Jesper Juul und die Leitwölfe – Erziehungskonzepte als Grundlage für moderne Leadership

Jesper Juul ist der Guru unter den Erziehungs-Experten. Seine Empfehlungen helfen modernen Familien seit vielen Jahren bei der elterlichen Orientierung. Doch sind seine Ratschläge weit mehr als nur familientauglich. Übertragen auf die Arbeitswelt zeigt Juul, dass es vor allem um eines geht: um Beziehungen.

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Von elterlichen Führungsrollen kann man vieles lernen

In seinem neuesten Buch „Leitwölfe sein“ nimmt der dänische Familien-Experte Jesper Juul Eltern in die Pflicht und fordert sie auf Führung in der Familie zu übernehmen. Gleichzeitig führt er ein neues Paradigma ein: das der „Gleichwürdigkeit“. Grundsätzlich gehe es dabei, so Juul, „um die gleiche Würde, die jedem Menschen zugestanden wird; sie ist entscheidend für die Qualität einer Beziehung.“ Und weiter: „Die ideale durch Erwachsene ausgeübte Führung ließe sich folgendermaßen beschreiben: Sie ist proaktiv, empathisch, flexibel, dialogbasiert und fürsorglich.“ (Juul, Jesper. Leitwölfe sein. Liebevolle Führung in der Familie. Weinheim: Beltz. 2016. S. 24)

Wie führt ein Leitwolf?

Juul erklärt diese Begriffe im weiteren Verlauf des Kapitels. Dabei ergibt sich ein hochinteressanter Perspektivenwechsel, wenn man dabei den Kontext Erziehung verlässt und die Prinzipien auf Führung im Sinne von Mitarbeiterführung und Leadership in Unternehmen anwendet (im folgenden Transfer genannt). Weiterlesen

Paartherapie statt Zielvereinbarung: Warum wir im Job endlich Beziehungsarbeit leisten müssen

Jeder, der in einer längeren Beziehung lebt oder gelebt hat, weiß, dass Wolke sieben ein recht vergängliches Gebilde sein kann. Ob nun im verflixten siebten Jahr oder zu einem anderen Zeitpunkt: Irgendwann ist der Lack ab, und es muss sich zeigen, ob die Paarbeziehung auch in den Schichten darunter ausreichend Potenzial für Dauerhaftigkeit besitzt.

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Nicht anders ist das im Verhältnis Arbeitnehmer zu Arbeitgeber. Ist die Anfangseuphorie im Job erst einmal verflogen und greift eine gewisse Routine Raum, dann hadert man mitunter doch sehr mit dem einst freiwillig gewählten Angestelltendasein. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch in der Regel sind es einzelne Personen – Vorgesetzte und/oder Kollegen -, an denen man sich im Frustfall abarbeitet.

Deutungshoheit als Hebel

Dabei befindet sich der größte Hebel für mehr Zufriedenheit im Job – Achtung: Überraschung! – in einem selbst. Und zwar vor allem deshalb, weil man hier den höchsten Einfluss hat Dinge zu verändern. Verändern kann man vor allem seine Wahrnehmung und seine daraus folgenden Reaktionen.

Ein vereinfachtes Beispiel, das die Macht der Deutungshoheit illustriert: Jemand äußert verhalten Kritik an der eigenen Arbeit. Mögliche Reaktionen sind u.a.:

  1. Ich keile aus und weise das Gegenüber recht vehement darauf hin, dass meine Arbeit immer noch um Längen besser sei als die seine.
  2. Ich stürze mich in Selbstzweifel und festige so die Überzeugung, dass ich für die mir übertragenen Aufgaben offensichtlich völlig ungeeignet bin.
  3. Ich nehme die Kritik als willkommene Anlass um konstruktives Feedback zu erfragen und verbessere auf diese Weise sukzessive meine Arbeitsergebnisse.

Nichts währt mehr für immer

Eine weitere Parallele zwischen Erwerbsarbeit und Paarbeziehung besteht rein quantitativ. Die Zahl der Ehescheidungen ist vermutlich  in einem ähnlichen Maße angestiegen wie die Haltbarkeit von Arbeitnehmern in Unternehmen gleichzeitig gesunken ist. Der lineare Lebenslauf ist ein Relikt aus der Vergangenheit, während man im Privaten ja bereits seit längerem von „Lebensabschnittsgefährten“ spricht.

Einerseits ist beides die Folge einer Anpassung an moderne Lebensverhältnisse, andererseits aber auch Ausdruck gestiegener Erwartungshaltungen: an sich selbst, an den Partner, an den Arbeitgeber. Doch genau an dieser Stelle lauert auch Gefahr.

Selten geht nämlich die gesteigerte Anspruchshaltung einher mit einer Bereitschaft für langfristige Partnerschaften in Beruf oder Privatleben zu kämpfen, ja: an ihnen zu arbeiten. Beziehungen sind schließlich keine Selbstläufer, sie bedürfen regelmäßiger und z.T. harter Arbeit. Der Schlüssel ist dabei neben der Kommunikation vor allem die Reflexion über die eigenen Ansprüche.

Und regelmäßig grüßt… das Murmeltier

Wer immer rein betriebswirtschaftlich und von der Kosten-/Nutzen-Warte her argumentiert, der entschließt sich sehr häufig das vermeintliche Problem durch Rückzug zu lösen: Man trennt sich bzw. man kündigt. Die Hemmschwelle ist dabei auch durch den technologischen Fortschritt gesunken. Der nächste Partner, der nächste Job – beides ist häufig nur einen Mausklick entfernt.

Interessant wird es spätestens dann, wenn die Probleme, von denen man glaubte, man habe sie hinter sich gelassen, in der nächsten Partnerschaft und im nächsten Job in kaum veränderter Form  erneut auftreten. Es regt sich der Verdacht, dass man selbst keinen geringen Anteil an dieser Wiederholung hat, doch häufig wird diese Art der Erkenntnis schlicht verdrängt.

Wege aus der Beziehungskrise

Und nicht nur der berufliche wie private Ersatz lockt bereits am (digitalen) Horizont, auch die jeweils parat stehende Beratungsmaschinerie hat schon ein passendes Angebot im Köcher. Was der kriselnden Ehe ihre Paartherapie, das ist dem an innerlicher Kündigung kränkelnden Arbeitnehmer sein Coach. Doch spätestens an dieser Stelle endet auch so manche Parallele.

