Rape Culture und männliche Verantwortung

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Der Fall Brock Turner dominiert derzeit viele US-Medien. Der Stanford-Student war Anfang des Jahres zu sechs Monaten Gefängnis verurteilt worden, nachdem er im Januar 2015 auf einer Verbindungsparty an der Elite-Universität Stanford eine 22Jährige vergewaltigt hatte. Die Frau war während der Gewalttat bewusstlos.

Noch verstörender als die gering anmutende Strafe wirkt der Brief, den Turners Vater an den Richter geschrieben hatte. In diesem stuft der Vater die Haftstrafe für seinen Sohn als zu streng ein und spricht von lediglich „20 minutes of action“. Das machte nicht nur die Stanford-Professorin Michele Dauber fassungslos, die einen Teil des Briefes veröffentlichte.

Anne Theriault nennt in einem aktuellen Artikel mit dem Titel „Men See Themselves In Brock Turner—That’s Why They Don’t Condemn Him“ einige Aspekte des zugrunde liegenden Narrativs, wonach junge, weiße Vergewaltigungs-Täter häufig in einem Licht dargestellt würden, als verbaue ihnen eine allzu harte Strafe ihre Zukunft. Vom Opfer sei oft nur am Rande die Rede.

Ein Statement des Opfers wurde von BuzzFeed veröffentlicht. Anne Theriault schreibt in diesem Zusammenhang:

„I’m willing to bet that more than a few men read the victim’s letter and had a pang of recognition—not of her experiences, but his.“

Viele Männer, so Theriault, würden selbst auf Partys gehen „with the intention of hooking up with someone.“ Und ja, spätestens an dieser Stelle setzt meine eigene Reflexion ein. Denn diese Absicht ist mir in einer gewissen Weise vertraut, wenn auch anders, als es vielleicht zu erwarten wäre. Denn eines war und ist mir stets heilig: Nein heißt nein. Immer.

Doch erinnere ich mich auch an Gelegenheiten, bei denen mir meine eigene Akzeptanz eines „Nein“ zu schaffen machte. Die Tatsache, dass ich nach einer durchfeierten Nacht nicht bei einer Frau landete, ließ mich mitunter an mir zweifeln. Denn um mich herum sah ich nicht selten, dass diejenigen Männer „erfolgreich“ waren, die sich gelegentlich auch über ein Nein hinwegsetzten.

Insgeheim wusste ich, dass ich das Richtige tat. Dennoch waren die Spielregeln häufig andere als meine. Das steht nicht jeder Junge und nicht jeder Mann selbstbewusst durch. Daher ist es auch von so enormer Bedeutung, dass wir unserem männlichen Nachwuchs unmissverständlich und frühzeitig beibringen, was ein Nein bedeutet; nämlich ganz einfach: nein. Und dass es keinesfalls ein Defizit ist es dann dabei bewenden zu lassen, sondern Ausdruck von Respekt und, ja, Männlichkeit.

Und wir müssen noch viel weiter gehen. Denn ein Nein kann so viele Facetten haben. Anne Theriault schreibt dazu:

„Perhaps in their case the girl was drunk, yes, but not so very much more drunk than they were, and she seemed to like it and the next morning they went out for breakfast. Perhaps the girl said yes to kissing and touching and even though she froze up when he tried to penetrate her she never actually said no. Perhaps he thought that every yes starts out as a no because someone told him so, or because every movie or TV show he’d seen showed a women having to be cajoled and worn down befor[sic] she agreed to sex.“

Es geht bei der Sensibilisierung von jungen Männern um Verantwortung und um die Einschätzung der Folgen des eigenen Verhaltens. Teresa Bücker schreibt in ihrem Artikel zum Fall Gina-Lisa Lohfink: „[S]exualisierte Gewalt schweißt uns als Frauen unfreiwillig zusammen (…).“ Und das gilt auch für uns Männer: Sexualisierte Gewalt ist für uns alle ein Thema, nur ist unsere Perspektive eine andere. Wir sind in der Regel Täter, also haben wir auch ein anderes Maß an Verantwortung.

