The path towards gender equality – re-visiting our current solution spaces

On October 24th, 2022, I had the honor and opportunity to hold an inspirational talk at EIGE’s Gender Equality Forum 2022 in Brussels. I am sharing the recording and the manuscript of my talk.

I very much like the idea of #3StepsForward. And, like most of you, I would even go a hundred steps forward at this point in time, where we are so dearly in need for gender equity in all of our systems.

I have been thinking about my three steps very thoroughly. And I struggled. I struggled with the very first step, because I wanted it to be utterly meaningful and well-designed and impact-oriented and so much more.

What I eventually came up with, might appear under-ambitious or even contrarian; before we take more steps into the directions we mostly agree on, I am convinced that we all need to take a big step back.

Repairing or healing the gender asymmetries and all the other flaws in our systems, requires us to embrace a new sensemaking, a sensemaking, that enables us to see a fuller picture. We need to re-visit our current solution-spaces and check, if we’re really creating the right solutions for the problems that matter most.

I would like to support our big step back by offering some food for thought, some potential changes of perspective. And I will do so by asking a simple question: “What if?”

“What if?” invites us – invites you – to question some of the facts we’ve been working with for quite some time. “What if” provides a new angle which might help us sharpen our perceptions about the very interventions into our systems that we’re all working on so very hard.

#1 What, if women aren’t underrepresented in leadership positions, but structurally excluded, which leads to opting-out of career opportunities not due to a lack of ambition but rather due to a precise understanding of the system?

Representation is not the same as participation. I am a strong advocate for quotas: however, a quota by itself is never the solution. It can be a strong and necessary intervention, especially from the political side in order to send a clear message to stakeholders, that the status quo is no longer acceptable. (The recent initiative for gender balance on corporate boards is a good example and a strong message.)

But representation is not achieved by implementing quotas. It’s only one criterion of a much bigger challenge: the creation of an inclusive organization.

The majority of organizations still doesn’t understand the difference between representation and participation. Or worse, they get it, but rather highlight a few token female leaders – in an otherwise unchanged male-, cis-, hetero- and white-dominated system – instead of truly investing into the necessary work.

I’ve once been approached by the CEO of a medium enterprise in Germany, who was visibly upset because “[W]e have offered the most prestigious leadership jobs to the women inside and outside our organization on a silver platter. But they refuse to take them.”

I asked him to show me what they had put on that very platter. And, of course, it was the same kind of job that would have been – and was in fact – offered to any other person before. A job attractive to older, white cishet men with zero consideration of the realities of women, whose emotional load and care responsibilities and double standards in assessing their potential are adding up to an overburden that is not at all matched by any kind of flexibility on the employers’ side.

Women don’t turn down leadership opportunities for a lack of ambition but because they know what they need. And they know exactly, that they won’t get it in an unchanged system. Because today, and that is what the story of the silver platter is all about, today, we’re expecting people to assimilate to the status quo of our already established systems.

But we can’t afford this cynical approach no longer. We can’t afford the limitation of perspectives. We’re facing multiple crises and a devastating loss of biodiversity. Our white male dominated monocultures in decision-making have led us to a point of almost no return, globally speaking.

I’m not saying that women are the solution to everything. Nor are men the origin of all evil, of course. But instead of trying to fix women, or other structurally excluded groups, we need to instead start fixing our systems. Inclusion and equity and the diverse perspective they bring are not just “nice to have”, they might just be essential to our survival.

Understanding and considering different needs and intersectional preconditions are fundamental to building inclusive cultures. Stop fixing people, fix the system.

#2 What if the focus on diversity categories, above all on gender, is not the marker of a progressive agenda, but rather the perpetuation of a complexity-reduced binary paradigm?

Many companies still believe that just by adding women or PoC or people with disabilities to their pipeline, the whole system will change. But again: representation does not automatically lead to participation.

Quite the opposite, actually. If all we do is adding people from the diversity drawing board to organizations which aren’t “culture-ready”, then we are throwing those people under the bus. “Add diversity and stir” is not a strategy. Organizational cultures often work like an immune system: They either attack or assimilate every outsider who does not behave the way they’re expected.  

Our task is complex. When we start building inclusive cultures, we are immediately confronted with this complexity. Because we’re complex human beings, which means that we are more than just men or women, black or white, disabled or not disabled. We’re all this, altogether, and in various combinations.

It’s called intersectionality: The overlapping and interdependence of all the diversity categories. The concept has been first described by Kimberlé Crenshaw and is based in the lived experience of Black women. And this intersection – being black and being female – is extremely relevant: The first categories we notice when we encounter someone we haven’t met before, are their color of skin and their gender.

Complexity is part of our modern “VUCA” world, a world of volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. We can ignore it. But if we do so, sooner or later somebody will say: “If this is your best solution, then please give me back my problems”. What I mean is: In order to create our solution-spaces, we first need to acknowledge the complexity of our challenges.

And one further remark: I do understand the frustration of feminist activists, who, after years of struggle and before their demands have even been met, are now being asked to also consider the lived experience of all marginalized people. However, we need to remember that fairness and equality aren’t zero-sum games. Equal rights for others don’t mean less rights for you. It’s not pie. You don’t have to suffer more just because you are also advocating for the rights of others.

#3 What if Diversity & Inclusion and gender equality aren’t viable solution spaces for our core problems, but substitute debates which prevent the development of post-capitalist alternatives?

I have to admit: This is a provocative question. But from time to time, we need to provoke a process of re-calibrating our strategies if we really want to bring change and create impact. Gender equity as a substitute debate? It’s not nice to be confronted with something like this, I do understand that. But think about it.

The rules of the game are being moved marginally, while the system logic itself remains fundamentally untouched. Exchanging the players in a broken system does not fix the system but it might break the players. And the meta-logic of our systems can be understood if we look at the economic spheres.

The pyramid depicts four economic spheres that are built upon each other. Each sphere emerges from, and relies on, the sphere below. Nature is the primary producer of resources for the continuation of human beings and all other species.

The production sphere is essentially dependent on the reproduction of the workforce. For instance, the financial sector rises upon the accumulation of capital generated by the production sector. Finance and production are monetized, and reproduction and nature remain in the non-monetized sphere.

Conventional economics analyses only the monetized spheres whereas feminists describe economics as a discipline concerned with all four spheres. Harmonization of the four spheres, in terms of their time cycles and resources, is necessary to prevent conflicts that could lead to crisis. For example, when the production sphere does not leave enough time for reproduction, the outcome is a crisis of care.

Feminist economists advocate for a sustainable and inclusive economics not only to overcome gender inequalities but also to transform economics into a field that aims for the reproduction and well-being of all species.

Care – or re-production – as well as our planet are suffering. Because they are being taken for granted by systems that are part of something we could call hypercapitalism.

I don’t mean to make capitalism responsible for all evil. It’s been a great system if you look at global progress over the last 150 years. But its current form leads to massive inequalities because capitalism needs growth. Never-ending growth. The required mindset shift is from extractive to regenerative.

If we’re throwing resources onto a substitute problem, the core problem remains largely untouched and the desired outcome will not be achieved.

I would like to close with one concrete example of a substitute problem: work/life compatibility. When it comes to re-entries after childbirth, we’re offering part-time positions to young mothers that often “relieve” them of in-person appointments with clients. But can you see what we’re doing here?

We’re making an offer to women, pretending to ensure work/life compatibility… an offer, that will play out to their disadvantage in the long run. Why? Because THE main requirements for advancement in an average company are long hours, constant availability and billable client facing time!

This is the dilemma I am talking about. Unless we’re willing to discuss the core problem of a system based in the hyper-capitalist growth dogma marked by constant availability, full-time or over time work and the judgment about which activities qualify as “value added”,any attempt to solve the substitute problems that derive from that, will fail.

Attempting to establish work-life compatibility in the status quo places the responsibility for work-life integration, or failure thereof, in the hands of those individuals who are doing the work. By doing so, we continue to alienate those whom we’re supposed to be doing the work for.

To conclude, here is my challenge to all of us: Instead of trying to fix surface problems, let’s ask more “what if?” questions. Let’s take a step back to understand the problem first and uncover the unseen assumptions driving it. Let’s dare to think bigger.

I have come to the end of my time. I am very grateful for this opportunity and grateful for your attention. Best of success to all of us.

Was, wenn…?!

Bild von 胡 卓亨 bei

Was, wenn Frauen in Führungspositionen gar nicht unterrepräsentiert sind, sondern strukturell ausgeschlossen werden?

Was, wenn es „Maternal Gatekeeping“ gar nicht gibt, sondern Männer ihren Anteil an Care-Arbeit schlicht flächendeckend verweigern?

Was, wenn das Nicht-Nutzen von Karriereoptionen nicht auf mangelnde Ambition, sondern auf genaue Kenntnis der systemischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist?

Was, wenn die Deutungshoheit über Diversity & Inclusion nicht bei den Organisationen, sondern bei denjenigen liegt, die heute noch marginalisiert und/oder diskriminiert werden?

Was, wenn „Frauen können alles schaffen, sie müssen nur wollen“ kein bisschen mit Empowerment zu tun hat, sondern schlicht system(at)isches Gaslighting ist?

Was, wenn Dauerverfügbarkeit gar kein Karriere-Asset ist, sondern ein toxisches Element exklusiver Organisationskulturen, das zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung führt?

Was, wenn es am Ende gar nicht nach Leistung geht, sondern wenn das Meritokratie-Versprechen nur ein Ausdruck von „Paternal Gatekeeping“ ist?

Was, wenn die Leaky Pipeline gar kein „Lean in!“ braucht, sondern die Unterstützung von immer mehr Menschen in Entscheidungspositionen, die das exklusive Spiel der homogenen In-groups zunehmend selbst verweigern?

Was, wenn es gar nichts bringt, ältere weiße cishet-Männer durch ältere weiße cishet-Frauen zu ersetzen, sondern wir unsere Systeme ganz grundsätzlich transformieren müssen?

Was, wenn es gar nicht um Männer und Frauen oder gar Männer gegen Frauen, sondern um einen gemeinsamen Gegner geht – zum Beispiel das Patriarchat?

Was, wenn Diversity & Inclusion gar nicht „bunt“ und leicht verdaulich sind, sondern es darauf ankommt, Monokulturen & Exclusion klar zu benennen, um endlich Bewegung bei den privilegierten Mitgliedern verschiedener In-Groups zu erzeugen?

… to be continued…

Ohne Männer geht es nicht

Foto: Werner du plessis bei

Es sind Männer, die aktiv werden müssen

Laut der BCG-Studie „Gender Diversity Index 2019“ haben wir ein Problem, denn dort heißt es u. a.: „Chefs erachten das, was sich weibliche Nachwuchskräfte wünschen, um Geschlechterparität herzustellen, nicht als Priorität.“ Das ist deshalb so problematisch, weil jene „Chefs“, also Männer in sog. Entscheiderpositionen, diejenigen sind, die dafür Sorge tragen können und müssen, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Sie scheinen nicht zu wissen wie

Dabei ist es ihr Verantwortungsbereich, dass sich die Rahmenbedingungen unserer organisationalen Systeme so verändern, dass auch Menschen, die nicht Teil der normativen Mehrheit sind, Teilhabe und Sicherheit empfinden. Beides brauchen sie nämlich, um Leistung bringen zu können. Und beides steht ganz selbstverständlich nur denjenigen zur Verfügung, von denen und für die diese Systeme gebaut wurden: in der überwiegenden Mehrheit Männer.