Der Paartherapeut hat in der Regel das Wohl beider Partner im Sinn, wenn er Hilfestellung bei der Überwindung von partnerschaftlichen Krisen anbietet. Ein Coach hingegen konzentriert sich meist ausschließlich auf das Individuum des Arbeitnehmers, während dessen Gegenüber, das Unternehmen, eher selten mit am Tisch sitzt.

Dabei gäbe es durchaus Transferbedarf. Vieles von dem, was ein Paartherapeut seinen Mandanten an die Hand gibt, eignet sich ganz hervorragend auch für den beruflichen Kontext.

  • Zunächst einmal ist die Einsicht hilfreich, dass eine Beziehung generell sehr viel Arbeit bedeutet. Übertragen auf die Jobsituation heißt das, dass es dafür das Zutun beider Partner braucht.
  • Eine Grundvoraussetzung ist die Reflexion über die eigene Erwartungshaltung und das eigene Handlungsrepertoire.
  • Warum ist man die Beziehung seinerzeit eingegangen? Was waren die positiven Eigenschaften am Gegenüber, die damals den Ausschlag gaben? Wer sich solche Fragen auch in Bezug auf seinen Arbeitgeber stellt, gelangt schneller zu der Erkenntnis, ob sich ein Weitermachen vielleicht lohnen kann.
  • Kommunikation ist der Schlüssel. Wer nicht miteinander redet, manifestiert ggf. Fehleinschätzungen. Außerdem freut sich ein Vorgesetzter ebenso über konstruktives Feedback wie ein Mitarbeiter.
  • Hinterfragen wir unsere Anspruchshaltung. Viele Karrieretipps laden das Thema Erwerbsarbeit viel zu sehr mit dem Zwang zur Selbstverwirklichung auf.
  • Und schließlich: Definieren wir unsere gegenseitigen Ansprüche. Was erwartet mein Arbeitgeber von mir und was sind die Dinge, die mir umgekehrt wichtig sind?

Selbstverständlich gibt es Beziehungen, deren Aufrechterhaltung mehr Schaden als Nutzen hätte. In diesem Fall ist Trennung und ein damit verbundener Neuanfang die beste Option. Wichtig ist aber die Analyse, welche Gründe letztendlich zu dieser ultima ratio geführt haben. Ein Neustart kann schließlich nur gelingen, wenn man die alten Probleme nicht in eine neue Partnerschaft trägt.

 

Warum ich als Mann keine Bedrohung für Frauen sein will

Heute ist Weiberfastnacht. Ich bin zu Hause, weil mich diese Art des Straßen-Karnevals auch nach 16 Jahren in Köln nicht besonders interessiert. Ich mache mir also keine Kostümierung, sondern Gedanken. Und nach #koelnhbf steht diese Stadt ja gewissermaßen unter weltweiter Beobachtung.

Ich komme nicht über Frau Rekers #armlaenge hinweg. Die Diskussion beschäftigt mich und sie hat sich auch durch die Initiative #ausnahmslos nicht geklärt. Eher im Gegenteil. Meine Perspektive ist eine männliche und ich möchte mein Unbehagen beschreiben.

Selbiges äußert sich, wenn ich auf dem nächtlichen Heimweg aus der Kneipe oder von Freunden in einem einsamen Teil der Stadt unterwegs bin und hinter einer Frau herlaufe. Sie ist ein wenig langsamer als ich und daher hole ich auf. Und ich merke, wie unangenehm, ja bedrohlich das für sie sein muss. Also laufe ich langsamer. Doch da dies eine bewusste Entscheidung ist, habe ich auch dabei das Gefühl manipulativ zu sein. Es ist ein Dilemma.

Für mich sind zwischenmenschliche Grenzen schon immer heilig. Aus einem Flirt wurde nur dann mehr, wenn ich mir absolut sicher war, dass ich keine Zeichen missdeuten konnte. Anders ausgedrückt: Ich war auch häufiger mal etwas schwerer von Begriff. Daraus eine Regel ableiten zu wollen, ist jedoch Unsinn. Aber es muss etwas geben, an dem Männer sich orientieren können.

Ein Ansatz wie „Nein heißt Nein“ im Zusammenhang mit der Ahndung von Vergewaltigungen ist unbedingt unterstützenswert, für ein respektvolles Miteinander geht er mir aber fast nicht weit genug. Er ist für diesen Bereich einfach zu abstrakt.

Zunächst einmal gehe ich als heterosexueller Mann ganz einfach nicht davon aus, dass irgend eine Frau sich meine direkte Nähe wünscht. Sollte dies dennoch der Fall sein, brauche ich relativ eindeutige Signale. Und um Letztere deuten zu können, braucht es wiederum ein gehöriges Maß an Sensibilität; vor allem natürlich dann, wenn diese Signale non-verbaler Art sind.

Respekt an der Flirtfront setzt auch voraus, dass man(n)eben nicht jede Chance auf ein Abenteuer nutzen muss. Was ist schon dabei, wenn es bei einem Flirt bleibt? Wir leben nicht im Finisher-Modus.

Zurück zum nächtlichen Heimweg. Oft war ich versucht Frauen anzusprechen und Ihnen dadurch zu signalisieren, dass von mir keine Gefahr ausgeht. Aber das hätte man natürlich als blöde Anmache missverstehen können. Also schwieg ich.

Inzwischen achte ich in solchen Situationen darauf ausreichend Abstand zu halten und nicht den Eindruck zu erwecken, als verfolge ich jemanden. Notfalls gehe ich langsamer oder wechsle die Straßenseite. Ich habe auch schon mal gesungen um eine Situation zu entschärfen – und ich singe nicht besonders gut. Eigentlich ist mir jedes Mittel recht um nur niemandem Angst zu machen.

Die Tatsache, dass es Angebote wie das Heimwegtelefon gibt, macht deutlich, dass ich mit meinem Unbehagen als potenzieller Auslöser für Angst das erheblich geringere Problem habe. Die Leidtragenden sind die Frauen, die sich ganz offensichtlich permanent Gedanken um die eigene Sicherheit und Unversehrtheit machen müssen. Und das macht mir zu schaffen.

Ich spreche noch nicht einmal davon, Teil der Lösung sein zu wollen. Ich möchte ganz einfach nicht als Teil des Problems wirken. Das ist vielleicht übersensibel, aber in Zeiten unglaublicher Ausfälle und Gewaltandrohungen gegen Frauen finde ich es schlicht angebracht die Situation auf jede erdenkliche Weise verbessern zu helfen.