Unserer Verantwortung können wir auf unterschiedliche Arten gerecht werden, zum Beispiel, wie gesagt, in der Erziehung unserer Söhne. Aber wir können und müssen das auch und vor allem durch unser eigenes Verhalten tun. Und das schließt größtmögliche Sensibilität ein. Denn lieber bei fünf Gelegenheiten einen vorsichtigen Rückzieher gemacht, als auch nur einmal eine Grenze überschritten. Und ja: Das ist gar nicht so einfach, wenn Gefühle und Hormone im Spiel sind. Doch Affektkontrolle ist i.d.R. eine Fähigkeit, die uns vom (männlichen) Tier unterscheidet.

Es wird also Zeit die Spielregeln von Liebe und Sex neu zu interpretieren. Dazu gehört die Übernahme von Verantwortung, und zwar ohne jegliche Konsens-Fantasien. Und dazu gehört die Ablehnung jeglicher Interpretation eines verbal oder non-verbal geäußerten „Nein“.

Vielleicht hilft uns bei der Lösung auch die Frage nach einem neuen „Ja“ als Gegenentwurf zum allzu oft missbrauchten, vermeintlich uneindeutigen Nein. Denn wenn wir sicher sein können, dass ein Nein jederzeit und ohne Dehnbarkeit der Bedeutung akzeptiert und respektiert wird, dann können wir uns vielleicht wieder auf ein klares Ja einlassen. Und zwar auch dann, wenn später doch noch ein Nein folgt. Was akademisch klingt, ist letztendlich die Herstellung von Eindeutigkeit unter Aufrechterhaltung individueller Entscheidungssouveränität.

Jesper Juul und die Leitwölfe – Erziehungskonzepte als Grundlage für moderne Leadership

Jesper Juul ist der Guru unter den Erziehungs-Experten. Seine Empfehlungen helfen modernen Familien seit vielen Jahren bei der elterlichen Orientierung. Doch sind seine Ratschläge weit mehr als nur familientauglich. Übertragen auf die Arbeitswelt zeigt Juul, dass es vor allem um eines geht: um Beziehungen.

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Von elterlichen Führungsrollen kann man vieles lernen

In seinem neuesten Buch „Leitwölfe sein“ nimmt der dänische Familien-Experte Jesper Juul Eltern in die Pflicht und fordert sie auf Führung in der Familie zu übernehmen. Gleichzeitig führt er ein neues Paradigma ein: das der „Gleichwürdigkeit“. Grundsätzlich gehe es dabei, so Juul, „um die gleiche Würde, die jedem Menschen zugestanden wird; sie ist entscheidend für die Qualität einer Beziehung.“ Und weiter: „Die ideale durch Erwachsene ausgeübte Führung ließe sich folgendermaßen beschreiben: Sie ist proaktiv, empathisch, flexibel, dialogbasiert und fürsorglich.“ (Juul, Jesper. Leitwölfe sein. Liebevolle Führung in der Familie. Weinheim: Beltz. 2016. S. 24)

Wie führt ein Leitwolf?

Juul erklärt diese Begriffe im weiteren Verlauf des Kapitels. Dabei ergibt sich ein hochinteressanter Perspektivenwechsel, wenn man dabei den Kontext Erziehung verlässt und die Prinzipien auf Führung im Sinne von Mitarbeiterführung und Leadership in Unternehmen anwendet (im folgenden Transfer genannt). Weiterlesen

Paartherapie statt Zielvereinbarung: Warum wir im Job endlich Beziehungsarbeit leisten müssen

Jeder, der in einer längeren Beziehung lebt oder gelebt hat, weiß, dass Wolke sieben ein recht vergängliches Gebilde sein kann. Ob nun im verflixten siebten Jahr oder zu einem anderen Zeitpunkt: Irgendwann ist der Lack ab, und es muss sich zeigen, ob die Paarbeziehung auch in den Schichten darunter ausreichend Potenzial für Dauerhaftigkeit besitzt.

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Nicht anders ist das im Verhältnis Arbeitnehmer zu Arbeitgeber. Ist die Anfangseuphorie im Job erst einmal verflogen und greift eine gewisse Routine Raum, dann hadert man mitunter doch sehr mit dem einst freiwillig gewählten Angestelltendasein. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch in der Regel sind es einzelne Personen – Vorgesetzte und/oder Kollegen -, an denen man sich im Frustfall abarbeitet.

Deutungshoheit als Hebel

Dabei befindet sich der größte Hebel für mehr Zufriedenheit im Job – Achtung: Überraschung! – in einem selbst. Und zwar vor allem deshalb, weil man hier den höchsten Einfluss hat Dinge zu verändern. Verändern kann man vor allem seine Wahrnehmung und seine daraus folgenden Reaktionen.