Männer befürworten höhere Frauenquoten, wollen ihre eigene Stellung aber nicht gefährden

Fragt man zehn Männer in hohen Management-Positionen, ob sie mehr Frauen in Führungspositionen befürworten, dann werden alle mit einem deutlichen Ja antworten. Doch jenseits solcher Absichtserklärungen wird es sehr schnell sehr diffus. Betrachtet man die Diskrepanzen zwischen den Aussagen der in der BCG-Studie befragten Anspruchsgruppen bezüglich der Maßnahmen auf dem Weg zu Geschlechterparität näher, dann fällt auf: Männliche Führungskräfte bewerten diejenigen Maßnahmen als erfolgversprechender, die wenig bis keine Gefahr für die eigenen Privilegien darstellen, die kaum eigene Verantwortungsübernahme erfordern und die man gut delegieren kann. Das kann nicht funktionieren. 

„Stop fixing women“ und überdenkt das (männliche) System

Eine Tendenz scheint dabei nicht nur in der Studie durch: Das System selbst wird kaum hinterfragt, stattdessen geht man beim Bemühen um höhere Frauenanteile im Management nach wie vor davon aus, dass Frauen sich dem System anpassen müssen. „Fixing women“ ist der Modus vieler Organisationen – mit schwerwiegenden Folgen für alle, insbesondere natürlich für ambitionierte Frauen. Denn so lange wir Menschen passend machen für ein System, das einst für Männer entwickelt wurde, so lange manifestieren wir die Logiken des Systems. Und diese Logiken passen längst nicht mehr in unsere Zeit. 

Zukunftsfähig sind sie schon gar nicht. Der Elefant im Raum ist zudem, dass wir nicht nur mehr Frauen in EntscheiderInnen-Positionen brauchen, sondern auch weniger Männer. Und dieser Shift hat bislang kein positives Narrativ. Stattdessen werden Männer und Frauen gegeneinander ausgespielt und in eine Konkurrenzsituation gebracht, von der allenfalls der systemische Status Quo profitiert. Das System kann sich also darauf verlassen, dass wir untereinander in den Wettbewerb treten: Männer gegen Frauen, Männer gegen Männer, Frauen gegen Frauen, alle gegen alle. Das System bleibt dadurch unangetastet und die Attribute Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit sind nach wie vor die Meta-Skills für erfolgreiche Karrieren. Unsere „Masculinity Contest Culture“ hindert uns daran, endlich gemeinsam an der sinnvollen Veränderung von Systemen und Rahmenbedingungen zu arbeiten.

Die große Herausforderung lautet: Inclusion!

Was dabei oft vergessen wird: „Diversity sucks“. Der Umgang mit Andersartigkeit, mit Vielfalt, mit Menschen, die nicht so sind wie ich, ist mitunter sehr anstrengend. Deshalb werden derlei Themen gerne institutionalisiert: Diversity-Beauftragte, Frauen-Netzwerke in Unternehmen, Arbeitsgruppen und Initiativen rund um Diversity oder LGBTIQ, HR als Verantwortliche auf Maßnahmen-Ebene… all das kennt man und all das ist per se vermutlich auch nicht schlecht. Aber so lange dabei der Eindruck entsteht, es gebe eine Art „silver bullet“ für die Herausforderung, so lange irrlichtern wir.

Denn es fängt bereits damit an, dass nicht ganz klar ist, was eigentlich die Herausforderung ist: Diversity? Gender Equality? Für mich sind das Ziele und Vorhaben. Die eigentliche Herausforderung lautet: Inclusion. 

Also die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für eine faire Teilhabe möglichst aller Menschen an unseren Systemen. Das klingt einfacher, als es ist. Denn die systemischen Widerstände sind enorm. Inclusion würde übrigens auch bedeuten, die Prioritäten ambitionierter Frauen zunächst einmal ernst zu nehmen. Anschließend kann (und muss) man sie diskutieren, denn auch Frauen sind ja nicht frei von systeminduzierten Glaubenssätzen.

Wer das Problem nicht versteht, ist selbst Teil des Problems

Der Soziologe Ulrich Beck wusste einst von einem Phänomen zu berichten, dass er als „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ bezeichnete. Dies zeigt sich offenbar auch im Fall der BCG-Studie. Denn, wer nicht versteht, dass er für Veränderungen eintreten muss, sprich Verantwortung für Systemveränderung übernehmen muss, der ist ein Teil des Problems. So lange Diversity & Inclusion ab einer bestimmten Management-Ebene urplötzlich kein Thema mehr sind, so lange wird sich ebenfalls nichts ändern. Offenbar glauben die meisten Top-ManagerInnen, dass sie mit diesem Thema keinen strategischen Vorteil erzielen können. 

Doch das ist ein Irrglaube. Wir Männer müssen uns m. E. entscheiden: Werden wir Teil der Lösung, indem wir reflektieren, unsere Privilegien hinterfragen und diese für die Sache einsetzen, andere Welt- und Systemerfahrungen anerkennen, unsere Handlungsspielräume erweitern u.v.m. – oder bleiben wir Teil des Problems, weil wir auf dem Status Quo beharren, unsere Privilegien verteidigen und alles und jede*n zum Feind erklären, das, die und der unser bekanntes System in Frage stellt?

Die Fragen, die wir uns in diesem Zuge stellen könnten, lauten beispielsweise:

  • Wollen wir es weiterhin hinnehmen, dass wir in einem System leben, das Menschen, die anderes sind als wir, strukturell diskriminiert?
  • Halten wir es aus, dass wir vom System profitieren, auch wenn wir uns gelegentlich von diesem System distanzieren?
  • Welche Konsequenzen ziehen wir aus dem zunehmenden Wissen über die Wirkweisen des Systems?
  • Wie weit sind wir bereit zu gehen, wenn es um die Beseitigung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse geht?
  • Welche Folgerungen leiten wir aus dem systemischen Wissen für unser privates und berufliches Handeln ab: Gibt es für uns u. U. viel mehr Optionen als die Kaminkarriere innerhalb einer Monokultur?

Spätestens dann haben wir einen Diskurs, der Perspektiven zulässt und der Befreiungspotenziale andeutet.

Dieser Artikel erschien zunächst am 23.06.20 im Rahmen des Themendossiers „Frauen im Consulting“ bei Außerdem wurde er ins Englische übersetzt und unter dem Titel „You can’t do it without men“ bei FEMALE ONE ZERO veröffentlicht.

Der Schlüssel zu Gleichberechtigung sind… Männer!

Foto von Jon Tyson (Quelle:

Geschlechtergerechtigkeit ist ein Thema, mit dem wir uns in Deutschland offenbar besonders schwer tun. Im internationalen Vergleich schneiden wir alles andere als sehr gut ab. Laut Gender Equality Index des Europäischen Instituts für Gleichstellungsfragen (EIGE) bleibt Deutschland mit einem Wert von 66,9 (100 bedeutet volle Gleichberechtigung) sogar hinter dem Durchschnitt in Europa zurück. Der EU-Gleichstellungsbericht zeigt die wichtigsten Entwicklungen der letzten zwölf Monate sowie Veränderungsprozesse seit 2010 auf und richtet den Fokus auf potenzielle Faktoren für den Fortschritt der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der EU.

Gender Equality Index 2019 (Quelle: statista)

Schlecht sieht es hierzulande etwa im Bereich der Lohngerechtigkeit aus: Der Gender Pay Gap, also die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern, liegt bei knapp 21 Prozent, wobei einige Menschen glauben, man könne diese Brutto-Lohnlücke auf einen Nettowert von unter fünf Prozent herunterrechnen. Sie verlieren dabei jedoch aus dem Blick, dass Lohndiskriminierung nicht weniger ungerecht ist, nur weil man einen Großteil der verantwortlichen Faktoren erklären oder herleiten kann. Das Gegenteil ist der Fall: Wer um die Faktoren weiß und nichts dagegen unternimmt, verhält sich explizit diskriminierend.


Andere Gender Gaps sind nicht minder dramatisch. Frauen leisten im Durchschnitt 52,4 Prozent mehr Care-Arbeit als Männer (Gender Care Gap), verdienen im Laufe eines Berufslebens gerade einmal die Hälfte eines durchschnittlichen männlichen Lebensarbeitseinkommens (Gender Lifetime Earnings Gap) und sehen sich schließlich durch die Gender Pension Gap häufig mit Altersarmut konfrontiert. Es ist höchste Zeit gegenzusteuern. Denn es sind in der weit überwiegenden Mehrzahl die Frauen, die für all diese Lücken büßen müssen. 

Gender Pension Gap (Quelle: WSI)

Dabei steht die Wirtschaft vor besonderen Herausforderungen. Lange Zeit appellierte v. a. die Politik an die Unternehmen, endlich dafür zu sorgen, dass Gleichberechtigung auch in die Führungsetagen Einzug hält. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG)“ brachte die Bundesregierung Mitte 2015 eine verbindliche Quote für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen auf den Weg. Außerdem sah das Gesetz eine Zielgrößenverpflichtung vor, nach der sich Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils für ihre Aufsichtsräte, Vorstände und obersten Management-Ebenen geben. Doch gerade Letzteres erwies sich in der Folge als kaum wirksam.

Denn viele Unternehmen machen einfach weiter wie bisher. Sie nehmen ihre sog. gläsernen Decken und ihre „leaky pipelines“ (also Hierarchien, in denen der Frauenanteil proportional zur Karrierestufe abnimmt) mehr oder weniger stoisch zur Kenntnis. Als seien diese Phänomene Naturgesetze, und nicht etwa das Ergebnis struktureller Ungerechtigkeiten und systemischer Fehlkonfigurationen. Wenn börsennotierte Unternehmen vor diesem Hintergrund sich weiterhin eine „Zielquote null“ geben, erscheint dies vor dem Hintergrund der Gleichberechtigungs-Debatten nurmehr zynisch. Die Politik hat bereits angekündigt zu reagieren.

Doch es liegt nicht nur an zu unverbindlichen politischen Rahmenbedingungen. Unternehmensverantwortliche – und das sind nun einmal in der überwiegenden Mehrzahl Männer – haben sich auch daran gewöhnt, die Themen Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit zu delegieren und zu institutionalisieren. Das bedeutet, sie berufen Gleichstellungs- und/oder Diversity-Beauftragte, kümmern sich i. d. R. aber nicht selbst um die Details. 