Ich bin ein großer Befürworter von #HeForShe und davon, dass Männer den Feminismus für sich entdecken sollten. Es geht mir dabei um die größtmögliche Unterstützung gegen Diskriminierung von Frauen. Und daher ist es wichtig, dass jeder Mann diese Art der Sensibilität in seinen Alltag integriert und in seinem direkten Umfeld zum Wirken bringt. Ganz einfach, weil es im Moment notwendiger denn je ist.

Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

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It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

  1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
  2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
  3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation

Seit der neue kanadische Ministerpräsident Justin Trudeau sein Kabinett vorstellte, hat jeder eine Idee davon, wie Diversity im politischen Leben aussehen kann. Und spätestens die Antwort des Politikers auf die Frage, was seine Motivation hinter einer derartigen „gender balance“ bei seinen Minister_innen gewesen sei, machte Trudeau zu einem Helden für alle Diversity-Verfechter: „It’s 2015.“

 

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Yang Liu: Mann trifft Frau (Taschen, Köln 2014)

 

So rückte das Prinzip der Vielfalt wieder in den Blick einer größeren Öffentlichkeit, war es als Diversity Management zuletzt doch eher in Gremien und Arbeitsgruppen des betrieblichen Personalwesens versteckt. Dabei ist die Vorstellung kultureller Vielfalt als Grundlage für ein erfolgreiches Miteinander am Arbeitsplatz, auch und gerade in Zeiten von Einwanderung und digitaler Revolution, überaus relevant.

Doch Vielfalt alleine reicht nicht aus. Zur Bewältigung der zahlreichen Herausforderungen braucht es ein tiefes Verständnis davon, auf welche Weise gerade die Unterschiede zwischen Menschen Grundlage für Erfolg in Unternehmen, Politik und Gesellschaft bilden können. Das wird klarer, wenn man sich einmal mit den Bedingungen für die Digitale Transformation beschäftigt und parallel dazu einen Blick auf die sie häufig behindernden „legacy cultures“ in Unternehmen wirft.

Transformation braucht Strukturwandel 

Ein großes Problem bei der Implementierung digitaler Projekte und Positionen in Unternehmen sind das Vorherrschen klassischer „command & control“ Strukturen sowie das Denken und Handeln in linearen Abläufen. Und in solche Strukturen wird dann ein Fremdkörper namens „Leiter Digital“ oder „Chief Digital Officer“ gepflanzt. Dieser soll möglichst noch die klassischen Berichtslinien einhalten, d.h. er ist von Anfang an ein König ohne Reich: abhängig von einem Vorgesetzten aus dem althergebrachten Business (Stichwort „Berichtslinie“), anfangs ohne Umsatz und daher mittelfristig ohne Macht, Einfluss und Rückhalt im Unternehmen.

Wie grundlegend digitales Denken und Handeln Unternehmenskulturen verändern können, davon hat nur eine Minderheit der CEOs eine Vorstellung. Sie glauben, dass die reine Benennung digitaler Zuständigkeiten einen Transformations-Prozess auslösen könnte. Dass ein solcher jedoch ohne ein signifikantes Umkrempeln der Unternehmenskultur und somit der Rahmenbedingungen überhaupt möglich sei, ist eine naive Einschätzung.

Erst, wenn Unternehmen mit dem unbedingten Rückhalt der Unternehmensführung bereit sind alles zu hinterfragen und neues Denken und Handeln zuzulassen, besteht eine Chance auf Veränderung und das Erlernen und Einüben auch digitaler Denk- und Handlungsmuster. Oft wird dies jedoch auch durch männlich dominierte Umgebungen erschwert.

Der Schlüssel: Frauen!

Genau an dieser Stelle tritt – quasi im Windschatten von Diversity – eine Ahnung auf den Plan: Frauen sind möglicherweise die Schlüsselfiguren für digitale Veränderung. Die Anthropologin Helen Fisher stellt diesbezüglich fest: „[W]omen tend to think in webs of interrelated factors, not straight lines. I call this female manner of thought „web thinking“ (Quelle).“

Das macht weibliche Mitarbeiter und Führungskräfte zu nichts anderem als zu den Archetypen der Digitalen Transformation. In deren Zentrum nämlich steht die Fähigkeit zu zyklischem Denken und iterativem Vorgehen in Projekten steht. Das gesamte agile Projektmanagement (z.B. Scrum, Kanban) etwa basiert auf einer zyklischen Vorgehensweise, ausgehend vom Kunden- und Anwenderbedürfnis. Beides sind Schlüsselqualifikationen von Frauen.

Dass eine Vielzahl solcher Projekte scheitert, verwundert mit dem Wissen um die beschriebene Disposition und vor dem Hintergrund männlich dominierter Arbeitsumfelder und Organisationen kaum mehr. Was also, wenn die Rolle von Frauen für die Veränderungen, die durch digitale Technologien allenthalben vorangetrieben werden, bislang völlig unterschätzt wurde? Was, wenn Quoten und Appelle in Richtung Gleichberechtigung ins Leere laufen mussten?

Es geht in diesem Zusammenhang nämlich gar nicht um Frauen, Quoten oder gläserne Decken; jedenfalls nicht im ersten Schritt. Es geht um verschenkte Ressourcen und Potenziale durch das Ignorieren sich ergänzender Stärken der Geschlechter. Und der Schlüssel nur Nutzung und Entfaltung echter Komplementarität im Zusammenwirken der Geschlechter lautet: Gender Empathy.

Durchbruch mit Gender Empathy

Nur über ein tiefes Verständnis der unterschiedlichen Denk- und Handlungsmuster von Frauen und Männern können wir zu optimalen Konstellationen auf dem Weg zur digitalen Transformation, zur bestmöglichen Zusammenarbeit und zum idealen Miteinander kommen. Der Umgang mit diesem neuerworbenen Verständnis fußt auf Empathie. Aus dieser Kombination erwächst eine gewaltige Kraft, die Veränderung bewirkt und für ein völlig neues Miteinander sorgt.

Statt mühsam zu versuchen Unterschiede auszugleichen, entfalten wir Potenziale aus ihnen. Für Führung, Recruitment, Projektmanagement und Personalentwicklung bedeutet eine an Gender Intelligence ausgerichtete Vorgehensweise nichts weniger als einen völligen Paradigmenwechsel.

