So sehr sich die Diversity-Aktivitäten der meisten Unternehmen inzwischen gleichen, so ähnlich entwickeln sich auch die Schwierigkeiten bei der Arbeit an inklusiven Organisationskulturen. An solchen Kulturen also, die faire Zugänge und die Teilhabe und Zugehörigkeit möglichst aller sozialen Gruppen sicherstellen sollen. Die Herausforderungen sind komplex, sobald man sich auf intersektionale Perspektiven einlässt, anstatt Maßnahmen für lediglich einzelne Vielfalts-Dimensionen (wie z. B. Gender) einzuführen. Zusätzlich steigt der Druck aufgrund sich verändernder und z. T. gegenseitig bedingender Rahmenbedingungen.
Und dann wird es eben irgendwann schwierig, auch, weil ich ja gar nicht mehr so recht auseinanderhalten kann, welche Maßnahmen denn nun eigentlich zu genau welchen Ergebnissen führen. Und natürlich bewegen wir uns in komplexen sozialen Systemen, was dazu führt, dass einzelne Interventionen und deren Auswirkungen gar nicht unter Laborbedingungen ausgewertet werden können.
Ursachen und Wirkungen
Die soziale Ebene der Nachhaltigkeit, also das „S“ in „ESG“, hat zudem die Herausforderung, dass es einfacher ist, etwa einen CO2-Fußabdruck zu berechnen, als die Wirksamkeit bestimmter Maßnahmen rund um Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB). Um das Potenzial von Vielfalt in Wirkung bringen zu können und um tatsächlich Zugehörigkeit für möglichst alle System-Teilnehmer*innen sicherzustellen, müssen wir einerseits die Wirksamkeit solcher Maßnahmen nachvollziehen können, andererseits brauchen wir ein holistisches Bild von Organisationen, damit wir die komplexen Wechselwirkungen unserer System-Interventionen analysieren und beobachten können.
Dabei ist es wichtig, dass wir eben diese Komplexität der Aufgabe anerkennen, damit am Ende eben nicht lediglich die prozentualen Anteile von Frauen in Führungspositionen als Outcome und somit alleiniges Messkriterium übrig bleiben. Es ist entscheidend, dass wir uns auch bei der Entwicklung von Metriken und Taxonomien der systemischen und intersektionalen Zusammenhänge bewusst sind, und dass wir uns die entsprechenden Verknüpfungen und Wechselwirkungen vor Augen führen. Auf diese Weise entwickeln wir ein Urteilsvermögen, mit dem wir die Bedeutung erhobener (qualitativer wie quantitativer) Daten besser einschätzen können, und das uns Indizien in Richtung sinnvoller Maßnahmen an die Hand geben kann.
Spätestens jetzt wird auch deutlich, dass etwa eine Frauenquote auf Geschäftsführungs-Ebene allein nicht die Lösung einer kulturellen Herausforderung sein kann, sondern allenfalls die Folge positiver Veränderungen in allen Dimensionen der Organisation. In jedem Fall ist es unerlässlich, dass wir die Zusammenhänge zwischen Ursachen und Symptomen re-evaluieren.
Simulation von Kultur
Doch die Realität stellt sich anders dar. Unternehmen verharren im Klein-Klein. Organisationen investieren Zeit, Geld und Energie in eine lediglich positiv anmutende Kultur-Simulation. Was die vermeintliche Authentizität einer Employer Brand widerspiegeln soll, ist die immer gleiche Beschwörung eines organisationskulturellen Fakes. Kultur als Stockphoto, wenn man so will. Und man will. Denn die Inszenierung inklusiver Unternehmenskulturen dient der Beibehaltung des Status Quo.
Es ist ein gefährliches So-tun-als-ob, bei dem sich die Zutaten auf eine Weise gleichen, dass tatsächliche Wirkung nicht nur nicht erzielt, sondern häufig regelrecht verhindert wird. Diese Vorgehensweise wird so gut wie nie hinterfragt. Dadurch wird sie zum Selbstzweck, der durch die immerwährende Perpetuierung legitimiert wird.
Auf diese Weise können sich weite Teile der Organisation weiterhin ganz legitim an den Nebenwidersprüchen, wie etwa der Unvereinbarkeit von Care- und Erwerbsarbeit, abarbeiten, während die Linearität des Geschäftsmodells und dessen Dogmen (wie etwa Dauerverfügbarkeit oder das Vollzeit-Paradigma) unangetastet bleiben. In einem Artikel der Harvard Business Review wird z. B auf die notwendige Dekonstruktion des „work/family narrative“ hingewiesen. Fehlende Vereinbarkeit sei nur eine Folge des Hauptwiderspruchs („core problem“), werde aber als Nebenwiderspruch („substitute problem“) von weiten Teilen der Organisation in seiner Unlösbarkeit weiterbearbeitet. Mit dem Ergebnis, dass alles so bleibt, wie es ist.
„By presenting work/family accommodations as the solution to the substitute problem, the firm added to an invisible and self-reinforcing social-defense system—one that cloaked inefficient work practices in the rhetoric of necessity while perpetuating gender disparities. This move gave firm leaders an unresolvable and therefore always available problem to worry about, which in turn allowed everybody to avoid confronting the core problem. As a result, two strongly held ideologies supporting the status quo remained in place: Long work hours are necessary, and women’s stalled advancement is inevitable.“
So lange isolierte Maßnahmen für vermeintliche Probleme (z. B. „Nicht genug Frauen in Führungspositionen“) entwickelt und eingeführt werden, ohne die eigentlichen – vielschichtigen – Ursachen (z. B. Hyperinklusion) zu durchdringen, so lange kann es keinen wirklichen Impact geben. Im Sinne der Wirkungsforschung liegt der Schwerpunkt der derzeitigen Aktivitäten noch sehr stark auf Output. Doch die Probleme werden drängender.
Ich nehme aus den Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, verstärkt den Wunsch wahr, dass man endlich „ins Tun kommen“ wolle. Und so sehr ich diesen Wunsch nachvollziehen kann, so kontraproduktiv kann es mitunter sein, wenn man sich zu schnell auf Maßnahmenbündel kapriziert. Denn vor allem diejenigen Gruppen, für die diese Maßnahmen im Sinne größerer Teilhabe intendiert sind, entlarven undurchdachte Konzepte und organisationalen Aktionismus sehr schnell. Dann entsteht möglicherweise noch erheblich größerer Schaden, weil die Culture Gap, also die Diskrepanz zwischen vorgegebener und tatsächlich gelebter Kultur, immer größer zu werden droht.
Zumal nach wie vor nicht ausreichend verstanden wird, dass „Inclusion“ nur durch die intensive Analyse von und die Beschäftigung mit den Mechanismen von „Exclusion“ zu erreichen sein wird. Wer nicht bereit dazu ist, sich innerhalb der eigenen Organisation mit Strukturen und Mechanismen von Marginalisierung und Diskriminierung zu beschäftigen, wird es nicht schaffen, deren Ursachen zu beseitigen. Insofern ist es auch müßig, lediglich Frauen in Führungspositionen zu befördern, wenn nicht gleichzeitig die Bedingungen dafür geschaffen werden, dass die Beförderte ihren Job auch optimal erledigen kann. Letzteres ist harte Arbeit; und bedarf einer Konsequenz, die viele noch scheuen. Repräsentation ist eben nicht gleichbedeutend mit Partizipation.
Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit, am Feministischen Salon der Frauenberatungsstelle Köln-Friesenplatz* im Bürgerzentrum Ehrenfeld in Köln teilzunehmen. Neben mir gab auch Prof. Dr. Susanne Völker, Professorin für Genderforschung und Soziologie, wissenschaftliche Leiterin der Einrichtung GeStiK – Gender Studies in Köln und des Masters Gender & Queer Studies an der Universität und der TH Köln, einen Impuls. Gemeinsam diskutierten wir anschließend mit den zahlreichen Gäst:innen, u. a. über Fragen von Männlichkeiten und Feminismus.
