New Leadership: So muss der Chef von morgen sein

Führung und Leadership sind Thema mannigfaltiger theoretischer Auseinandersetzungen. Dabei prallen Theorie und Realität zum Teil heftig aufeinander. Die Probleme liegen durchaus im Detail und in der Persönlichkeit der jeweiligen Protagonisten. Es ist nicht ganz einfach sich der Materie im Zwischenmenschlichen zu nähern, aber es geht. Die eigentliche Herausforderung wartet jedoch erst dann, wenn echte Veränderung angestoßen werden soll. Und es braucht dringend Veränderung.

Revoluzzer, nein danke!

Meine eigene Bewusstwerdung war ein langer Prozess. Anfangs war ich der festen Überzeugung, als junger Arbeitnehmer müsse man sich der (vor)herrschenden Kultur anpassen. In der Realität war das nicht nur eine Herausforderung, es ging schlicht nicht; jedenfalls nicht über längere Zeit. Die Mechanismen, denen man mit zunehmendem Aufstieg innerhalb größerer Unternehmen ausgesetzt ist, absorbieren auf vielfältige Arten und Weisen die eigene Widerstandskraft und Urteilsfähigkeit gegenüber anderen sowie die Reflexionsfähigkeit gegenüber sich selbst und seiner eigenen Motivation.

In der Regel bleiben einem Angestellten für den Fall, dass es im beruflichen Kontext vermehrt zu Situationen kommt, die den eigenen Überzeugungen zuwiderlaufen, genau zwei Möglichkeiten: Anpassung oder Rebellion. Letztere ist ein kurzes und äußerst zweifelhaftes Vergnügen, da sie selbst robusteren Naturen den Einsatz nahezu sämtlicher Kraft- und Energiereserven abverlangt. Daher verstehe ich den Reflex der Anpassung nur zu gut. Gleichzeitig prangere ich ihn vehement an.

Nur zur Erklärung: Anpassung und Kompromissfähigkeit haben nichts gemein. Letztere ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für Erfolg in Teams, die aus mehr als einer Person bestehen. Erstere hingegen ist die Wurzel allen Übels. Es gehören nämlich immer zwei dazu, wenn etwas signifikant falsch läuft: einer, der das Fehlerhafte initiiert und einer, der das mit sich machen lässt. Die Gründe für schrittweises oder abruptes Klein-Beigeben sind mannigfaltig – aber alle haben mehr oder weniger, direkt oder indirekt, mit Geld und/oder Angst vor Status- und Sicherheitsverlust zu tun.

Gerader Rücken als Meta-Softskill

Was aber, wenn sich hinter einer solchen „Bestechungskultur“ doch noch ein Rest an Widerstand in einem regt? Muss man den auch noch über Bord werfen? Oder wäre es nicht langsam an der Zeit Nicht-Angepasstheit positiv umzudeuten und für die Sache zu nutzen, anstatt Selbige mit enormem Aufwand und unter erheblichen Kollateralschäden für Mitarbeiter und Unternehmen sukzessive und geradezu monomanisch auszumerzen? Ich finde: Es ist höchste Zeit.

Dazu braucht (oder besser: bräuchte) es aber vor allem eines, nämlich Menschen, sprich: Führungskräfte, die so etwas auch können. Vorgesetzte, die Kritik nicht als persönlichen Angriff und Unzufriedenheit nicht sofort als destruktiv empfinden; die zum Kern des Problems vordringen und eine Lösung finden wollen; die Führung als Auftrag verstehen und die angetreten sind innerhalb ihres Wirkungsbereichs eine Atmosphäre der Offenheit und Konstruktivität zu etablieren.

Doch diese Spezies, die dem Konzept Führung wieder ihren ursprünglichen Sinn verleihen könnte (und die sich vom reinen Manager unterscheiden müsste), ist selten, ihre wenigen Vertreter vom Aussterben bedroht. Insbesondere in Zeiten konstanter Change-Prozesse, fragwürdiger Leadership-Konzepte und disruptiver Bedrohungen ganzer Branchen und vermeintlich etablierter Geschäftsmodelle sind echte Führungspersönlichkeiten Mangelware. Wenn alles super läuft, sind Konsens, Basisdemokratie und Arbeit an der Unternehmenskultur keine Leistung. Erst in der Krise zeigen sich echte Führungsnaturen.

Role Models

Führung, oder Leadership, wird seit vielen Jahrhunderten kontrovers diskutiert. Die Regalmeter einschlägiger Literatur sind endlos und zu jeder Zeit konkurrieren verschiedene Auffassungen, Moden und Stile von Führung miteinander.

Fast jeder erinnert sich an einen charismatischen Lehrer oder Vorgesetzten, für den er gerne die extra Meile gelaufen ist, der ihn zu Höchstleistungen angespornt hat und dem man bedingungslos vertrauen konnte. Welche Eigenschaften (neudeutsch: Soft-Skills) waren es, die eben jene Menschen auszeichneten? Authentizität und Integrität darf man hier getrost nennen. Doch wie entstehen solche Attribute, welche Kultur und welchen Nährboden braucht es, damit sie gedeihen und entsprechende Persönlichkeiten hervorbringen können?

Vielleicht müssen wir zunächst versuchen uns von dem immensen Druck freizumachen, der heutzutage in unschöner Regelmäßigkeit, nämlich mindestens quartalsweise, auf uns wirkt. Wir arbeiten ja längst nicht mehr an langfristigen Lösungen, sondern nur noch an immer kürzer werdenden Intervallen von Shareholder-Befriedigung. Das ist falsch und menschenunwürdig, das muss aufhören. Und genau dafür brauchen wir Führung.

Gute Vorgesetzte filtern den Druck und wirken ihm entgegen, bevor sie sich mit ihren Teams denjenigen Lösungen widmen, die positiv aufs große Ganze einzahlen. Druck nach unten weiterzugeben mag menschlich nachvollziehbar sein – es ist das Gegenteil von guter Führung.

Leadership hingegen schafft Transparenz, Vertrauen, Verbundenheit, Sicherheit und Motivation. Autorität für die Führungskraft ergibt sich aus der Reaktion der Mitarbeiter auf integre und authentische Führung. Und dieses Vertrauensverhältnis hat auch denn Bestand, wenn die Zeiten mal härter werden.

Dieser Beitrag erschien zunächst bei der deutschen Huffington Post.

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s