In deren Anwendung und im Verständnis ihrer Grundlagen liegt vermutlich mehr Potenzial für Innovation als in jedem anderen Thema. Durch die Entfaltung vorhandenen Potenzials können Unternehmen aus bestehenden Ressourcen so viel mehr herausholen, als es durch die Implementierung neuer Technologien auch nur ansatzweise möglich wäre.

In ihrem Buch „Gender Intelligence: Breakthrough Strategies for Increasing Diversity and Improving Your Bottom Line“ legen Barbara Annis und Keith Merron eindrucksvoll dar, welche enormen Möglichkeiten das Thema birgt: „Gender Intelligence comes from understanding and appreciating the unique talents and skills that men and women bring to the table and how their natural complement can improve the productivity, innovativeness and economic growth of the organization.“

Egal, ob bei der Lösung von Konflikten, dem Herbeiführen von Entscheidungen oder bei der Überwindung von Problemen: Das Wissen um die unterschiedlichen geistigen und sozialen Fähigkeiten von Frauen und Männern kann zu bahnbrechenden Ergebnissen in der Teamarbeit führen. Darüber hinaus lassen sich Konflikte durch die gesteigerten empathischen Fähigkeiten von Führungskräften lösen – und größtenteils vermeiden.

Mit den neu erworbenen Fähigkeiten, dem großen Verständnis für das gegenüber und der Fokussierung auf das Miteinander kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, die den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungshaltungen von Männern und Frauen Rechnung trägt und somit – ganz ohne Quote – nachhaltig auch für ausgeglichen besetzte Führungsgremien sorgt.

Dieser Blogpost ist der Auftakt zu einer Reihe über Gender Empathy.

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Zu diesem Thema passt mein Vortrag „Gender Empathy and Digital Transformation“ am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind ab dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

„Liebster Award“ – elf Fragen an Robert Franken

Normalerweise schreibe ich hier zu Themen wie Feminismus, Vereinbarkeit, Digital oder gesellschaftspolitisch relevanten Perspektiven. Bei Blogstöckchen hingegen täusche ich regelmäßig Fanghemmung vor. Diesmal will ich jedoch eine Ausnahme machen.

Es gibt den „Liebster Award“, eine Initiative, die auf interessante Blogs aufmerksam macht. In diesem Zusammenhang schrieb der sehr geschätzte Dr. Nico Roseliebsteraward, seines Zeichens Autor, HR-Evangelist, Psychologe und Coach (und vermutlich noch vieles mehr) einen schönen Beitrag, an dessen Ende er mich (und andere Blogger) zum Mitmachen nominierte. Ich ziere mich also nicht weiter, sondern gehe sogleich an die Beantwortung seiner elf spannenden Fragen. Am Ende stelle ich selbst welche.

Was ist aus Deiner Sicht Dein bisher bester Blog Post?

Hier schwanke ich zwischen einem etwas älteren Beitrag zum Thema Abhängigkeit von Facebook und einer neueren Veröffentlichung über „Purplewashing“. Wenn man „bester“ durch „wichtigster“ ersetzt, steht an erster Stelle wohl „Wundert es uns?“ anlässlich der grassierenden Fremdenfeindlichkeit.

Dein bester Tipp für wirklich gute Blog Posts?

Sie besitzen im besten Fall einen „flow“, verzichten auf langwierige Ausführungen, halten sich demnach kurz, konzentrieren sich auf eine Anregung und einen Aspekt, der das Denken erweitert. Und sie sollten sich mit persönlichen Eitelkeiten zurückhalten. Nichts davon schaffe ich, jedenfalls nicht immer.

Welche drei Bücher sollte man 2015 auf jeden Fall lesen?

PostCapitalism“ von Paul Mason, „Unwinding“ von George Packer und „Über die Toleranz“ von Voltaire.

Flugzeug oder Bahn?

Bahn, definitiv. Die längere Reisezeit nutze ich zur Muße und schone gleichzeitig die Umwelt.

Was wolltest Du werden, als Du acht Jahre alt warst?

Förster.

Wäre Dein jüngeres Ich heute stolz auf Dich?

Meistens, ja.

Wem möchtest Du gerne mal in der Sauna begegnen?

Ich sauniere am liebsten ungestört.

Wem möchtest Du auf keinen Fall in der Sauna begegnen?

Horst Seehofer.

Wunschlos glücklich: ein erstrebenswerter Zustand – oder nicht?

Eine schreckliche Vorstellung.

Wenn ich ein Tier wäre, dann ein/e…

Faultier.

Was ist der Sinn vom Leben, dem Universum und dem ganzen Rest?

Die Frage nach dem Sinn des Lebens.

Und natürlich darf es an dieser Stelle nicht einfach enden. Ich habe auch ein paar Fragen. Und ich würde mich freuen, wenn sie gelegentlich beantwortet würden. Ich nominiere daher Inga Höltmann, Jörg Ludwig Meister und Benjamin O’Daniel Nic Breyer.

Hier sind meine elf Fragen an Euch:

  • Berlin, Hamburg, München oder Köln?
  • Ist „Slacktivism“ heutzutage ein legitimes Mittel zur politischen Teilhabe?
  • 40-Stunden-Woche oder Vertrauensarbeitszeit?
  • Startup oder Konzern?
  • Dürfen Männer kurze Hosen tragen?
  • iOS oder Android?
  • Welches Buch liest Du gerade? Welches würdest Du gerne lesen?
  • Hast Du eine Zeitschrift abonniert? Wenn ja: welche?
  • Car Sharing oder eigenes Auto?
  • Veganer_in, Vegetarier_in oder omnivor?
  • Können Männer Feministen sein?

„Optimier’ dich, du Sau!“ Perfektionismus, Clickbait und digitale Nötigung

Die Headline schreit mich an, fast spring sie mir ins Gesicht: „Zehn Dinge, die gute Eltern für ihre Kinder tun“ tönt es aus meiner Facebook-Timeline. Filterblase at its worst. Selbst schuld, sage ich mir, schließlich habe ich den Absender besagter Selbstoptimierungs-Weisheiten überhaupt erst abonniert, auf dass er mein mehr oder weniger schlechtes Gewissen angesichts diverser Unzulänglichkeiten regelmäßig penetriere.

