Was wir vom Anti-Diversity-Manifest bei Google lernen können

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Männliche Rückzugsgefechte?

Am Wochenende berichtete Motherboard, die Tech-Plattform von vice.com, über das Anti-Diversity-Manifest eines Google-Mitarbeiters, das im Konzern hohe Wellen schlug. Gizmodo hat den vollen Wortlaut des mit „Google’s Ideological Echo Chamber“ überschriebenen Manifests veröffentlicht. Inzwischen gibt es auch ein internes Memo von Danielle Brown, Vice President of Diversity, Integrity & Governance bei Google, mit dem sie auf das Dokument reagiert.


Update: Inzwischen wurde der Google-Mitarbeiter, der das Manifest geschrieben hatte, von seinem Arbeitgeber entlassen. Google-CEO Sundar Pichai schrieb in diesem Zusammenhang eine Botschaft an die Google-Mitarbeiter_innen.  


Die Empörung über das in weiten Teilen altbekannte Stereotype wiederkäuende Pamphlet des Software Engineers von Google ist groß. Gleichzeitig wäre es jedoch fatal die offene wie stillschweigende Zustimmung zu den Aussagen als etwas abzutun, das lediglich so eine Art Rest-Reaktanz auf dem eingeschlagenen Weg darstellt. Machen wir uns nichts vor: Die im Dokument deutlich werdenden Ressentiments haben nach wie vor sehr viele Anhänger.

Auf mich wirkt die Reaktion des Konzerns auf das Dokument daher ein wenig eindimensional, ja geradezu hilflos. Von einem Unternehmen, das sich seit vielen Jahren mit den Themen Diversity & Inclusion beschäftigt und das diese Werte zu den wichtigsten Prioritäten zählt, erwartet man mehr. Gleichzeitig ist es interessant zu beobachten, wie auch und gerade bei Google Schein und Sein auseinander zu driften scheinen.

Das Problem ist strukturell und z.T. hausgemacht. Einerseits dürfte Google weltweit das Unternehmen sein, das am meisten in die Themen Diversity & Inclusion investiert hat. Doch der Stein der Weisen ist bei allem Invest nicht aufgetaucht. Im Gegenteil: Auch Google musste einräumen, dass die adressierten Themen nur mit einer Vielzahl kleiner Maßnahmen anzugehen sind. Und manchmal sind die Lösungen eben auch ganz banal. So war es ein Ergebnis der eigenen Beschäftigung mit dem Thema, dass der Schlüssel zu kognitiver Vielfalt im Unternehmen nicht zuletzt der sei, dass man einander ausreden lasse.

Die großen Hebel gibt es also offenbar (noch) nicht. Und dennoch möchte man die eigene Unternehmenskultur hin zu Vielfalt formen und gestalten. Da liegt der Reflex nahe ein Regelwerk zu etablieren, das zu weit von den Realitäten entfernt ist. An die Stelle gelebter Diversity und Inclusion treten dann viel zu häufig Appelle in Motivationsposter-Form. Daran kann niemand wirklich andocken, wenn gleichzeitig Political Correctness den Diskurs überlagert.

Insofern ist es durchaus wertvoll, wenn konträre Meinungen und Ansichten auch geäußert werden. Nur dann kann man sie erkennen und darauf reagieren. Es fällt, zugegeben, schwer das eingangs erwähnte Manifest wirklich zu lesen. Zu krude sind viele der Thesen und Herleitungen. Und bereits der erste Satz sollte misstrauisch machen: „I value diversity and inclusion, am not denying that sexism exists, and don’t endorse using stereotypes.“ klingt zu sehr nach dem, was wir auch in hiesigen Kommentarspalten als Exkulpierung der eigenen Bias’ lesen. „Mein bester Freund ist Ausländer…“ lässt grüßen. Daher werde ich die Thesen auch nicht einzeln kommentieren.

Dennoch ist eine solche Äußerung ernst zu nehmen. Denn es handelt sich keineswegs um die Meinung einer kleinen Minderheit. Das ist der Backlash einer ganzen Kohorte von Männern, deren Privilegien sich gerade erst manifestiert hatten, um nun bereits wieder in Gefahr zu geraten. Programmierer kämpften lange mit der Zuschreibung sozial schwer kompatibler Nerds. Doch mit der Digitalisierung bot sich eine einmalige Chance. Plötzlich waren eben jene Qualifikationen gefragt wie nie zuvor. Doch kaum hatte man den neuen Status realisiert, gab es die ersten großen Bedrohungsszenarien.

