Machen wir endlich Schluss mit der Frauenförderung

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Frauenförderung muss aufhören! (Foto von Brooke Lark bei unsplash.com)

Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.

Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.

Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.

Fixing the women

Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.

Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.

Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.

„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.

Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:

The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.

Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.

Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.

Als Vorbild taugt sie auch nicht

Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.

Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.

Systemimmanente Unzufriedenheit

Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017).  Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.

Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.

Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr

Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.

Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.

Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.

Machen wir also endlich Schluss damit.

Von Mangeln und Menschen – die Mär vom Fachkräftemangel

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Fachkräfte sind Mangelware (Foto von Daan Stevens bei Unsplash.com)

Allerorten wird derzeit das Wort vom Fachkräftemangel kolportiert. Ganze Industrien stünden auf dem Spiel, weil ihnen fehlender Nachwuchs prognostiziert wird. Der „war for talents“ sei bereits in vollem Gange und werde sich aufgrund der vorhergesagten Bevölkerungsentwicklung noch weiter zuspitzen. Digitalisierung & Co. seien die Treiber einer Entwicklung hin zum Arbeitnehmer_innen-Markt. Zeit also ein wenig genauer hinzusehen.

In einigen Branchen sieht es in Sachen qualifizierte Kräfte in der Tat bereits heute reichlich düster aus. In der Altenpflege etwa dauere es laut Studie der Agentur für Arbeit durchschnittlich 167 Tage bis zur Stellenbesetzung. Besagte Studie trägt übrigens den wunderbaren Namen „Fachkräfteengpassanalyse“ und kann hier heruntergeladen werden. Auch andere Studien skizzieren mitunter recht bedrohliche Szenarien.

Prognos etwa hat für das Jahr 2030 eine Fachkräftelücke von etwa drei Millionen, für 2040 gar von rund 3,3 Millionen errechnet.“ Laut einer Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) findet knapp jeder dritte Betrieb nicht mehr genug Azubis für die freien Plätze. Trauriger Spitzenreiter sei das Gastgewerbe, in dem 61 Prozent der Ausbildungsplätze unbesetzt blieben (hier der Link zum Studien-Download).

Spätestens jetzt wäre ein klein wenig Skepsis angebracht. Denn die Branchen, die in den Untersuchungen zuvorderst genannt werden, sind in der Regel auch die Branchen, die für z.T. schlechte und/oder extreme Arbeitsbedingungen bekannt sind. Fehlende Fachkräfte haben hier deshalb vor allem eine Ursache: die fehlende Bereitschaft sich solchen Arbeitsbedingungen überhaupt noch stellen zu wollen. Und das wiederum wirft eine ganz andere Frage auf: warum heißt es eigentlich „der Fachkräftemangel“?

Müsste es nicht „die Fachkräftemangel heißen“? Vorausgesetzt allerdings, die/der geneigte Leser_in weiß noch, was eine Mangel ist. Oder vielmehr war. Meine Mutter hatte ein solches Gerät noch zu Hause stehen. Und ich als kleiner Steppke empfand größtes Vergnügen dabei, auf dem Schoß meiner Mutter sitzend, große Wäschestücke glätten zu helfen. Heute macht man das in der Regel nicht mehr mit der hauseigenen Wäschemangel, doch „in die Mangel nehmen“ erinnert etymologisch noch daran, dass früher nur ein geglättetes Bettlaken auch ein gutes Bettlaken war.

Die Wäschestücke wurden seinerzeit mit großem Druck zwischen heißen Walzen glatt gepresst. Das mag manchen Menschen aus o.g. Berufszweigen bekannt vorkommen. Man muss nur einmal eine Erzieherin, einen Altenpfleger oder eine Kellnerin fragen, wie es um ihre Energie oder Balance bestellt ist. Man würde vermutlich verständnisloses bis resigniertes Achselzucken ernten. Balance? Keine Zeit. Energie? Egal. Ich muss einfach zusehen, dass ich bei der Arbeit nicht untergehe.

Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung haben auch und gerade in den prekären Branchen längst Einzug gehalten. Schlimmer noch: Sie haben viele der Zustände erst verursacht. Hinzu kommen Dokumentationszwang und weitere bürokratische Vehikel, die Anforderungen weit über den eigentlichen Fokus der Arbeit hinaus produzieren. Am Ende brennen die Arbeitnehmer_innen aus. Auf das System, das derlei Auswüchse zum Nachteil hunderttausender Menschen verursacht, blickt schon lange niemand mehr.