Wer genau dieser Absender ist, welche Marke sich dahinter verbirgt, all das ist noch nicht einmal zweitrangig. Es geht ausschließlich um den Kick im unmittelbaren Augenblick. Und der Kick ist mein Klick. Der Visit ist die Währung und die Botschaft immer Mittel zum Zweck. Und die Masche dahinter stets die gleiche: „Du bist defizitär!“ Zu dick, zu träge, zu unentschlossen. Zu schlecht organisiert, zu durchsetzungsschwach, zu introvertiert. Zu undiszipliniert, zu sanft, zu sensibel.

Der Ausweg aus der Defizit-Falle versteckt sich in Listen und auf Bannern voller Banalitäten. Clickbait heißt der Mechanismus hinter Sprüchen und Headlines. Minimal-invasiv im Vergleich zu heftig.co („Dieser Hund hält das Fahrrad seines Besitzers fest. Und als der wieder kommt, macht der Hund etwas Unglaubliches.“), aber immer gestrickt wie ein Verkehrsunfall: aufdringlich, aber Wegsehen geht nicht. Nach dem Klick: der Allgemeinplatz.

Meine Reaktion ist längst Trotz. Geradezu kindlicher Trotz. Geht es um „Sieben Wege zu perfekter Mitarbeiter-Führung“, möchte ich mich im Büro wie die Axt im Walde benehmen. Lautet die Schlagzeile „Wie erfolgreiche Menschen mit vier Stunden Schlaf pro Nacht auskommen“, drehe ich mich auch nach 14 Stunden komatösem Schlummern noch einmal um. Und das Motto „Wie Sie Ihren inneren Schweinehund überwinden“ lässt mich nicht die Jogging-Schuhe schnüren, sondern umgehend Pizza ordern und das dritte Bier mit Korn kippen.

Natürlich ist Trotz keine Lösung. Aber diese Kaskaden aufdringlicher Selbstoptimierungs-Orgien sind das Gegenteil davon. Zumal sie in nahezu jeden Lebensbereich vordringen. Was für ein Menschenbild steckt eigentlich hinter all diesen Attacken auf unsere Unperfektheit, welcher Individualitäts-Begriff liegt diesem Kalkül zu Grunde?

„Früher war mehr unperfekt!“, möchte ich den Perfektions-Jüngern ins Gesicht schreien. Statt dessen betreibe ich dann eben Timeline-Hygiene oder poste den ein oder anderen trotzigen Spruch in die Kommentarspalten. Denn wer meint mir via Facebook und Co. Vorschriften bezüglich meiner Lebensführung unterjubeln zu müssen, der betreibt nur eines: digitale Nötigung.

Leadership oder Führungsstärke? Welche Eigenschaften einen guten Chef ausmachen

In streng hierarchisch oder behördlich organisierten Arbeitskontexten wie Militär, Schule, Politik oder Krankenhaus ist es nicht allzu schwer ein guter Chef zu sein. Es spielt schließlich eine eher untergeordnete Rolle, ob man als Vorgesetzter seinen Job gut macht oder nicht. Das Organigramm regelt die Machtverhältnisse, Karriere ist mehr eine Frage von Zugehörigkeitsdauer als von Qualifikation; und die Beliebtheit bei Untergebenen ist maximal ein Kollateral-Nutzen.

Bevor jetzt aber all die Studienräte, Unteroffiziere, Professoren oder Staatssekretäre Schnappatmung bekommen: Natürlich gibt es solche und solche, man gönne mir meine polarisierende Einleitung ins Thema.

Work-Life? Unsinn!

Was ich nämlich eigentlich gerne in die Runde der Interessierten werfen möchte, ist die Frage nach den Eigenschaften, die gute Vorgesetzte – auch in den oben genannten, aber vor allem in weniger althergebrachten beruflichen Umfeldern – an den Tag legen müssen, damit ihre Mitarbeiter sonntagabends nicht mit Bauchschmerzen an den darauffolgenden Morgen denken; und damit Menschen auch jahrzehntelang ohne gesundheitlich Schaden zu nehmen Leistung als Arbeitnehmer bringen können; und damit Arbeit endlich das ist, was sie sein muss: nicht das mühlsteinartige Gegengewicht, das als „Work“ dem „Life“ die Balance fast unmöglich macht, sondern ein ganz wesentlicher und erfüllender Teil des eigenen Lebens sein darf.

Bevor ich weiter ins Thema einsteige, eine kleine Vorbemerkung. Ich spreche im Folgenden von „Chefs“ und „er“ und meine damit dennoch ausdrücklich auch „Chefin“ und „sie“. Das ist das Gegenteil von gendergerechter Sprache, ich weiß. Da ich mich jedoch auch und vor allem auf eigene Ansichten und Erfahrungen stütze, sei mir auch das verziehen. Nun aber zum eigentlichen Thema.

Du kannst das!

Bevor ich meine erste Führungsaufgabe antrat, fragte ich meinen damaligen Chef, wie ich mir das theoretische Rüstzeug dafür aneignen könne. Seine Antwort bestand nicht aus Buch-Tipps, Blog-Empfehlungen oder Weiterbildungs-Kursen, sondern lautete lapidar: „Du kannst das.“ Dafür bin ich ihm noch heute dankbar, wenngleich das mit dem Können nach wie vor die Frage ist – und auch sein darf, und auch sein muss.

Denn eines ist ganz bestimmt eine elementare Softskill einer guten Führungskraft: die Fähigkeit zur Reflexion und die kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Werken und Wirken. Ich bin der felsenfesten Überzeugung, dass man Leadership nicht erlernen kann. Niemals. Man kann sich allenfalls Mechanismen aneignen, die in die (bereits angelegten) eigenen Fähigkeiten einzahlen: Das „Wie“ kann man z.T. erlernen, das „Was“ muss man bereits besitzen.

Zum Was gehört beispielsweise die Fähigkeit zur Empathie. Wem diese ganz oder in Teilen abgeht, dessen Leadership enttarnt sich in Windeseile selbst als das, was sie dann sein muss: Methodenfetischismus als Versuch eigene Unzulänglichkeiten zu verschleiern. Das muss scheitern.

Nicht jeder muss führen

Oft hört man von sehr fähigen Nachwuchs-Managern, dass sie nun bereit seien für eine Führungsaufgabe. Sie wollen ihren Lebenslauf nun endlich auch mit den begehrten Attributen „disziplinarische Führung“ und „Teamverantwortung“ anreichern. Dabei übersehen sie häufig, dass sie sich damit vielleicht gar keinen Gefallen tun.