Ein vereinfachtes Beispiel, das die Macht der Deutungshoheit illustriert: Jemand äußert verhalten Kritik an der eigenen Arbeit. Mögliche Reaktionen sind u.a.:

  1. Ich keile aus und weise das Gegenüber recht vehement darauf hin, dass meine Arbeit immer noch um Längen besser sei als die seine.
  2. Ich stürze mich in Selbstzweifel und festige so die Überzeugung, dass ich für die mir übertragenen Aufgaben offensichtlich völlig ungeeignet bin.
  3. Ich nehme die Kritik als willkommene Anlass um konstruktives Feedback zu erfragen und verbessere auf diese Weise sukzessive meine Arbeitsergebnisse.

Nichts währt mehr für immer

Eine weitere Parallele zwischen Erwerbsarbeit und Paarbeziehung besteht rein quantitativ. Die Zahl der Ehescheidungen ist vermutlich  in einem ähnlichen Maße angestiegen wie die Haltbarkeit von Arbeitnehmern in Unternehmen gleichzeitig gesunken ist. Der lineare Lebenslauf ist ein Relikt aus der Vergangenheit, während man im Privaten ja bereits seit längerem von „Lebensabschnittsgefährten“ spricht.

Einerseits ist beides die Folge einer Anpassung an moderne Lebensverhältnisse, andererseits aber auch Ausdruck gestiegener Erwartungshaltungen: an sich selbst, an den Partner, an den Arbeitgeber. Doch genau an dieser Stelle lauert auch Gefahr.

Selten geht nämlich die gesteigerte Anspruchshaltung einher mit einer Bereitschaft für langfristige Partnerschaften in Beruf oder Privatleben zu kämpfen, ja: an ihnen zu arbeiten. Beziehungen sind schließlich keine Selbstläufer, sie bedürfen regelmäßiger und z.T. harter Arbeit. Der Schlüssel ist dabei neben der Kommunikation vor allem die Reflexion über die eigenen Ansprüche.

Und regelmäßig grüßt… das Murmeltier

Wer immer rein betriebswirtschaftlich und von der Kosten-/Nutzen-Warte her argumentiert, der entschließt sich sehr häufig das vermeintliche Problem durch Rückzug zu lösen: Man trennt sich bzw. man kündigt. Die Hemmschwelle ist dabei auch durch den technologischen Fortschritt gesunken. Der nächste Partner, der nächste Job – beides ist häufig nur einen Mausklick entfernt.

Interessant wird es spätestens dann, wenn die Probleme, von denen man glaubte, man habe sie hinter sich gelassen, in der nächsten Partnerschaft und im nächsten Job in kaum veränderter Form  erneut auftreten. Es regt sich der Verdacht, dass man selbst keinen geringen Anteil an dieser Wiederholung hat, doch häufig wird diese Art der Erkenntnis schlicht verdrängt.

Wege aus der Beziehungskrise

Und nicht nur der berufliche wie private Ersatz lockt bereits am (digitalen) Horizont, auch die jeweils parat stehende Beratungsmaschinerie hat schon ein passendes Angebot im Köcher. Was der kriselnden Ehe ihre Paartherapie, das ist dem an innerlicher Kündigung kränkelnden Arbeitnehmer sein Coach. Doch spätestens an dieser Stelle endet auch so manche Parallele.

Der Paartherapeut hat in der Regel das Wohl beider Partner im Sinn, wenn er Hilfestellung bei der Überwindung von partnerschaftlichen Krisen anbietet. Ein Coach hingegen konzentriert sich meist ausschließlich auf das Individuum des Arbeitnehmers, während dessen Gegenüber, das Unternehmen, eher selten mit am Tisch sitzt.

Dabei gäbe es durchaus Transferbedarf. Vieles von dem, was ein Paartherapeut seinen Mandanten an die Hand gibt, eignet sich ganz hervorragend auch für den beruflichen Kontext.