Fachkräfte sind im doppelten Wortsinne Mangelware. Sie werden in vielen Branchen und Industrien aus unterschiedlichen Gründen mehr und mehr zu einem sehr knappen Gut. Gleichzeitig lastet auf Ihnen ein enormer Druck. Ein System, das die Employability, also die Verantwortung für die Frage, ob und wie lange jemand am Arbeitsmarkt (noch) gefragt sein wird, gegen die Systemteilnehmenden selbst richtet, ist nicht nachhaltig. In diesem Fall ist der alarmistische Warnruf vom Fachkräftemangel lediglich ein weiterer Versuch der Manipulation: Das Individuum wird an seine Eigenverantwortung zur Systemkonformität erinnert.    

In vielen Branchen ist es Kalkül, dass die Mitarbeitenden nach einer relativ kurzen Zeit ausbrennen. Genau darauf baut das System, hier betreibt es Wertschöpfung. Zeitgleich von Fachkräftemangel zu fabulieren, ist an dieser Stelle zynisch. Die Entfremdung ist dann in vollem Gange, wenn Menschen einerseits als bloße Ressourcen, auf der anderen Seite der Bilanz jedoch nur als Kostenfaktor verstanden werden.

Lydia Krüger hat das Thema Fachkräftemangel (der) zuletzt wunderbar dekonstruiert. Sie schrieb u.a.:

„Fachkräfte bestehen auf einem nicht unerheblichen Gehalt, fordern eine Einarbeitung, schrecken nicht vor Urlaub zurück, werden krank oder gar schwanger. Eine ganz üble Sorte trägt neue Ideen ins Unternehmen und bringt die ganze schöne Ordnung durcheinander. Solche Möchtegern-Revoluzzer kann niemand gebrauchen.“

Bei aller ironischen Beugung des F-Wortes liegt genau hier ein Schlüssel. Statt die Konzentration ausschließlich auf die Eignung von Fachkräften zu richten, sollten wir die Rahmenbedingungen überdenken, innerhalb derer Menschen tätig sind und Leistung bringen sollen. Dazu gehört auch eine neue Führungskultur. Wenn wir die Frage endlich beantworten, wie wir zukünftig leben und arbeiten wollen, ergeben sich ganz automatisch neue Antworten jenseits von Prozessen und Effizienz. Dafür stehen uns immer mehr techn(olog)ische Mittel zur Verfügung. Höchste Zeit also, dass wir den menschlichen Faktor in den Mittelpunkt rücken.

Vom Sinn der Möglichkeiten: Was Robert Musil mit der Digitalisierung zu tun hat

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Foto: Kristopher Roller bei unsplash.com

Bei der Recherche für ein Beratungsprojekt zum Thema Unternehmenskultur stieß ich in der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung (Ausgabe 3/2017) auf den Begriff des „Möglichkeitssinns“. In einem Interview mit dem Magazin sprechen die drei renommierten Organisationsentwickler Klaus Doppler, Fritz B. Simon und Rudi Wimmer über universelle Prinzipien des Wandels. Simon sagt gegen Ende des dokumentierten Gesprächs: „Hütet Euch vor Normativität und nutzt den Möglichkeitssinn!

Sucht man bei Google nach Letzterem, landet man sehr schnell bei Robert Musil. In dessen Roman „Der Mann ohne Eigenschaften“ überschreibt der Autor das vierte Kapitel wie folgt: „Wenn es Wirklichkeitssinn gibt, muß es auch Möglichkeitssinn geben“. Weiter heißt es dort:

„Wer ihn besitzt, sagt beispielsweise nicht: Hier ist dies oder das geschehen, wird geschehen, muß geschehen; sondern er erfindet: Hier könnte, sollte oder müßte geschehn; und wenn man ihm von irgend etwas erklärt, daß es so sei, wie es sei, dann denkt er: Nun, es könnte wahrscheinlich auch anders sein. So ließe sich der Möglichkeitssinn geradezu als die Fähigkeit definieren, alles, was ebensogut sein könnte, zu denken und das, was ist, nicht wichtiger zu nehmen als das, was nicht ist.“

Musils Werk ist beinahe 100 Jahre alt und entstand in unmittelbarer Folge und unter dem Eindruck des Ersten Weltkriegs. Und dennoch mutet o.g. Passage geradezu emblematisch an für unsere Gegenwart. Eine Gegenwart nämlich, die zwischen Realität und unzähligen Alternativen und Optionen geradezu gefangen scheint. Zukunftsüberlegungen waren zuletzt eher dystopisch als utopisch. Zeit, dass wir uns aus der gefühlten Alternativlosigkeit befreien.