Viel zu selten schaffe ich es zu solchen Veranstaltungen. Aber jedes Mal lerne ich neue Perspektiven und Zusammenhänge kennen. Insbesondere die Erkenntnisse der Gender Studies helfen mir, neue Ansätze für meine Arbeit in der Beratung von Organisationen zu bekommen. Frau Prof. Dr. Völker sprach im Zusammenhang mit Geschlechteridentitäten von der Notwendigkeit der Desidentifikation. Sie wies darauf hin, dass wir uns Zuordnungen zu bestimmten Kategorien verweigern müssten, damit u. a. das Verlernen schädlicher Geschlechternormen eine weitgehende Transformation unserer Systeme ermöglichen kann. Prof. Völker bezieht sich in diesem Zusammenhang auch auf Judith Butler:
„Obwohl die politischen Diskurse, die die Identitätskategorien mobilisieren, dazu neigen, Identifikationen zugunsten eines politischen Ziels zu kultivieren, könnte es sein, dass die Nachhaltigkeit von Desidentifizierung für die Neuartikulierung der demokratischen Auseinandersetzung von ebenso entscheidender Bedeutung ist.“
(Butler, Judith (1995): Körper von Gewicht. Die diskursiven Grenzen des Geschlechts. Berlin: Berlin-Verlag. S. 24. U. a. auch hier auf S. 16 zitiert.)
Ich ziehe daraus u. a. den Schluss, dass es ggf. müßig ist, bestimmte Konstruktionen von Männlichkeit transformieren zu wollen. Zum einen hätte das u. U. zur Folge, dass eine bestimmte Form vermeintlich neuer Männlichkeit selbst normativ wird (etwa Caring Masculinities). Zum anderen geht es vielleicht tatsächlich in erster Linie darum, sich bestimmten Kategorisierungen zu verweigern (Desidentifikation), um dadurch die Voraussetzung zu schaffen, Verhaltens- und Denkweisen, die als „männlich“ gelten, zu verlernen (Unlearning) und damit zu überwinden.
Im Gespräch mit Prof. Völker erhielt ich von ihr den Hinweis, dass Männer als „Akteure der Nicht-Männlichkeit“ am Feminismus beteiligt sein können. Es komme jedoch nicht auf sie, die Männer, an, wie Prof. Völker weiter ausführte:
[E]s geht eher um unwichtig werden. Sie sind die, die zuhören, sich selbst verändern und Positionen (Privilegien) räumen, die sich vom System „Männlicher Herrschaft“ [im Bourdieu’schen Sinne] entkoppeln müssen. Es geht darum, Männlichkeit als Privileg und Zentrierung zu verlernen.“
Übertragen auf den organisationalen Kontext bedeutet das für mich, dass die Bemühungen um die Abschaffung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse nicht nur nicht weit genug gehen, sondern z. T. auch ganz falsche Grundannahmen und damit Wirkrichtungen haben. So falsch es ist, einfach nur weiße cishet-Männer durch weiße cishet-Frauen in den Führungspositionen zu ersetzen oder zu ergänzen, so wenig zielführend ist der Versuch, Führung als Prinzip durch neue männliche oder weibliche Stile und Attribute aufzuladen. Statt dessen bräuchte es auch hier eine Desidentifikation: Führungskräfte müssen sich den normativen Kategorisierungsversuchen verweigern, um mittelfristig überhaupt Zugang zu neuen Repertoires an Denk- und Verhaltensweisen zu erlangen. Wie so etwas gelingen könnte, und in welche Narrative solche Vorgänge eingebettet werden können, wird mich künftig mit Sicherheit sehr beschäftigen.
Wenn ich heute über Männlichkeit im Zusammenhang mit Organisationsentwicklung (aber auch in anderen Umfeldern) spreche, dann zumeist in Verbindung mit bestimmten Rollen: Führung, Partnerschaft, Vaterrolle etc. Prof. Völker stellt eine ganz grundsätzliche Frage: „Ist Männlichkeit eine positive Kategorie?“ So sehr ich die potenziellen Reaktanzen auf eine solche Fragestellung antizipiere, so reizvoll finde ich einen solchen Diskursansatz. Denn er schafft Distanz zu all den Zuschreibungen rund um Männlichkeit, Leadership und Hierarchie. Und diese Distanz könnte endlich den Blick auf wesentliche systemische Zusammenhänge richten helfen, vor deren Hintergrund eine Neukonstruktion von Männlichkeiten jenseits aller Hegemonialität erst möglich wird.
*Danke an Gesine, Chiara und Gaby für die Organisation des Feministischen Salons und für die Einladung zum Austausch. Das Frauenberatungszentrum Köln-Friesenplatz freut sich immer über eine Unterstützung der wichtigen Arbeit in Form einer Spende.
„In our work and in our living, we must recognize that difference is a reason for celebration and growth, rather than a reason for destruction.“
(Audre Lorde)
Seit einigen Jahren erlebe und verfolge ich verschiedene Diskurse zu Vielfalt aka Diversity. In diesen Diskursen habe ich überwiegend die Rolle des Lernenden inne, versuche aber auch, im ein oder anderen Kontext dabei zu helfen, Systeme weniger normativ und Rahmenbedingungen inklusiver zu gestalten.
Letzteres tue ich konkret als Berate(nde)r. Meine Kund*innen sind meist Organisationen in Veränderungsprozessen. Ich helfe dabei, den kulturellen Kontext eines Unternehmens und die Wechselwirkungen der Organisation besser zu verstehen. Ein Haupthindernis für Veränderung, Innovation, Transformation etc. ist häufig, dass nur auf die Bedürfnisse der Mehrheit der Arbeitnehmer*innen geblickt wird – wenn überhaupt.
Normativität
Eine Art Meta-Projektziel ist bei meiner Arbeit deshalb, dass Menschen sich nicht über die Maßen in Anpassung begeben müssen. Statt dessen sollen sie nach Möglichkeit über ausreichend Energie und psychologische Sicherheit verfügen können, um ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten.
Als nicht der Norm entsprechender Mensch1 muss man sich nämlich entweder anpassen oder schützen, und häufig sogar beides. Jeder Mensch benötigt ein Mindestmaß an Sicherheit. Diese Sicherheit muss sie*er permanent für sich gewährleistet wissen, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Diejenigen Menschen, für die die Systeme mehr oder weniger maßgeschneidert wurden, brauchen über derlei Dinge i. d. R. nicht nachzudenken. Das ist ein enormes Privileg. Und das Bewusstsein von Privilegien ist ein entscheidender Schlüssel zu Veränderung.
Gleichzeitig schafft deren Abwesenheit systemimmanente Hindernisse für Nicht-Privilegierte. Würden wir unsere Systeme nämlich so gestalten, dass das menschliche Sicherheitsbedürfnis jederzeit für alle Menschen gewährleistet werden kann, würden wir sehr viele von der zusätzlichen Mental Load entlasten, die durch ein Übermaß an Anpassungszwang entsteht. Denn es macht einen entscheidenden Unterschied, ob ich mich etwa am Arbeitsplatz unmittelbar in die Bewältigung meiner Aufgaben stürzen kann, oder ob ich mir zunächst überlegen muss, durch welche Stimmlage, welche Kleidung, welches Auftreten oder welchen Redeanteil ich eine möglichst hohe Akzeptanz in einer Gruppe finde oder wie ich mich vor Diskriminierung oder gegen Übergriffigkeit oder Nichtbeachtung schützen kann.
Fachkräftemangel,
anyone?
Natürlich ist die Herstellung von für alle Menschen fairen Rahmenbedingungen ein hehres Ziel. Die Realität sieht in vielen Fällen leider recht düster aus. Monokulturen, kaum Perspektivenvielfalt und z. T. stark normative Umgebungen zwingen Menschen dazu, einen Großteil ihrer Energie dafür aufzuwenden, sich anzupassen. Das ist ein stets individuelles, aber natürlich auch ein gesamtgesellschaftliches (und nicht zuletzt volkswirtschaftliches) Drama. Denn genau hier geht ein derart hohes Maß an Effizienz verloren, dass man angesichts der Debatten um einen vermeintlichen Fachkräftemangel abwechselnd laut lachen und laut schreien möchte.