Haltung = Chefsache

Doch es sind gerade diese Details, in denen das Potenzial zur Lösung steckt. Als Mann muss ich mich mit meiner Rolle und Verantwortung im Bereich Diversity & Inclusion (D&I) auseinandersetzen, andernfalls ändert sich wenig bis nichts. Und diese Verantwortung kann nicht delegiert werden, weder an Abteilungen, noch an Personen. Wenn die richtige Haltung der Verantwortlichen fehlt, ist jede Maßnahme obsolet. Anders ausgedrückt: Haltung ist Chefsache.

Es fehlt in diesem Bereich noch an „Agency“. Dieses Wort ist mit „Wirksamkeit“ oder „Handeln“ leider nur unzureichend zu übersetzen. Gemeint ist damit, dass diejenigen, die Entscheidungsmacht in Organisationen besitzen, auch in Verantwortung für die genannten Themen gehen müssen. Verantwortung bedeutet: Sie müssen diese Themen zu ihren Themen machen.

Männer haben in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle inne. Warum ausgerechnet die Männer? Weil sie das System verändern können: durch die Reflexion ihrer Haltung, durch das Hinterfragen ihres Verhaltens, durch konkrete Entscheidungen aus Machtpositionen heraus. Auch, weil Männer endlich Macht abgeben müssen, damit Macht gerechter verteilt werden kann. Dafür benötigen wir eine ehrliche Auseinandersetzung mit unseren Prägungen, unserer Sozialisation als Männer und mit unseren zahlreichen blinden Flecken und „biases“.

Es ist menschlich, dass wir auf Basis der verschiedensten Biases denken und handeln. Es ist menschlich, dass wir Stereotypen und Vorurteilen unterliegen. Es ist menschlich, dass wir gelegentlich sexistisch, rassistisch oder klassistisch denken und handeln. Unmenschlich wäre es hingegen, wenn wir nicht alles daran setzten, hier viel besser zu werden. Leider helfen punktuelle Anti-Bias-Trainings oder ähnliche Interventionen nicht, z. T. sind sie sogar kontraproduktiv. Derlei Maßnahmen müssen eingebettet sein in die kulturelle Transformation unserer Organisationen. Und das ist harte Arbeit, die viele zu scheuen scheinen.

Stop Fixing Women!

Bislang galt die Aufmerksamkeit zudem fast ausschließlich den Frauen. Bei ihnen hatte man vermeintliche Defizite ausgemacht. Mentoring-Programme, Verhaltens- und Kommunikations-Schulungen und zahlreiche andere Maßnahmen zielten und zielen darauf ab, Frauen ein ganz bestimmtes Verhalten anzutrainieren. Ihnen also beizubringen, wie sie bestmöglich ins System passen. Doch eine solche Vorgehensweise hemmt die dringend notwendige Hinterfragung des Systems und nährt zudem zwei gefährliche Narrative: dass Frauen es angeblich (noch) nicht können; und dass Frauen, die für bestimmte Führungspositionen auserkoren wurden, eine solche Beförderung jedoch ablehnten, schlicht nicht wollen würden. Beides sind verzerrte Wahrnehmungen, die von strukturellen Problemen ablenken.

„Inclusion“ zielt ja darauf ab, die Rahmenbedingungen in Systemen (wie etwa Unternehmen) so zu verändern, dass möglichst alle Menschen ohne allzu großen Anpassungsaufwand ihren Teil zu Erfolg und Innovation beitragen können. Anders ausgedrückt: Es geht um gerechte und gleichberechtigte Teilhabe. „Fixing women“, also das Passend-Machen von Frauen, ist das genaue Gegenteil: Es schafft jedes erdenkliche Schlupfloch für unsere Systeme und deren Protagonisten(!), dass alles beim Alten bleiben kann. Doch das wäre angesichts der Transformations-Aufgaben, die vor Wirtschaft, Politik und Gesellschaft liegen, fatal. Diversity ist eine Bewältigungsstrategie im Zusammenhang mit VUCA, kein nice-to-have.

Es geht darum bald hoffentlich endlich nicht mehr darum, Frauen beizubringen, wie das mit den Führungsaufgaben funktioniert. Denn dass Frauen dafür mindestens ebenso gut geeignet sind wie Männer, dürfte sich langsam auch bis in die letzte monokulturelle Enklave herumgesprochen haben. Statt dessen haben wir endlich die Chance, den Veränderungsfokus auf das System zu richten. Und das System ist nun einmal für Männer gebaut, von Männern gestaltet und durch Männer beeinflussbar. Daraus erwächst große Verantwortung. Männer haben die Wahl: Sie können Teil der Lösung werden, oder sie bleiben automatisch Teil des Problems.

Nachhaltige Unternehmensverantwortung

Für Unternehmen bedeutet das ein großes Umdenken. Denn die Zeiten, in denen Erwerbsarbeit unhinterfragt und quasi monolithisch im Zentrum eines Arbeitnehmer*innen-Lebens stehen durfte, neigen sich langsam ihrem Ende. Während es bislang die individuelle Aufgabe jeder und jedes Einzelnen war, Vereinbarkeit herzustellen, also dafür zu sorgen, dass beispielsweise Erwerbs- und Care-Arbeit überhaupt parallel funktionieren können, wird dies zunehmend zu einer Herausforderung für Arbeitgeber – jedenfalls in höherqualifizierten Berufen und Branchen. Unternehmen müssen sich daran gewöhnen, dass sie Aspekte jenseits des Erwerbsarbeits-Kontexts in ihren Verantwortungsbereich einbeziehen. Kurz: Sie müssen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stärker gerecht werden. Und das heißt eben auch, dabei mitzuhelfen, dass Männer weniger Erwerbs- und mehr Care-Arbeit leisten. 

Damit verbunden ist die Überwindung vorwiegend männlicher Hyperinklusion, also die Befreiung aus der ausschließlichen Einbindung in Erwerbsarbeitskontexte zu Lasten anderer Lebensbereiche, hier v. a. Care-Arbeit. Wenn Männer erkennen, dass sie nicht nur kürzer treten sollen und können, sondern dass damit eine große Bereicherung der eigenen Lebenserfahrung einhergeht, dann öffnen sich gleichzeitig Möglichkeiten für weibliche Karrieren sowie die Chance auf eine gerechtere Verteilung von Care-Arbeit. Letzteres ist nicht nur aus Sicht einer feministischen Ökonomie eine Kernaufgabe unserer Zeit.

Care-Maschinen für die Mental Load

Denn es stimmt, was Sabine Rennefanz in ihrer Kolumne für die Berliner Zeitung kürzlich formulierte: „Der Sozialstaat westlicher Prägung funktionierte lange nur, weil Frauen kostenlos Arbeit verrichteten. Sie zogen Kinder groß, sie pflegten die Alten. Doch dazu sind Frauen immer weniger bereit, mit drastischen Folgen, die alle spüren.“ 

Frauen wollen schlicht nicht mehr länger die „Care-Maschine“ spielen, sondern in allen Bereichen des Lebens Chancen ergreifen. Sie sind es leid, Tag für Tag von ihrer „Mental Load“, also der nie endenden ToDo-Liste im Zusammenhang mit Care-Tätigkeiten, daran gehindert zu werden, etwa auch Karriere zu machen oder einfach nur Zeit für andere Dinge zu haben, als für Haushalt, Kinderbetreuung oder Erwerbsarbeit.

Von unentgeltlich geleisteter Care-Arbeit profitiert die Wirtschaft immens. So hat die Entwicklungshilfeorganisation Oxfam in einer aktuellen Studie errechnet, dass Frauen und Mädchen weltweit jeden Tag mehr als zwölf Milliarden Stunden unbezahlter Arbeit leisten. Würde man für diese Arbeit den Mindestlohn ansetzen, dann entspräche sie einem Gegenwert von über elf Billionen US-Dollar im Jahr. 

Männer im und am System

Wir müssen endlich unsere Aufmerksamkeit verstärkt auf die Männer richten. Die schwedische AllBright-Stiftung beobachtet die Entwicklungen in Deutschland schon lange. Christian Berg, der die Stiftung in Deutschland zusammen mit Dr. Wiebke Ankersen leitet, nennt als einen wesentlichen Schlüssel für Arbeitsgeber, „Männer zu ermuntern, mehr Elternzeit zu nehmen, Kinder von der Kita abzuholen oder mit kranken Kindern zu Hause zu bleiben. Tut man das nicht, fördert man automatisch die Männer im Unternehmen auf Kosten der Frauen.“ Das sind bereits sehr konkrete Handlungsempfehlungen, die das Potenzial haben, mittelfristig organisationale und schließlich gesellschaftliche Normen zu verschieben.

Dass sich Normen zumindest verändern, lässt sich nicht zuletzt an den Investment-Entscheidungen der großen Player beobachten. Goldman Sachs etwa, in der Vergangenheit nicht gerade ein Vorzeigebeispiel für Fairness und Gerechtigkeit, wird zukünftig keine Börsengänge von Firmen mehr begleiten, deren Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte „weiß und männlich“ sind. Ein kleiner Schritt, aber einer aus einer einflussreichen Nische. 

Für den Fall dass wir unsere Systeme in Bewegung bringen und beginnen, asymmetrische Geschlechterverhältnisse zu beseitigen, sollten wir uns übrigens einen dicken Knoten ins Taschentuch machen. Denn wir dürfen keinesfalls in die Falle tappen, lediglich Männer in einflussreichen Positionen durch Frauen zu ersetzen. Damit verbunden muss auch ein Hinterfragen unseres Wirtschaftens insgesamt sein. Ohne konstruktive und systemische Kapitalismuskritik bleibt der Ruf nach Geschlechtergerechtigkeit ein Lippenbekenntnis. 

Caring Masculinity – der Weg aus der Gender Care Gap?

Die Gender Care Gap liegt in Deutschland bei durchschnittlich 52,4 Prozent.

Unsere Gesellschaft ist und bleibt geprägt von zahlreichen Gender Gaps, die miteinander in Zusammenhang stehen. So ist die Gender Care Gap sicherlich eine der Hauptursachen für die Gender Pay Gap, also die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern. Am Ende eines (Arbeits-)Lebens droht dann die Gender Pension Gap, was auf Deutsch mit „Weibliche Altersarmut“ skandalös treffend übersetzt werden kann. So weit, so bekannt. Richtig viel Bewegung in Richtung einer signifikanten Verbesserung der Lage mag ich aktuell nicht erkennen.

Der Equal Care Day am 29.2.2020 findet ja nur deshalb statt, weil an den anderen Tagen flächendeckend so gut wie gar nichts voran geht mit der gerechten Verteilung der so genannten Sorgearbeit. Die Care Gap, also die Lücke zwischen den Geschlechtern in Sachen geleisteter Sorgearbeit, wurde zuletzt im zweiten Gleichstellungsbericht der Bundesregierung vermessen. Danach wenden Frauen im Schnitt 52 Prozent mehr Zeit für unbezahlte Sorgearbeit auf als Männer – jeden Tag. Sind Kinder im Haushalt, vergrößert sich die Lücke dramatisch. Am Thema Care-Arbeit wird derzeit intensiv geforscht.