Komplexitäts- und Ambiguitätstoleranz

Wenn wir anerkennen, dass unsere Umgebungen immer komplexer werden, und wenn wir als Folge davon ebenfalls anerkennen, dass wir zunehmend Ambiguität tolerieren müssen, dann ist Musils Spiel mit den Möglichkeiten ein sehr (post)moderner Gedanke. In einer Zeit, in der die so genannte Wirklichkeit zu einer Frage der Deutungshoheit wird, und in der diese Deutungshoheit nicht zuletzt zu einer Frage von Algorithmen werden kann, ist es von elementarer Bedeutung sich mit Varianten und Gesellschaftsutopien jenseits der Norm(en) zu befassen.

In einem Aufsatz zu „Der Mann ohne Eigenschaften“ weist der Literaturwissenschaftler Dr. Simon Jander auf das Potenzial der „imaginativen Variation von ‚Wirklichkeit‘“ hin, „die ein außerordentliches gedankliches und literarisches Potential besitzt.“ Aus meiner Sicht liegt ein Großteil dieses Potenzials noch brach.

Ein Narrativ zur Digitalisierung

Denn die Imagination scheint bei unseren Bemühungen um ein Narrativ zur Digitalisierung nicht besonders weit zu reichen. Anders ist nicht zu erklären, warum Technologie zu mehr geworden ist als zu einem Mittel zum Zweck. Denn unser Problem ist eben jener Zweck: Um diesen für uns zu durchdringen, müssen wir uns dessen bedienen, was Musil als Möglichkeitssinn definiert.

In einem früheren Text hatte ich bereits darauf hingewiesen, dass wir größtenteils nur noch solche Fragen stellen, die mit Hilfe wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtungsweisen zu beantworten sind. Im Zusammenhang mit dem Möglichkeitssinn wird nun deutlich, wie fatal es ist die anderen Disziplinen bei der Auslotung eben dieser Möglichkeiten außen vor zu lassen.

Nur ein interdisziplinärer Schulterschluss kann nach meinem Verständnis zu einer Gestaltung von Zukunft führen. Dabei gilt es zunächst die richtigen Fragen zu stellen, bevor wir mit Antworten vorpreschen, die lediglich einen normativen Teilausschnitt unserer komplexen Realitäten abbilden. Wenn wir uns von jeglicher Normativität (fun fact: Die Autokorrektur würde gerne bei „Normaktivität bleiben) zu verabschieden lernen, erobern wir den nötigen Raum und bedienen uns des vollen Potenzials an Möglichkeiten.

Warum nur wirklich nachhaltige Innovationen zukunftsfähig sind

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Foto-Credit: Elisabeth Lies bei unsplash.com

Vor ein paar Wochen beschäftigte mich ein Beratungsprojekt, in dem es um das Thema nachhaltiges Wirtschaften ging. Eine der Schlüsselfragen lautete: Wie bekomme ich Menschen dazu sich im Unternehmenskontext nachhaltig zu verhalten? Konkret ging es um Entscheider_innen in Unternehmen und die Herausforderung, die drei Elemente der „triple bottom line“ – Ökonomie, Ökologie, Soziales – gleichberechtigt nebeneinander zu berücksichtigen. Denn in der Regel zählen vor allem wirtschaftliche Parameter als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen.

Eine unserer Thesen im Projekt war und ist: Innovation ohne Nachhaltigkeit wird in absehbarer Zeit nicht mehr möglich sein. Unser Planet gibt es einfach nicht mehr her.

Diese These geht mir seither nicht mehr aus dem Kopf. Einerseits beschäftigt sie mich als Verbraucher, der ich dafür Sorge tragen muss keine Ressourcen mehr zu verschwenden. Aber sie hat ebenfalls große Auswirkungen auf Unternehmertum generell.

In der Schule hatte ich seinerzeit von den „endless resources“ gehört, die etwa den Gründungsmythos des American Dream ermöglicht hatten und letztendlich einer der Hauptgründe für den wirtschaftlichen Aufschwung der Vereinigten Staaten von Amerika waren. Diese Ressourcen waren natürlich zu keiner Zeit unbegrenzt. Doch vor dem Hintergrund der damals herrschenden Vorstellungskraft technologischer Weiterentwicklung und menschlicher Schaffenskraft mussten sie tatsächlich endlos erscheinen – und mit ihnen die damit verbundenen Möglichkeiten.

Ich habe das Gefühl, dass ein nicht geringer Teil der Menschen in Deutschland (und anderswo) nach wie vor glaubt, wir könnten einfach immer so weiter machen, wie es uns die Wachstumsökonomie aufgezeigt hat, mit der wir ja größtenteils sozialisiert wurden. Als seien die Ressourcen tatsächlich unendlich. Dieser gefährliche (weil letzten Endes tödliche) Irrglaube ist derart weit verbreitet, dass es einen schier fassungslos macht.