Frauen werden gerne als die größte noch nicht gehobene Ressource der Wirtschaft bezeichnet. Abgesehen davon, dass dies eine sehr technokratische und wenig empathische Zuschreibung ist, liegt darin tatsächlich ein Schlüssel. Wenn wir es schaffen würden, Frauen den Zugang zu höherer Erwerbsquote und gut bezahlten Positionen zu ermöglichen, bräuchten wir uns nicht mehr über mangelnde Fachkräfte beschweren. Statt dessen jedoch erklären wir Kinderwunsch und Elternzeit zu unternehmerischen Risiken, faseln von Teilzeitfallen und schwierigem Wiedereinstieg, tolerieren stillschweigend eine (in Deutschland exorbitant hohe) „Child Penalty“ und beäugen Frauen in Top-Positionen mit unverhohlener sexistischer Skepsis: „Die benimmt sich ja wie ein Mann!“.
Gleichzeitig trägt jeder Versuch, mehr Frauen in Vollzeit-Arbeit und Führungspositionen zu bringen, angesichts einer riesigen Gender Care Gap einen Anteil daran, Frauen noch weiter zu belasten. Das kann nicht der Weg sein.
Diversity
Management in der Sackgasse
Begleitend zu derlei Missständen lässt sich eine Entwicklung beobachten, die sich vordergründig der Behebung einiger dieser Probleme und systemimmanenten Hindernisse annimmt. Ich spreche von Diversity bzw. von Diversity Management. Längst hat sich herumgesprochen, dass der sog. Business Case für Diversity wohl recht positiv ausfällt.
Es gibt viele Studien und Untersuchungen zu den Effekten von Vielfalt auf die sog. „bottom line“, also auf Umsatz und Ertrag von Unternehmen. In der Regel sind diese Effekte sehr positiv. Das führt langsam, aber sicher dazu, dass Investor*innen und Shareholder*innen Druck auf die Unternehmensführungen ausüben, damit diese sich für mehr Vielfalt in ihren Organisationen einsetzen. „D&I“ wird also zunehmend Teil der Strategieüberlegungen. Das „I“ steht dabei für „inclusion“ und meint im Wesentlichen die Rahmenbedingungen, unter denen sich Diversity möglichst gut entwickeln kann.
Doch bis zu diesem „I“ kommen die wenigsten Unternehmen. Sie scheitern bereits im Ansatz, weil sie nach wie vor das Ziel ausrufen, beispielsweise einfach nur mehr Frauen (und andere, nicht der üblichen Norm entsprechende Menschen) in die Unternehmen holen zu wollen. Wie diese Menschen dann in den jeweiligen Umgebungen klar kommen, interessiert an dieser Stelle zumeist nicht. Dabei wäre dies sogar das Wichtigste.
Denn Inclusion bedeutet, dass die Rahmenbedingungen neu gestaltet werden müssen, unter denen Menschen in Organisationen arbeiten. Das ist jedoch extrem aufwändig und langwierig, weil es die nachhaltige Veränderung menschlichen Verhaltens erfordert. Deshalb greifen die meisten lieber zu oberflächlichen Maßnahmen mit kurzfristigem (Show-)Effekt.
Feierlich werden Manifeste und Chartas, Selbstverpflichtungen und Siegel, Initiativen und Arbeitsgruppen präsentiert, mit denen sich alle der so guten Sache anschließen. Denn dass Diversity eine gute Sache ist, daran lässt kaum ein Vorstandsvorsitzender mehr einen Zweifel.
Das Thema wird sogleich institutionalisiert, eine Diversity-Beauftragte muss es mindestens sein. In der Regel ohne (großes) Team und/oder Budget, aber wir wollen doch erst einmal sehen, wie das Thema mit Bordmitteln zum Fliegen zu bringen ist.
Aber es
fliegt eben nicht so recht.
Wirkungslose
Maßnahmen
Es fliegt auch deshalb nicht, weil das Narrativ zu Diversity mindestens sehr naiv ist. Vielfalt wird größtenteils als etwas dargestellt, das es zu feiern gilt und mit dem sich gute PR und gutes Employer Branding machen lässt. Die Bilder rund um die entsprechenden Anlässe und Vorhaben ähneln sich lustigerweise sehr, obwohl es doch eigentlich um Unterschiedlichkeit geht. Es geht bunt zu, fröhlich, ausgelassen – vielfältig eben. Dabei gerät etwas aus dem Blickfeld, das in der Debatte unbedingt in den Fokus genommen werden müsste: Vielfalt macht (zunächst einmal) gar keinen Spaß. Im Gegenteil.
Also geht man den vermeintlich leichten Weg: durch Schulungen, Workshops, (sicherlich gut gemeinte) Absichtserklärungen und gegenseitiges virtuelles Schulterklopfen für das jeweilige Wirken. Das Problem ist nur, dass dieser Weg, außer weiteren bunten Bildern und euphorischen Augenzeug*innenberichten, wenig bewirkt. Denn Vielfalt ist wahnsinnig anstrengend. Bzw. ist es der Umgang mit Vielfalt, der anstrengend ist.
Stereotype und Biases, die dem Verhalten vieler Menschen und Organisationen zu Grunde liegen, sind durch die Neurowissenschaft inzwischen gut erforscht. Organisationen schleusen ihre Mitarbeitenden dennoch (oder vielleicht gerade deshalb?) zu Hunderttausenden durch Diversity und Unconscious Bias Trainings.
Der Erfolg solcher Maßnahmen ist mindestens umstritten. Neuere anthropologische Forschungen gehen davon aus, dass diese Trainings z. T. sogar kontraproduktiv sind. Sie setzen am falschen Ende der Problematik an und verkennen, wie komplex menschliches Verhalten ist. Dabei ist es eigentlich einleuchtend, dass Interventionen auf Workshop-Basis kaum das Zeug haben, menschliches Verhalten langfristig zu verändern. Trotzdem boomt die Branche, die solche Angebote macht.
Reaktiv oder progressiv?
Es gibt viele Menschen, die das naive Bild und den Umgang mit D&I ändern wollen, und die dem Thema Vielfalt endlich Relevanz und Wirksamkeit verleihen möchten. Doch sie sitzen noch viel zu häufig in den falschen Abteilungen. Das Thema ist Chef*innensache, wird aber in den meisten Fällen delegiert: an HR oder an (monetär wie personell) schlecht ausgestattete Stabsstellen o. Ä. Oft werden sogar firmeninterne Freiwilligen-Netzwerke mit der Arbeit an Diversity betraut, was angesichts der Bedeutung des Themas geradezu absurd anmutet und marginalisierte Gruppen quasi dazu zwingt, ihre eigene Marginalisierung und z. T. Diskriminierung durch freiwillige Mehrarbeit beheben zu helfen.
Die Gretchenfrage in diesem Zusammenhang lautet vermutlich, ob ein Unternehmen lediglich die regulatorischen Anforderungen erfüllen möchte, wie sie etwa im Nachhaltigkeit-Berichtswesen verlangt werden, oder ob Diversity der Kern einer progressiven Agenda ist oder wenigstens werden soll. Dann muss das Thema aber auch dort verankert werden, wo Entscheidungs- und Gestaltungsmacht gegeben sind: in Geschäftsführungen und Vorständen.
Die Verankerung kognitiver wie realer Vielfalt muss als Wesensmerkmal und Katalysator der Organisationskultur verstanden werden. Allerdings gibt es bei der Arbeit an D&I ein eklatantes Missverständnis, das wiederum sehr viel mit den bunten Bildern und wohlformulierten Absichtserklärungen zu tun hat. Viele Menschen gehen davon aus, dass Diversity etwas ist, das Spaß macht und positiv in verschiedenen Bereiche der Organisation ausstrahlt: PR, Kommunikation, Employer Brand etc. Aber das ist die falsche Erwartungshaltung.
Eine der Grundwahrheiten beim Umgang mit Vielfalt lautet nämlich: „Diversity sucks!“ Auch wenn das überspitzt formuliert sein mag, es bringt eine elementare Erkenntnis über menschliches Verhalten in die Diskussion. Wir tun uns schwer mit Menschen, die nicht so sind, wie wir. Sehr schwer.