  • Zunächst einmal ist die Einsicht hilfreich, dass eine Beziehung generell sehr viel Arbeit bedeutet. Übertragen auf die Jobsituation heißt das, dass es dafür das Zutun beider Partner braucht.
  • Eine Grundvoraussetzung ist die Reflexion über die eigene Erwartungshaltung und das eigene Handlungsrepertoire.
  • Warum ist man die Beziehung seinerzeit eingegangen? Was waren die positiven Eigenschaften am Gegenüber, die damals den Ausschlag gaben? Wer sich solche Fragen auch in Bezug auf seinen Arbeitgeber stellt, gelangt schneller zu der Erkenntnis, ob sich ein Weitermachen vielleicht lohnen kann.
  • Kommunikation ist der Schlüssel. Wer nicht miteinander redet, manifestiert ggf. Fehleinschätzungen. Außerdem freut sich ein Vorgesetzter ebenso über konstruktives Feedback wie ein Mitarbeiter.
  • Hinterfragen wir unsere Anspruchshaltung. Viele Karrieretipps laden das Thema Erwerbsarbeit viel zu sehr mit dem Zwang zur Selbstverwirklichung auf.
  • Und schließlich: Definieren wir unsere gegenseitigen Ansprüche. Was erwartet mein Arbeitgeber von mir und was sind die Dinge, die mir umgekehrt wichtig sind?

Selbstverständlich gibt es Beziehungen, deren Aufrechterhaltung mehr Schaden als Nutzen hätte. In diesem Fall ist Trennung und ein damit verbundener Neuanfang die beste Option. Wichtig ist aber die Analyse, welche Gründe letztendlich zu dieser ultima ratio geführt haben. Ein Neustart kann schließlich nur gelingen, wenn man die alten Probleme nicht in eine neue Partnerschaft trägt.

 

Warum ich als Mann keine Bedrohung für Frauen sein will

Heute ist Weiberfastnacht. Ich bin zu Hause, weil mich diese Art des Straßen-Karnevals auch nach 16 Jahren in Köln nicht besonders interessiert. Ich mache mir also keine Kostümierung, sondern Gedanken. Und nach #koelnhbf steht diese Stadt ja gewissermaßen unter weltweiter Beobachtung.

Ich komme nicht über Frau Rekers #armlaenge hinweg. Die Diskussion beschäftigt mich und sie hat sich auch durch die Initiative #ausnahmslos nicht geklärt. Eher im Gegenteil. Meine Perspektive ist eine männliche und ich möchte mein Unbehagen beschreiben.

Selbiges äußert sich, wenn ich auf dem nächtlichen Heimweg aus der Kneipe oder von Freunden in einem einsamen Teil der Stadt unterwegs bin und hinter einer Frau herlaufe. Sie ist ein wenig langsamer als ich und daher hole ich auf. Und ich merke, wie unangenehm, ja bedrohlich das für sie sein muss. Also laufe ich langsamer. Doch da dies eine bewusste Entscheidung ist, habe ich auch dabei das Gefühl manipulativ zu sein. Es ist ein Dilemma.

Für mich sind zwischenmenschliche Grenzen schon immer heilig. Aus einem Flirt wurde nur dann mehr, wenn ich mir absolut sicher war, dass ich keine Zeichen missdeuten konnte. Anders ausgedrückt: Ich war auch häufiger mal etwas schwerer von Begriff. Daraus eine Regel ableiten zu wollen, ist jedoch Unsinn. Aber es muss etwas geben, an dem Männer sich orientieren können.

Ein Ansatz wie „Nein heißt Nein“ im Zusammenhang mit der Ahndung von Vergewaltigungen ist unbedingt unterstützenswert, für ein respektvolles Miteinander geht er mir aber fast nicht weit genug. Er ist für diesen Bereich einfach zu abstrakt.

Zunächst einmal gehe ich als heterosexueller Mann ganz einfach nicht davon aus, dass irgend eine Frau sich meine direkte Nähe wünscht. Sollte dies dennoch der Fall sein, brauche ich relativ eindeutige Signale. Und um Letztere deuten zu können, braucht es wiederum ein gehöriges Maß an Sensibilität; vor allem natürlich dann, wenn diese Signale non-verbaler Art sind.

Respekt an der Flirtfront setzt auch voraus, dass man(n)eben nicht jede Chance auf ein Abenteuer nutzen muss. Was ist schon dabei, wenn es bei einem Flirt bleibt? Wir leben nicht im Finisher-Modus.

Zurück zum nächtlichen Heimweg. Oft war ich versucht Frauen anzusprechen und Ihnen dadurch zu signalisieren, dass von mir keine Gefahr ausgeht. Aber das hätte man natürlich als blöde Anmache missverstehen können. Also schwieg ich.

