Diversity & Inclusion: Schluss mit dem So-tun-als-ob!

(Dieser Artikel ist der zweite Teil einer Mini-Serie, Teil eins dieses Artikels hieß: Nachhaltigkeit ist kein Business Case.)

(Foto von José Martín Ramírez Carrasco bei Unsplash)

So sehr sich die Diversity-Aktivitäten der meisten Unternehmen inzwischen gleichen, so ähnlich entwickeln sich auch die Schwierigkeiten bei der Arbeit an inklusiven Organisationskulturen. An solchen Kulturen also, die faire Zugänge und die Teilhabe und Zugehörigkeit möglichst aller sozialen Gruppen sicherstellen sollen. Die Herausforderungen sind komplex, sobald man sich auf intersektionale Perspektiven einlässt, anstatt Maßnahmen für lediglich einzelne Vielfalts-Dimensionen (wie z. B. Gender) einzuführen. Zusätzlich steigt der Druck aufgrund sich verändernder und z. T. gegenseitig bedingender Rahmenbedingungen.

Und dann wird es eben irgendwann schwierig, auch, weil ich ja gar nicht mehr so recht auseinanderhalten kann, welche Maßnahmen denn nun eigentlich zu genau welchen Ergebnissen führen. Und natürlich bewegen wir uns in komplexen sozialen Systemen, was dazu führt, dass einzelne Interventionen und deren Auswirkungen gar nicht unter Laborbedingungen ausgewertet werden können.

Ursachen und Wirkungen

Die soziale Ebene der Nachhaltigkeit, also das „S“ in „ESG“, hat zudem die Herausforderung, dass es einfacher ist, etwa einen CO2-Fußabdruck zu berechnen, als die Wirksamkeit bestimmter Maßnahmen rund um Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB). Um das Potenzial von Vielfalt in Wirkung bringen zu können und um tatsächlich Zugehörigkeit für möglichst alle System-Teilnehmer*innen sicherzustellen, müssen wir einerseits die Wirksamkeit solcher Maßnahmen nachvollziehen können, andererseits brauchen wir ein holistisches Bild von Organisationen, damit wir die komplexen Wechselwirkungen unserer System-Interventionen analysieren und beobachten können. 

Dabei ist es wichtig, dass wir eben diese Komplexität der Aufgabe anerkennen, damit am Ende eben nicht lediglich die prozentualen Anteile von Frauen in Führungspositionen als Outcome und somit alleiniges Messkriterium übrig bleiben. Es ist entscheidend, dass wir uns auch bei der Entwicklung von Metriken und Taxonomien der systemischen und intersektionalen Zusammenhänge bewusst sind, und dass wir uns die entsprechenden Verknüpfungen und Wechselwirkungen vor Augen führen. Auf diese Weise entwickeln wir ein Urteilsvermögen, mit dem wir die Bedeutung erhobener (qualitativer wie quantitativer) Daten besser einschätzen können, und das uns Indizien in Richtung sinnvoller Maßnahmen an die Hand geben kann.

Spätestens jetzt wird auch deutlich, dass etwa eine Frauenquote auf Geschäftsführungs-Ebene allein nicht die Lösung einer kulturellen Herausforderung sein kann, sondern allenfalls die Folge positiver Veränderungen in allen Dimensionen der Organisation. In jedem Fall ist es unerlässlich, dass wir die Zusammenhänge zwischen Ursachen und Symptomen re-evaluieren.

Simulation von Kultur

Doch die Realität stellt sich anders dar. Unternehmen verharren im Klein-Klein. Organisationen investieren Zeit, Geld und Energie in eine lediglich positiv anmutende Kultur-Simulation. Was die vermeintliche Authentizität einer Employer Brand widerspiegeln soll, ist die immer gleiche Beschwörung eines organisationskulturellen Fakes. Kultur als Stockphoto, wenn man so will. Und man will. Denn die Inszenierung inklusiver Unternehmenskulturen dient der Beibehaltung des Status Quo.