Allzu
Menschliches
Es irritiert uns, wenn Menschen uns widersprechen, wenn sie sich anders verhalten als wir, sich anders ausdrücken oder anders aussehen. Evolutionär ist das erklärbar und war in früheren Entwicklungsstufen der Menschheit durchaus sehr sinnvoll. Denn „anders“ hieß in der Regel eben auch „gefährlich“. Doch was damals das Überleben sicherte, wird heute schnell zur Gefahr: die Skepsis gegenüber Unterschiedlichkeit. Wir brauchen in Zeiten fundamentaler Umwälzungen auf allen Ebenen eine Vielfalt unterschiedlichster Perspektiven. Und zwar um nichts Geringeres zu sichern, als das Überleben der Menschheit.
Ein paar Stufen unterhalb einer solch fundamentalen Herausforderung gibt es auch die eher alltäglichen Aufgaben für Führung und Management, die uns dennoch sehr viel Aufmerksamkeit und Energie abverlangen. Der Umgang mit Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen, die auf die Dinge, die wir für gewöhnlich anwenden, anders reagieren, als wir dies erwarten, kann sehr anstrengend und fordernd sein. Wenn aber Vielfalt ein so wichtiges Gut ist, dann werden derlei Herausforderungen erheblich zunehmen. Da liegt die Sehnsucht nach der guten, alten Homogenität nah. Doch diese Sehnsucht ist trügerisch.
Dr. Laura Wendt, Neurowissenschaftlerin und Beraterin bei A. T. Kearney, weist in diesem Zusammenhang auf die Tatsache hin, dass heterogene Teams zwar besser performen, dass sich die Zusammenarbeit jedoch mitunter schwierig gestalte. Die objektiv messbaren Resultate einer Team-Zusammenarbeit treten gegenüber dem Gefühl guter Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten in den Hintergrund. Ein anderes Zitat in diesem Zusammenhang benennt das Phänomen, dass Homogenität und Normativität sich nur für eine Gruppe gut anfühlen: für diejenigen, die dazugehören.
„[Homogeneity] can lead to a well-oiled machine of like-minded people and enjoyable working environment for those in the homogeneous group. And this may not be that bad of an alternative to those who belong already.“
Michelle Kim
Der Wunsch nach Homogenität ist menschlich, stellt aber gleichzeitig eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu Toleranz und Institutionalisierung von Vielfalt dar. Zu deren Überwindung muss Diversity hierarchisch mit Gestaltungsmacht und Durchsetzungswillen ausgestattet werden.
Emanzipation
von Diversity
Diversity darf also kein Betätigungsfeld ausschließlich für Aktivist*innen, Diversity-Beauftragte oder Netzwerke bleiben, sondern muss sich zur entscheidenden Bewältigungsstrategie für die digitale und nachhaltige Transformation emanzipieren.
Wir müssen mit Selbstverständlichkeit und Fokus an unseren Systemen arbeiten. Dafür müssen aber auch alle verstehen, dass Strategie und Vielfalt sich nicht ausschließen, im Gegenteil: Sie sind auf den wesentlichen Ebenen miteinander verknüpft und bedingen sich somit gegenseitig. Diversity darf deshalb nicht in isolierten Silos operieren, sondern braucht Cross-Kollaboration und die Implementierung in alle relevanten Prozesse.
Und um effektiv an unseren Systemen arbeiten zu können, sollten wir aber auch damit aufhören, Diversity als eine Art „Corporate Social Rummelplatz“ zu inszenieren. Das wertet das Thema mittelfristig ab. Wir müssen statt dessen die strategischen Transformationsdebatten führen und Teil der wegweisenden Entscheidungen sein. Und wir müssen Vielfalt mit all den verbundenen Schwierigkeiten als Herausforderung annehmen.
Dabei dürfen wir es uns nicht zu leicht machen. Vor allem aber dürfen wir es den Unternehmen nicht zu leicht machen. Ein launiger Impuls eines Vorstandschefs im Rahmen eines bunten Diversity-Abendevents ist deshalb kein lobenswerter erster Schritt, sondern bereits das uninspirierte Ende sämtlicher Bemühungen um Vielfalt im Denken und Handeln einer Organisation. Wo es kein Commitment der Führungskräfte gibt, dort bleibt der Wunsch nach Diversity ein abstraktes Lippenbekenntnis.
Diversity ist kein Abzeichen für ein konformes und medienwirksames Mindset. Diversity ist das Mindset. Hier sollten sich alle Führungskräfte einmal überprüfen und klären, wie sie zu D&I stehen.
Spielt das Thema Vielfalt bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle?
Sind Teams und Arbeitnehmer*innen ausreichend sensibilisiert für die Bedeutung von Diversity?
Stehen Tools und Wissen für die nachhaltige Integration von Diversity in ausreichendem Maße zur Verfügung?
Finden möglichst alle Dimensionen von Diversity (Stichwort: Intersektionalität) Eingang in den Diskurs?
Sind alle Stakeholder*innen im Blick, wenn es um D&I-Strategien geht?
Sind Initiativen, Siegel und Veranstaltungen rund um Diversity in die Unternehmensstrategie integriert oder ist das Engagement an dieser Stelle am Ende mehr Show?
Sind wir bereit, den z. T. harten und schwierigen Weg zu gehen und unsere Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Teilhabe und Leistungserbringung für alle Mitarbeiter*innen auf möglichst optimale Weise möglich sind?
Passen die Botschaften rund um D&I zur Realität im Unternehmen?
Ist das Thema Vielfalt elementarer Bestandteil der Agenda in Geschäftsführung und/oder Vorstand und gibt es hier klare persönliche Commitments?
Ehrliche Antworten auf derlei Fragen wären ein sehr guter Anfang für einen nachhaltigen Diversity-Ansatz. Und davon profitieren letztendlich alle – nicht nur die bottom line.
1 Ich selbst repräsentiere auf beinahe erschreckend vollständige Weise die „Norm“: männlich, cis, hetero, weiß, 45 u. v. m.
Wir nehmen pro Tag so viel Informationen auf wie ein Mensch in den 1980ern innerhalb einer ganzen Woche. Wir sprechen von einer VUCA-Welt mit einer Komplexitätsdichte, die uns überfordert, weil sie uns überfordern muss. Unsere Realität wird zunehmend von exponentiellem Wachstum dominiert. Und nicht nur als Eltern kämpfen wir Tag für Tag (und nicht selten Nacht für Nacht) mit einer kaum mehr zu bewältigenden Mental Load, die uns früher oder später in die Knie zwingt.
Auch wenn ihre Instagram-Stories etwas ganz anderes erzählen: Nicht wenige Menschen stehen kurz vor einem Zusammenbruch.
Wir optimieren uns trotzdem immer weiter. Weil wir so konditioniert sind. Die fünf, sieben oder zehn „Tipps für besseres Zeitmanagement“ o. ä. fluten unsere Timelines im Stundentakt. Wir entwickeln und nutzen Tools um noch mehr in noch kürzerer Zeit zu leisten. Der Traum vom „inbox zero“, also der Erledigung aller Nachrichten im Posteingang, macht uns zu Hamstern im digitalen Rad. Wir kaufen uns Zeit, indem andere Menschen unseren Haushalt erledigen – Outsourcing ist für uns längst private Realität.
Für viele ist das Eisenhower-Prinzip (der Wikipedia-Eintrag hat dazu ein gutes Schaubild) schon fast die letzte Rettung, damit sie nicht vollends untergehen. Die Idee dahinter: Wir sortieren unsere Aufgaben auf den Skalen „wichtig“ und „dringend“ in vier Quadranten und gelangen auf diese Weise zu einem besseren Überblick, welche Dinge wir selbst und sofort erledigen müssen und welche Dinge sich verschieben, delegieren oder gar vergessen lassen.
Zufrieden macht uns das alles aber nicht besonders, denn die ToDo-Listen werden auch durch höhere Effizienz kaum kürzer. Ganz im Gegenteil, denn unser Reflex vor dem Hintergrund von mehr Zeit und schnellerer Aufgabenerledigung lautet: noch mehr Aufgaben, noch mehr Optimierung. Dabei machen wir kaum einen Unterschied zwischen beruflichen und privaten Anforderungen. Alles scheint gleich wichtig und gleich dringend.