Zum einen stellt sich plötzlich die Frage nach der eigenen Employability, wenn zukünftig das Coden auch von künstlich-intelligenten Systemen übernommen werden kann bzw. zum Blue Collar Job „verkommt“. Gleichzeitig sieht sich der bis dato so gehypte Nerd in einem Ausmaß mit Forderungen nach Gleichstellung und Vielfalt konfrontiert, dass es einem[!] schon einmal Angst und Bange werden kann. Heraus kommen dabei dann zehnseitige Manifeste. Wie sonst soll man(n) auf den drohenden Statusverlust reagieren?

Vielleicht hat Google auch den Fehler gemacht anzunehmen, dass man in der eigenen Evolution als Unternehmen schon erheblich weiter sei. Zumal der Tech-Konzern stets für sich in Anspruch genommen hat, nicht nur technologisch führend sein zu wollen, sondern auch bei Organisationsform und im Miteinander. Das passte womöglich irgendwann nicht mehr zusammen.

Ein Problem ist dabei die Normativität: Wenn Diversity & Inclusion auf eine Weise das Wertegerüst dominieren, dass jeder Diskurs über Differenzen ausgeschlossen wird, dann brodelt es im Untergrund. Eine nicht verankerte Political Correctness formt dann unter Umständen eine neue Monokultur, die nicht unbedingt besser ist das das Althergebrachte. Im Gegenteil: Sie nimmt Führung aus der Verantwortung und erstickt die offene Debatte im Keim. Ich halte das für kontraproduktiv bis gefährlich.

Ein Lösungsansatz: Bringen wir die Werte wieder weg von den Postern und hin zu den Menschen. Ich muss Dinge wie Vielfalt und Inklusion (meine Autokorrektur möchte „Illusion“ schreiben) erleben können. Und das geht nur, wenn ich weiß, wie sich das im konkreten Fall anfühlt. „Walk the talk“ ist eine schon überstrapazierte Forderung, hier aber schlicht unverzichtbar.

Erst dann, wenn abstrakte Wertvorstellungen von handelnden Personen mit Leben gefüllt werden, gibt es eine Chance Menschen sukzessive davon zu überzeugen, dass Wandel im Sinne von Diversity wirklich inklusiv ist. Alles andere wäre ideologischer Zwang, der mittelfristig scheitern muss. Und übrigens: Die Zukunft ist ohnehin eine Frage emotionaler Intelligenz.

Warum nur wirklich nachhaltige Innovationen zukunftsfähig sind

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Foto-Credit: Elisabeth Lies bei unsplash.com

Vor ein paar Wochen beschäftigte mich ein Beratungsprojekt, in dem es um das Thema nachhaltiges Wirtschaften ging. Eine der Schlüsselfragen lautete: Wie bekomme ich Menschen dazu sich im Unternehmenskontext nachhaltig zu verhalten? Konkret ging es um Entscheider_innen in Unternehmen und die Herausforderung, die drei Elemente der „triple bottom line“ – Ökonomie, Ökologie, Soziales – gleichberechtigt nebeneinander zu berücksichtigen. Denn in der Regel zählen vor allem wirtschaftliche Parameter als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen.

Eine unserer Thesen im Projekt war und ist: Innovation ohne Nachhaltigkeit wird in absehbarer Zeit nicht mehr möglich sein. Unser Planet gibt es einfach nicht mehr her.

Diese These geht mir seither nicht mehr aus dem Kopf. Einerseits beschäftigt sie mich als Verbraucher, der ich dafür Sorge tragen muss keine Ressourcen mehr zu verschwenden. Aber sie hat ebenfalls große Auswirkungen auf Unternehmertum generell.

In der Schule hatte ich seinerzeit von den „endless resources“ gehört, die etwa den Gründungsmythos des American Dream ermöglicht hatten und letztendlich einer der Hauptgründe für den wirtschaftlichen Aufschwung der Vereinigten Staaten von Amerika waren. Diese Ressourcen waren natürlich zu keiner Zeit unbegrenzt. Doch vor dem Hintergrund der damals herrschenden Vorstellungskraft technologischer Weiterentwicklung und menschlicher Schaffenskraft mussten sie tatsächlich endlos erscheinen – und mit ihnen die damit verbundenen Möglichkeiten.

Ich habe das Gefühl, dass ein nicht geringer Teil der Menschen in Deutschland (und anderswo) nach wie vor glaubt, wir könnten einfach immer so weiter machen, wie es uns die Wachstumsökonomie aufgezeigt hat, mit der wir ja größtenteils sozialisiert wurden. Als seien die Ressourcen tatsächlich unendlich. Dieser gefährliche (weil letzten Endes tödliche) Irrglaube ist derart weit verbreitet, dass es einen schier fassungslos macht.

