Warum ist das alles so normal geworden? Deutschland und Europa rücken nach rechts.

Vor kurzem sah ich im Fernsehen eine Ausgabe der Talk-Sendung „3 nach 9“ aus dem Jahr 1990, in der u.a. Giovanni di Lorenzo und der damalige Republikaner-Chef Franz Schönhuber zu Gast waren. Die Art der damaligen Diskussionskultur auf Basis einer wehrhaften Demokratie und sehr engagierter Moderator_innen lässt einen angesichts der Omnipräsenz der Rechten und ihrer Parolen auf der einen sowie die der hilflosen Deutungsversuche der alten Linken sowie der Reflexe der Medien auf der anderen Seite beinahe wehmütig werden. Der Mob war seinerzeit sicherlich auch schon da, nur darf er heute auch ohne vorgehaltene Hand jegliche Form blanken Rassismus’ frei herauspöbeln: zur Hauptsendezeit.

Die Protagonist_innen der Protestpartei Rechtspopulisten von der „AfD“ dürfen ungehindert ihren dumpfen Hass gegen alles Fremde unters Volk bringen. Demokratie-Imitationen namens Parteitag und Wahlprogramm schaffen es in die ersten Meldungen der hiesigen Hauptnachrichtensendungen. Schon gibt es die ersten Kommentare in den „Qualitätsmedien,“ wonach die Parteienpolitik gescheitert und der Rücktritt der Kanzlerin die einzig logische Konsequenz sei. Die Hemmungen sind weg, und sie erodieren immer weiter.

Warum lassen wir uns das gefallen: Dass einfachste Wahrheiten mehrheitsfähig werden.?Dass Dumpfheit über Reflexion steht? Dass die Hassparolen der besorgten Bürger intellektuell Abgehängten immer weiterverbreitet werden. Ich halte das nur schwerlich aus.

Spätestens an dieser Stelle dürfte von manchen der Einwand kommen, ich müsse Contenance wahren und mich auf rein argumentativem Wege mit den Sympathisant_innen und Wähler_innen des sog. „Anti-Establishments“ (O-Ton AfD) auseinandersetzen. Mitnichten! Ich bevorzuge an dieser Stelle Nulltoleranz. Zumindest, was die intellektuelle Auseinandersetzung mit „Wahlprogrammen“ oder „Argumenten“ angeht.

Ich mache nur eine Ausnahme: Wenn jemand im Zwiegespräch mit mir diskutieren möchte, dann bekommt sie/er weitestgehende Zurückhaltung meinerseits und den unbedingten Versuch im empathischen Dialog meinerseits mit Argumenten zu überzeugen. Aber nur dann. Hier, im digital-öffentlichen Raum, habe ich dazu weder die angeblich nötige Zurückhaltung, noch das erforderliche Repertoire: Haters gonna hate.

Und wir dürfen eines nicht vergessen. Wir, die wir i.d.R. zu den Privilegierten gehören, haben die Wahl, ob wir das, was sich da so zusammenbraut und zusammenrottet, ignorieren oder nicht. Diese Wahl haben die meisten direkt Betroffenen nicht. Kübra Gümüşay hat das in ihrem Talk auf der re:publica in Berlin mehr als eindrucksvoll dargelegt.

Was ist eigentlich mit uns los? Glauben wir wirklich, wir kämen mit Abschottung und Ignoranz weiter? In Zeiten globaler Migration, größtenteils ausgelöst durch Macht- und Konsuminteressen des sog. Westens? In einem Land, das nachweislich auf Einwanderung angewiesen ist, falls wir nicht riskieren wollen, dass uns die sozialen Transfersysteme in absehbarer Zeit um die Ohren fliegen? Das zu glauben ist nicht naiv, das ist dumm. Zumal es, wie fast immer, die moralische Komponente ausblendet oder gar negiert: Weltoffenheit, Empathie und Hilfsbereitschaft sind ethische und moralische Pflichten in einem Land, das vor gerade einmal knapp 80 Jahren die schlimmsten Verbrechen der Menschheitsgeschichte begangen hat.