Seit einiger Zeit konzentriert sich die Frage, wie dieser eklatanten Ungleichverteilung mit ihren gravierenden Auswirkungen (insbesondere, aber nicht nur, auf Karrieren und Altersversorgung von Frauen) beizukommen sei, auch auf die Diskussion um männliche Rollenbilder und deren Grundlagen und Manifestationen. Vor allem in der europäischen kritischen Männlichkeitsforschung hat sich in diesem Zusammenhang der Begriff der „Caring Masculinity“ herausgebildet. Gemeint sind damit männliche Identitäten, die sich von an Dominanz orientierten Eigenschaften und Verhaltensweisen lossagen und sich statt dessen Werten und Orientierungen zuwenden, die im Zusammenhang mit Kümmern, positiver Emotionalität und dem Eingebettetsein in Beziehungsnetzwerke stehen.

Doch wir springen deutlich zu kurz, wenn wir uns bei der Diskussion um Ursachen und Hebel nur den individuellen Sphären zuwenden. Denn auf der subjektiven Ebene zeigen sich lediglich die Symptome eines Systems, das in sich selbst ausbeuterisch ist. Die Rede ist vom kapitalistisch-neoliberalen Wirtschaftssystem. 

Im Vorwort des Herausgeberbands „Caring Masculinities. Männlichkeiten in der Transformation kapitalistischer Wachstumsgesellschaften“ öffnen Christine Schickert und Klaus Dörre das Thema männlicher Rollenzuschreibungen dankbarerweise für den Betrachtungswinkel einer feministischen Ökonomie. Ganz konkret wird danach gefragt, „ob und wie die kapitalistische Wachstumsdynamik mit hegemonialen Konzepten von Männlichkeit korrespondiert.“ (Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 9). Wie entscheidend diese Perspektive für den Diskurs ist, wird einige Sätze später klar:

„Bestimmte Männlichkeitskonstruktionen, so scheint es jedenfalls, sind für die Legitimation von raschem, permanentem Wirtschaftswachstum unentbehrlich. Wachstumsimperative, so eine Hypothese der Kollegforscher*innengruppe, werden über Geschlechterdifferenzen konstruiert; wahrscheinlich sind sie aufgrund spezifischer Leitbilder männlich konnotiert. Konstruktionen hegemonialer Männlichkeit wären demnach für die Rechtfertigungsregimes des Wachstumskapitalismus essenziell.“

(Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 9)

Und damit sind wir am eigentlichen Kern der Care-Debatte angelangt. Ein wachstumskapitalistisches Paradigma wird sich stets bestimmter Männlichkeits- (und Weiblichkeits-)Konstruktionen bedienen und diese apodiktisch zur Norm erklären. Weil es davon profitiert. Die Befreiung von einer so übergriffigen Geschlechterkonstruktion scheint zumindest als Forderung logisch und konsequent. Doch geht sie u. U. In eine falsche Richtung: und zwar dann, wenn sie Freiheit suggeriert, am Ende aber wieder nur eine ganz bestimmte Form normativer Männlichkeit propagiert, ohne sich an die Debatte über notwendige Rahmenbedingungen heranzuwagen.

Ebenfalls im bereits zitierten Herausgeberband „Caring Masculinities“ zeichnet Prof. Dr. Stephan Höyng, Professor für Jungen- und Männerarbeit an der Katholischen Hochschule für Sozialwesen Berlin und Mitglied der Sachverständigenkommission für den dritten Gleichstellungsbericht, ein interessantes Bild der aktuellen Debatte. Er tut dies im Rahmen seines Beitrags „Neue Praxen von Männern und ihre Funktionalisierung in einer neoliberalen Gesellschaft“ (Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 135 – 146). 

So warnt Höyng davor, die beiden Paradigmen „Hegemoniale Männlichkeit“ und „Caring Masculinity“ gegeneinander ins Feld zu führen. Doch genau das tut die Politik, indem sie im Diskurs einerseits den Mann in seiner Rolle als traditioneller Ernährer ablehne und Caring Masculinity fordere, andererseits jedoch das traditionelle Modell durch Rahmenbedingungen wie das Ehegattensplitting unterstütze.

„Dadurch werden Männer mit zwei polarisierten Männlichkeiten konfrontiert, obwohl doch der Alltag der allermeisten Männer fürsorgliche wie auch traditionelle Handlungen und Haltungen aufweist.“

(Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 141)

Ein Wettbewerb der beiden Archetypen (Hegemonial vs. Caring), sei, so Höyng, also vor allem deshalb kontraproduktiv, weil im Zuge dessen die Strukturen von Erwerbsarbeit weitgehend unangetastet blieben. „Für das Adult-Worker-Modell als Ziel staatlicher Wirtschafts- und Familienpolitik reicht eine reduzierte und abgespaltene fürsorgliche Väterlichkeit.“ (Caring Masculinities, S. 141)

Vereinbarkeit wäre also auch weiterhin Privatsache, wenn Männer [so wie Frauen bislang ja auch, d. Verf.] zur Gestaltung  und Übernahme von Care-Arbeit ausschließlich auf ihr privates Zeitkontingent zurückgreifen müssten. Und damit bleibe das Modell des fürsorglichen Vaters normativ: „Mit der Bewerbung und Stärkung [von Caring Masculinity, d. Verf.] wird eine Männlichkeit zur Norm erhoben, die Vereinbarkeit vor allem privat löst (…). Damit wird Caring Masculinity im Sinne neoliberaler Politik funktionalisiert.“ (Caring Masculinities, S. 142)

Wir werden also nicht umhin kommen, die Grundlagen unseres Wirtschaftssystems zu hinterfragen – und mittelfristig zu verändern. In diesem Zuge müssen wir verhindern, dass Unvereinbarkeit ausschließlich im Privaten eskaliert. In diese Richtung argumentiert auch Höyng: „Väter und Mütter sollten (…) die Widersprüche zwischen neoliberaler Erwerbsarbeit und Care nicht individuell aushandeln müssen.“ (Caring Masculinities, S. 145)

„Der Kater der Vielfalt“ – Warum sich der Diversity-Diskurs emanzipieren sollte.

„In our work and in our living, we must recognize that difference is a reason for celebration and growth, rather than a reason for destruction.“

(Audre Lorde)

Seit einigen Jahren erlebe und verfolge ich verschiedene Diskurse zu Vielfalt aka Diversity. In diesen Diskursen habe ich überwiegend die Rolle des Lernenden inne, versuche aber auch, im ein oder anderen Kontext dabei zu helfen, Systeme weniger normativ und Rahmenbedingungen inklusiver zu gestalten.

Letzteres tue ich konkret als Berate(nde)r. Meine Kund*innen sind meist Organisationen in Veränderungsprozessen. Ich helfe dabei, den kulturellen Kontext eines Unternehmens und die Wechselwirkungen der Organisation besser zu verstehen. Ein Haupthindernis für Veränderung, Innovation, Transformation etc. ist häufig, dass nur auf die Bedürfnisse der Mehrheit der Arbeitnehmer*innen geblickt wird – wenn überhaupt.


Eine Art Meta-Projektziel ist bei meiner Arbeit deshalb, dass Menschen sich nicht über die Maßen in Anpassung begeben müssen. Statt dessen sollen sie nach Möglichkeit über ausreichend Energie und psychologische Sicherheit verfügen können, um ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten.

Als nicht der Norm entsprechender Mensch1 muss man sich nämlich entweder anpassen oder schützen, und häufig sogar beides. Jeder Mensch benötigt ein Mindestmaß an Sicherheit. Diese Sicherheit muss sie*er permanent für sich gewährleistet wissen, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Diejenigen Menschen, für die die Systeme mehr oder weniger maßgeschneidert wurden, brauchen über derlei Dinge i. d. R. nicht nachzudenken. Das ist ein enormes Privileg. Und das Bewusstsein von Privilegien ist ein entscheidender Schlüssel zu Veränderung.

Gleichzeitig schafft deren Abwesenheit systemimmanente Hindernisse für Nicht-Privilegierte. Würden wir unsere Systeme nämlich so gestalten, dass das menschliche Sicherheitsbedürfnis jederzeit für alle Menschen gewährleistet werden kann, würden wir sehr viele von der zusätzlichen Mental Load entlasten, die durch ein Übermaß an Anpassungszwang entsteht. Denn es macht einen entscheidenden Unterschied, ob ich mich etwa am Arbeitsplatz unmittelbar in die Bewältigung meiner Aufgaben stürzen kann, oder ob ich mir zunächst überlegen muss, durch welche Stimmlage, welche Kleidung, welches Auftreten oder welchen Redeanteil ich eine möglichst hohe Akzeptanz in einer Gruppe finde oder wie ich mich vor Diskriminierung oder gegen Übergriffigkeit oder Nichtbeachtung schützen kann.

Fachkräftemangel, anyone?

Natürlich ist die Herstellung von für alle Menschen fairen Rahmenbedingungen ein hehres Ziel. Die Realität sieht in vielen Fällen leider recht düster aus. Monokulturen, kaum Perspektivenvielfalt und z. T. stark normative Umgebungen zwingen Menschen dazu, einen Großteil ihrer Energie dafür aufzuwenden, sich anzupassen. Das ist ein stets individuelles, aber natürlich auch ein gesamtgesellschaftliches (und nicht zuletzt volkswirtschaftliches) Drama. Denn genau hier geht ein derart hohes Maß an Effizienz verloren, dass man angesichts der Debatten um einen vermeintlichen Fachkräftemangel abwechselnd laut lachen und laut schreien möchte.

Frauen werden gerne als die größte noch nicht gehobene Ressource der Wirtschaft bezeichnet. Abgesehen davon, dass dies eine sehr technokratische und wenig empathische Zuschreibung ist, liegt darin tatsächlich ein Schlüssel. Wenn wir es schaffen würden, Frauen den Zugang zu höherer Erwerbsquote und gut bezahlten Positionen zu ermöglichen, bräuchten wir uns nicht mehr über mangelnde Fachkräfte beschweren. Statt dessen jedoch erklären wir Kinderwunsch und Elternzeit zu unternehmerischen Risiken, faseln von Teilzeitfallen und schwierigem Wiedereinstieg, tolerieren stillschweigend eine (in Deutschland exorbitant hohe) „Child Penalty“ und beäugen Frauen in Top-Positionen mit unverhohlener sexistischer Skepsis: „Die benimmt sich ja wie ein Mann!“.

Gleichzeitig trägt jeder Versuch, mehr Frauen in Vollzeit-Arbeit und Führungspositionen zu bringen, angesichts einer riesigen Gender Care Gap einen Anteil daran, Frauen noch weiter zu belasten. Das kann nicht der Weg sein.

Diversity Management in der Sackgasse

Begleitend zu derlei Missständen lässt sich eine Entwicklung beobachten, die sich vordergründig der Behebung einiger dieser Probleme und systemimmanenten Hindernisse annimmt. Ich spreche von Diversity bzw. von Diversity Management. Längst hat sich herumgesprochen, dass der sog. Business Case für Diversity wohl recht positiv ausfällt.