So weit, so bekannt. Wo also liegt mein Verständnisproblem?
Nun, ich verstehe nicht so recht, warum wir nicht am anderen Ende ansetzen. Unserer „Mental Load“ (Patricia Cammarata aka dasnuf hat dazu einen sehr guten Beitrag geschrieben) werden wir schließlich kaum Herr, indem wir lediglich einzelne Aufgaben noch schneller abarbeiten. Einer VUCA-World können wir nicht dadurch die Stirn bieten, dass wir es mit der Effizienz von Maschinen aufzunehmen versuchen. Und auch das beste Achtsamkeits-Seminar schützt uns nicht vor dem information overkill. Derlei Versuche sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, da wir solche Kämpfe nicht gewinnen können.
Was wir vielleicht brauchen, ist eine Art „Anti-Eisenhower“: Wir müssen lernen Dinge nicht zu tun. Und wir müssen auch lernen nicht immer zu liefern, zu funktionieren. Herman Melville lieferte für die dafür nötige Haltung die optimale literarische Vorlage: mit der Figur des Bartleby, der auf alle an ihn herangetragenen Aufgaben mit dem Satz reagiert: „I would prefer not to.“ („Ich möchte lieber nicht.“)
Wir müssen wohl mehr wie Bartleby sein, wenn wir nicht untergehen wollen. Wir müssen uns ein wenig anarchischen Raum zurückholen. Die Leitfrage für uns muss lauten: Was passiert eigentlich, wenn ich Aufgabe X, ToDo Y oder Task Z nicht erledige?
Wir könnten viel dabei lernen. Zum einen würden wir unsere ToDo-Listen wirklich radikal entrümpeln, weil diese überwiegend nur noch wirklich relevante Dinge enthielten. Natürlich muss jede*r für sich und mit sich aushandeln, was wirklich relevant ist. Das ist ein Prozess.
Zweitens ergäben sich ganz neue Dynamiken in der Priorisierung von Aufgaben. Und drittens würden wir lernen es auszuhalten, wenn wir gewisse Erwartungshaltungen an uns einmal nicht erfüllen. Gerade Letzteres scheint mir eine ganz entscheidende Übung auf dem Weg zu mentaler Entlastung und Selbstbestimmtheit zu sein.
Sicherlich braucht ein solch verhältnismäßig radikales Vorgehen auch ein paar Regeln. So sollten wir nach wie vor tunlichst vermeiden, dass andere Menschen unter unserem Nicht-Tun über Gebühr zu leiden haben. „Über Gebühr“, das meine ich ganz wörtlich. Denn wir müssten im Zuge einer solchen Veränderung neu bewerten, was zumutbar ist und was nicht; was gesellschaftlich wie individuell erwartet werden darf und was nicht. Dieses Aushalten birgt in jedem Fall ein veritables Freiheitsversprechen: peace of mind, im wahrsten Wortsinne.
Um das zu erreichen, müssten wir uns mit der Frage auseinandersetzen, warum wir Dinge tun. Statt dessen agieren wir fast ausschließlich in den Kategorien Was und Wie. Das Warum ist jedoch die Grundlage für alles andere. Die Frage nach dem Warum wieder neu zu stellen ist die Art Aufbruch, der Kräfte freisetzen und Entlastung bringen kann.
Die Erkenntnis, wonach wir mit unserem Verhalten eigentlich streben, kann dabei ein entscheidender Kollateralnutzen sein. Denn viel zu häufig befriedigen wir unsere Bedürfnisse auf eine Art und Weise, die uns nachhaltig schadet. Wir wollen akzeptiert, gemocht, geliebt werden. So weit, so menschlich.
Aber wenn wir unsere Selbstbestätigung nahezu ausschließlich daraus beziehen, wie und in welchem Maße uns andere Menschen für unsere Arbeit und die Erfüllung von Aufgaben und Erwartungshaltungen (die wir ja selbst mit aufzubauen geholfen haben) loben, dann setzen wir womöglich eine Dynamik in Gang, die uns irgendwann in den Burnout treibt. In jedem Fall hängen wir die Latte für uns selbst in fast unerreichbare Höhen.
Wenn wir stattdessen aber unsere Leistung hinterfragen und im Zuge dessen neu bewerten, was wirklich wichtig ist und was wirklich erledigt werden muss, dann schaffen wir uns Freiheiten. Natürlich müssen wir uns dann auch fragen, wie wir mit diesen Freiheiten umgehen: Was machen wir mit mehr Zeit? Was machen wir mit mehr Raum? Woher beziehen wir Bestätigung? Was motiviert uns?
Weniger ist mehr, das ist keine neue Erkenntnis. Aber vielleicht ist sie ein Fingerzeig, wie wir uns schädlichen Dynamiken auf eine moderne Weise entziehen können.
Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.
Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.
Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.
Fixing the women
Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.
Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.
Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.
„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“
Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.
Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:
The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.
Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.
Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.
Als Vorbild taugt sie auch nicht
Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.
Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.
Systemimmanente Unzufriedenheit
Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017). Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.
Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.
Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr
Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.
Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.
Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.
Allerorten wird derzeit das Wort vom Fachkräftemangel kolportiert. Ganze Industrien stünden auf dem Spiel, weil ihnen fehlender Nachwuchs prognostiziert wird. Der „war for talents“ sei bereits in vollem Gange und werde sich aufgrund der vorhergesagten Bevölkerungsentwicklung noch weiter zuspitzen. Digitalisierung & Co. seien die Treiber einer Entwicklung hin zum Arbeitnehmer_innen-Markt. Zeit also ein wenig genauer hinzusehen.
In einigen Branchen sieht es in Sachen qualifizierte Kräfte in der Tat bereits heute reichlich düster aus. In der Altenpflege etwa dauere es laut Studie der Agentur für Arbeit durchschnittlich 167 Tage bis zur Stellenbesetzung. Besagte Studie trägt übrigens den wunderbaren Namen „Fachkräfteengpassanalyse“ und kann hier heruntergeladen werden. Auch andere Studien skizzieren mitunter recht bedrohliche Szenarien.
Prognos etwa hat für das Jahr 2030 eine Fachkräftelücke von etwa drei Millionen, für 2040 gar von rund 3,3 Millionen errechnet.“ Laut einer Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) findet knapp jeder dritte Betrieb nicht mehr genug Azubis für die freien Plätze. Trauriger Spitzenreiter sei das Gastgewerbe, in dem 61 Prozent der Ausbildungsplätze unbesetzt blieben (hier der Link zum Studien-Download).
Spätestens jetzt wäre ein klein wenig Skepsis angebracht. Denn die Branchen, die in den Untersuchungen zuvorderst genannt werden, sind in der Regel auch die Branchen, die für z.T. schlechte und/oder extreme Arbeitsbedingungen bekannt sind. Fehlende Fachkräfte haben hier deshalb vor allem eine Ursache: die fehlende Bereitschaft sich solchen Arbeitsbedingungen überhaupt noch stellen zu wollen. Und das wiederum wirft eine ganz andere Frage auf: warum heißt es eigentlich „der Fachkräftemangel“?
Müsste es nicht „die Fachkräftemangel heißen“? Vorausgesetzt allerdings, die/der geneigte Leser_in weiß noch, was eine Mangel ist. Oder vielmehr war. Meine Mutter hatte ein solches Gerät noch zu Hause stehen. Und ich als kleiner Steppke empfand größtes Vergnügen dabei, auf dem Schoß meiner Mutter sitzend, große Wäschestücke glätten zu helfen. Heute macht man das in der Regel nicht mehr mit der hauseigenen Wäschemangel, doch „in die Mangel nehmen“ erinnert etymologisch noch daran, dass früher nur ein geglättetes Bettlaken auch ein gutes Bettlaken war.