Hoyerswerda 1991, Mölln 1992, Rostock-Lichterhagen 1992, Solingen 1993. Ich bin Jahrgang 1973 und mir sagen alle vier Orte unmittelbar etwas. Sie sind für mich die fremdenfeindliche deutsche Reizwortkette von vor über zwanzig Jahren. Die Morde und Verbrechen mit nationalistischem Hintergrund gegen Flüchtlinge und Migranten haben die Republik (und mich) seinerzeit bis ins Mark erschüttert. Und heute?

Allein im Jahr 2015 hat es laut gemeinsamer Chronik der Amadeu Antonio Stiftung und PRO ASYL 1.072 Übergriffe auf Flüchtlingsunterkünfte gegeben, davon 136 Brandanschläge. Insgesamt seien 267 Körperverletzte zu beklagen gewesen. Doch an Einzelheiten oder wenigstens Ortsnamen erinnert sich niemand. Ahaus, Sellin, Pirna, Geislingen – für uns sind das in der Regel nichtssagende Städte und Gemeinden.

Es scheint inzwischen zur beinahe täglichen Normalität zu gehören, dass irgend welche besorgten Bürger fremdenfeindliche Arschlöcher Gewalt gegen Schutzbedürftige ausüben. Auch, wenn wir nicht daneben stehen und es gutheißen: Richtig bzw. vor allem nachhaltig erschüttert sind wir längst nicht mehr. Ein bisschen Facebook-Anteilnahme hier, ein solidarischer Tweet da, schon gehen wir, die wir das können, wieder zur Tagesordnung über. Und die heißt: Gewalt gegen Flüchtlinge, Ausländer und Minderheiten.

Ich sehe meine Generation vor allem in ihrer Elternrolle in der Pflicht. Zu lange sind wir davon ausgegangen, dass die Beschäftigung mit den Verbrechen des Nationalsozialismus in der Schule ausreichen würde, dass wir uns nie wieder gegen Minderheiten und vermeintlich Fremdes wenden oder rechtem Gedankengut auf den Leim gehen würden. Doch dies hat sich als ein Trugschluss erwiesen. Es ist wichtiger denn je aus der Vergangenheit für die Zukunft zu lernen und nachfolgende Generationen für ein offenes Weltbild zu sensibilisieren.

Parallel dazu brauchen wir eine erheblich bessere Kommunikation hinsichtlich einer europäischen Integration. In den vergangenen Jahren war die Rede viel zu häufig vom Finanzstandort und Wirtschaftsraum Europa, die Aspekte der Völkerverständigung oder Solidargemeinschaft innerhalb einer Friedensunion sind in Vergessenheit geraten. InVerbindung mit Migrationsbewegungen, Massenarbeitslosigkeit in Süd- und Osteuropa und den Unsicherheiten in einer globalisierten Welt brauchen wir derlei Identifikationsraum dringender denn je.

Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

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It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

  1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
  2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
  3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation

Seit der neue kanadische Ministerpräsident Justin Trudeau sein Kabinett vorstellte, hat jeder eine Idee davon, wie Diversity im politischen Leben aussehen kann. Und spätestens die Antwort des Politikers auf die Frage, was seine Motivation hinter einer derartigen „gender balance“ bei seinen Minister_innen gewesen sei, machte Trudeau zu einem Helden für alle Diversity-Verfechter: „It’s 2015.“

 

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Yang Liu: Mann trifft Frau (Taschen, Köln 2014)

 

So rückte das Prinzip der Vielfalt wieder in den Blick einer größeren Öffentlichkeit, war es als Diversity Management zuletzt doch eher in Gremien und Arbeitsgruppen des betrieblichen Personalwesens versteckt. Dabei ist die Vorstellung kultureller Vielfalt als Grundlage für ein erfolgreiches Miteinander am Arbeitsplatz, auch und gerade in Zeiten von Einwanderung und digitaler Revolution, überaus relevant.