Inzwischen achte ich in solchen Situationen darauf ausreichend Abstand zu halten und nicht den Eindruck zu erwecken, als verfolge ich jemanden. Notfalls gehe ich langsamer oder wechsle die Straßenseite. Ich habe auch schon mal gesungen um eine Situation zu entschärfen – und ich singe nicht besonders gut. Eigentlich ist mir jedes Mittel recht um nur niemandem Angst zu machen.

Die Tatsache, dass es Angebote wie das Heimwegtelefon gibt, macht deutlich, dass ich mit meinem Unbehagen als potenzieller Auslöser für Angst das erheblich geringere Problem habe. Die Leidtragenden sind die Frauen, die sich ganz offensichtlich permanent Gedanken um die eigene Sicherheit und Unversehrtheit machen müssen. Und das macht mir zu schaffen.

Ich spreche noch nicht einmal davon, Teil der Lösung sein zu wollen. Ich möchte ganz einfach nicht als Teil des Problems wirken. Das ist vielleicht übersensibel, aber in Zeiten unglaublicher Ausfälle und Gewaltandrohungen gegen Frauen finde ich es schlicht angebracht die Situation auf jede erdenkliche Weise verbessern zu helfen.

Ich bin ein großer Befürworter von #HeForShe und davon, dass Männer den Feminismus für sich entdecken sollten. Es geht mir dabei um die größtmögliche Unterstützung gegen Diskriminierung von Frauen. Und daher ist es wichtig, dass jeder Mann diese Art der Sensibilität in seinen Alltag integriert und in seinem direkten Umfeld zum Wirken bringt. Ganz einfach, weil es im Moment notwendiger denn je ist.

Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

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It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

  1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
  2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
  3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation

Seit der neue kanadische Ministerpräsident Justin Trudeau sein Kabinett vorstellte, hat jeder eine Idee davon, wie Diversity im politischen Leben aussehen kann. Und spätestens die Antwort des Politikers auf die Frage, was seine Motivation hinter einer derartigen „gender balance“ bei seinen Minister_innen gewesen sei, machte Trudeau zu einem Helden für alle Diversity-Verfechter: „It’s 2015.“

 

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Yang Liu: Mann trifft Frau (Taschen, Köln 2014)

 

So rückte das Prinzip der Vielfalt wieder in den Blick einer größeren Öffentlichkeit, war es als Diversity Management zuletzt doch eher in Gremien und Arbeitsgruppen des betrieblichen Personalwesens versteckt. Dabei ist die Vorstellung kultureller Vielfalt als Grundlage für ein erfolgreiches Miteinander am Arbeitsplatz, auch und gerade in Zeiten von Einwanderung und digitaler Revolution, überaus relevant.

Doch Vielfalt alleine reicht nicht aus. Zur Bewältigung der zahlreichen Herausforderungen braucht es ein tiefes Verständnis davon, auf welche Weise gerade die Unterschiede zwischen Menschen Grundlage für Erfolg in Unternehmen, Politik und Gesellschaft bilden können. Das wird klarer, wenn man sich einmal mit den Bedingungen für die Digitale Transformation beschäftigt und parallel dazu einen Blick auf die sie häufig behindernden „legacy cultures“ in Unternehmen wirft.

Transformation braucht Strukturwandel 

Ein großes Problem bei der Implementierung digitaler Projekte und Positionen in Unternehmen sind das Vorherrschen klassischer „command & control“ Strukturen sowie das Denken und Handeln in linearen Abläufen. Und in solche Strukturen wird dann ein Fremdkörper namens „Leiter Digital“ oder „Chief Digital Officer“ gepflanzt. Dieser soll möglichst noch die klassischen Berichtslinien einhalten, d.h. er ist von Anfang an ein König ohne Reich: abhängig von einem Vorgesetzten aus dem althergebrachten Business (Stichwort „Berichtslinie“), anfangs ohne Umsatz und daher mittelfristig ohne Macht, Einfluss und Rückhalt im Unternehmen.

Wie grundlegend digitales Denken und Handeln Unternehmenskulturen verändern können, davon hat nur eine Minderheit der CEOs eine Vorstellung. Sie glauben, dass die reine Benennung digitaler Zuständigkeiten einen Transformations-Prozess auslösen könnte. Dass ein solcher jedoch ohne ein signifikantes Umkrempeln der Unternehmenskultur und somit der Rahmenbedingungen überhaupt möglich sei, ist eine naive Einschätzung.