Denn wir sind bereits an der äußersten Grenze dessen angelangt, was unser Planet überhaupt aushält. Im Pazifischen Ozean treibt ein Müllteppich, dessen Fläche zehnmal größer ist als Deutschland, und der bis zu 30 Meter in die Tiefe reicht. Das übersteigt jede menschliche Vorstellungskraft. Und dennoch produzieren, konsumieren und entsorgen wir munter weiter. Oder vielleicht ja auch gerade deshalb: weil es so unvorstellbar und gleichzeitig so weit weg ist.

Man nennt das Phänomen, wonach Menschen im Kontext Klima und Nachhaltigkeit das Offensichtliche ausblenden, auch Giddens-Paradox, benannt nach dem britischen Soziologen Anthony Giddens.

„It states that, since the dangers posed by global warming aren’t tangible, immediate or visible in the course of day to day life, however awesome they appear, many will sit on their hands and do nothing of a concrete nature about them. Yet waiting until they become visible and acute before taking serious action will, by definition, be too late.“ (Giddens, Anthony and Philip W. Sutton (Hrsg.). Sociology: Introductory Readings. Cambridge. Polity Press: 2010. S. 98.)

Meine eigene Sozialisation in Sachen Business und Unternehmertum war dem entsprechend eindimensional. Vom ersten Tag an, an dem ich für ein Startup gearbeitet habe, sah ich mich mit Kennzahlen konfrontiert, die nur eine Richtung duldeten: nach rechts oben. Dorthin also, wo Umsatz und Ertrag stetiges (und am liebsten exponentielles) Wachstum versprachen. Unser unternehmerisches Denken ist zu einem einzigen Excel-Hockeystick mutiert.

Das ist die gefährlichste Form von Verblendung, der man anheimfallen kann. Denn sie ist mittelfristig tödlich. Es erscheint mir daher nachgerade absurd, wenn die Unternehmensberatung EY im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz und Daten von #InclusiveCapitalism spricht, gleichzeitig aber AI („artificial intelligence“) zum größten zukünftigen Wachstumstreiber ausruft. Wollen wir wirklich eine weitere Zukunftstechnologie ausschließlich dem Wirtschaftswachstum entlang altbekannter Parameter unterordnen?

Shareholder Value ist schlicht keine geeignete Triebkraft mehr für den Erhalt der Menschheit. Denn er wird größtenteils noch entkoppelt von Nachhaltigkeit betrachtet. Aus den genannten Gründen geht das nicht mehr.

Glaubt denn wirklich noch jemand daran, dass es weiterhin möglich sein wird auf jede erdenkliche Art und Weise Business zu betreiben? Das wäre ein großer Irrglaube. Denn die Zeiten sind nicht mehr weit, in denen es derart umfassende Regulierungen wird geben müssen, die fast jede Form bekannten Wirtschaftens unmöglich machen wird.

Die staatlichen Behörden weltweit werden nicht umhin kommen irgendwann jede Form von Produktion zu reglementieren. Alles, was nicht klima- und ressourcenneutral hergestellt werden kann, muss irgendwann verboten werden. Weil es einfach als überflüssig eingestuft werden wird.

Kunststoffe etwa, die nicht zu 100 Prozent recycelt werden, sind irgendwann komplett verboten. Die Fantasie, dass 3D-Druck und ähnliche Technologien Wirtschaftswachstum befeuern können, ist naiv. Die Gefahr zunehmender Verhüllung und Verschwendung von Rohstoffen wäre schlicht zu groß.

Wenn wir nicht wollen, dass verschiedene Dystopien zu schrecklicher Realität werden, müssen wir unser gesamtes Streben dem Wohle des Planeten unterordnen. Und damit dem Wohle der Menschen, die auf der Erde leben und noch leben werden. Dazu gehört auch die Etablierung völlig neuer sozialer Normen. Alles, was der Umwelt schaden könnte, ist in naher Zukunft keine Option mehr. Alles.

Wie radikal ein solcher Shift sein wird, können sich vermutlich nur sehr wenige Menschen vorstellen. Doch wir sollten uns schnellstens an den Gedanken gewöhnen, dass Wachstum in seiner bisherigen Form ein gefährlicher Irrtum war. Je früher wir uns auf neue Gegebenheiten einstellen, desto besser für uns – und für den Planeten.

Wenn „Gestaltungsspielraum“ zum Problem wird. Für ein Ende der Phrasen.