Doch Vielfalt alleine reicht nicht aus. Zur Bewältigung der zahlreichen Herausforderungen braucht es ein tiefes Verständnis davon, auf welche Weise gerade die Unterschiede zwischen Menschen Grundlage für Erfolg in Unternehmen, Politik und Gesellschaft bilden können. Das wird klarer, wenn man sich einmal mit den Bedingungen für die Digitale Transformation beschäftigt und parallel dazu einen Blick auf die sie häufig behindernden „legacy cultures“ in Unternehmen wirft.

Transformation braucht Strukturwandel 

Ein großes Problem bei der Implementierung digitaler Projekte und Positionen in Unternehmen sind das Vorherrschen klassischer „command & control“ Strukturen sowie das Denken und Handeln in linearen Abläufen. Und in solche Strukturen wird dann ein Fremdkörper namens „Leiter Digital“ oder „Chief Digital Officer“ gepflanzt. Dieser soll möglichst noch die klassischen Berichtslinien einhalten, d.h. er ist von Anfang an ein König ohne Reich: abhängig von einem Vorgesetzten aus dem althergebrachten Business (Stichwort „Berichtslinie“), anfangs ohne Umsatz und daher mittelfristig ohne Macht, Einfluss und Rückhalt im Unternehmen.

Wie grundlegend digitales Denken und Handeln Unternehmenskulturen verändern können, davon hat nur eine Minderheit der CEOs eine Vorstellung. Sie glauben, dass die reine Benennung digitaler Zuständigkeiten einen Transformations-Prozess auslösen könnte. Dass ein solcher jedoch ohne ein signifikantes Umkrempeln der Unternehmenskultur und somit der Rahmenbedingungen überhaupt möglich sei, ist eine naive Einschätzung.

Erst, wenn Unternehmen mit dem unbedingten Rückhalt der Unternehmensführung bereit sind alles zu hinterfragen und neues Denken und Handeln zuzulassen, besteht eine Chance auf Veränderung und das Erlernen und Einüben auch digitaler Denk- und Handlungsmuster. Oft wird dies jedoch auch durch männlich dominierte Umgebungen erschwert.

Der Schlüssel: Frauen!

Genau an dieser Stelle tritt – quasi im Windschatten von Diversity – eine Ahnung auf den Plan: Frauen sind möglicherweise die Schlüsselfiguren für digitale Veränderung. Die Anthropologin Helen Fisher stellt diesbezüglich fest: „[W]omen tend to think in webs of interrelated factors, not straight lines. I call this female manner of thought „web thinking“ (Quelle).“

Das macht weibliche Mitarbeiter und Führungskräfte zu nichts anderem als zu den Archetypen der Digitalen Transformation. In deren Zentrum nämlich steht die Fähigkeit zu zyklischem Denken und iterativem Vorgehen in Projekten steht. Das gesamte agile Projektmanagement (z.B. Scrum, Kanban) etwa basiert auf einer zyklischen Vorgehensweise, ausgehend vom Kunden- und Anwenderbedürfnis. Beides sind Schlüsselqualifikationen von Frauen.

Dass eine Vielzahl solcher Projekte scheitert, verwundert mit dem Wissen um die beschriebene Disposition und vor dem Hintergrund männlich dominierter Arbeitsumfelder und Organisationen kaum mehr. Was also, wenn die Rolle von Frauen für die Veränderungen, die durch digitale Technologien allenthalben vorangetrieben werden, bislang völlig unterschätzt wurde? Was, wenn Quoten und Appelle in Richtung Gleichberechtigung ins Leere laufen mussten?

Es geht in diesem Zusammenhang nämlich gar nicht um Frauen, Quoten oder gläserne Decken; jedenfalls nicht im ersten Schritt. Es geht um verschenkte Ressourcen und Potenziale durch das Ignorieren sich ergänzender Stärken der Geschlechter. Und der Schlüssel nur Nutzung und Entfaltung echter Komplementarität im Zusammenwirken der Geschlechter lautet: Gender Empathy.