Denn wir sind bereits an der äußersten Grenze dessen angelangt, was unser Planet überhaupt aushält. Im Pazifischen Ozean treibt ein Müllteppich, dessen Fläche zehnmal größer ist als Deutschland, und der bis zu 30 Meter in die Tiefe reicht. Das übersteigt jede menschliche Vorstellungskraft. Und dennoch produzieren, konsumieren und entsorgen wir munter weiter. Oder vielleicht ja auch gerade deshalb: weil es so unvorstellbar und gleichzeitig so weit weg ist.

Man nennt das Phänomen, wonach Menschen im Kontext Klima und Nachhaltigkeit das Offensichtliche ausblenden, auch Giddens-Paradox, benannt nach dem britischen Soziologen Anthony Giddens.

„It states that, since the dangers posed by global warming aren’t tangible, immediate or visible in the course of day to day life, however awesome they appear, many will sit on their hands and do nothing of a concrete nature about them. Yet waiting until they become visible and acute before taking serious action will, by definition, be too late.“ (Giddens, Anthony and Philip W. Sutton (Hrsg.). Sociology: Introductory Readings. Cambridge. Polity Press: 2010. S. 98.)

Meine eigene Sozialisation in Sachen Business und Unternehmertum war dem entsprechend eindimensional. Vom ersten Tag an, an dem ich für ein Startup gearbeitet habe, sah ich mich mit Kennzahlen konfrontiert, die nur eine Richtung duldeten: nach rechts oben. Dorthin also, wo Umsatz und Ertrag stetiges (und am liebsten exponentielles) Wachstum versprachen. Unser unternehmerisches Denken ist zu einem einzigen Excel-Hockeystick mutiert.

Das ist die gefährlichste Form von Verblendung, der man anheimfallen kann. Denn sie ist mittelfristig tödlich. Es erscheint mir daher nachgerade absurd, wenn die Unternehmensberatung EY im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz und Daten von #InclusiveCapitalism spricht, gleichzeitig aber AI („artificial intelligence“) zum größten zukünftigen Wachstumstreiber ausruft. Wollen wir wirklich eine weitere Zukunftstechnologie ausschließlich dem Wirtschaftswachstum entlang altbekannter Parameter unterordnen?

Shareholder Value ist schlicht keine geeignete Triebkraft mehr für den Erhalt der Menschheit. Denn er wird größtenteils noch entkoppelt von Nachhaltigkeit betrachtet. Aus den genannten Gründen geht das nicht mehr.

Glaubt denn wirklich noch jemand daran, dass es weiterhin möglich sein wird auf jede erdenkliche Art und Weise Business zu betreiben? Das wäre ein großer Irrglaube. Denn die Zeiten sind nicht mehr weit, in denen es derart umfassende Regulierungen wird geben müssen, die fast jede Form bekannten Wirtschaftens unmöglich machen wird.

Die staatlichen Behörden weltweit werden nicht umhin kommen irgendwann jede Form von Produktion zu reglementieren. Alles, was nicht klima- und ressourcenneutral hergestellt werden kann, muss irgendwann verboten werden. Weil es einfach als überflüssig eingestuft werden wird.

Kunststoffe etwa, die nicht zu 100 Prozent recycelt werden, sind irgendwann komplett verboten. Die Fantasie, dass 3D-Druck und ähnliche Technologien Wirtschaftswachstum befeuern können, ist naiv. Die Gefahr zunehmender Verhüllung und Verschwendung von Rohstoffen wäre schlicht zu groß.

Wenn wir nicht wollen, dass verschiedene Dystopien zu schrecklicher Realität werden, müssen wir unser gesamtes Streben dem Wohle des Planeten unterordnen. Und damit dem Wohle der Menschen, die auf der Erde leben und noch leben werden. Dazu gehört auch die Etablierung völlig neuer sozialer Normen. Alles, was der Umwelt schaden könnte, ist in naher Zukunft keine Option mehr. Alles.

Wie radikal ein solcher Shift sein wird, können sich vermutlich nur sehr wenige Menschen vorstellen. Doch wir sollten uns schnellstens an den Gedanken gewöhnen, dass Wachstum in seiner bisherigen Form ein gefährlicher Irrtum war. Je früher wir uns auf neue Gegebenheiten einstellen, desto besser für uns – und für den Planeten.

Wenn „Gestaltungsspielraum“ zum Problem wird. Für ein Ende der Phrasen.

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Vision > Gestaltungsspielraum (Foto: Jordan Whitfield bei unsplash.com)

In letzter Zeit habe ich mich viel mit dem Thema Employer Brand(ing) beschäftigt, bzw. eigentlich mit deren Evolution: der Employer Reputation. Dabei handelt es sich gewissermaßen um die nachhaltige Variante der Arbeitgebermarke. (Dazu hatte ich seinerzeit auch ein Buchkapitel geschrieben).