Es gibt viele Studien und Untersuchungen zu den Effekten von Vielfalt auf die sog. „bottom line“, also auf Umsatz und Ertrag von Unternehmen. In der Regel sind diese Effekte sehr positiv. Das führt langsam, aber sicher dazu, dass Investor*innen und Shareholder*innen Druck auf die Unternehmensführungen ausüben, damit diese sich für mehr Vielfalt in ihren Organisationen einsetzen. „D&I“ wird also zunehmend Teil der Strategieüberlegungen. Das „I“ steht dabei für „inclusion“ und meint im Wesentlichen die Rahmenbedingungen, unter denen sich Diversity möglichst gut entwickeln kann.

Doch bis zu diesem „I“ kommen die wenigsten Unternehmen. Sie scheitern bereits im Ansatz, weil sie nach wie vor das Ziel ausrufen, beispielsweise einfach nur mehr Frauen (und andere, nicht der üblichen Norm entsprechende Menschen) in die Unternehmen holen zu wollen. Wie diese Menschen dann in den jeweiligen Umgebungen klar kommen, interessiert an dieser Stelle zumeist nicht. Dabei wäre dies sogar das Wichtigste.

Denn Inclusion bedeutet, dass die Rahmenbedingungen neu gestaltet werden müssen, unter denen Menschen in Organisationen arbeiten. Das ist jedoch extrem aufwändig und langwierig, weil es die nachhaltige Veränderung menschlichen Verhaltens erfordert. Deshalb greifen die meisten lieber zu oberflächlichen Maßnahmen mit kurzfristigem (Show-)Effekt.

Feierlich werden Manifeste und Chartas, Selbstverpflichtungen und Siegel, Initiativen und Arbeitsgruppen präsentiert, mit denen sich alle der so guten Sache anschließen. Denn dass Diversity eine gute Sache ist, daran lässt kaum ein Vorstandsvorsitzender mehr einen Zweifel.

Das Thema wird sogleich institutionalisiert, eine Diversity-Beauftragte muss es mindestens sein. In der Regel ohne (großes) Team und/oder Budget, aber wir wollen doch erst einmal sehen, wie das Thema mit Bordmitteln zum Fliegen zu bringen ist.

Aber es fliegt eben nicht so recht.

Wirkungslose Maßnahmen

Es fliegt auch deshalb nicht, weil das Narrativ zu Diversity mindestens sehr naiv ist. Vielfalt wird größtenteils als etwas dargestellt, das es zu feiern gilt und mit dem sich gute PR und gutes Employer Branding machen lässt. Die Bilder rund um die entsprechenden Anlässe und Vorhaben ähneln sich lustigerweise sehr, obwohl es doch eigentlich um Unterschiedlichkeit geht. Es geht bunt zu, fröhlich, ausgelassen – vielfältig eben. Dabei gerät etwas aus dem Blickfeld, das in der Debatte unbedingt in den Fokus genommen werden müsste: Vielfalt macht (zunächst einmal) gar keinen Spaß. Im Gegenteil.

Also geht man den vermeintlich leichten Weg: durch Schulungen, Workshops, (sicherlich gut gemeinte) Absichtserklärungen und gegenseitiges virtuelles Schulterklopfen für das jeweilige Wirken. Das Problem ist nur, dass dieser Weg, außer weiteren bunten Bildern und euphorischen Augenzeug*innenberichten, wenig bewirkt. Denn Vielfalt ist wahnsinnig anstrengend. Bzw. ist es der Umgang mit Vielfalt, der anstrengend ist.

Stereotype und Biases, die dem Verhalten vieler Menschen und Organisationen zu Grunde liegen, sind durch die Neurowissenschaft inzwischen gut erforscht. Organisationen schleusen ihre Mitarbeitenden dennoch (oder vielleicht gerade deshalb?) zu Hunderttausenden durch Diversity und Unconscious Bias Trainings.

Der Erfolg solcher Maßnahmen ist mindestens umstritten. Neuere anthropologische Forschungen gehen davon aus, dass diese Trainings z. T. sogar kontraproduktiv sind. Sie setzen am falschen Ende der Problematik an und verkennen, wie komplex menschliches Verhalten ist. Dabei ist es eigentlich einleuchtend, dass Interventionen auf Workshop-Basis kaum das Zeug haben, menschliches Verhalten langfristig zu verändern. Trotzdem boomt die Branche, die solche Angebote macht.

Reaktiv oder progressiv?

Es gibt viele Menschen, die das naive Bild und den Umgang mit D&I ändern wollen, und die dem Thema Vielfalt endlich Relevanz und Wirksamkeit verleihen möchten. Doch sie sitzen noch viel zu häufig in den falschen Abteilungen. Das Thema ist Chef*innensache, wird aber in den meisten Fällen delegiert: an HR oder an (monetär wie personell) schlecht ausgestattete Stabsstellen o. Ä. Oft werden sogar firmeninterne Freiwilligen-Netzwerke mit der Arbeit an Diversity betraut, was angesichts der Bedeutung des Themas geradezu absurd anmutet und marginalisierte Gruppen quasi dazu zwingt, ihre eigene Marginalisierung und z. T. Diskriminierung durch freiwillige Mehrarbeit beheben zu helfen.

Die Gretchenfrage in diesem Zusammenhang lautet vermutlich, ob ein Unternehmen lediglich die regulatorischen Anforderungen erfüllen möchte, wie sie etwa im Nachhaltigkeit-Berichtswesen verlangt werden, oder ob Diversity der Kern einer progressiven Agenda ist oder wenigstens werden soll. Dann muss das Thema aber auch dort verankert werden, wo Entscheidungs- und Gestaltungsmacht gegeben sind: in Geschäftsführungen und Vorständen.

Die Verankerung kognitiver wie realer Vielfalt muss als Wesensmerkmal und Katalysator der Organisationskultur verstanden werden. Allerdings gibt es bei der Arbeit an D&I ein eklatantes Missverständnis, das wiederum sehr viel mit den bunten Bildern und wohlformulierten Absichtserklärungen zu tun hat. Viele Menschen gehen davon aus, dass Diversity etwas ist, das Spaß macht und positiv in verschiedenen Bereiche der Organisation ausstrahlt: PR, Kommunikation, Employer Brand etc. Aber das ist die falsche Erwartungshaltung.

Eine der Grundwahrheiten beim Umgang mit Vielfalt lautet nämlich: „Diversity sucks!“ Auch wenn das überspitzt formuliert sein mag, es bringt eine elementare Erkenntnis über menschliches Verhalten in die Diskussion. Wir tun uns schwer mit Menschen, die nicht so sind, wie wir. Sehr schwer.

Allzu Menschliches

Es irritiert uns, wenn Menschen uns widersprechen, wenn sie sich anders verhalten als wir, sich anders ausdrücken oder anders aussehen. Evolutionär ist das erklärbar und war in früheren Entwicklungsstufen der Menschheit durchaus sehr sinnvoll. Denn „anders“ hieß in der Regel eben auch „gefährlich“. Doch was damals das Überleben sicherte, wird heute schnell zur Gefahr: die Skepsis gegenüber Unterschiedlichkeit. Wir brauchen in Zeiten fundamentaler Umwälzungen auf allen Ebenen eine Vielfalt unterschiedlichster Perspektiven. Und zwar um nichts Geringeres zu sichern, als das Überleben der Menschheit.

Ein paar Stufen unterhalb einer solch fundamentalen Herausforderung gibt es auch die eher alltäglichen Aufgaben für Führung und Management, die uns dennoch sehr viel Aufmerksamkeit und Energie abverlangen. Der Umgang mit Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen, die auf die Dinge, die wir für gewöhnlich anwenden, anders reagieren, als wir dies erwarten, kann sehr anstrengend und fordernd sein. Wenn aber Vielfalt ein so wichtiges Gut ist, dann werden derlei Herausforderungen erheblich zunehmen. Da liegt die Sehnsucht nach der guten, alten Homogenität nah. Doch diese Sehnsucht ist trügerisch.

Dr. Laura Wendt, Neurowissenschaftlerin und Beraterin bei A. T. Kearney, weist in diesem Zusammenhang auf die Tatsache hin, dass heterogene Teams zwar besser performen, dass sich die Zusammenarbeit jedoch mitunter schwierig gestalte. Die objektiv messbaren Resultate einer Team-Zusammenarbeit treten gegenüber dem Gefühl guter Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten in den Hintergrund. Ein anderes Zitat in diesem Zusammenhang benennt das Phänomen, dass Homogenität und Normativität sich nur für eine Gruppe gut anfühlen: für diejenigen, die dazugehören.

„[Homogeneity] can lead to a well-oiled machine of like-minded people and enjoyable working environment for those in the homogeneous group. And this may not be that bad of an alternative to those who belong already.“

Michelle Kim

Der Wunsch nach Homogenität ist menschlich, stellt aber gleichzeitig eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu Toleranz und Institutionalisierung von Vielfalt dar. Zu deren Überwindung muss Diversity hierarchisch mit Gestaltungsmacht und Durchsetzungswillen ausgestattet werden.

Emanzipation von Diversity

Diversity darf also kein Betätigungsfeld ausschließlich für Aktivist*innen, Diversity-Beauftragte oder Netzwerke bleiben, sondern muss sich zur entscheidenden Bewältigungsstrategie für die digitale und nachhaltige Transformation emanzipieren.

Wir müssen mit Selbstverständlichkeit und Fokus an unseren Systemen arbeiten. Dafür müssen aber auch alle verstehen, dass Strategie und Vielfalt sich nicht ausschließen, im Gegenteil: Sie sind auf den wesentlichen Ebenen miteinander verknüpft und bedingen sich somit gegenseitig. Diversity darf deshalb nicht in isolierten Silos operieren, sondern braucht Cross-Kollaboration und die Implementierung in alle relevanten Prozesse.

Und um effektiv an unseren Systemen arbeiten zu können, sollten wir aber auch damit aufhören, Diversity als eine Art „Corporate Social Rummelplatz“ zu inszenieren. Das wertet das Thema mittelfristig ab. Wir müssen statt dessen die strategischen Transformationsdebatten führen und Teil der wegweisenden Entscheidungen sein. Und wir müssen Vielfalt mit all den verbundenen Schwierigkeiten als Herausforderung annehmen.

Dabei dürfen wir es uns nicht zu leicht machen. Vor allem aber dürfen wir es den Unternehmen nicht zu leicht machen. Ein launiger Impuls eines Vorstandschefs im Rahmen eines bunten Diversity-Abendevents ist deshalb kein lobenswerter erster Schritt, sondern bereits das uninspirierte Ende sämtlicher Bemühungen um Vielfalt im Denken und Handeln einer Organisation. Wo es kein Commitment der Führungskräfte gibt, dort bleibt der Wunsch nach Diversity ein abstraktes Lippenbekenntnis.