Führungskraft zu sein hat nämlich erheblich mehr Downsides als Highlights. Konsens herrscht in Branchen, die starken Veränderungsprozessen unterworfen sind, eher selten bis nie. Es gilt also permanent Unzufriedenheit und Unsicherheit zu moderieren und dabei gleichzeitig Zuversicht auszustrahlen und eine Richtung vorzugeben.

Zudem sind viele exzellente Fachkräfte nicht unbedingt auch gute Chefs. Man kennt die Anekdote vom Schraubendreher: Was passiert, wenn man den besten aller Schraubendreher zum Chef aller Schraubendreher macht? Man hat einen exzellenten Schraubendreher weniger, dafür aber einen schlechten Chef mehr. Das ist sehr überspitzt dargestellt, enthält aber ein veritables Körnchen Wahrheit.

Meinungsstärke ist nicht illoyal

Leider hat das Jobdescription-Bullshit-Bingo Hochkonjunktur. Das Mitglied der Geschäftsleitung durchschaut man vielleicht noch, aber wenn es an all die Direktoren, Vice Presidents, Seniors und Heads of Everythings geht, verliert man schnell den Durchblick. Was das auslöst, sind Begehrlichkeiten. Man bekommt das Gefühl vermittelt, ohne (dokumentierte) Leitungsfunktion sei man ein Niemand.

Das lenkt vom Wesentlichen ab, zum Beispiel davon, welche Eigenschaften es denn nun sind, die den guten Chef vom guten Mitarbeiter unterscheiden, und die dafür sorgen, dass Menschen für einen gewissen Zeitraum im beruflichen Kontext einem Vorgesetzten folgen und vertrauen? Authentizität ist ein überstrapazierter Begriff, aber im Falle von Führung muss ein Chef diese Eigenschaft besitzen, da er sonst auf längere Sicht unglaubwürdig ist.

Authentisch ist der Chef übrigens auch dann, wenn er seinen Mitarbeitern signalisiert, dass er kein „Parteisoldat“ (pun intended, siehe Einleitung) ist und ab und an auch gegen die Forderungen und  Ansichten seiner Vorgesetzten opponiert. Das schweißt das Team zusammen und schwört die Mannschaft auf das eigene Business ein. Viele Gesellschafter-Vertreter und mehr oder weniger „lose Enden“ von Berichtslinien missdeuten ein derartiges Verhalten nicht selten als Illoyalität – ein geradezu unfassbar kurzsichtiger Irrtum.

Im Sturm zeigt sich wahre Größe

Wenn alles toll läuft, ist jeder ein guter Chef. Zum Schwur kommt es, wenn es heikel wird. Wenn ganze Geschäftsbereiche ins Schwanken kommen und der Druck im Kessel steigt. Schlechte Vorgesetzte – und davon gibt es naturgemäß reichlich – verfallen dann in die einfachste aller Verhaltensweisen: Druck weitergeben und nach oben (vermeintlich) gut dastehen. Das ist der Anfang vom Ende einer guten Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihrem Chef. Achtung, Überraschung: Mitarbeiter sind nicht doof – auch wenn einen dieser Eindruck bei mancher Literatur zum Thema durchaus beschleichen könnte.

Fähige Führungskräfte stellen sich genau dann hinter ihr Team und vor ihr Business, wenn es (gerade auch für sie selbst) schwierig wird. Opportunismus mag menschlich sein, die Fahne auf dem Dach wird jedoch in dem Moment vom Sturm innerer Kündigungen zerfetzt, wenn sie eigentlich Segel im Wind sein müsste. Leider ist der Typus des Ja-Sagers und Arschkriechers immer noch stark verbreitet. So lange ein solches Verhalten (mit Aufstieg) belohnt wird, so lange ist es einzig und allein ein Problem von Werten und Unternehmensethik, die dem Erfolg im Wege steht.

Zum guten Chef gehört viel mehr

Weitere elementare Eigenschaften und Verhaltensweisen guter Chefs sind nach meiner Auffassung:

  • Humor ohne Anbiederung
  • Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
  • Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
  • Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
  • Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
  • Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
  • Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
  • Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
  • Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
  • Fähigkeit zur Deeskalation
  • Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
  • Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Der Druck in der Wirtschaft ist groß und wird ständig größer. Jede einzelne Führungskraft kann etwas daran ändern: wenn sie nicht das eigene Fortkommen über alles stellt, sondern Gradlinigkeit, Authentizität und nachhaltige Leadership Grundlage ihres Verhaltens gegenüber Mitarbeitern ist. Man muss sich ja nur einmal selbst fragen, welchem Chef man zuletzt uneingeschränkt vertraut hat, und vor allem: aufgrund welcher Eigenschaften.

Plankalkül 3.0 – warum unsere Überforderung kein Zufall ist

Zunächst war da nur eine vage Ahnung, ein unbestimmtes Gefühl. Dass etwas in der Luft liegt. Es ist noch nicht greifbar, irgendwie diffus. Vielleicht irre ich mich auch, aber das würde mich wundern. Der Wunsch nach Definition ist groß; und dass ich es nicht benennen kann, macht mich unruhig. Es geht um unsere Gegenwart.

Überforderung statt Deutungshoheit

Nie zuvor hatte ich so große Schwierigkeiten einer Zeit einen definitorischen Stempel aufzudrücken wie im Moment. Dass Epochen immer retrospektiv benamt werden, ist mir durchaus bewusst. Diesmal ist es jedoch anders. Denn bisher gab es stets ein gewisses Bewusstsein dafür, wohin ungefähr unser Hier und Jetzt steuert. Bis heute. Heute sind wir angesichts zahlloser kulminierender Strömungen und durch die Unmittelbarkeit des Jetzt in unserer Perspektive reduziert auf eine Spezies der Überforderten. Wir hecheln nurmehr hinterher.

Deutungsversuche gibt es zuhauf, aber allen ist eines gemein: Sie sind nach Wochen, Tagen, Stunden, Minuten oder gar nach Sekunden Makulatur. Das liegt einerseits an der rasenden Geschwindigkeit, mit der die Gegenwart zur Vergangenheit wird. Zum anderen macht das komplexe Heute eine nachhaltige Perspektive oder gar eine eigene Meinung nahezu unmöglich. Alles ist flüchtige Momentaufnahme. Alles hat zwei (und mehr) Seiten.