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Vision > Gestaltungsspielraum (Foto: Jordan Whitfield bei unsplash.com)

In letzter Zeit habe ich mich viel mit dem Thema Employer Brand(ing) beschäftigt, bzw. eigentlich mit deren Evolution: der Employer Reputation. Dabei handelt es sich gewissermaßen um die nachhaltige Variante der Arbeitgebermarke. (Dazu hatte ich seinerzeit auch ein Buchkapitel geschrieben).

Für viele Unternehmen ist es noch ein weiter Weg vom Employer Branding hin zu einem Gesamtverständnis der Faktoren, die für den langfristigen Ruf als Arbeitgeber verantwortlich sind. Dennoch lassen sich bereits Verhaltensänderungen feststellen. Was auffällt, ist etwa die veränderte Bewerber_innen-Ansprache.

War for talents

Es geht für die Unternehmen und deren HR-Abteilungen darum die besten Talente zu identifizieren, diese zu überzeugen und möglichst längerfristig zu binden. In Zeiten der Digitalisierung und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sprechen manche bereits vom „war for talents“. Stellenanzeigen spiegeln dies z.T. bereits wieder.

In den Texten erkennt man verstärktes Werben um die Kandidat_innen. Das trifft auch auf die Wortwahl zu. Unternehmen signalisieren in ihren Texten häufig maximales Entgegenkommen. Von „Flexibilität“ ist hier die Rede. Man biete ein „dynamisches Arbeitsumfeld“. Die „Work-Life-Balance“ wolle man respektieren. Es gebe „Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie – ganz wichtig – „ein Maximum an Gestaltungsspielraum“.

Getarnte Hilflosigkeit 

Auf eben jenen Gestaltungsspielraum muss man etwas näher eingehen. Denn hier deutet sich ein Dilemma an. Ich behaupte nämlich, dass es dabei weniger um ein explizit freies Betätigungsfeld für die/den neue(n) Mitarbeiter_in geht, sondern dass sich darin auch ein eklatanter Mangel an Vision und Vorstellungskraft auf Seiten der Arbeitgeber_innen zeigt.

Fragt man nämlich im Gespräch mit den potenziell neuen Arbeitgeber_innen genauer nach und versucht dabei diesen versprochenen Spielraum inhaltlich auszuloten, trifft man beim Gegenüber häufig auf wenig Resonanz. Es kommt einfach kaum etwas. Keine Ideen, keine Vision, kein Esprit. Und dabei spielt es gar keine Rolle, wer einem gegenübersitzt. Im Gegenteil: In der Regel sind es die Geschäftsführer_innen, die zum Teil relativ blank sind, wenn es darum geht die eigene Strategie und Vision in Worte zu fassen und in den Kontext der zu besetzenden Position zu setzen.

Digital ist keine Strategie!

Gestaltungsspielraum wird auf diese Weise zu einem Euphemismus für die Fantasie- und Planlosigkeit vieler Unternehmer_innen. Und je digitaler eine Position angelegt ist, desto häufiger tritt dieser Fall ein. Dabei geht es ja gar nicht darum das eigene Unternehmen digital durchzudeklinieren. Aber ich erwarte schon eine klare Vorstellung davon, wohin man in Zukunft gelangen will. Ich möchte zumindest für den Weg des Unternehmens und für die handelnden Akteure Begeisterung empfinden können.

Doch auf diesem Gebiet ist oft erschreckende Fehlanzeige. Das liegt zum großen Teil daran, dass viele nach wie vor nicht zu verstehen scheinen, dass Digitalisierung per se keine Strategie ist. Wenn man keine Vorstellung davon hat, was die eigene Unternehmensvision ist, und gleichzeitig nicht begreift, dass Digitalisierung nur das Mittel zum Zweck sein kann eine solche Vision zu realisieren, dann flüchtet man sich in Worthülsen wie die von der Gestaltungsfreiheit.

Darin liegt Hoffnung und Verzweiflung zugleich. Erstere knüpft man an die digital beschlagenen Bewerber_innen, während Letztere dann Einzug hält, wenn man erkennen muss, dass der geradezu inflationär gewordene „Chief Digital Officer“ in Unternehmen in keiner Weise Vision und Strategie ersetzt. Gestaltungsspielraum wird dann nur sehr, sehr teuer.  Und man realisiert oft zu spät: Die Sache ist komplex.

Eine Vision muss schon sein

Man möchte den Unternehmen zurufen sich wieder auf den Kern ihres Wirkens zu besinnen. Wer digitale Profis für sich begeistern will, der muss mehr bieten als unendlichen Gestaltungsspielraum. Statt dessen geht es um eine Richtung, eine Vision, eine Idee von der Zukunft. Und um Begeisterung. Gestalten kann (und muss) man all dies dann gemeinsam.