Für viele Unternehmen ist es noch ein weiter Weg vom Employer Branding hin zu einem Gesamtverständnis der Faktoren, die für den langfristigen Ruf als Arbeitgeber verantwortlich sind. Dennoch lassen sich bereits Verhaltensänderungen feststellen. Was auffällt, ist etwa die veränderte Bewerber_innen-Ansprache.

War for talents

Es geht für die Unternehmen und deren HR-Abteilungen darum die besten Talente zu identifizieren, diese zu überzeugen und möglichst längerfristig zu binden. In Zeiten der Digitalisierung und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sprechen manche bereits vom „war for talents“. Stellenanzeigen spiegeln dies z.T. bereits wieder.

In den Texten erkennt man verstärktes Werben um die Kandidat_innen. Das trifft auch auf die Wortwahl zu. Unternehmen signalisieren in ihren Texten häufig maximales Entgegenkommen. Von „Flexibilität“ ist hier die Rede. Man biete ein „dynamisches Arbeitsumfeld“. Die „Work-Life-Balance“ wolle man respektieren. Es gebe „Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie – ganz wichtig – „ein Maximum an Gestaltungsspielraum“.

Getarnte Hilflosigkeit 

Auf eben jenen Gestaltungsspielraum muss man etwas näher eingehen. Denn hier deutet sich ein Dilemma an. Ich behaupte nämlich, dass es dabei weniger um ein explizit freies Betätigungsfeld für die/den neue(n) Mitarbeiter_in geht, sondern dass sich darin auch ein eklatanter Mangel an Vision und Vorstellungskraft auf Seiten der Arbeitgeber_innen zeigt.

Fragt man nämlich im Gespräch mit den potenziell neuen Arbeitgeber_innen genauer nach und versucht dabei diesen versprochenen Spielraum inhaltlich auszuloten, trifft man beim Gegenüber häufig auf wenig Resonanz. Es kommt einfach kaum etwas. Keine Ideen, keine Vision, kein Esprit. Und dabei spielt es gar keine Rolle, wer einem gegenübersitzt. Im Gegenteil: In der Regel sind es die Geschäftsführer_innen, die zum Teil relativ blank sind, wenn es darum geht die eigene Strategie und Vision in Worte zu fassen und in den Kontext der zu besetzenden Position zu setzen.

Digital ist keine Strategie!

Gestaltungsspielraum wird auf diese Weise zu einem Euphemismus für die Fantasie- und Planlosigkeit vieler Unternehmer_innen. Und je digitaler eine Position angelegt ist, desto häufiger tritt dieser Fall ein. Dabei geht es ja gar nicht darum das eigene Unternehmen digital durchzudeklinieren. Aber ich erwarte schon eine klare Vorstellung davon, wohin man in Zukunft gelangen will. Ich möchte zumindest für den Weg des Unternehmens und für die handelnden Akteure Begeisterung empfinden können.

Doch auf diesem Gebiet ist oft erschreckende Fehlanzeige. Das liegt zum großen Teil daran, dass viele nach wie vor nicht zu verstehen scheinen, dass Digitalisierung per se keine Strategie ist. Wenn man keine Vorstellung davon hat, was die eigene Unternehmensvision ist, und gleichzeitig nicht begreift, dass Digitalisierung nur das Mittel zum Zweck sein kann eine solche Vision zu realisieren, dann flüchtet man sich in Worthülsen wie die von der Gestaltungsfreiheit.

Darin liegt Hoffnung und Verzweiflung zugleich. Erstere knüpft man an die digital beschlagenen Bewerber_innen, während Letztere dann Einzug hält, wenn man erkennen muss, dass der geradezu inflationär gewordene „Chief Digital Officer“ in Unternehmen in keiner Weise Vision und Strategie ersetzt. Gestaltungsspielraum wird dann nur sehr, sehr teuer.  Und man realisiert oft zu spät: Die Sache ist komplex.

Eine Vision muss schon sein

Man möchte den Unternehmen zurufen sich wieder auf den Kern ihres Wirkens zu besinnen. Wer digitale Profis für sich begeistern will, der muss mehr bieten als unendlichen Gestaltungsspielraum. Statt dessen geht es um eine Richtung, eine Vision, eine Idee von der Zukunft. Und um Begeisterung. Gestalten kann (und muss) man all dies dann gemeinsam.

Wer als Unternehmer_in hier hilflos die Hände hebt und auf digitale Heilsbringer setzt, läuft Gefahr die falschen Bewerber_innen anzuziehen. Denn es gibt sie, die digitalen Söldner_innen. Sie besetzen strategisch wichtige Positionen in den Unternehmen und ziehen nach einem Jahr weiter. Dabei hinterlassen sie häufig verbrannte Erde: desillusionierte Kolleg_innen, teure und komplexe Projekte und gefährdete Unternehmen.