Diversity ist kein Abzeichen für ein konformes und medienwirksames Mindset. Diversity ist das Mindset. Hier sollten sich alle Führungskräfte einmal überprüfen und klären, wie sie zu D&I stehen.

  • Spielt das Thema Vielfalt bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle?
  • Sind Teams und Arbeitnehmer*innen ausreichend sensibilisiert für die Bedeutung von Diversity?
  • Stehen Tools und Wissen für die nachhaltige Integration von Diversity in ausreichendem Maße zur Verfügung?
  • Finden möglichst alle Dimensionen von Diversity (Stichwort: Intersektionalität) Eingang in den Diskurs?
  • Sind alle Stakeholder*innen im Blick, wenn es um D&I-Strategien geht?
  • Sind Initiativen, Siegel und Veranstaltungen rund um Diversity in die Unternehmensstrategie integriert oder ist das Engagement an dieser Stelle am Ende mehr Show?
  • Sind wir bereit, den z. T. harten und schwierigen Weg zu gehen und unsere Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Teilhabe und Leistungserbringung für alle Mitarbeiter*innen auf möglichst optimale Weise möglich sind?
  • Passen die Botschaften rund um D&I zur Realität im Unternehmen?
  • Ist das Thema Vielfalt elementarer Bestandteil der Agenda in Geschäftsführung und/oder Vorstand und gibt es hier klare persönliche Commitments?

Ehrliche Antworten auf derlei Fragen wären ein sehr guter Anfang für einen nachhaltigen Diversity-Ansatz. Und davon profitieren letztendlich alle – nicht nur die bottom line.

1 Ich selbst repräsentiere auf beinahe erschreckend vollständige Weise die „Norm“: männlich, cis, hetero, weiß, 45 u. v. m.   

New rules for post-patriarchal systems and societies

Photo: Kelly Sikkema on

„The enemy of feminism isn’t men. It’s patriarchy, and patriarchy is not men. It is a system, and women can support the system of patriarchy just as men can support the fight for gender equality.“ (Justine Musk)

Most people are done with patriarchy. No, really. I mean it. They have analyzed and studied it. They have experienced its narrow limitations and its discriminatory nature. They came to the conclusion, that patriarchal systems are counterintuitive in times, where we’d rather embrace diversity than stick to predominantly male monocultures. We need a multitude of perspectives in order to cope with what we have framed in a cryptic acronym: „VUCA“. Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity.

And yet, we haven’t abolished patriarchy once and for all. We still rely on it in times of radical change. This is absurd. We almost behave like alcoholics, well aware of the fatal implications of the drug.

But why?

Female authority as a key concept

Antje Schrupp, a German political scientist, feminist and author, wrote an excellent piece on female authority back in 2001, in which she describes how the patriarchal system remains in charge simply because a trusted new approach is yet to be established. Patriarchy’s logic, Schrupp explains, has left women with only two alternatives: They can either adapt to roles and behaviors typically framed as female, or, they can strive to become like men themselves. And, of course, this is a choice between the devil and the deep blue sea.

Sometimes, while trying to fully grasp the implications of patriarchal systems, I get the impression that there’s a fight going on on all sides: a fight for the interpretation sovereignty about what is to become an alternative system to patriarchy. And only after having read Antje Schrupp’s essay, I have understood that we are still lacking such a new order. The disorder, Schrupp has already been pointing at some twenty years ago, is still affecting large parts of our systems today.

This disorder leads to an increasing alienation: Women (and more and more men) feel like they don’t belong any more. Whether it is political parties, transnational organizations or companies: All of these institutions find it harder and harder to create attraction and, even harder, retention. And I have an inkling, that this may well have to do with the rules, by which they are still playing out campaigns or employer branding.

New rules, new narratives

The old narratives won’t resonate any longer. But what’s next then? Is this just a challenge for a new kind of storytelling? I believe, that it’s a discussion much more fundamental. It’s about a completely new set of rules.

There are still no widely accepted rules for social cooperation in a post-patriarchal society. And a lot of people (women* and men*) remain „within the logic of the patriarchy by constantly protesting against its rules or by interpreting their feeling of alienation by claiming that the patriarchy has indeed not ended yet.“

We are still struggling, both with the alienation by existing systems and with our inability to live and act by a fundamentally new set of rules. This might also explain, for example, why some men are fighting organizational promotion of women as being discriminatory against their own career advancements.

Men being stuck in traditional dramas

Instead of focusing on their impact while changing the existing system, these men are acting within the old paradigms of a system they almost certainly despise for its discriminatory setup. They simply can’t see any other way, they’re stuck in a mono perspective: get a job, make a career, establish a status and thus become attractive for a partner–then (and only then) you can have a family and a meaningful life.

It’s pretty obvious that this way of defining meaning in life has several inherent dangers. If you pursue such a one-way street in life, you’ll lack resilience every time something goes wrong. You’re only option will be to push through. The outcome can be devastating, when relationships, finances and health are at risk.

Our individual and collective actions are once again lagging behind our ways of thinking, which are already crossing boundaries from time to time. We have adopted new ways of thinking our societies, economies, businesses etc., but our actions still support the very foundations of the systems in charge, above all: the patriarchy.

Caring economy as an alternative framework

In order to overcome this paradox, we must change our reference point. No longer should we make the existing system the foundation of all our endeavors and ambitions, but a new system of sustainable relationships, where humans are no longer a disposable factor within certain economic cycles, but at the center of a caring economy. This may sound comparatively socialistic when we first hear it, but, in fact, it is most certainly the only way of creating a future foundation of social welfare economies.

Spheres of the Economy (from: „The UN Women Gender and Economics Training Manual“, p. 34)

If we take a look at the spheres of the economy  it becomes obvious, that there are two spheres which represent a monetized economy (finance and production), while the remaining two spheres (reproduction and nature) are part of a non-monetized (or: maintenance) economy. We are looking at nothing less than at the core of capitalism’s drama. The barrier between production and reproduction marks the single point of failure of our economic system: It is a system of exploitation. And a one-way street.

By breaking up the barriers between the two spheres which are so deeply interlinked and dependent on each other, we could initiate a holistic approach to answering fundamental questions: How do we want to live and work together in a future where paid work will become an increasingly volatile factor while care work will even more become the centerpiece of functioning societies?

„Female“ symbolic order

Women are the cornerstone of such a caring economy. In a talk from 2017, author, philosopher and learning therapist Dorothee Markert relates to the Italian feminist thinkers, who recommend substituting female power relationships by authority relationships. Markert, once again, points to Antje Schrupp, who argues in her publication „ABC des guten Lebens“ for these new kinds of relationships among women, which could create a new foundation of social cooperation and unleash „independency from a male-shaped symbolic order“.

The key question for me would be: How can I create impact and how can I support the development and establishing of a „female*“ symbolic order? I have no answers yet, only ideas. But I am curious and thus looking forward to seeing the debate unfold.

(This article has recently been published on Male Feminists Europe.)

Die Frage nach der Wut der Männer*

Foto: Heather M. Edwards bei

Wo ist eigentlich eure Wut, Männer*?

Die sei doch da, sagt ihr. Die übermanne (haha) euch beinahe täglich, sagt ihr. Die hättet ihr viele Jahre lang in euch reingefressen und jetzt wolle sie raus, sagt ihr.

Ihr berichtet von all den schlimmen Dingen, die euch angetan wurden und werden, von den unfairen Arbeitgebern, euren intriganten Ex-Frauen, von unfähigen Politiker*innen und Gerichten.

Ihr bemüht Statistiken, nach denen sich Männer* häufiger selbst töten (stimmt!), früher sterben (stimmt auch!) und körperlich harte Arbeit schultern (stimmt ebenfalls!).

Ihr weist bei Debatten wie #metoo reflexartig darauf hin, dass schließlich #notallmen so seien (und ihr selbst ganz bestimmt nicht). Ihr werdet wütend, wenn man euch dennoch eine gewisse Mitverantwortung für die Verhältnisse zuschreibt. Richtig sauer werdet ihr, wenn man euch gar euer Privileg als Mann* vor Augen führt und euch in die Pflicht nehmen will.

Ihr seid doch so wütend, sagt ihr immer wieder.

Aber diese, eure Wut ist nicht die Wut, die ich meine.

Eure Wut ist egoistisch. Ihr seid wütend auf Menschen, die euch Dinge vorwerfen, für die Ihr euch nicht verantwortlich fühlen wollt, oder Dinge vorenthalten, die euch angeblich zustehen. Nie seid ihr wütend auf Eure Kumpels, die sexistische Witze reißen; nie auf eure Kollegen, die Frauen für minderwertig und Schwule für krank halten; nie auf die populistischen Hassprediger, die euch ganz einfache Feindbilder anbieten.

Aber damit seid ihr keinen Deut besser als die Vollidioten da draußen, die sich „Incels“ nennen; als die Rassisten, die Sexismus als Zuwanderungs-Phänomen begreifen; als die penetrant ein Wechselmodell predigenden Trennungsväter, die die Schuld immer nur bei anderen suchen.

Ihr glaubt, eure Wut sei legitim. Und deshalb hinterfragt ihr sie nicht. Ihr habt sie vielleicht noch nie hinterfragt. Statt dessen sucht ihr Schuldige für eure Dramen. Ihr findet sie in Eltern, Ex-Partnerinnen, der Gesellschaft, den Ausländern oder der Politik.

Und sicherlich ist euch in Eurem Leben mehr als nur einmal Unrecht widerfahren. Aber statt zu überlegen, was ihr daraus lernen könnt, oder wie ihr dabei mithelfen könnt, dass es anderen Männern* nicht genau so ergeht wie euch, geht ihr immer weiter: den einen, einzigen Weg, den ihr kennt. Nach vorne. Mit geschlossenen Augen. Die Wut sammelnd und nährend. Bis es nicht mehr weitergeht.

Das ist euer Drama. Das füttert eure Wut, Eure Verzweiflung. Ihr habt keine Alternativen. Ihr habt keine Beziehungen, die euch wachsen lassen. Zu Frauen nicht, zu Männern nicht – und vor allem zu euch selbst nicht.

Dabei bräuchten wir eure Wut so dringend. Wir bräuchten sie, um die Dinge abzuschaffen, die uns allen wirklich im Weg stehen. Wir bräuchten Sie als Quell der Solidarität mit all den anderen Menschen, die zu Recht wütend sind, weil ihnen elementare Rechte und Chancen vorenthalten werden. Deren Sache müsste eure Sache sein. Ihr hingegen schaut nur auf euch selbst.

Wir bräuchten eure Wut, um all die Ungerechtigkeiten aus der Welt zu schaffen, unter denen ihr selbst auch leidet. Wir bräuchten eure Wut, um endlich die engen Rollenmuster loszuwerden, die Frauen und Männer, aber auch alle anderen Menschen einengen, diskriminieren, verletzen.

Wir bräuchten eure Wut, um all diejenigen zu entlarven, die sich derzeit wieder einmal mittels Gesetzen der Körper von Menschen bemächtigen, die schwanger werden können. Hier wäre eure Wut nicht nur angebracht, sondern dringend nötig.