Durchbruch mit Gender Empathy

Nur über ein tiefes Verständnis der unterschiedlichen Denk- und Handlungsmuster von Frauen und Männern können wir zu optimalen Konstellationen auf dem Weg zur digitalen Transformation, zur bestmöglichen Zusammenarbeit und zum idealen Miteinander kommen. Der Umgang mit diesem neuerworbenen Verständnis fußt auf Empathie. Aus dieser Kombination erwächst eine gewaltige Kraft, die Veränderung bewirkt und für ein völlig neues Miteinander sorgt.

Statt mühsam zu versuchen Unterschiede auszugleichen, entfalten wir Potenziale aus ihnen. Für Führung, Recruitment, Projektmanagement und Personalentwicklung bedeutet eine an Gender Intelligence ausgerichtete Vorgehensweise nichts weniger als einen völligen Paradigmenwechsel.

In deren Anwendung und im Verständnis ihrer Grundlagen liegt vermutlich mehr Potenzial für Innovation als in jedem anderen Thema. Durch die Entfaltung vorhandenen Potenzials können Unternehmen aus bestehenden Ressourcen so viel mehr herausholen, als es durch die Implementierung neuer Technologien auch nur ansatzweise möglich wäre.

In ihrem Buch „Gender Intelligence: Breakthrough Strategies for Increasing Diversity and Improving Your Bottom Line“ legen Barbara Annis und Keith Merron eindrucksvoll dar, welche enormen Möglichkeiten das Thema birgt: „Gender Intelligence comes from understanding and appreciating the unique talents and skills that men and women bring to the table and how their natural complement can improve the productivity, innovativeness and economic growth of the organization.“

Egal, ob bei der Lösung von Konflikten, dem Herbeiführen von Entscheidungen oder bei der Überwindung von Problemen: Das Wissen um die unterschiedlichen geistigen und sozialen Fähigkeiten von Frauen und Männern kann zu bahnbrechenden Ergebnissen in der Teamarbeit führen. Darüber hinaus lassen sich Konflikte durch die gesteigerten empathischen Fähigkeiten von Führungskräften lösen – und größtenteils vermeiden.

Mit den neu erworbenen Fähigkeiten, dem großen Verständnis für das gegenüber und der Fokussierung auf das Miteinander kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, die den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungshaltungen von Männern und Frauen Rechnung trägt und somit – ganz ohne Quote – nachhaltig auch für ausgeglichen besetzte Führungsgremien sorgt.

Dieser Blogpost ist der Auftakt zu einer Reihe über Gender Empathy.

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Zu diesem Thema passt mein Vortrag „Gender Empathy and Digital Transformation“ am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind ab dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Quo vadis Newsroom? Die Macht der Timelines und das Dilemma der Publisher

Ausgerechnet BuzzFeed hatte vor ziemlich genau einem Jahr den Innovation Report der New York Times geleakt. Für mich persönlich war das der bis dahin spannendste direkte Einblick in die Bemühungen eines traditionellen Medienriesen – in diesem Fall aus dem Print-Bereich – sich neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Diese Anpassung wird meist unter dem Begriff Digitale Transformation subsummiert (was ich nach wie vor für wenig zielführend halte).

Tradition beim Geschäftsmodell

Im Falle der NYTimes hat man sich quasi an die Spitze der Paywall-Bewegung gesetzt und somit einen veritablen Showcase für eine zutiefst verunsicherte Branche geliefert. Der Impuls dazu entsprang der schieren Erkenntnis, dass Anzeigenerlöse allein das Delta nicht würden ausgleichen können, das durch die schrumpfende Print-Leserschaft entstanden war – und weiterhin entstehen wird. Statt dessen setzt man, auch mangels Alternative, auf die traditionellste Art der Einnahme-Generierung: Der Leser soll zahlen.

Die ersten Ergebnisse, die im Innovation Report nachzulesen sind, stimmten dabei durchaus optimistisch. Doch sogar die Autoren des Reports selbst, also die Mitarbeiter der NYTimes, mussten einräumen, dass die Möglichkeiten einer Paywall begrenzt seien und selbst optimistische Prognosen die Erkenntnis beinhalten, dass der mächtige Newsroom des Unternehmens mittel- bis langfristig dadurch nicht zu finanzieren sein werde.