Der Code der Gegenwart

Die der massiven Beschleunigung unserer Gegenwart zugrunde liegende Technologie kennt für die Funktionalität und Steuerung ihrer Maschinen nur die Werte Null oder Eins. Gleichzeitig bewegt sich die Anzahl möglicher Deutungsvarianten ein und derselben Tatsache oder Situation in Richtung eines mathematischen „unendlich“. Dadurch wird die Verortung von Gegenwart maximal erschwert.

Konrad Zuse, der Erfinder des ersten funktionsfähigen Computers der Welt, entwickelte mit „Plankalkül“ auch die erste Programmiersprache. Und genau in dieser Wortkombination verbirgt sich die semantische Annäherung an die Deutung der Jetztzeit. Viele der Dinge, Umstände und Phänomene, die uns heutzutage so un(be)greifbar erscheinen, sind geplant. Und häufig sind sie Kalkül. Diese These lässt sich in ganz unterschiedlichen Bereichen beobachten.

Von der Nische zur Masse

Ein Phänomen unserer Zeit ist die unmittelbare Verwandlung von Nischen- und Subkulturen in Mainstream. Am Beispiel der „Hipster“ kann man gut nachvollziehen, dass die modischen wie inhaltlichen Anlehnungen dieser „Massensubkultur“ aus den unterschiedlichsten Zeiten und Nischen stammen. Die Andersartigkeit – viel mehr Ideologie steckt nicht dahinter –  ist minutiös geplant, ihre Zielrichtung Kalkül: Die Wünsche dieser Großgruppe liegen weit außerhalb der Bedürfnispyramide; das Ziel: Konsum. Und wenn es mal nicht schnell genug geht mit der Entstehung neuer Trends, dann rufen die Legionen an Trendscouts und Marketing Evangelists einfach eine weitere Retro-Bewegung aus.

Ein anderes Primat unserer Gegenwart ist zweifellos das der Effizienz. Wir huldigen ihr geradezu manisch – mit großen Auswirkungen auf den Menschen und seinen Aktionsradius. Ein Bereich, in dem dieses Prinzip besonders deutlich zu Tage tritt, ist Bildung. Ganze Generationen hetzen wir durch G8 und Bachelor, ohne jede Gelegenheit zum Blickheben; sehr wohl aber inklusive eines impliziten Vorwurfs, die Angehörigen der „Generation Y“ litten unter veritablen Persönlichkeits-Defiziten, die ihre Anpassung an moderne Arbeitswelten erschweren.

Optimierung und Euphemismen

Der Hang der Postmoderne zur Überoptimierung macht vor unseren Kindern nur dann kurz halt, wenn es gilt noch mehr Helikoptereltern-Ansprüche in die bereits übervollen Tagespläne und Köpfe zu pressen. Der Plan: immer schneller, immer gleicher, immer angepasster; das Kalkül: identische Arbeitskräfte für einen effizienten Markt. Die Rhetorik kommt dabei kaum hinterher. So ist es nur eine Randnotiz, wenn ausgerechnet SPD-Arbeitsministerin Andrea Nahles den Begriff der „Einphasung“ im Zusammenhang mit der Einführung eines mehr oder weniger flächendeckenden Mindestlohns prägte.

Die Timeline unserer Sozialen (auch in Großbuchstaben falsch) Netzwerke ist die bestimmende News-Quelle im Hier und Heute. Wobei „News“ nicht notwendigerweise etwas mit Nachrichten im herkömmlichen Sinne zu tun haben müssen. Es regieren Selbstinszenierung und Panoptismus. Authentizität wird in nur wenigen Jahren eine völlig neue Wortbedeutung haben: Eigen-PR wird von der Ausnahme zur Regel, Content Marketing zum Euphemismus für Schleichwerbung. Geplant ist Zugang zu unseren Hirnen, das Kalkül kann sich (noch) fast jeder selbst denken.

Die Liste der Bereiche, in denen das Prinzip von Plan und Kalkül ungehindert wirkt (und würgt), ist endlos. Ob in der Architektur (z.B. Berliner Stadtschloss statt Palast der Republik), der Kunst, den Medien, ob bei familiären Lebensmodellen, Inneneinrichtung oder bei Nahrungsmitteln (z.B. vegan vs. vegetarisch), ob bei der Stadtentwicklung, dem Automobilbau oder der Politik (z.B. Meinungsbildung bei Nahost-Konflikt) – überall folgt ein Plan einem Kalkül; und umgekehrt. Wir sind als Korrektiv längst heillos überfordert. Und genau das ist der Plan, genau das das Kalkül.

Und nun?

Was tun? Es gibt eine ganze Reihe möglicher Reaktionen auf die Komplexität unserer Zeit. Doch die wenigsten sind positiv und zukunftsbejahend. Im Gegenteil: Eskapismus im Allgemeinen und im Besonderen ist für viele Menschen ein Weg der Wahl. Dieser ist dann schädlich, wenn dadurch die Überzeugung abhanden kommt die Zukunft durch Technologie für den Menschen zu gestalten – und nicht trotz des Menschen oder gar gegen ihn.

In die Kategorie Flucht fällt auch das „Pippi Langstrumpf Prinzip“. Unbequeme Dinge oder solche, die das eigene Weltbild bedrohen, werden negiert. Wir machen uns die Welt, wie sie uns gefällt, und zwar so lange, bis sie überhaupt niemandem mehr gefallen kann. Angst vor der Totalüberwachung brachte das bereits erwähnte Prinzip des Panoptismus hervor. Niemand, der zukünftig mit korrekten Datenbeständen arbeiten muss, kann wollen, dass dies zum Massenphänomen wird.

Tocotronic hatte schon 2007 nur eine Antwort auf die Herausforderung unserer Zeit: Kapitulation. Fatalismus ist natürlich keine ausgesprochen konstruktive Geisteshaltung, aber sie kann in ihren Ausprägungen bis zu einem gewissen Grad durchaus sympathisch sein. Die Hipster, wir sprachen darüber.

Die entscheidende Frage

Es gibt ein Prinzip, das angesichts der allgegenwärtigen Komplexität von Inhalten Themen und Zusammenhängen daher nicht mehr fehlen darf. Es lässt sich in einer Frage verdichten, die es fortan noch viel häufiger zu stellen gilt: „Cui bono?“. Wem nützt das?