Statt also von Gestaltungsspielraum und anderen Gemeinplätzen zu sprechen, könnte man an einigen Stellen schlicht zugeben, dass man ein wenig hilflos ist. Denn das geht uns allen so. Es gibt niemanden, der weiß, wo sich bestimmte Branchen, Technologien oder Themen in ein paar Jahren befinden werden. Umso wichtiger, dass man Mitarbeiter_innen rekrutiert, denen man vertrauen kann. Denn genau das braucht es: gegenseitiges Vertrauen, auf dessen Basis man den Weg in die Zukunft gemeinsam angeht. Leere Worte helfen hingegen niemandem.

Digitales Rumpelstilzchen – warum Buzzwords nicht weiterhelfen

Neulich bin ich aus einem Vortrag geflüchtet. Es ging um Digitalisierung. Und in diesem Zusammenhang um Spezialisierung vs. Innovationsfähigkeit. Um das Phänomen also, dass Spezialist_innen mitunter den Blick für das große Ganze einbüßen.

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Nach einigen mehr oder weniger erhellenden Worten des Vortragenden sollte sich eine Diskussion um das Wesen einer Digitalen Transformation entspinnen. Das Publikum war vergleichsweise jung. Vielleicht war das auch einer der Gründe dafür, dass mich die einzelnen Wortmeldungen so irritierten.

Der Tenor der Beträge war ausgesprochen positiv. Man sei ja, so einer der Zuhörer, auf einem sehr guten Weg. Die Instrumente, Technologien und Prozesse, mit denen die Digitalisierung erfolgreich umgesetzt werden könne, stünden zur Verfügung. Es gelte nun noch den richtigen Mix zu finden, dann könne es losgehen.

Für mich klang das, als müsse man sich lediglich das Wissen um eine Software, ein Projektmanagement-Tool oder eine Entwicklungs-Methodik aneignen. Ein digitales Reißbrett sozusagen. Kein Wort von übergeordneten Zusammenhängen oder gar Schwierigkeiten. Statt dessen die Annahme, Digitalisierung sei einfach nur ein Projekt – mit einem Anfang und einem Ende. Man müsse lediglich alles in eine Art digitalen Aggregatzustand überführen, dann käme am Ende fast automatisch etwas Sinnvolles/Zukunftsfähiges/Innovatives heraus.

Ich hatte wohl einen schwachen Tag und habe die Veranstaltung nach der dritten oder vierten Wortmeldung fluchtartig verlassen. Ich tat dies keineswegs aus einer Überlegenheitshaltung heraus, sondern aus echter Verzweiflung. Ich selbst weiß ja nicht unbedingt besser als andere, welche Hebel, Methoden oder Technologien die Digitalisierung zum Erfolg machen. Ich war einfach nur enttäuscht davon, wie leicht es sich die Anwesenden machten.

Alle hatten die Buzzwords parat, niemand schien zu zweifeln, jedenfalls nicht grundsätzlich. Keine_r der Anwesenden stellte elementare Fragen oder brachte andere Ebenen als jene der bloßen Umsetzung auf Basis einzukaufender Agenturleistungen ins Gespräch.

Vermutlich hatte ich auch eine überzogene Erwartungshaltung, dennoch: Mich irritieren die Einordnungs- und Benennungsreflexe vieler Digital-Arbeitender. All die Buzzwords, wie Web 3.0 oder Industrie 4.0, entstehen ja auch aus einem Bedürfnis heraus einer Entwicklung Namen zu geben, die sich angesichts ihrer Unwägbarkeit und Komplexität eigentlich jeglichen Deutungsbemühungen entzieht.

Doch wie im Märchen vom Rumpelstilzchen scheinen gewisse Dinge in dem Moment einen Großteil ihres Schreckens zu verlieren, da man ihnen einen Namen gibt. Das Problem ist nur,: Wenn die Märchenstunde endet und außer den schillernden Bezeichnungen wenig Substanzielles übrig bleibt, dann könnte es ein böses Erwachen geben.

Ich glaube daher, dass wir mindestens zwei Dinge brauchen:

  1. Substanz bei der Bewältigung digitaler Herausforderungen und
  2. ein digitales Narrativ, das Technologien in erlebbare Muster und Strukturen übersetzt.

Substanz bedeutet die Fähigkeit hinter den Hype und auf ganz individuelle Aufgabenstellungen und Herausforderungen blicken zu können. Eine digitale Strategie ist keine Schablone, sondern entsteht aus einer Analyse der Genese hin zum Status Quo. Erst wenn ich weiß, wie ein Projekt oder ein Unternehmen dorthin gekommen ist, wo es jetzt steht, vermag ich die richtigen Hebel hin zu einer digitalen Evolution zu identifizieren.