Nur: Wenn dies nicht einmal der NYTimes gelingt, wer bleibt dann noch übrig den Kampf gegen BuzzFeed, VICE und Co., vor allem aber gegen Facebook und Google aufzunehmen? Die Antwort lautet: vermutlich niemand. Zumindest nicht unter den bisherigen Gegebenheiten, wo Content-Produzenten und Publisher gegen Player antreten müssen, deren Finanzierung und Nutzung völlig anderen Parametern unterliegt, als dies bei den Medienunternehmen selbst der Fall ist.

Verschiebung der Machtverhältnisse

Was mir bei der Betrachtung publizistischer Geschäftsmodelle unter dem Aspekt Innovation, Zukunftsfähigkeit und Wertschöpfung die Augen geöffnet hat, ist die so genannte Smiling Curve), über die Ben Thompson im vergangenen Herbst bei stratechery geschrieben hatte. In dieser einfachen Darstellung offenbart sich das große Dilemma der Verlage und Medienunternehmen. Deutlicher konnte man selten sehen, wohin sich die Macht im Medienzirkus verschoben hat, und wohin sich die Wertschöpfung mehr und mehr verlagert.

The Smiling Curve for Publishing

(Fotonachweis: Quelle)

Kaum hatten die Publisher ihre Gatekeeper-Position eingebüßt, gerieten sie in schwere See; und zwar in die Abhängigkeit von Facebook und anderen Timeline-orientierten Entitäten, aus der sie schwerlich wieder herauskommen werden (an anderer Stelle ging ich auf diese Abhängigkeit bereits detailliert ein). Zumal sich diese Abhängigkeit aktuell zementiert. Neben BuzzFeed und der NYTimes arbeitet Facebook mit weiteren ausgewählten News-Organisationen zusammen, die ihre Inhalte z.T. komplett bei Facebook stattfinden lassen, anstatt, wie bisher, zu verlinken. Die Beurteilung, ob dies der finale Sündenfall der Content-Produzenten ist, überlasse ich gerne anderen.

Gretchenfrage des Journalismus

Fest steht jedoch, dass sich dadurch eine ganze Reihe weiterer Probleme ergeben. Trevor Timm erläutert dies in seinem Artikel: Nicht nur verkaufen die Publisher ihre (Content-)Seele und liefern sich den Unwägbarkeiten von z.T. willkürlichen Algorithmus-Änderungen seitens Facebook aus; viel schlimmer wiegt die neue Macht des Social Networks:

„the right to chose between the free expression of ideas or to instead impose censorship when it deems content unworthy. That should worry the public, because when given that power in the past, Facebook has ruled with an iron fist.“

Grund genug für einen neuen Branchen-Pessimismus? Der Journalist Richard Gutjahr äußert sich jedenfalls wenig optimistisch zur Zukunft des Journalismus. In einem Video-Interview mit Ingrid Brodnig macht er seiner Branche wenig Hoffnung gegen die aktuellen Entwicklungen bestehen zu können. Selbst die so oft herangezogene Argumentation, Journalisten könnten News einordnen, sei längst nicht mehr haltbar.

Was bedeutet das alles? Wird es zukünftig noch viele News-Websites geben? Oder ist der Content-Stream das (vorläufige) Ende der Entwicklung? Klar ist, dass der Ort, an dem Inhalte jeglicher Art zukünftig konsumiert werden, von entscheidender Bedeutung ist. Gleichzeitig wird das Device zur Nebensache. Letzteres erkennt auch Tom Standage, stellvertretender Chefredakteur des Economist, in einem sehr lesenswerten Interview mit Joseph Lichterman an, wenn er betont „print is just another device“.