Wo ist eigentlich eure Wut, Männer*?

Bartleby trifft Anti-Eisenhower – wie wir der Überforderung vielleicht entkommen

Es wird Zeit die Stopptaste zu drücken. (Bild: Linda Perez bei

Ich habe ein grundsätzliches Verständnisproblem. 

Wir nehmen pro Tag so viel Informationen auf wie ein Mensch in den 1980ern innerhalb einer ganzen Woche. Wir sprechen von einer VUCA-Welt mit einer Komplexitätsdichte, die uns überfordert, weil sie uns überfordern muss. Unsere Realität wird zunehmend von exponentiellem Wachstum dominiert. Und nicht nur als Eltern kämpfen wir Tag für Tag (und nicht selten Nacht für Nacht) mit einer kaum mehr zu bewältigenden Mental Load, die uns früher oder später in die Knie zwingt. 

Auch wenn ihre Instagram-Stories etwas ganz anderes erzählen: Nicht wenige Menschen stehen kurz vor einem Zusammenbruch. 

Wir optimieren uns trotzdem immer weiter. Weil wir so konditioniert sind. Die fünf, sieben oder zehn „Tipps für besseres Zeitmanagement“ o. ä. fluten unsere Timelines im Stundentakt. Wir entwickeln und nutzen Tools um noch mehr in noch kürzerer Zeit zu leisten. Der Traum vom „inbox zero“, also der Erledigung aller Nachrichten im Posteingang, macht uns zu Hamstern im digitalen Rad. Wir  kaufen uns Zeit, indem andere Menschen unseren Haushalt erledigen – Outsourcing ist für uns längst private Realität.

Für viele ist das Eisenhower-Prinzip (der Wikipedia-Eintrag hat dazu ein gutes Schaubild) schon fast die letzte Rettung, damit sie nicht vollends untergehen. Die Idee dahinter: Wir sortieren unsere Aufgaben auf den Skalen „wichtig“ und „dringend“ in vier Quadranten und gelangen auf diese Weise zu einem besseren Überblick, welche Dinge wir selbst und sofort erledigen müssen und welche Dinge sich verschieben, delegieren oder gar vergessen lassen. 

Zufrieden macht uns das alles aber nicht besonders, denn die ToDo-Listen werden auch durch höhere Effizienz kaum kürzer. Ganz im Gegenteil, denn unser Reflex vor dem Hintergrund von mehr Zeit und schnellerer Aufgabenerledigung lautet: noch mehr Aufgaben, noch mehr Optimierung. Dabei machen wir kaum einen Unterschied zwischen beruflichen und privaten Anforderungen. Alles scheint gleich wichtig und gleich dringend.

So weit, so bekannt. Wo also liegt mein Verständnisproblem? 

Nun, ich verstehe nicht so recht, warum wir nicht am anderen Ende ansetzen. Unserer „Mental Load“ (Patricia Cammarata aka dasnuf hat dazu einen sehr guten Beitrag geschrieben) werden wir schließlich kaum Herr, indem wir lediglich einzelne Aufgaben noch schneller abarbeiten. Einer VUCA-World können wir nicht dadurch die Stirn bieten, dass wir es mit der Effizienz von Maschinen aufzunehmen versuchen. Und auch das beste Achtsamkeits-Seminar schützt uns nicht vor dem information overkill. Derlei Versuche sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, da wir solche Kämpfe nicht gewinnen können. 

Was wir vielleicht brauchen, ist eine Art „Anti-Eisenhower“: Wir müssen lernen Dinge nicht zu tun. Und wir müssen auch lernen nicht immer zu liefern, zu funktionieren. Herman Melville lieferte für die dafür nötige Haltung die optimale literarische Vorlage: mit der Figur des Bartleby, der auf alle an ihn herangetragenen Aufgaben mit dem Satz reagiert: „I would prefer not to.“ („Ich möchte lieber nicht.“)

Wir müssen wohl mehr wie Bartleby sein, wenn wir nicht untergehen wollen. Wir müssen uns ein wenig anarchischen Raum zurückholen. Die Leitfrage für uns muss lauten: Was passiert eigentlich, wenn ich Aufgabe X, ToDo Y oder Task Z nicht erledige?

Wir könnten viel dabei lernen. Zum einen würden wir unsere ToDo-Listen wirklich radikal entrümpeln, weil diese überwiegend nur noch wirklich relevante Dinge enthielten. Natürlich muss jede*r für sich und mit sich aushandeln, was wirklich relevant ist. Das ist ein Prozess. 

Zweitens ergäben sich ganz neue Dynamiken in der Priorisierung von Aufgaben. Und drittens würden wir lernen es auszuhalten, wenn wir gewisse Erwartungshaltungen an uns einmal nicht erfüllen. Gerade Letzteres scheint mir eine ganz entscheidende Übung auf dem Weg zu mentaler Entlastung und Selbstbestimmtheit zu sein. 

Sicherlich braucht ein solch verhältnismäßig radikales Vorgehen auch ein paar Regeln. So sollten wir nach wie vor tunlichst vermeiden, dass andere Menschen unter unserem Nicht-Tun über Gebühr zu leiden haben. „Über Gebühr“, das meine ich ganz wörtlich. Denn wir müssten im Zuge einer solchen Veränderung neu bewerten, was zumutbar ist und was nicht; was gesellschaftlich wie individuell erwartet werden darf und was nicht. Dieses Aushalten birgt in jedem Fall ein veritables Freiheitsversprechen: peace of mind, im wahrsten Wortsinne. 

Um das zu erreichen, müssten wir uns mit der Frage auseinandersetzen, warum wir Dinge tun. Statt dessen agieren wir fast ausschließlich in den Kategorien Was und Wie. Das Warum ist jedoch die Grundlage für alles andere. Die Frage nach dem Warum wieder neu zu stellen ist die Art Aufbruch, der Kräfte freisetzen und Entlastung bringen kann. 

Die Erkenntnis, wonach wir mit unserem Verhalten eigentlich streben, kann dabei ein entscheidender Kollateralnutzen sein. Denn viel zu häufig befriedigen wir unsere Bedürfnisse auf eine Art und Weise, die uns nachhaltig schadet. Wir wollen akzeptiert, gemocht, geliebt werden. So weit, so menschlich.

Aber wenn wir unsere Selbstbestätigung nahezu ausschließlich daraus beziehen, wie und in welchem Maße uns andere Menschen für unsere Arbeit und die Erfüllung von Aufgaben und Erwartungshaltungen (die wir ja selbst mit aufzubauen geholfen haben) loben, dann setzen wir womöglich eine Dynamik in Gang, die uns irgendwann in den Burnout treibt. In jedem Fall hängen wir die Latte für uns selbst in fast unerreichbare Höhen.

Wenn wir stattdessen aber unsere Leistung hinterfragen und im Zuge dessen neu bewerten, was wirklich wichtig ist und was wirklich erledigt werden muss, dann schaffen wir uns Freiheiten. Natürlich müssen wir uns dann auch fragen, wie wir mit diesen Freiheiten umgehen: Was machen wir mit mehr Zeit? Was machen wir mit mehr Raum? Woher beziehen wir Bestätigung? Was motiviert uns? 

Weniger ist mehr, das ist keine neue Erkenntnis. Aber vielleicht ist sie ein Fingerzeig, wie wir uns schädlichen Dynamiken auf eine moderne Weise entziehen können.

Ich werde es ausprobieren.

Männlich, beruflich erfolgreich, über 45? Dann bitte lesen. (Alle anderen natürlich auch.)


Foto von rawpixel bei Unsplash

Gerne möchte ich sie als geneigte/n Leser*in zu einem kleinen Gedankenexperiment einladen. Es geht bei der gleich folgenden Fiktion um das Hinterfragen vermeintlicher Selbstverständlichkeiten. Es handelt sich um eine Modellgeschichte, die mit Klischees und Stereotypen spielt. Vielleicht finden sie sich in der ein oder anderen Begebenheit wieder, vielleicht aber auch nicht. Das ist nicht entscheidend. Die Geschichte soll zum Nachdenken anregen. Sie soll niemanden angreifen.

Aber lesen sie selbst.

Nehmen wir einmal an, sie sind ein erfahrener Manager eines mittelgroßen Konzerns im Maschinenbausektor. Sie leiten dort ein Team aus Ingenieuren und Projektmanagern. Das Geschäft läuft trotz der sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen stabil bis gut. Sie sind seit fast 25 Jahren im Business und haben als „Alter Hase“ einiges an Erfahrung mit Veränderungsprozessen.

Ihre Frau ist Lehrerin und arbeitet, seit die Kinder in der Schule sind, wieder in Teilzeit. Sie wohnen am Stadtrand eines südwestdeutschen Mittelzentrums in einem Reiheneckhaus, das nur noch zu einem kleinen Teil der Bank gehört. Ihre Tochter ist 14, ihr Sohn elf Jahre alt. Beide gehen auf eines der örtlichen Gymnasien.

Für ihre Karriere mussten sie durchaus einige Opfer bringen. Es gab Zeiten, da haben sie ihre Familie nur spätabends oder am Wochenende gesehen. Und manchmal nicht einmal das. Aber das gehört zum Job eben dazu. Sie waren stets bereit sich auch auf solche Phasen einzulassen. Nicht selten sind sie abends der Letzte im Büro.

Eines Tages erzählt ihnen ihre Tochter beim gemeinsamen Abendessen am Küchentisch vom bevorstehenden Girls’ Day. Sie erinnern sich dunkel daran, was das ist. Ihre Tochter muss sich ein Unternehmen aussuchen, in dem sie einen Tag lang hospitieren kann. Ob sie nicht ihre Beziehungen spielen lassen könnten, dann brauche sie nicht mehr weitersuchen.

Natürlich wollen sie ihrer Tochter helfen. Ihr Sohn, das erfahren sie an diesem Abend zufällig auch, hat sich seinen Platz für den Boys’ Day selbst organisiert: Er hilft für einen Tag in einem Kindergarten bei ihnen im Stadtviertel aus. Sie fragten ihn daraufhin, ob er sich nicht lieber ein richtiges Business aus der Nähe ansehen wolle, zum Beispiel ihres, aber er blieb bei seiner Entscheidung.

Ein paar Tage später erinnert sie ihr Kalender daran, was sie ihrer Tochter versprochen haben. Sie bitten ihre Sekretärin sich einmal zu überlegen, wo im Unternehmen ein Platz für sie sein könnte. Mit den Vorschlägen sind sie zufrieden, einer ihrer Bereichsleiter kann sie unter seine Fittiche nehmen. Er hat ihre Tochter einmal im Rahmen einer Firmenfeier kurz kennengelernt und will gerne aushelfen.

Wenige Wochen darauf ist es soweit. Ihre Tochter fährt zusammen mit ihnen im brandneuen Dienstwagen in die Firma. Ein bisschen stolz sind sie schon, als sie gemeinsam mit ihr zum Empfang gehen und sie dem dort bereits wartenden Kollegen übergeben. „Benimm’ dich!“, rufen sie ihr noch zu, bevor sie in ihr Büro gehen, wo bereits ihre Sekretärin mit Kaffee sowie ein voller Terminkalender auf sie wartet.