Wer als Unternehmer_in hier hilflos die Hände hebt und auf digitale Heilsbringer setzt, läuft Gefahr die falschen Bewerber_innen anzuziehen. Denn es gibt sie, die digitalen Söldner_innen. Sie besetzen strategisch wichtige Positionen in den Unternehmen und ziehen nach einem Jahr weiter. Dabei hinterlassen sie häufig verbrannte Erde: desillusionierte Kolleg_innen, teure und komplexe Projekte und gefährdete Unternehmen.

Statt also von Gestaltungsspielraum und anderen Gemeinplätzen zu sprechen, könnte man an einigen Stellen schlicht zugeben, dass man ein wenig hilflos ist. Denn das geht uns allen so. Es gibt niemanden, der weiß, wo sich bestimmte Branchen, Technologien oder Themen in ein paar Jahren befinden werden. Umso wichtiger, dass man Mitarbeiter_innen rekrutiert, denen man vertrauen kann. Denn genau das braucht es: gegenseitiges Vertrauen, auf dessen Basis man den Weg in die Zukunft gemeinsam angeht. Leere Worte helfen hingegen niemandem.

Stop fixing the women! Für neue Normen und Werte im Job.

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Eine meiner dringlichsten Forderungen in der Debatte um Gender Diversity lautet „Stop fixing the women!“. Was plakativ klingt, hat einen ernsten Hintergrund. Denn nach wie vor ist es üblich Frauen beibringen zu wollen, wie sie im (männlichen) System erfolgreich sein können. D.h. man trainiert Frauen Verhaltensweisen an, die sie dazu befähigen sollen sich gegen dominante Männer (und Frauen) durchzusetzen.

Das Problem dabei ist vielschichtig. Zum einen manifestieren wir auf diese Weise das System selbst, indem wir nicht seine Wirkungsweisen und Rahmenbedingungen in Frage stellen, sondern die Akteure im System als defizitär betrachten, wenn sie an Widerständen scheitern. Scheitern bedeutet in diesem Fall die vermeintliche Unfähigkeit in der Hierarchie nach oben zu kommen, sprich: Karriere zu machen.

Eingeschränktes Repertoire

Gleichzeitig fokussieren wir uns auf eine sehr begrenzte Anzahl an Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir zu optimieren suchen. Wir schränken dadurch das Repertoire an menschlichen Verhaltensweisen im beruflichen Kontext extrem ein. Dadurch stufen wir bestimmtes Verhalten als negativ oder zumindest als nicht zuträglich für berufliches Fortkommen ein.

Das ist auf mehrfache Weise perfide. Es werden keine individuellen Stärken entwickelt, sondern Schwächen postuliert und ausgemerzt. Gleichzeitig wird das Set an vermeintlichen Stärken zur Erfolgsstrategie erklärt. Man schafft eine Norm für beruflichen Erfolg, an der sich alle zu orientieren haben. Angesichts zunehmender Komplexität und dem dringenden Bedarf an Vielfalt ist dies eine fatale Entwicklung.

Stets die gleiche Leier

Ich war in den letzten Monaten auf zahlreichen Veranstaltungen und habe an vielen Diskussionen über die neue Arbeitswelt teilgenommen. Sehr häufig lautete der Ratschlag gerade an junge Frauen: Bleib’ im System (auch und gerade bei der Familiengründung), mach’ dich nicht selbstständig, optimiere dich selbst und lerne dich gegen die Männer durchzusetzen.

Ich halte das aus den genannten Gründen für gefährlich und zudem für extrem anmaßend. Derartige Ratschläge ersticken jede Form von Diversity und Individualität im Keim und nehmen den Raum für Innovation und Authentizität.

Optimier‘ dich gefälligst!

Dabei nimmt das systemimmanente Optimierungsprogramm bisweilen geradezu groteske Züge an.

So hörte ich von einer Trainerin, die ihren Kundinnen rät bei einem besonders dominanten männlichen Handschlag ihrerseits den Daumennagel ins Fleisch des Gegenüber zu bohren: als Statement. Eine weitere Übung für nach Durchsetzungsfähigkeit lechzende Frauen lautete: Gehe über einen belebten Platz und weiche niemandem aus. Dabei dürfte nicht nur die Schulter schmerzen. Ein ganz besonderes interessanter Vorschlag lautete: Finde heraus, welches Parfum Dein Alphamännchen-Chef trägt und sprühe Dich damit ein. Geht’s noch!?