„Bewältigbarkeit“ als Wettbewerbsvorteil

Standage geht auf ein Hauptziel des Economist ein, das „desert-island magazine“ sein möchte. Er meint damit, dass man stets zum Ziel habe eine Art endliches Informations-Quantum zur Verfügung zu stellen; also genau die Menge und Tiefe an Inhalt, die der Rezipient verarbeiten kann um sich maximal informiert zu fühlen. In diese Strategie passe The Economist Espresso, das tägliche, für Nicht-Abonnenten kostenpflichtige Briefing des Economist zu bestimmten Themen, in dem man aus Gründen der Fokussierung u.a. auf weiterführende Links verzichte. Der Dienst, der als App verfügbar ist, macht sich das Defizit der Informationsfülle zu Nutzen:

„The “you’ve got to the end and now you’ve got permission to go do something else” is something you never get. You can never finish the Internet, you can never finish Twitter, and you can never really finish The New York Times, to be honest.“

Mitten in der Abhängigkeitsfalle

Wenn Facebook zum Content Management System für Publisher wird, das deren Inhalte dank überlegener Technologie deutlich besser monetarisiert als die Publisher selbst, dann schlägt das Pendel publizistischer Geschäftsmodelle bereits in eine ganz bestimmte Richtung. Die Frage wird sein, was alte und von allem neue Marktteilnehmer dem entgegenzusetzen haben. Das Modell einer Stiftung zur Finanzierung von Journalismus, wie etwa beim Guardian, mag nahe liegen, ist jedoch kaum eine Lösung für mehr als eine Handvoll der Marktteilnehmer.

Wie man es dreht oder wendet, die Macht liegt heute bei denjenigen Playern im Markt, die für zwei essenzielle Voraussetzungen erfolgreicher Publikationen sorgen: Distribution und Discoverability. Der Content selbst, bzw. dessen Herkunft, wird dabei mehr und mehr zur Nebensache; es gibt schlicht zu viele ausreichend gute Produzenten von Inhalten. Und wenn man die Entwicklung des so genannten „Roboter-Journalismus“ zu Ende denkt, könnte einem tatsächlich Angst und Bange um einen ganzen Berufsstand werden.

Zukünftig wird es also entscheidend sein ein hohes Maß an Unabhängigkeit von den Content Distributoren zu besitzen, exzellente, bedarfsorientierte Inhalte liefern zu können und gleichzeitig mit einem Geschäftsmodell aufzuwarten, das in der Lage ist auch jenseits von Paywall und Advertising Werte zu schaffen und zu schöpfen. Man darf gespannt sein, welche neuen Geschäftsmodelle und Finanzierungs-Synergien vor diesem Hintergrund entstehen werden.

Facebook-Teufelskreis: von der Timeline-Abhängigkeit der Publisher

Es klang so verlockend: Die Sozialen Medien sollten der Ausweg für die Publisher aus der Abhängigkeit von Google sein. Neben SEO tat sich plötzlich eine neue Traffic-Quelle auf und es wurden Teams installiert um diese Kanäle mit passendem Content zu befüttern. Was dabei anfangs kaum jemand bemerkt hat: Die Abhängigkeit von Facebook ist noch viel perfider als jene von mehr oder weniger transparenten Such-Algorithmen, denn diese Abhängigkeit setzt von Anfang an auf Ausbeutung.

Zu Beginn präsentierte sich Facebook den Medienmarken als schier unerschöpfliches Reservoir an neuen Leser- und Nutzergruppen. Beim Aufbau von Marken-Communitys signalisierte man große Unterstützung, forderte auf Publisher-Seite aber auch entsprechende Manpower und vor allem passende Inhalte in ausreichender Frequenz.

Diese Inhalte werden inzwischen in unseren Timelines bevorzugt behandelt, sprich: vorrangig vor den Postings unserer Freunde angezeigt. Facebook tut dies natürlich nicht aus reiner Menschenfreundlichkeit, sondern auch um Abhängigkeiten zu fördern. Je mehr Traffic ein Anbieter über Facebook generiert, desto mehr Inhalte muss er dort auch bereitstellen. Und die Produktion von Content ist teuer, während die Monetarisierung der eigenen Inhalte nicht in gleichem Maße skaliert. Spätestens jetzt merkt der Letzte, wer hier von wem profitiert.