Die Wäschestücke wurden seinerzeit mit großem Druck zwischen heißen Walzen glatt gepresst. Das mag manchen Menschen aus o.g. Berufszweigen bekannt vorkommen. Man muss nur einmal eine Erzieherin, einen Altenpfleger oder eine Kellnerin fragen, wie es um ihre Energie oder Balance bestellt ist. Man würde vermutlich verständnisloses bis resigniertes Achselzucken ernten. Balance? Keine Zeit. Energie? Egal. Ich muss einfach zusehen, dass ich bei der Arbeit nicht untergehe.
Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung haben auch und gerade in den prekären Branchen längst Einzug gehalten. Schlimmer noch: Sie haben viele der Zustände erst verursacht. Hinzu kommen Dokumentationszwang und weitere bürokratische Vehikel, die Anforderungen weit über den eigentlichen Fokus der Arbeit hinaus produzieren. Am Ende brennen die Arbeitnehmer_innen aus. Auf das System, das derlei Auswüchse zum Nachteil hunderttausender Menschen verursacht, blickt schon lange niemand mehr.
Fachkräfte sind im doppelten Wortsinne Mangelware. Sie werden in vielen Branchen und Industrien aus unterschiedlichen Gründen mehr und mehr zu einem sehr knappen Gut. Gleichzeitig lastet auf Ihnen ein enormer Druck. Ein System, das die Employability, also die Verantwortung für die Frage, ob und wie lange jemand am Arbeitsmarkt (noch) gefragt sein wird, gegen die Systemteilnehmenden selbst richtet, ist nicht nachhaltig. In diesem Fall ist der alarmistische Warnruf vom Fachkräftemangel lediglich ein weiterer Versuch der Manipulation: Das Individuum wird an seine Eigenverantwortung zur Systemkonformität erinnert.
In vielen Branchen ist es Kalkül, dass die Mitarbeitenden nach einer relativ kurzen Zeit ausbrennen. Genau darauf baut das System, hier betreibt es Wertschöpfung. Zeitgleich von Fachkräftemangel zu fabulieren, ist an dieser Stelle zynisch. Die Entfremdung ist dann in vollem Gange, wenn Menschen einerseits als bloße Ressourcen, auf der anderen Seite der Bilanz jedoch nur als Kostenfaktor verstanden werden.
„Fachkräfte bestehen auf einem nicht unerheblichen Gehalt, fordern eine Einarbeitung, schrecken nicht vor Urlaub zurück, werden krank oder gar schwanger. Eine ganz üble Sorte trägt neue Ideen ins Unternehmen und bringt die ganze schöne Ordnung durcheinander. Solche Möchtegern-Revoluzzer kann niemand gebrauchen.“
Bei aller ironischen Beugung des F-Wortes liegt genau hier ein Schlüssel. Statt die Konzentration ausschließlich auf die Eignung von Fachkräften zu richten, sollten wir die Rahmenbedingungen überdenken, innerhalb derer Menschen tätig sind und Leistung bringen sollen. Dazu gehört auch eine neue Führungskultur. Wenn wir die Frage endlich beantworten, wie wir zukünftig leben und arbeiten wollen, ergeben sich ganz automatisch neue Antworten jenseits von Prozessen und Effizienz. Dafür stehen uns immer mehr techn(olog)ische Mittel zur Verfügung. Höchste Zeit also, dass wir den menschlichen Faktor in den Mittelpunkt rücken.
Bei der Recherche für ein Beratungsprojekt zum Thema Unternehmenskultur stieß ich in der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung (Ausgabe 3/2017) auf den Begriff des „Möglichkeitssinns“. In einem Interview mit dem Magazin sprechen die drei renommierten Organisationsentwickler Klaus Doppler, Fritz B. Simon und Rudi Wimmer über universelle Prinzipien des Wandels. Simon sagt gegen Ende des dokumentierten Gesprächs: „Hütet Euch vor Normativität und nutzt den Möglichkeitssinn!“
Sucht man bei Google nach Letzterem, landet man sehr schnell bei Robert Musil. In dessen Roman „Der Mann ohne Eigenschaften“ überschreibt der Autor das vierte Kapitel wie folgt: „Wenn es Wirklichkeitssinn gibt, muß es auch Möglichkeitssinn geben“. Weiter heißt es dort:
„Wer ihn besitzt, sagt beispielsweise nicht: Hier ist dies oder das geschehen, wird geschehen, muß geschehen; sondern er erfindet: Hier könnte, sollte oder müßte geschehn; und wenn man ihm von irgend etwas erklärt, daß es so sei, wie es sei, dann denkt er: Nun, es könnte wahrscheinlich auch anders sein. So ließe sich der Möglichkeitssinn geradezu als die Fähigkeit definieren, alles, was ebensogut sein könnte, zu denken und das, was ist, nicht wichtiger zu nehmen als das, was nicht ist.“
Musils Werk ist beinahe 100 Jahre alt und entstand in unmittelbarer Folge und unter dem Eindruck des Ersten Weltkriegs. Und dennoch mutet o.g. Passage geradezu emblematisch an für unsere Gegenwart. Eine Gegenwart nämlich, die zwischen Realität und unzähligen Alternativen und Optionen geradezu gefangen scheint. Zukunftsüberlegungen waren zuletzt eher dystopisch als utopisch. Zeit, dass wir uns aus der gefühlten Alternativlosigkeit befreien.
Komplexitäts- und Ambiguitätstoleranz
Wenn wir anerkennen, dass unsere Umgebungen immer komplexer werden, und wenn wir als Folge davon ebenfalls anerkennen, dass wir zunehmend Ambiguität tolerieren müssen, dann ist Musils Spiel mit den Möglichkeiten ein sehr (post)moderner Gedanke. In einer Zeit, in der die so genannte Wirklichkeit zu einer Frage der Deutungshoheit wird, und in der diese Deutungshoheit nicht zuletzt zu einer Frage von Algorithmen werden kann, ist es von elementarer Bedeutung sich mit Varianten und Gesellschaftsutopien jenseits der Norm(en) zu befassen.
In einem Aufsatz zu „Der Mann ohne Eigenschaften“ weist der Literaturwissenschaftler Dr. Simon Jander auf das Potenzial der „imaginativen Variation von ‚Wirklichkeit‘“ hin, „die ein außerordentliches gedankliches und literarisches Potential besitzt.“ Aus meiner Sicht liegt ein Großteil dieses Potenzials noch brach.
Ein Narrativ zur Digitalisierung
Denn die Imagination scheint bei unseren Bemühungen um ein Narrativ zur Digitalisierung nicht besonders weit zu reichen. Anders ist nicht zu erklären, warum Technologie zu mehr geworden ist als zu einem Mittel zum Zweck. Denn unser Problem ist eben jener Zweck: Um diesen für uns zu durchdringen, müssen wir uns dessen bedienen, was Musil als Möglichkeitssinn definiert.
In einem früheren Text hatte ich bereits darauf hingewiesen, dass wir größtenteils nur noch solche Fragen stellen, die mit Hilfe wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtungsweisen zu beantworten sind. Im Zusammenhang mit dem Möglichkeitssinn wird nun deutlich, wie fatal es ist die anderen Disziplinen bei der Auslotung eben dieser Möglichkeiten außen vor zu lassen.
Nur ein interdisziplinärer Schulterschluss kann nach meinem Verständnis zu einer Gestaltung von Zukunft führen. Dabei gilt es zunächst die richtigen Fragen zu stellen, bevor wir mit Antworten vorpreschen, die lediglich einen normativen Teilausschnitt unserer komplexen Realitäten abbilden. Wenn wir uns von jeglicher Normativität (fun fact: Die Autokorrektur würde gerne bei „Normaktivität bleiben) zu verabschieden lernen, erobern wir den nötigen Raum und bedienen uns des vollen Potenzials an Möglichkeiten.
Vor ein paar Wochen beschäftigte mich ein Beratungsprojekt, in dem es um das Thema nachhaltiges Wirtschaften ging. Eine der Schlüsselfragen lautete: Wie bekomme ich Menschen dazu sich im Unternehmenskontext nachhaltig zu verhalten? Konkret ging es um Entscheider_innen in Unternehmen und die Herausforderung, die drei Elemente der „triple bottom line“ – Ökonomie, Ökologie, Soziales – gleichberechtigt nebeneinander zu berücksichtigen. Denn in der Regel zählen vor allem wirtschaftliche Parameter als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen.