Am Abend wird es mal wieder spät. So bleibt nur kurz Zeit für ein Gespräch mit ihrer Frau. „Wie war dein Tag?“, fragen sie. „Besser als der unserer Tochter, hoffe ich.“, lautet die lapidare Antwort. Ihre hochgezogenen Augenbrauen bringen sie nicht viel weiter. „Ich glaube, das sollte sie dir bei Gelegenheit mal selbst erzählen.“, entgegnet ihre Frau, bevor sie im Badezimmer verschwindet. Sie selbst sind so müde und ihr Kopf von einem anstrengenden Arbeitstag noch so voll, dass sie sich an diesen Abend keine weiteren Gedanken machen.

Ein paar Wochen später berichtet ihre Frau vom letzten Elternabend an der Schule. Sie selbst hatten aufgrund von Abendterminen keine Zeit mitzukommen. Ihre Frau habe ohnehin den besseren Draht zu den Lehrkräften, finden sie. Ihre Tochter habe im Fach Sozialkunde ein Referat gehalten. Darin seien sie nicht allzu gut weggekommen. Sie sind irritiert, ja fast verletzt. Wie das? So ganz genau könne ihre Frau ihnen das auch nicht wiedergeben, daher sei es besser, wenn sie einmal mit ihrer Tochter sprächen.

Die Zeit vergeht. Es sind intensive Wochen mit Budgetplanungen, Personalgesprächen und Strategiesitzungen. Hinzu kommen ihre mehr oder weniger ehrenamtlichen Jobs im Rotary-Club, beim Trägerverein des Heimatmuseums und als Schatzmeister des Turnvereins. Da bleibt kaum Zeit für die Familie.

Dummerweise hat sich ihre Frau beim Treppensteigen auch noch den Fuß verstaucht, weshalb sie ihre Kinder am Wochenende zu diversen Sportveranstaltungen chauffieren müssen. Auf einer Fahrt, bei der sie alleine mit ihrer Tochter auf dem Weg zu einem Hockeyturnier im Auto sitzen, fragen sie nach dem Referat. Ihre Tochter meint nur „Ach, das ist nicht so wichtig. Aber in deine Firma setze ich keinen Fuß mehr.“

Jetzt sind sie doch neugierig geworden. Was denn passiert sei, fragen sie. „Ihr seid ein einziger Verein von Macho-Arschlöchern, das ist passiert.“, platzt es aus Ihrer Tochter heraus. Sie wissen nicht genau, ob sie wütend oder verletzt sein sollen. Aber nun ist ihre Tochter ohnehin nicht mehr zu bremsen. „Ihr sitzt da fett auf euren Sesseln und lasst die Frauen für euch schuften. In Besprechungen reden nur die Männer. Außerdem werden andauernd blöde Witze auf Kosten der Frauen gerissen. Mich kotzt das alles an.“ Sie können nur stumm zuhören. Aber sie nehmen sich fest vor den Kollegen Bereichsleiter zur Rede zu stellen. Was hat der bitteschön mit ihrer Tochter gemacht?!

Sie verschieben die Konfrontation bis zum Mitarbeitergespräch, das drei Wochen später ohnehin ansteht. Erst fragen sie vorsichtig, wie denn der Girls’ Day aus Sicht des Mitarbeiters verlaufen sei. Als der nur wenig erzählt, berichten sie ihm vom Ausbruch ihrer Tochter. Er meint, dass er davon am Tag selbst nichts mitbekommen hätte. Er habe sie zu zwei Meetings und einem Treffen des Frauennetzwerks mitgenommen, wo auch er engagiert sei. Das macht sie stutzig. Er arbeitet beim Frauennetzwerk mit? Wie komme das denn, plane er etwa eine Geschlechtsumwandlung?

Ihr Lachen hallt noch einsam durch den Raum, als er ihnen eröffnet, dass er nicht wisse, wie sich etwas ändern solle, wenn nicht alle an einem Strang zögen. Und da seien eben auch die Männer gefragt.

„Aber was soll sich denn ändern?“, fragen sie erstaunt. Hier laufe doch alles super, und die Arbeitsbedingungen seien für alle besser denn je. Zudem mache das Unternehmen satte Gewinne, davon profitierten schließlich alle. Der Bereichsleiter fragt sie, wie es dann zu erklären sei, dass in den oberen Führungsebenen, also auf Vorstands- und Abteilungsleiter-Ebene, ausschließlich Männer zu finden seien.

Jetzt werden sie wütend, denn der Mann trifft einen wunden Punkt. Das liege, werfen sie ihm entgegen, vor allem daran, dass sich keine Frau bereit erkläre diese Jobs zu übernehmen. Man hätte immer wieder Frauen ermuntert sich zu bewerben. Regelrecht bekniet habe man manche potenzielle Kandidatin. Mit dem Ergebnis, dass irgendwann alle zurückgezogen hätten. Sie selbst seien darüber übrigens mit am meisten frustriert. Die Kollegen in Vorstand und unter den Abteilungsleitern auch. Aber was soll man machen, wenn die Frauen einfach nicht wollen? Ihr Gegenüber zuckt mit den Achseln. Er wirkt resigniert.

Einige Tage nach diesem Austausch sprechen sie ihre Tochter direkt an. „Was war da am Girls’ Day, hat es dir nicht gefallen bei uns?“. Als hätte sie nur darauf gewartet, sprudelt es aus ihr heraus. „Ihr fragt euch, warum bei euch keine Frau in den Vorstand will? Weil sie nicht doof sind, die Frauen! Die sehen doch, wie ihr euren Job macht, und was ihr dafür an Opfern bringen müsst. Sieh’ dich an: Du bist so gut wie nie zu Hause, und wenn, dann sprichst du meist über deine Firma. Ein Glas Wein vor dem Fernseher und ab und zu Fahrdienst zu einer Sportveranstaltung von uns – das ist dein tolle Privatleben. Wer will denn so etwas? Niemand, den ich kenne. Und ich schon gar nicht.“

Puh. Sie müssen erst einmal schlucken. Vor allem, weil sie tief drinnen spüren, dass ihre Tochter einen Punkt hat. Sie verkürzt die Komplexität dessen, womit sie sich tagein, tagaus beschäftigen müssen, natürlich deutlich. Aber im Grunde hat sie Recht. Gespürt haben sie das schon längere Zeit, nur haben sie bislang nie die Perspektive gewechselt. Zum Beispiel, wie sich ein solcher Job für jemanden anfühlen muss, die oder der ganz andere Prioritäten im Leben hat als sie selbst.

Ihre Arbeitsbelastung ist in letzter Zeit tatsächlich noch einmal stark angestiegen. Sie haben immer mehr mit Führungsaufgaben zu tun, zumal sich die Rahmenbedingungen permanent verändern. Das fordert: Zeit und Energie. Und manchmal fragen sie sich insgeheim, wie lange das noch durchzuhalten ist. Dann versuchen sie sich mit dem Blick auf all das, was sie erreicht haben, zu trösten. Wer sich einen Lebensstandard erarbeitet hat, wie sie das getan haben, der muss eben auch gelegentliche Opfer bringen. Ihre Familie hat sich daran gewöhnt. Glauben sie. Hoffen sie.

Aber wenn sie es sich recht überlegen: Ihre eigenen Prioritäten fühlen sich schon ganz lange nicht mehr so richtig passend an. Hinzu kommt, dass sie sich immer öfter kraftlos und irgendwie leer fühlen. Wann hat das eigentlich angefangen? Ist das eine Art Midlife-Crisis oder steckt mehr dahinter?

Man könnte die Dinge auch ganz anders sehen. Und man darf vielleicht nicht immer nur von der eigenen Perspektive aus urteilen. Warum etwa von anderen verlangen, was man selbst nur mehr oder weniger unreflektiert und automatisch zu tun bereit ist? Vielleicht ist es wirklich an der Zeit einmal intensiv über einige Dinge nachzudenken. Sie nehmen sich das fest vor. Wenn sie an ihr Pensum in den kommenden Wochen denken, zweifeln sie aber daran, ob sie wirklich dazu kommen.

Was sie soeben gelesen haben, ist eine Utopie. Ein Mann und Leistungsträger steigt in einen Prozess des Perspektivenwechsels ein, der ihn zu neuen Erkenntnissen über sich, sein Verhalten und seine Prägungen führt. Er beginnt nachzudenken und nach langer Zeit – vielleicht sogar erstmals – Fragen zu stellen.

Bestimmt passiert so etwas gelegentlich tatsächlich. In der Regel hat ein solcher Reflexionsprozess jedoch wohl Seltenheitswert. Der Normalfall ist das, was der Soziologe Ulrich Beck einst als „verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre“ bezeichnet hat: Viele Männer* zeigen sich grundsätzlich daran interessiert weibliche Karrieren zu fördern, Vielfalt zu unterstützen und das Verhalten anderer Menschen kritisch zu hinterfragen. Sobald es jedoch um die Änderung eigener Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang geht, fallen sie in alte Reflexe und Gewohnheiten zurück.

Dabei ist Aufgeschlossenheit grundsätzlich ein wichtiger erster Schritt. Doch erst, wenn den Bekundungen Taten folgen, gibt es eine Chance gewisse Systematiken grundlegend zu verändern. Im Falle unseres (vermutlich gar nicht so fiktiven) Abteilungsleiters besteht die Hoffnung, dass sein Prozess andauert. Doch in der Realität lassen sich noch viel zu wenige Männer* (und Frauen*) auf eine solche mentale Reise ein. Sie fügen statt dessen sich in das System ein und passen sich dort, wo dieses System fundamental mit eigenen Wünschen, Vorstellungen und Bedürfnissen kollidiert, an.

Sobald diese Menschen in Führungspositionen kommen, erwarten sie diese oder eine ähnliche Art der Systemanpassung auch von ihren Mitarbeitenden. Das ist ein fataler Kreislauf: einer, der Menschen in Rollen und Verhaltensweisen zwingt, die ihnen nicht entsprechen, und der ein System verstärkt, das auf Anpassung statt auf vielfältiger Potenzialentfaltung beruht.

Wie kommen wir da heraus?

Vermutlich, indem wir uns von einigen Dogmen verabschieden. Von der Vorstellung etwa, dass eine Führungsposition nur auf eine bestimmte Art und Weise und mit hohem zeitlichen Aufwand auszufüllen ist. Von der Annahme, dass Durchsetzungsfähigkeit in der extrovertiert-männlichen Ausprägung die Grundvoraussetzung für Führungskarrieren ist. Von der Idee, dass Kinder Sollbruchstellen in der eigenen Karrierebiografie sind. Und von vielem anderen mehr.

Am Anfang steht dabei das Reflektieren, das Sich-Einlassen, schließlich das Neu-Denken. Gedankenexperimente können ein erster Schritt sein.