Geradezu absurd wird es aber, wenn diejenige Marke, die maßgeblich dazu beigetragen hat ihre eigene Facebook-Community aufzubauen, urplötzlich nicht mehr mit ihren eigenen Mitgliedern in Kontakt treten kann, weil Facebook die Sichtbarkeit (auf 1/16) beschränkt hat. Doch halt, sie kann diese ja noch kontaktieren: indem sie dafür bezahlt. Ein solches Maß an Abhängigkeit und Ausbeutung war seit der Leibeigenschaft im Mittelalter nicht mehr derart offensichtlich.

Doch damit nicht genug. Facebook fordert beispielsweise von Video-Produzenten ein bestimmtes Format. Das Ziel: Die Videos sollen möglichst in der Facebook-Timeline stattfinden (indem sie automatisch anlaufen), so dass die eigentliche Web-Präsenz des Publishers nahezu überflüssig wird. Und die Krönung ist: Facebook vermarktet den Publisher-Content selbst: an die gleichen Werbekunden, aber mit viel mehr zur Verfügung stehenden Kundendaten. Angeschmiert, lieber Publisher, und zwar gleich mehrfach.

Und nun wurde ein Forschungsprojekt der TU Darmstadt und der TU Dresden veröffentlicht, das in einer Langzeitstudie die Nachrichtenverbreitung in den Social Media untersucht hat. Facebook habe laut Studie quasi ein Monopol bei der Nachrichtenweitergabe.

Problem erkannt? Fein. Doch was nun? Welche Strategie bleibt für ein journalistisches Projekt übrig, wenn Facebook und Co. die Publisher nurmehr als Timeline-Futter verfrühstücken? Muss ich als Medienhaus das Thema Facebook-Relevanz im Blick behalten und weiterhin alles dafür tun, dass meine Inhalte geteilt, geliket und getwittert werden? Oder müssen wir vielmehr zusehen, dass unser teuer produzierter Content so einzigartig und relevant wird, dass Facebook nicht zum Hauptverbreitungsweg wird und wir uns kollektiv vom Timeline-Tropf lösen können?

Aktuell ist das Thema Dark Social in aller Munde, also z.B. die Traffic-Quelle WhatsApp, über die wenig bis keine Daten zur Auswertung vorliegen. Ist das eine Alternative zum beschriebenen Abhängigkeits-Szenario oder nur der Einstieg in einen neuen Teufelskreis? Auch hier müssten die Publisher wieder Teams mit entsprechender Expertise aufbauen, da diese Netzwerke nach wieder anderen Regeln funktionieren. Bleiben wir gespannt.

Reminder: Einige der beschriebenen Zusammenhänge entstammen dem großartigen Vortrag „The Four Horsemen: Amazon, Apple, Facebook & Google. Who Wins/Loses.“ von Scott Galloway während der DLD Conference.

Warum heißt mein Blog… Digitale Tanzformation?

Die hoch geschätzte und von mir sehr bewunderte Dr. Christine Finke hat in ihrem Blog Mama arbeitet zur #Blogparade aufgerufen. Sie möchte wissen, wie (m)ein Blog zu seinem Namen kam. Nun, eigentlich habe ich diese Frage schon in einem meiner ersten Blogposts beantwortet, aber so leicht will ich mich nicht aus der Affäre ziehen.

Ich habe bis Ende 2013 für einen großen Verlagskonzern gearbeitet, der – wie viele andere Unternehmen auch – die „Digitale Transformation“ ausgerufen hatte. Ich mag den Begriff nicht, da er meiner Meinung nach irreführend ist, indem er falsche Erwartungen weckt und von falschen Voraussetzungen ausgeht.

Digitale Transformation suggeriert, dass man verschiedene analoge Produkte, wie z.B. Zeitschriften oder Zeitungen, in einen digitalen Zustand überführen könne. Doch das stimmt nicht, denn dadurch verschließt man sich den Entstehungs- und Wirkungsbedingungen von rein digitalen Produkten und Anwendungen und den Bedürfnissen der Nutzer. Dass etwa Zeitungen die ersten Websites ins Netz stellten, war eher Ironie der Geschichte als logische Entwicklung.