Abgesehen davon, dass ich einige der Maßnahmen für übergriffig, gewalttätig und – vorsichtig formuliert – nicht besonders sozial halte: Wohin soll das führen? Welche Normen setzen wir uns für unser zukünftiges Arbeiten? Und welche Palette an Verhaltensweisen wünschen wir uns für unser Miteinander?

Wollen wir Frauen wirklich raten auf ein Lächeln zu verzichten, wenn sie einen erfolgreichen Abschluss bei einem Kunden erzielen wollen? Ist Uniformität und Konformität der Schlüssel für erfolgreiche Karrieren? Geht es um Durchsetzung auf die althergebrachte, „männliche“ Art und Weise? Und ist Manipulation der Schlüssel zum beruflichen Glück?

Oder setzen wir uns ambitioniertere Ziele? Schaffen wir Umfelder für unterschiedliche Charaktere? Definieren wir Leadership neu und entkoppeln wir Führung von Druck und Aggression? Lernen wir Vielfalt wertzuschätzen und stellen wir Raum für Potenzialentfaltung zur Verfügung? Lösen wir uns von alten Statussymbolen und geben wir Macht eine neue Bedeutung?

Wir alle haben die Wahl. Jeden Tag, in jeder Situation. Ich habe mich bereits für eine Richtung. entschieden.

Stellen wir endlich die richtigen Fragen! Warum die Wirtschaftswissenschaften (allein) uns nicht weiterbringen

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“

Dieses Zitat von Paul Watzlawick ist vermutlich bekannt, zuletzt las ich es in einem Artikel der New York Times mit dem Titel „What if Sociologists Had as Much Influence as Economists?“. Der Autor Neil Irwin hinterfragt darin die Rolle von Ökonom_innen in ihrer Funktion als Berater_innen der Politik. Im Kontext des Watzlawick-Zitats formuliert Irwin wie folgt:

„[T]he risk is that when every policy adviser is an economist, every problem looks like inadequate per-capita gross domestic product.“

Irwin kritisiert die Einseitigkeit in der Beurteilung sozialer Missstände, wenn diese ausschließlich auf Basis ökonomischer Parameter erfolgt. Gleichzeitig rückt er eine wissenschaftliche Disziplin in den Vordergrund, die er für wesentlich geeigneter hält unsere Gesellschaften zu analysieren als die Volks- oder Betriebswirtschaft. Es geht um die Soziologie.

Die Bewertungs-Parameter für menschliches Verhalten haben sich in vielen Bereichen weit von dem entfernt, was uns und unseren Gesellschaften lieb und teuer sein sollte. Deshalb wäre es sehr zu begrüßen, wenn wir uns auch wieder den Humanwissenschaften zuwenden würden um Hebel für die Bewältigung gesellschaftlicher (und ökonomischer) Herausforderungen zu identifizieren. Denn der reine Blick durch die Wirtschaftsbrille birgt erhebliche Risiken.

Das Problem sei – und hier zitiert der Autor des NYT-Artikels die Harvard-Soziologin Michèle Lamont, Präsidentin der American Sociological Association -, dass Wirtschaftswissenschaftler_innen die Politik sukzessive davon überzeugt hätten, dass die einzigen Fragen, die wir uns stellen sollten, diejenigen seien, auf die ausschließlich die BWL und VWL eine Antwort habe. Und hier sind wir beim Kern des Problems angelangt: Wir stellen uns die falschen Fragen. Mit dem Ergebnis, dass wir nahezu jeden Politik- und Lebensbereich ökonomisiert haben.

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Die Problematik wurde bereits in der Diskussion um Angela Merkels „marktkonforme Demokratien“ aufgegriffen – eine Formulierung, die sie angeblich nie so verwendet hat. Dennoch stand sehr schnell die Frage im Raum, ob wir nicht besser demokratiekonforme Märkte benötigten. Oder nehmen das Beispiel der Arbeit 4.0 oder New Work. Irwin schreibt:

„[W]hile economists tend to view a job as a straightforward exchange of labor for money, a wide body of sociological research shows how tied up work is with a sense of purpose and identity.“

Kommt uns das bekannt vor? Sinnstiftung ausschließlich auf wirtschaftliche Kriterien zu beziehen, fällt bereits heute jeder durchschnittlich begabten Führungskraft unendlich schwer. Dennoch halten wir an viel zu vielen Phrasen fest, mit denen wir Menschen vorgaukeln, sie seien Teil eines sinnvollen Ganzen.