Eine unserer Thesen im Projekt war und ist: Innovation ohne Nachhaltigkeit wird in absehbarer Zeit nicht mehr möglich sein. Unser Planet gibt es einfach nicht mehr her.
Diese These geht mir seither nicht mehr aus dem Kopf. Einerseits beschäftigt sie mich als Verbraucher, der ich dafür Sorge tragen muss keine Ressourcen mehr zu verschwenden. Aber sie hat ebenfalls große Auswirkungen auf Unternehmertum generell.
In der Schule hatte ich seinerzeit von den „endless resources“ gehört, die etwa den Gründungsmythos des American Dream ermöglicht hatten und letztendlich einer der Hauptgründe für den wirtschaftlichen Aufschwung der Vereinigten Staaten von Amerika waren. Diese Ressourcen waren natürlich zu keiner Zeit unbegrenzt. Doch vor dem Hintergrund der damals herrschenden Vorstellungskraft technologischer Weiterentwicklung und menschlicher Schaffenskraft mussten sie tatsächlich endlos erscheinen – und mit ihnen die damit verbundenen Möglichkeiten.
Ich habe das Gefühl, dass ein nicht geringer Teil der Menschen in Deutschland (und anderswo) nach wie vor glaubt, wir könnten einfach immer so weiter machen, wie es uns die Wachstumsökonomie aufgezeigt hat, mit der wir ja größtenteils sozialisiert wurden. Als seien die Ressourcen tatsächlich unendlich. Dieser gefährliche (weil letzten Endes tödliche) Irrglaube ist derart weit verbreitet, dass es einen schier fassungslos macht.
Denn wir sind bereits an der äußersten Grenze dessen angelangt, was unser Planet überhaupt aushält. Im Pazifischen Ozean treibt ein Müllteppich, dessen Fläche zehnmal größer ist als Deutschland, und der bis zu 30 Meter in die Tiefe reicht. Das übersteigt jede menschliche Vorstellungskraft. Und dennoch produzieren, konsumieren und entsorgen wir munter weiter. Oder vielleicht ja auch gerade deshalb: weil es so unvorstellbar und gleichzeitig so weit weg ist.
Man nennt das Phänomen, wonach Menschen im Kontext Klima und Nachhaltigkeit das Offensichtliche ausblenden, auch Giddens-Paradox, benannt nach dem britischen Soziologen Anthony Giddens.
„It states that, since the dangers posed by global warming aren’t tangible, immediate or visible in the course of day to day life, however awesome they appear, many will sit on their hands and do nothing of a concrete nature about them. Yet waiting until they become visible and acute before taking serious action will, by definition, be too late.“ (Giddens, Anthony and Philip W. Sutton (Hrsg.). Sociology: Introductory Readings. Cambridge. Polity Press: 2010. S. 98.)
Meine eigene Sozialisation in Sachen Business und Unternehmertum war dem entsprechend eindimensional. Vom ersten Tag an, an dem ich für ein Startup gearbeitet habe, sah ich mich mit Kennzahlen konfrontiert, die nur eine Richtung duldeten: nach rechts oben. Dorthin also, wo Umsatz und Ertrag stetiges (und am liebsten exponentielles) Wachstum versprachen. Unser unternehmerisches Denken ist zu einem einzigen Excel-Hockeystick mutiert.
Das ist die gefährlichste Form von Verblendung, der man anheimfallen kann. Denn sie ist mittelfristig tödlich. Es erscheint mir daher nachgerade absurd, wenn die Unternehmensberatung EY im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz und Daten von #InclusiveCapitalism spricht, gleichzeitig aber AI („artificial intelligence“) zum größten zukünftigen Wachstumstreiber ausruft. Wollen wir wirklich eine weitere Zukunftstechnologie ausschließlich dem Wirtschaftswachstum entlang altbekannter Parameter unterordnen?
Shareholder Value ist schlicht keine geeignete Triebkraft mehr für den Erhalt der Menschheit. Denn er wird größtenteils noch entkoppelt von Nachhaltigkeit betrachtet. Aus den genannten Gründen geht das nicht mehr.
Glaubt denn wirklich noch jemand daran, dass es weiterhin möglich sein wird auf jede erdenkliche Art und Weise Business zu betreiben? Das wäre ein großer Irrglaube. Denn die Zeiten sind nicht mehr weit, in denen es derart umfassende Regulierungen wird geben müssen, die fast jede Form bekannten Wirtschaftens unmöglich machen wird.
Die staatlichen Behörden weltweit werden nicht umhin kommen irgendwann jede Form von Produktion zu reglementieren. Alles, was nicht klima- und ressourcenneutral hergestellt werden kann, muss irgendwann verboten werden. Weil es einfach als überflüssig eingestuft werden wird.
Kunststoffe etwa, die nicht zu 100 Prozent recycelt werden, sind irgendwann komplett verboten. Die Fantasie, dass 3D-Druck und ähnliche Technologien Wirtschaftswachstum befeuern können, ist naiv. Die Gefahr zunehmender Verhüllung und Verschwendung von Rohstoffen wäre schlicht zu groß.
Wenn wir nicht wollen, dass verschiedene Dystopien zu schrecklicher Realität werden, müssen wir unser gesamtes Streben dem Wohle des Planeten unterordnen. Und damit dem Wohle der Menschen, die auf der Erde leben und noch leben werden. Dazu gehört auch die Etablierung völlig neuer sozialer Normen. Alles, was der Umwelt schaden könnte, ist in naher Zukunft keine Option mehr. Alles.
Wie radikal ein solcher Shift sein wird, können sich vermutlich nur sehr wenige Menschen vorstellen. Doch wir sollten uns schnellstens an den Gedanken gewöhnen, dass Wachstum in seiner bisherigen Form ein gefährlicher Irrtum war. Je früher wir uns auf neue Gegebenheiten einstellen, desto besser für uns – und für den Planeten.
Vision > Gestaltungsspielraum (Foto: Jordan Whitfield bei unsplash.com)
In letzter Zeit habe ich mich viel mit dem Thema Employer Brand(ing) beschäftigt, bzw. eigentlich mit deren Evolution: der Employer Reputation. Dabei handelt es sich gewissermaßen um die nachhaltige Variante der Arbeitgebermarke. (Dazu hatte ich seinerzeit auch ein Buchkapitel geschrieben).
Für viele Unternehmen ist es noch ein weiter Weg vom Employer Branding hin zu einem Gesamtverständnis der Faktoren, die für den langfristigen Ruf als Arbeitgeber verantwortlich sind. Dennoch lassen sich bereits Verhaltensänderungen feststellen. Was auffällt, ist etwa die veränderte Bewerber_innen-Ansprache.
War for talents
Es geht für die Unternehmen und deren HR-Abteilungen darum die besten Talente zu identifizieren, diese zu überzeugen und möglichst längerfristig zu binden. In Zeiten der Digitalisierung und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sprechen manche bereits vom „war for talents“. Stellenanzeigen spiegeln dies z.T. bereits wieder.
In den Texten erkennt man verstärktes Werben um die Kandidat_innen. Das trifft auch auf die Wortwahl zu. Unternehmen signalisieren in ihren Texten häufig maximales Entgegenkommen. Von „Flexibilität“ ist hier die Rede. Man biete ein „dynamisches Arbeitsumfeld“. Die „Work-Life-Balance“ wolle man respektieren. Es gebe „Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie – ganz wichtig – „ein Maximum an Gestaltungsspielraum“.
Getarnte Hilflosigkeit
Auf eben jenen Gestaltungsspielraum muss man etwas näher eingehen. Denn hier deutet sich ein Dilemma an. Ich behaupte nämlich, dass es dabei weniger um ein explizit freies Betätigungsfeld für die/den neue(n) Mitarbeiter_in geht, sondern dass sich darin auch ein eklatanter Mangel an Vision und Vorstellungskraft auf Seiten der Arbeitgeber_innen zeigt.