Es ist ein gefährliches So-tun-als-ob, bei dem sich die Zutaten auf eine Weise gleichen, dass tatsächliche Wirkung nicht nur nicht erzielt, sondern häufig regelrecht verhindert wird. Diese Vorgehensweise wird so gut wie nie hinterfragt. Dadurch wird sie zum Selbstzweck, der durch die immerwährende Perpetuierung legitimiert wird.

Auf diese Weise können sich weite Teile der Organisation weiterhin ganz legitim an den Nebenwidersprüchen, wie etwa der Unvereinbarkeit von Care- und Erwerbsarbeit, abarbeiten, während die Linearität des Geschäftsmodells und dessen Dogmen (wie etwa Dauerverfügbarkeit oder das Vollzeit-Paradigma) unangetastet bleiben. In einem Artikel der Harvard Business Review wird z. B auf die notwendige Dekonstruktion des „work/family narrative“ hingewiesen. Fehlende Vereinbarkeit sei nur eine Folge des Hauptwiderspruchs („core problem“), werde aber als Nebenwiderspruch („substitute problem“) von weiten Teilen der Organisation in seiner Unlösbarkeit weiterbearbeitet. Mit dem Ergebnis, dass alles so bleibt, wie es ist.

„By presenting work/family accommodations as the solution to the substitute problem, the firm added to an invisible and self-reinforcing social-defense system—one that cloaked inefficient work practices in the rhetoric of necessity while perpetuating gender disparities. This move gave firm leaders an unresolvable and therefore always available problem to worry about, which in turn allowed everybody to avoid confronting the core problem. As a result, two strongly held ideologies supporting the status quo remained in place: Long work hours are necessary, and women’s stalled advancement is inevitable.“

Quelle: Harvard Business Review

Maßnahmenfixierung

So lange isolierte Maßnahmen für vermeintliche Probleme (z. B. „Nicht genug Frauen in Führungspositionen“) entwickelt und eingeführt werden, ohne die eigentlichen – vielschichtigen – Ursachen (z. B. Hyperinklusion) zu durchdringen, so lange kann es keinen wirklichen Impact geben. Im Sinne der Wirkungsforschung liegt der Schwerpunkt der derzeitigen Aktivitäten noch sehr stark auf Output. Doch die Probleme werden drängender.

Ich nehme aus den Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, verstärkt den Wunsch wahr, dass man endlich „ins Tun kommen“ wolle. Und so sehr ich diesen Wunsch nachvollziehen kann, so kontraproduktiv kann es mitunter sein, wenn man sich zu schnell auf Maßnahmenbündel kapriziert. Denn vor allem diejenigen Gruppen, für die diese Maßnahmen im Sinne größerer Teilhabe intendiert sind, entlarven undurchdachte Konzepte und organisationalen Aktionismus sehr schnell. Dann entsteht möglicherweise noch erheblich größerer Schaden, weil die Culture Gap, also die Diskrepanz zwischen vorgegebener und tatsächlich gelebter Kultur, immer größer zu werden droht.

Zumal nach wie vor nicht ausreichend verstanden wird, dass „Inclusion“ nur durch die intensive Analyse von und die Beschäftigung mit den Mechanismen von „Exclusion“ zu erreichen sein wird. Wer nicht bereit dazu ist, sich innerhalb der eigenen Organisation mit Strukturen und Mechanismen von Marginalisierung und Diskriminierung zu beschäftigen, wird es nicht schaffen, deren Ursachen zu beseitigen. Insofern ist es auch müßig, lediglich Frauen in Führungspositionen zu befördern, wenn nicht gleichzeitig die Bedingungen dafür geschaffen werden, dass die Beförderte ihren Job auch optimal erledigen kann. Letzteres ist harte Arbeit; und bedarf einer Konsequenz, die viele noch scheuen. Repräsentation ist eben nicht gleichbedeutend mit Partizipation.

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