In nahezu jeder öffentlichen Diskussion über die Zukunft der Arbeit oder über Vereinbarkeit wird man mit den gleichen Buzzwords konfrontiert. Da ist die Rede von „vollzeitnaher Teilzeit“, von „Wiedereinstieg“ oder „Flexibilisierung“. Wir sprechen von „Minderleister_innen“, „Leistungsreduzierten“ und „Human Resources“. Was dabei völlig aus dem Blick gerät, ist das, was  diese „ökonomisierte Distanz“ in der Sprache mit den Menschen macht, geschweige denn: was diese Menschen denn überhaupt wollen und brauchen.

Wir haben in den letzten Jahrzehnten vor allem eines erreicht: Wir haben das Individuum ökonomisiert. Das führte u.a. dazu, dass die Verantwortung für die eigene „Employability“ ausschließlich zu jeder und jedem Einzelnen gewandert ist. Mit dem erwartbaren Resultat: Wer keinen Job hat, ist selbst Schuld, Altersarmut ist persönliches Versagen, gescheiterte Selbstverwirklichung liegt an den eigenen Defiziten.

Wenn wir ernsthaft die Zukunft der Arbeit gestalten wollen, dann müssen wir endlich anfangen die richtigen Fragen zu stellen. Und dafür brauchen wir Perspektiven, die das Ergebnis dieser Diskussion nicht ausschließlich an klassischen Kennzahlen der BWL festmachen. Eine dieser Fragen muss lauten „Wie wollen wir in Zukunft leben – und welche Rolle spielt Arbeit?“.

Dabei helfen können uns wissenschaftliche Disziplinen, die menschliche Bedürfnisse und menschliches Verhalten im historischen und inhaltlichen Kontext untersuchen und verstehen: Soziologie, Ethnologie, Anthropologie, Verhaltensökonomie, Neurowissenschaften etc.

Wenn wir diese Disziplinen und deren Vertreter_innen endlich gleichberechtigt neben den ökonomischen Parametern einbeziehen, dann können wir auch die Lücke zwischen unserer abstrakten Betrachtung des Menschen im Kontext von Arbeit 4.0 und den wirklichen Bedürfnissen des Individuums und der Gesellschaft schließen. Denn dann haben wir ein ganz neues Handwerkszeug zur Verfügung – basierend auf dem tiefen Verständnis menschlicher Motivation und der empathischen Betrachtung unserer Bedürfnisse.

Weibliche (und) männliche Karrieren in der Automobilbranche- ein Interview

Anne-Maren Koch promoviert als Doktorandin in einem großen deutschen Automobilkonzern und forscht gemeinsam mit ihrer Doktormutter, Prof. Dr. Hilke Brockmann, im Projekt „Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen“.

Ein Teil des Projektes widmet sich der Untersuchung von Einflüssen auf die berufliche Entwicklung von Frauen und Männern in der Automobilbranche. Durch die Personaldatenanalyse von über 2.000 Frauen und Männern sowie anschließende qualitative Interviews ist es Anne-Maren Koch gelungen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der beruflichen Entwicklung von Frauen und Männern aufzuzeigen und Faktoren zu identifizieren, die die Karriereentwicklung beeinflussen.

Sie hat mir bei der „Digitalen Tanzformation“ dazu ein Interview gegeben.

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Anne-Maren Koch

Anne-Maren, was hat Dich zu diesem speziellen Thema für Deine Promotion gebracht?

Meine Motivation für das Thema entstand bereits 2011/2012, als die Frauenquoten-Debatte in Deutschland Fahrt aufnahm. Zu der Zeit habe ich gerade mein Studium beendet und mich auch persönlich mit der Frage beschäftigt, wie ich mir meine berufliche und private Zukunft vorstelle. Also ob ich Karriere machen will, ob ich Kinder möchte, ob beides parallel möglich ist, und welche Vor- und Nachteile daraus resultieren. Das konkrete Thema habe ich dann zusammen mit Prof. Brockmann festgelegt, die Expertin auf dem Gebiet ist. An der Jacobs University Bremen habe ich dann damit begonnen, Einflüsse auf die Zufriedenheit von Managerinnen und Managern in Deutschland zu untersuchen. Zwei Jahre später bin ich zu meinem jetzigen Arbeitgeber gewechselt, auch um einen besseren Praxisbezug zu haben, und habe mich verstärkt dem Thema gewidmet, wie eine angestrebte Geschlechterquote in den Führungsetagen erreicht werden kann. Das ist in der Automobilbranche ja besonders schwierig, da die Grundgesamtheit an Frauen so gering ist.

Die Branche, der Du Dich in Deiner Promotion widmest, gilt gemeinhin als Männerbastion. Wie offen sind die Herren für Deine Arbeit?