Wenn wir diese Frage nicht als Ausdruck unseres Misstrauens einsetzen, sondern damit demonstrieren, dass uns unsere (Um)Welt etwas angeht, dann können wir damit einen Anfang machen unserer wahrlich komplizierten Gegenwart ein Ordnungsprinzip entgegensetzen, das nicht frei von Ethik, Moral und Verantwortungsgefühl ist. Cui bono?!

Freiheit und die Normen des Korrektivs – eine Polemik

Als ob es nicht schon anstrengend genug wäre. Ständig muss man sich für oder gegen etwas entscheiden. Bis zu 100.000 Entscheidungen trifft ein Mensch angeblich pro Tag, zumeist hilft uns dabei die Intuition. Barry Schwartz hat einmal einen herausragenden TED Talk über The Paradox of Choice gehalten.

Was bei all den vermeintlichen Wahlmöglichkeiten auf der Strecke bleibt, ist nichts anderes als unsere Freiheit. Denn sie ist eine Illusion, wenn man sich ihr im Detail nähert; dann wird sie plötzlich sehr oberflächlich und brüchig.

„Freiheit ist der Zustand der Unabhängigkeit von fremden Einwirkungen und der Möglichkeit der Selbstbestimmung“. Was sehr modern klingt, stammt aus dem Brockhaus Bilder-Conversations-Lexikon von 1838. Und seither haben sich die fremden Einwirkungen explosionsartig vermehrt, während es mit der Möglichkeit zur Selbstbestimmung bei genauerer Betrachtung gar nicht mehr so weit her ist.

Wir leben in Deutschland in einem der wohl freiesten Länder weltweit, möchte man meinen. Verschiedenste Organisationen und Institute messen regelmäßig die unterschiedlichsten Freiheitsindizes, und in der Regel schneidet unser Land dabei im Vergleich recht gut ab. Was dabei aber übersehen wird: Wo bleibt die Freiheit, wenn sich einerseits die Wahlmöglichkeiten potenzieren und andererseits gesellschaftliche Normen zum Haupthindernis werden? Ein paar Beispiele gefällig?

Nehmen wir die Diskussion um die Rolle von Müttern und vereinfachen wir diese: Macht eine Frau Karriere, droht ihr das Attribut der „Rabenmutter“, entscheidet sie sich für Zeit mit ihren Kindern, wirft man ihr mangelnden Ehrgeiz und Karrierewillen vor und verunglimpft sie obendrein noch via „Herdprämie“.

Rauchen ist ein großes gesundheitliches Risiko, das ist allgemein bekannt. Früher ereilte die bedauernswerten Raucher der Krebstod, heute ist selbst das Rauchen in den eigenen vier Wänden Allgemeininteresse geworden – und wird gerichtlich sanktioniert.

Meine Eltern verfuhren in Sachen Erziehung nach eigenem Gutdünken, was mal besser und mal schlechter, insgesamt jedoch recht passabel funktionierte. Heute sind Helikopter-Eltern beinahe sprichwörtlich. Warum? Weil das gesellschaftliche Korrektiv keine Angebote macht, sondern Normen durchsetzt.

Nie zuvor gab es ein so breites Angebot an Ausbildungs- und Studienmöglichkeiten. Doch hinter der bildungspolitischen Auswahltheke lauern G8 und Bachelor. Weil der Staat keineswegs möchte, dass junge Individuen sich ein Studium generale gönnen, sondern weil das System nach Effizienz verlangt um das (alternativlose?) Ziel des quantitativen Wachstums erfüllt zu sehen.

Aber nicht nur in den großen Themen spiegelt sich der Freiheitsverlust, auch ganz banale Alltagssituationen geraten zum permanenten Statement. Zähneputzen mit der Zahnbürste? Auf keinen Fall, elektrisches Putzgerät, dazu Zahnseide und Mundspülung – nur dann ist es auch perfekt.

In der Mode ist der individuelle Kleidungsstil längst zur Farce geworden. Fashion ist Uniform, Stil der verzweifelte Versuch dazuzugehören. Riesige Industrien leben genau davon, dass Shopping Ersatzbefriedigung geworden ist. Ersatz wovon eigentlich?

Im Kindergarten hielten wir uns seinerzeit an den Händen und vermieden durch Zweierreihe allzu gefährliche Situationen im Straßenverkehr. Heute wird beinahe jede Kita- oder Kiga-Gruppe im Bollerwagen umherkutschiert, selbstverständlich inklusive einheitlicher Warnwesten am Kinderkörper. Und wenn es ans Radfahren oder Skifahren geht: ohne Helm? Das ist ja verantwortungslos!

Essen, was ich will und was mir schmeckt? Ist schon möglich, aber akzeptiert wird das u.U. nicht wirklich. Und es reicht längst nicht mehr sich ab und zu vegetarisch zu ernähren. Vegan soll es sein, oder Paleo, mindestens aber gluten- oder laktosefrei. Obst? Früher tat es ein Apfel, heute lautet die (als Motto getarnte) Norm: five a day!

Geräte aus dem Bereich Quantified Self zählen für uns Kalorien und Cholesterin, und Runtastic und Co. jagen unser mehr oder weniger ambitioniertes Gehechel und Geschwitze in die Timelines unserer zahlreichen Netzfreunde. Big Brother is… kicking your ass! Sind wir denn bekloppt geworden?

Ja, ich bin polemisch. Aber nur, um das Prinzip zu verdeutlichen, das da größtenteils unbemerkt einsickert. Zum Leben gehört auch ein gewisses Maß an Unvernunft und Risiko. Selbstverständlich ist es eine gute Sache Kinder mit einem Fahrradhelm auszustatten. Aber es sei die Frage erlaubt, ob wir bei aller Vorsicht und Effizienz nicht vergessen haben ein paar Freiräume für Individualität und Unvernunft übrig zu lassen.

So. Und ich gehe jetzt runter und werfe den Plastikabfall in die Restmülltonne. Danach gehe ich über eine rote Ampel, sofern genügend Kinder zusehen, und am Abend werfe ich den Kohlegrill auf meinem Balkon an. „Viva la Revolución!“ Ach, ich muss ja noch einen Termin für die Zahnreinigung machen, der letzte liegt schon ein halbes Jahr zurück.

 

Dieser Text erschien zunächst bei der deutschen Huffington Post.