Und beim Thema Narrativ finde ich eine Denkübung interessant: Was wäre, wenn jede_r Verantwortliche in den Unternehmen einen eigenen Namen für das finden müsste, was sich im direkten Umfeld an digitaler Veränderung vollzieht? Das hätte den Vorteil, dass ein wesentlich engerer Bezug zu den eigenen Begrifflichkeiten herstellbar wäre, als ihn die abgenutzten Buzzwords zu liefern in der Lage wären. Niemand könnte sich mehr hinter bloßen Worthülsen verschanzen.

 

(Bildquelle: https://unsplash.com/@jaymantri)

Sind wir nur Mittel zum Zweck? Teilhabe in einer regressiven Moderne

Es wird unruhiger. Nicht nur die weltpolitische Lage entwickelt sich bedenklicher als seit Jahrzehnten, es zeigen sich auch immer mehr Risse in unseren Gesellschaften. Da wundert es kaum, wenn auch in Wirtschafts- und Arbeitswelt größere Verwerfungen auftreten. Unterschiedliche Systeme kollidieren auf den verschiedensten Ebenen.

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Wir sind keine Maschinenstürmer (Bild: @jyaphen)

In einem Deutschlandfunk-Interview wurde der britische Journalist, Ökonom und Autor des Buches „Postkapitalismus. Grundrisse einer kommenden Ökonomie“ (Suhrkamp Verlag: 2016), Paul Mason, gefragt, warum die Krise keine normale Krise innerhalb des Kapitalismus sei, sondern eine Krise des Kapitalismus selbst. Masons Antwort lautete:

„[W]eil bei einer gewöhnlichen Krise auf eine Dekade der Stagnation in der Regel eine neue Synthese folgt, eine neue Technologie entsteht, welche neue Nachfrage und neue und höherwertige Bedürfnisse schafft. Und damit neue, besser bezahlte Jobs. So war es um 1900, so war es in den 1850er-Jahren. Aber heute passiert das eben nicht.“

Mason prognostiziert also, dass eine in die Ideologien von Kapitalismus und Neoliberalismus eingebettete vierte Industrielle Revolution nicht die Effekte zeitigen werde, wie Industrialisierung und Technisierung dies in den Evolutionsstufen zuvor taten. Insofern unterscheide sich die Digitalisierung fundamental von allen vorhergegangenen technischen Revolutionen. Der Philosoph und Kulturwissenschaftler Byung-Chul Han merkt in seinem Essay „Müdigkeitsgesellschaft“ (Matthes & Seitz: 2010) an, dass erstmals ein technologischer Sprung nicht mit einer signifikanten Steigerung an Produktivität einhergehe.

Neue Parameter für die Digitale Transformation

Man könnte, ja man sollte sich an dieser Stelle jedoch die Frage stellen, ob die Parameter „Schaffung neuer Arbeitsplätze“ und „Produktivitätssteigerung“ als Beurteilungskriterien einer technologischen und digitalen Transformation gelten dürfen. Denn eine Veränderung des Betrachtungswinkels birgt einiges an Chancen.

Ginge man weg von der quantitativen Forderung nach Mehrarbeit und hin zum schrittweisen Rückbau von Erwerbsarbeit als Voraussetzung für gesellschaftliche Teilhabe, käme man einer Ökonomie der Zukunft vielleicht näher. Eine solche ist u.U. sogar alternativlos. Automatisierung wird zu einer Arbeitsplatzverdichtung führen, so dass wir gut daran täten den Wegfall von Arbeitsplätzen nicht in quasi vorauseilendem Gehorsam als Katastrophe einzustufen, sondern vielmehr als Gelegenheit. Als Gelegenheit nämlich, Konzepte für einen gesellschaftlichen Fortschritt zu entwickeln, die sich eher auf Postwachstums-Ökonomien stützen, als vergangenen Ökonomiemodellen nachzutrauern.

Die regressive Moderne

Letzteres führt schließlich unweigerlich zu Angst und sozialer Spaltung. Der Ökonom Oliver Nachtwey beschreibt dies in seinem Buch „Die Abstiegsgesellschaft. Über das Aufbegehren in der regressiven Moderne“ (Suhrkamp Verlag: 2016) sehr anschaulich. Nachtwey führt die sinkenden Realeinkommen und die wachsende Zahl schlecht bezahlter und befristeter Beschäftigungsverhältnisse in seiner Analyse des Narrativs von der Abstiegsspirale an.