Erst, wenn Unternehmen mit dem unbedingten Rückhalt der Unternehmensführung bereit sind alles zu hinterfragen und neues Denken und Handeln zuzulassen, besteht eine Chance auf Veränderung und das Erlernen und Einüben auch digitaler Denk- und Handlungsmuster. Oft wird dies jedoch auch durch männlich dominierte Umgebungen erschwert.

Der Schlüssel: Frauen!

Genau an dieser Stelle tritt – quasi im Windschatten von Diversity – eine Ahnung auf den Plan: Frauen sind möglicherweise die Schlüsselfiguren für digitale Veränderung. Die Anthropologin Helen Fisher stellt diesbezüglich fest: „[W]omen tend to think in webs of interrelated factors, not straight lines. I call this female manner of thought „web thinking“ (Quelle).“

Das macht weibliche Mitarbeiter und Führungskräfte zu nichts anderem als zu den Archetypen der Digitalen Transformation. In deren Zentrum nämlich steht die Fähigkeit zu zyklischem Denken und iterativem Vorgehen in Projekten steht. Das gesamte agile Projektmanagement (z.B. Scrum, Kanban) etwa basiert auf einer zyklischen Vorgehensweise, ausgehend vom Kunden- und Anwenderbedürfnis. Beides sind Schlüsselqualifikationen von Frauen.

Dass eine Vielzahl solcher Projekte scheitert, verwundert mit dem Wissen um die beschriebene Disposition und vor dem Hintergrund männlich dominierter Arbeitsumfelder und Organisationen kaum mehr. Was also, wenn die Rolle von Frauen für die Veränderungen, die durch digitale Technologien allenthalben vorangetrieben werden, bislang völlig unterschätzt wurde? Was, wenn Quoten und Appelle in Richtung Gleichberechtigung ins Leere laufen mussten?

Es geht in diesem Zusammenhang nämlich gar nicht um Frauen, Quoten oder gläserne Decken; jedenfalls nicht im ersten Schritt. Es geht um verschenkte Ressourcen und Potenziale durch das Ignorieren sich ergänzender Stärken der Geschlechter. Und der Schlüssel nur Nutzung und Entfaltung echter Komplementarität im Zusammenwirken der Geschlechter lautet: Gender Empathy.

Durchbruch mit Gender Empathy

Nur über ein tiefes Verständnis der unterschiedlichen Denk- und Handlungsmuster von Frauen und Männern können wir zu optimalen Konstellationen auf dem Weg zur digitalen Transformation, zur bestmöglichen Zusammenarbeit und zum idealen Miteinander kommen. Der Umgang mit diesem neuerworbenen Verständnis fußt auf Empathie. Aus dieser Kombination erwächst eine gewaltige Kraft, die Veränderung bewirkt und für ein völlig neues Miteinander sorgt.

Statt mühsam zu versuchen Unterschiede auszugleichen, entfalten wir Potenziale aus ihnen. Für Führung, Recruitment, Projektmanagement und Personalentwicklung bedeutet eine an Gender Intelligence ausgerichtete Vorgehensweise nichts weniger als einen völligen Paradigmenwechsel.

In deren Anwendung und im Verständnis ihrer Grundlagen liegt vermutlich mehr Potenzial für Innovation als in jedem anderen Thema. Durch die Entfaltung vorhandenen Potenzials können Unternehmen aus bestehenden Ressourcen so viel mehr herausholen, als es durch die Implementierung neuer Technologien auch nur ansatzweise möglich wäre.

In ihrem Buch „Gender Intelligence: Breakthrough Strategies for Increasing Diversity and Improving Your Bottom Line“ legen Barbara Annis und Keith Merron eindrucksvoll dar, welche enormen Möglichkeiten das Thema birgt: „Gender Intelligence comes from understanding and appreciating the unique talents and skills that men and women bring to the table and how their natural complement can improve the productivity, innovativeness and economic growth of the organization.“

Egal, ob bei der Lösung von Konflikten, dem Herbeiführen von Entscheidungen oder bei der Überwindung von Problemen: Das Wissen um die unterschiedlichen geistigen und sozialen Fähigkeiten von Frauen und Männern kann zu bahnbrechenden Ergebnissen in der Teamarbeit führen. Darüber hinaus lassen sich Konflikte durch die gesteigerten empathischen Fähigkeiten von Führungskräften lösen – und größtenteils vermeiden.