Fragt man nämlich im Gespräch mit den potenziell neuen Arbeitgeber_innen genauer nach und versucht dabei diesen versprochenen Spielraum inhaltlich auszuloten, trifft man beim Gegenüber häufig auf wenig Resonanz. Es kommt einfach kaum etwas. Keine Ideen, keine Vision, kein Esprit. Und dabei spielt es gar keine Rolle, wer einem gegenübersitzt. Im Gegenteil: In der Regel sind es die Geschäftsführer_innen, die zum Teil relativ blank sind, wenn es darum geht die eigene Strategie und Vision in Worte zu fassen und in den Kontext der zu besetzenden Position zu setzen.
Digital ist keine Strategie!
Gestaltungsspielraum wird auf diese Weise zu einem Euphemismus für die Fantasie- und Planlosigkeit vieler Unternehmer_innen. Und je digitaler eine Position angelegt ist, desto häufiger tritt dieser Fall ein. Dabei geht es ja gar nicht darum das eigene Unternehmen digital durchzudeklinieren. Aber ich erwarte schon eine klare Vorstellung davon, wohin man in Zukunft gelangen will. Ich möchte zumindest für den Weg des Unternehmens und für die handelnden Akteure Begeisterung empfinden können.
Doch auf diesem Gebiet ist oft erschreckende Fehlanzeige. Das liegt zum großen Teil daran, dass viele nach wie vor nicht zu verstehen scheinen, dass Digitalisierung per se keine Strategie ist. Wenn man keine Vorstellung davon hat, was die eigene Unternehmensvision ist, und gleichzeitig nicht begreift, dass Digitalisierung nur das Mittel zum Zweck sein kann eine solche Vision zu realisieren, dann flüchtet man sich in Worthülsen wie die von der Gestaltungsfreiheit.
Darin liegt Hoffnung und Verzweiflung zugleich. Erstere knüpft man an die digital beschlagenen Bewerber_innen, während Letztere dann Einzug hält, wenn man erkennen muss, dass der geradezu inflationär gewordene „Chief Digital Officer“ in Unternehmen in keiner Weise Vision und Strategie ersetzt. Gestaltungsspielraum wird dann nur sehr, sehr teuer.Und man realisiert oft zu spät: Die Sache ist komplex.
Eine Vision muss schon sein
Man möchte den Unternehmen zurufen sich wieder auf den Kern ihres Wirkens zu besinnen. Wer digitale Profis für sich begeistern will, der muss mehr bieten als unendlichen Gestaltungsspielraum. Statt dessen geht es um eine Richtung, eine Vision, eine Idee von der Zukunft. Und um Begeisterung. Gestalten kann (und muss) man all dies dann gemeinsam.
Wer als Unternehmer_in hier hilflos die Hände hebt und auf digitale Heilsbringer setzt, läuft Gefahr die falschen Bewerber_innen anzuziehen. Denn es gibt sie, die digitalen Söldner_innen. Sie besetzen strategisch wichtige Positionen in den Unternehmen und ziehen nach einem Jahr weiter. Dabei hinterlassen sie häufig verbrannte Erde: desillusionierte Kolleg_innen, teure und komplexe Projekte und gefährdete Unternehmen.
Statt also von Gestaltungsspielraum und anderen Gemeinplätzen zu sprechen, könnte man an einigen Stellen schlicht zugeben, dass man ein wenig hilflos ist. Denn das geht uns allen so. Es gibt niemanden, der weiß, wo sich bestimmte Branchen, Technologien oder Themen in ein paar Jahren befinden werden. Umso wichtiger, dass man Mitarbeiter_innen rekrutiert, denen man vertrauen kann. Denn genau das braucht es: gegenseitiges Vertrauen, auf dessen Basis man den Weg in die Zukunft gemeinsam angeht. Leere Worte helfen hingegen niemandem.
Neulich bin ich aus einem Vortrag geflüchtet. Es ging um Digitalisierung. Und in diesem Zusammenhang um Spezialisierung vs. Innovationsfähigkeit. Um das Phänomen also, dass Spezialist_innen mitunter den Blick für das große Ganze einbüßen.
Nach einigen mehr oder weniger erhellenden Worten des Vortragenden sollte sich eine Diskussion um das Wesen einer Digitalen Transformation entspinnen. Das Publikum war vergleichsweise jung. Vielleicht war das auch einer der Gründe dafür, dass mich die einzelnen Wortmeldungen so irritierten.
Der Tenor der Beträge war ausgesprochen positiv. Man sei ja, so einer der Zuhörer, auf einem sehr guten Weg. Die Instrumente, Technologien und Prozesse, mit denen die Digitalisierung erfolgreich umgesetzt werden könne, stünden zur Verfügung. Es gelte nun noch den richtigen Mix zu finden, dann könne es losgehen.
Für mich klang das, als müsse man sich lediglich das Wissen um eine Software, ein Projektmanagement-Tool oder eine Entwicklungs-Methodik aneignen. Ein digitales Reißbrett sozusagen. Kein Wort von übergeordneten Zusammenhängen oder gar Schwierigkeiten. Statt dessen die Annahme, Digitalisierung sei einfach nur ein Projekt – mit einem Anfang und einem Ende. Man müsse lediglich alles in eine Art digitalen Aggregatzustand überführen, dann käme am Ende fast automatisch etwas Sinnvolles/Zukunftsfähiges/Innovatives heraus.
Ich hatte wohl einen schwachen Tag und habe die Veranstaltung nach der dritten oder vierten Wortmeldung fluchtartig verlassen. Ich tat dies keineswegs aus einer Überlegenheitshaltung heraus, sondern aus echter Verzweiflung. Ich selbst weiß ja nicht unbedingt besser als andere, welche Hebel, Methoden oder Technologien die Digitalisierung zum Erfolg machen. Ich war einfach nur enttäuscht davon, wie leicht es sich die Anwesenden machten.
Alle hatten die Buzzwords parat, niemand schien zu zweifeln, jedenfalls nicht grundsätzlich. Keine_r der Anwesenden stellte elementare Fragen oder brachte andere Ebenen als jene der bloßen Umsetzung auf Basis einzukaufender Agenturleistungen ins Gespräch.
Vermutlich hatte ich auch eine überzogene Erwartungshaltung, dennoch: Mich irritieren die Einordnungs- und Benennungsreflexe vieler Digital-Arbeitender. All die Buzzwords, wie Web 3.0 oder Industrie 4.0, entstehen ja auch aus einem Bedürfnis heraus einer Entwicklung Namen zu geben, die sich angesichts ihrer Unwägbarkeit und Komplexität eigentlich jeglichen Deutungsbemühungen entzieht.
Doch wie im Märchen vom Rumpelstilzchen scheinen gewisse Dinge in dem Moment einen Großteil ihres Schreckens zu verlieren, da man ihnen einen Namen gibt. Das Problem ist nur,: Wenn die Märchenstunde endet und außer den schillernden Bezeichnungen wenig Substanzielles übrig bleibt, dann könnte es ein böses Erwachen geben.
Ich glaube daher, dass wir mindestens zwei Dinge brauchen:
Substanz bei der Bewältigung digitaler Herausforderungen und
ein digitales Narrativ, das Technologien in erlebbare Muster und Strukturen übersetzt.
Substanz bedeutet die Fähigkeit hinter den Hype und auf ganz individuelle Aufgabenstellungen und Herausforderungen blicken zu können. Eine digitale Strategie ist keine Schablone, sondern entsteht aus einer Analyse der Genese hin zum Status Quo. Erst wenn ich weiß, wie ein Projekt oder ein Unternehmen dorthin gekommen ist, wo es jetzt steht, vermag ich die richtigen Hebel hin zu einer digitalen Evolution zu identifizieren.
Und beim Thema Narrativ finde ich eine Denkübung interessant: Was wäre, wenn jede_r Verantwortliche in den Unternehmen einen eigenen Namen für das finden müsste, was sich im direkten Umfeld an digitaler Veränderung vollzieht? Das hätte den Vorteil, dass ein wesentlich engerer Bezug zu den eigenen Begrifflichkeiten herstellbar wäre, als ihn die abgenutzten Buzzwords zu liefern in der Lage wären. Niemand könnte sich mehr hinter bloßen Worthülsen verschanzen.
Digitale Tanzformation 