Irgendwann war ich des Begriffs so über, dass ich ihn persiflierte. Warum Tanzformation? Ich wohne seit 15 Jahren im Epizentrum des rheinischen Frohsinns, da passen Tanzformationen ganz gut hin. Und als ich Frühsommer dieses Jahres endlich anfing zu bloggen, lag der Name des Blogs auf der Hand. Nur zu einem war ich bislang zu faul: zum Umzug von WordPress auf die eigene Domain. Ein guter Vorsatz für 2015 eigentlich – und vielleicht hilft mir Mama arbeitet ja über die technischen Hürden.

Wo wir gerade beim Thema sind: Natürlich würden mich auch die Geschichten hinter den Namen einiger Blogs sehr interessieren, daher möchte ich die Blogparade (nur bei Interesse) gerne ausweiten auf More Than Paper,  Ich Liebe Meine Fernsehzeitung, Hurra! und Die Veganmacherin.

„Optimier’ dich, du Sau!“ Perfektionismus, Clickbait und digitale Nötigung

Die Headline schreit mich an, fast spring sie mir ins Gesicht: „Zehn Dinge, die gute Eltern für ihre Kinder tun“ tönt es aus meiner Facebook-Timeline. Filterblase at its worst. Selbst schuld, sage ich mir, schließlich habe ich den Absender besagter Selbstoptimierungs-Weisheiten überhaupt erst abonniert, auf dass er mein mehr oder weniger schlechtes Gewissen angesichts diverser Unzulänglichkeiten regelmäßig penetriere.

Wer genau dieser Absender ist, welche Marke sich dahinter verbirgt, all das ist noch nicht einmal zweitrangig. Es geht ausschließlich um den Kick im unmittelbaren Augenblick. Und der Kick ist mein Klick. Der Visit ist die Währung und die Botschaft immer Mittel zum Zweck. Und die Masche dahinter stets die gleiche: „Du bist defizitär!“ Zu dick, zu träge, zu unentschlossen. Zu schlecht organisiert, zu durchsetzungsschwach, zu introvertiert. Zu undiszipliniert, zu sanft, zu sensibel.

Der Ausweg aus der Defizit-Falle versteckt sich in Listen und auf Bannern voller Banalitäten. Clickbait heißt der Mechanismus hinter Sprüchen und Headlines. Minimal-invasiv im Vergleich zu heftig.co („Dieser Hund hält das Fahrrad seines Besitzers fest. Und als der wieder kommt, macht der Hund etwas Unglaubliches.“), aber immer gestrickt wie ein Verkehrsunfall: aufdringlich, aber Wegsehen geht nicht. Nach dem Klick: der Allgemeinplatz.

Meine Reaktion ist längst Trotz. Geradezu kindlicher Trotz. Geht es um „Sieben Wege zu perfekter Mitarbeiter-Führung“, möchte ich mich im Büro wie die Axt im Walde benehmen. Lautet die Schlagzeile „Wie erfolgreiche Menschen mit vier Stunden Schlaf pro Nacht auskommen“, drehe ich mich auch nach 14 Stunden komatösem Schlummern noch einmal um. Und das Motto „Wie Sie Ihren inneren Schweinehund überwinden“ lässt mich nicht die Jogging-Schuhe schnüren, sondern umgehend Pizza ordern und das dritte Bier mit Korn kippen.

Natürlich ist Trotz keine Lösung. Aber diese Kaskaden aufdringlicher Selbstoptimierungs-Orgien sind das Gegenteil davon. Zumal sie in nahezu jeden Lebensbereich vordringen. Was für ein Menschenbild steckt eigentlich hinter all diesen Attacken auf unsere Unperfektheit, welcher Individualitäts-Begriff liegt diesem Kalkül zu Grunde?

„Früher war mehr unperfekt!“, möchte ich den Perfektions-Jüngern ins Gesicht schreien. Statt dessen betreibe ich dann eben Timeline-Hygiene oder poste den ein oder anderen trotzigen Spruch in die Kommentarspalten. Denn wer meint mir via Facebook und Co. Vorschriften bezüglich meiner Lebensführung unterjubeln zu müssen, der betreibt nur eines: digitale Nötigung.