Mit den neu erworbenen Fähigkeiten, dem großen Verständnis für das gegenüber und der Fokussierung auf das Miteinander kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, die den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungshaltungen von Männern und Frauen Rechnung trägt und somit – ganz ohne Quote – nachhaltig auch für ausgeglichen besetzte Führungsgremien sorgt.

Dieser Blogpost ist der Auftakt zu einer Reihe über Gender Empathy.

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Zu diesem Thema passt mein Vortrag „Gender Empathy and Digital Transformation“ am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind ab dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

„Liebster Award“ – elf Fragen an Robert Franken

Normalerweise schreibe ich hier zu Themen wie Feminismus, Vereinbarkeit, Digital oder gesellschaftspolitisch relevanten Perspektiven. Bei Blogstöckchen hingegen täusche ich regelmäßig Fanghemmung vor. Diesmal will ich jedoch eine Ausnahme machen.

Es gibt den „Liebster Award“, eine Initiative, die auf interessante Blogs aufmerksam macht. In diesem Zusammenhang schrieb der sehr geschätzte Dr. Nico Roseliebsteraward, seines Zeichens Autor, HR-Evangelist, Psychologe und Coach (und vermutlich noch vieles mehr) einen schönen Beitrag, an dessen Ende er mich (und andere Blogger) zum Mitmachen nominierte. Ich ziere mich also nicht weiter, sondern gehe sogleich an die Beantwortung seiner elf spannenden Fragen. Am Ende stelle ich selbst welche.

Was ist aus Deiner Sicht Dein bisher bester Blog Post?

Hier schwanke ich zwischen einem etwas älteren Beitrag zum Thema Abhängigkeit von Facebook und einer neueren Veröffentlichung über „Purplewashing“. Wenn man „bester“ durch „wichtigster“ ersetzt, steht an erster Stelle wohl „Wundert es uns?“ anlässlich der grassierenden Fremdenfeindlichkeit.

Dein bester Tipp für wirklich gute Blog Posts?

Sie besitzen im besten Fall einen „flow“, verzichten auf langwierige Ausführungen, halten sich demnach kurz, konzentrieren sich auf eine Anregung und einen Aspekt, der das Denken erweitert. Und sie sollten sich mit persönlichen Eitelkeiten zurückhalten. Nichts davon schaffe ich, jedenfalls nicht immer.

Welche drei Bücher sollte man 2015 auf jeden Fall lesen?

PostCapitalism“ von Paul Mason, „Unwinding“ von George Packer und „Über die Toleranz“ von Voltaire.

Flugzeug oder Bahn?

Bahn, definitiv. Die längere Reisezeit nutze ich zur Muße und schone gleichzeitig die Umwelt.

Was wolltest Du werden, als Du acht Jahre alt warst?

Förster.

Wäre Dein jüngeres Ich heute stolz auf Dich?

Meistens, ja.

Wem möchtest Du gerne mal in der Sauna begegnen?

Ich sauniere am liebsten ungestört.

Wem möchtest Du auf keinen Fall in der Sauna begegnen?

Horst Seehofer.

Wunschlos glücklich: ein erstrebenswerter Zustand – oder nicht?

Eine schreckliche Vorstellung.

Wenn ich ein Tier wäre, dann ein/e…

Faultier.

Was ist der Sinn vom Leben, dem Universum und dem ganzen Rest?

Die Frage nach dem Sinn des Lebens.

Und natürlich darf es an dieser Stelle nicht einfach enden. Ich habe auch ein paar Fragen. Und ich würde mich freuen, wenn sie gelegentlich beantwortet würden. Ich nominiere daher Inga Höltmann, Jörg Ludwig Meister und Benjamin O’Daniel Nic Breyer.

Hier sind meine elf Fragen an Euch:

  • Berlin, Hamburg, München oder Köln?
  • Ist „Slacktivism“ heutzutage ein legitimes Mittel zur politischen Teilhabe?
  • 40-Stunden-Woche oder Vertrauensarbeitszeit?
  • Startup oder Konzern?
  • Dürfen Männer kurze Hosen tragen?
  • iOS oder Android?
  • Welches Buch liest Du gerade? Welches würdest Du gerne lesen?
  • Hast Du eine Zeitschrift abonniert? Wenn ja: welche?
  • Car Sharing oder eigenes Auto?
  • Veganer_in, Vegetarier_in oder omnivor?
  • Können Männer Feministen sein?