Das Ende der Sozialen Moderne begann, so Nachtwey, in den Jahren um 1973. Ihr Grundprinzip war der soziale Aufstieg. Inzwischen hatten die Menschen realisiert, dass dieser nicht mehr so leicht zu erreichen ist. Daraus entwickelten sich Frust und Angst. Die Schuld am Abstieg wurde gleichzeitig individualisiert. Proteste gegen diese Entwicklungen gab es allenfalls sporadisch, weil gemeinsame Ziele und eine Vision fehlten.

Statt dessen kam es zur Entwicklung der regressiven Moderne. Die Menschen wollen die alten Verhältnisse zurück, Absolventen nennen vermehrt ein hohes Einkommen oder den Beamtenstatus als Karriereziel. Die Reaktionen sind verständlich, haben ihren Ursprung jedoch in veralteten Bezugssystemen.

Selbstausbeutung

Auch Byung-Chul Han beschäftigt sich im genannten Buch mit der gesellschaftlichen Veränderung. Er zeichnet die Entwicklung von der Disziplinargesellschaft zur Leistungsgesellschaft nach. Im Wesentlichen folgert Han, dass wir durch die Personifizierung des Scheiterns und den Wegfall bestimmter autoritärer Systeme eine Gemeinschaft von Selbstausbeutern geworden sind. Wir brauchen keinen externen Druck mehr um bis zur psychischen und physischen Erschöpfung zu arbeiten.

Angesichts dieser Strömungen wundert es auch nicht mehr, dass wir unwidersprochen zum Objekt unternehmerischen Kalküls geworden sind. Zwar wird vielerorts nach „Querdenkern“ für die Bewältigung der „Industrie 4.0“ getauften technologischen Revolution gerufen, doch finden sich solche kaum mehr in den Konzernen. Man hat sie geschliffen oder geschasst, größtenteils sind sie vermutlich selbst gegangen: ins innere Exil. Dort kann man sie maximal noch kategorisieren, etwa als „Minderleister“. Sie zurückzuholen und ihre Motivation zu reaktivieren dürfte hingegen das ungleich schwierigere Unterfangen sein.

Wir sind als Arbeitnehmer_innen stets Teil des unternehmerischen Planspiels gewesen, selten jedoch so unwidersprochen und gleichgültig wie im Moment. Uns fehlt wohl beides: Kraft und Vision um aufzubegehren. Wir sind das Mittel zu einem Zweck, den wir weder verstehen noch teilen. Teilhabe manifestiert sich nurmehr in Phrasen, wenn etwa die Rede ist von Mitunternehmer_innen statt Mitarbeiter_innen. Das ist Startup-Rhetorik ohne Realitätsbezug, aber selbst das merken wir kaum noch.

Bürgerliche Reaktionsfähigkeit: von der APO zur IBO

Doch die Konjunktur postfaktischer und grundlegender Ablehnung staatlicher und gesellschaftlicher Institutionen durch Gruppierungen und Parteien wie „Pegida“ oder „AfD“, ein gesamteuropäischer Rechtsruck, massenhafte Jugendarbeitslosigkeit in Süd- und Osteuropa, der „Brexit“ oder auch der Zuspruch für Donald Trump zeigt die Gefahr einer zunehmend passiven Haltung. Wir brauchen dringend und schnell bürgerliche Reaktionsfähigkeit.

Wenn wir statt Mittel zum Zeck wieder Gestaltende und Teilhabende eines Zwecks sein wollen, dann sollten wir uns zunächst in einer konstruktiven Opposition formieren. Doch wo früher die APO außerhalb der staatlichen Institutionen und der Parlamente agierte, so hilft heute vermutlich vor allem eine IBO – eine innerbetriebliche Opposition.

Denn auch unsere Rollen als Arbeitnehmer_innen haben sich in den letzten fünfzehn Jahren extrem an rein ökonomische Bedürfnisse angepasst. Ob Zeitarbeit, „fixing the women“, Bachelor/Master oder befristete Arbeitsverhältnisse: Allzu oft stand zuletzt ausschließlich das Wohl der Unternehmen im Mittelpunkt. Wenn wir eine gesamtgesellschaftliche Debatte darüber haben wollen, wie wir zukünftig leben und arbeiten wollen und auf welche Weise wir Technologien für diese Art zu Leben und zu Arbeiten einsetzen wollen, dann müssen wir das auch außerhalb bestimmter Komfortzonen engagiert angehen.

Technikfeindlichkeit ist in einem solchen Prozess ebenso fehlt am Platze wie das Festhalten nan ökonomischen Ideologien. Gefragt sind Denken und Machen, Gestalten und Debattieren. Wir haben die einmalige Chance Zweck und Mittel für unsere Zukunft selbst zu bestimmen. Wir sollten uns beider Dinge ermächtigen und anfangen unser Leben nach unseren Vorstellungen auszurichten.