Das lässt sich schwer pauschalisieren. Es gibt schon Männer, die die Relevanz des Themas erkennen und wissen, dass mehr Frauen im Unternehmen auch zu einem größeren wirtschaftlichen Erfolg führen. Immerhin sind Frauen mehrheitlich an den Kaufentscheidungen für ein Auto beteiligt. Und immer mehr Frauen gehen in ihrer Entscheidung für eine bestimmte Automarke auch danach, wie attraktiv ein Konzern als Arbeitgeber für Frauen ist. Sprich, wie hoch ist der Anteil an Frauen in Führungspositionen. Aber einige Männer sehen eine Erhöhung des Frauenanteils im Management auch als Bedrohung für ihre eigene Karriere, oder sie trauen Frauen nicht zu, eine Managementfunktion erfolgreich auszuüben, insbesondere dann nicht, wenn sie Kinder haben. Das hat auch viel mit traditionellen Rollenbildern zu tun, die in der Branche noch vorherrschen. Zumindest ist dies mein Eindruck aus den Interviews, die ich geführt habe.

Welche Faktoren sind es denn vor allem, die die Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen beeinflussen?

Unsere Analyse eines für Deutschland repräsentativen Panel-Datensatzes hat ergeben, dass die Lebenszufriedenheit vor allem durch vier Faktoren bestimmt wird. Ein fester Lebenspartner, Kinder, die Menge an freier Zeit und das Einkommen wirken sich allesamt positiv auf die Zufriedenheit aus. Das sind natürlich erstmal keine bahnbrechenden Erkenntnisse, und intuitiv würden die meisten Menschen sagen, dass diese Dinge sie zufrieden machen. Aber wenn man sich anschaut, inwiefern sich weibliche Führungskräfte von männlichen in diesen Punkten unterscheiden, wird klar, warum Frauen in Führungspositionen weniger zufrieden sind als ihre männlichen Kollegen.

Wo liegen denn die Unterschiede in Sachen Zufriedenheit zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften? 

Die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften waren zwar nicht riesengroß, aber dennoch signifikant: Auf die Lebenszufriedenheit der Frauen hat die Menge an freier Zeit einen etwas größeren, das Einkommen hingegen einen etwas geringeren positiven Effekt als dies bei Männern der Fall ist. Außerdem haben weibliche Führungskräfte seltener einen Partner und Kinder als ihre männlichen Kollegen, sie haben weniger Freizeit und ein deutlich geringeres Einkommen.

„Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt (…) eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus.“ 

Was können wir nun mit Deinen und Euren Erkenntnissen im besten Falle tun?

Zum einen sollten die Ergebnisse zeigen, dass die politische Forderung nach einer Erhöhung von Frauen in Führungspositionen erst greifen kann, wenn wir verstehen, warum Frauen in diesen Positionen unzufriedener sind als ihre männlichen Kollegen.

Unsere Studie zeigt ja, dass Frauen in Führungspositionen vor allem ein Zeitproblem haben. Dieses bezieht sich zum einen auf ihren Karriereverlauf, der im Falle von familienbedingten Auszeiten (Elternzeit, Angehörigenpflege) oft nicht so stringent ist wie bei Männern. Zum anderen bezieht es sich aber auch auf die tägliche Arbeitszeitbelastung, die Frauen durch die Doppelbelastung von Arbeit, Haushalt und Kindererziehung stärker spüren.

Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt deshalb eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus. Konkret, wir benötigen mehr Flexibilität. Das heißt weniger diskriminierende Altersnormen und weniger starre Arbeitszeitmodelle. Damit einher geht auch eine Abkehr von der bislang vorherrschenden Präsenzorientierung hin zu einer Leistungsorientierung.

Häufig fehlt es in Unternehmen an „walk the talk“: Es wird vieles versprochen, in der Realität ist davon dann wenig zu sehen und zu spüren. Hast Du im Rahmen Deiner Arbeit ähnliches erlebt?

In meinem Unternehmen ist gerade ein großer Wandel zu spüren, und es wird einiges daran gesetzt, die längst überfälligen Änderungen herbeizuführen. Dass eine über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur sich nicht über Nacht ändern kann, sollte aber jedem klar sein. Man darf also nicht allzu große Erwartungen hinsichtlich der Schnelligkeit dieser Änderungen haben, sonst wird man zwangsläufig enttäuscht. Leider sehen noch nicht alle Chefs die Notwendigkeit der Flexibilisierung und halten an alten Idealen fest. Ein umfassender Wandel bedarf aber der Zustimmung aller Beteiligten, oder zumindest der überwiegenden Mehrheit.

„[I]n naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern.“

Wie optimistisch bist Du, dass die Automobilbranche keine Männerbastion bleibt?

Auch wenn ich mich als Optimistin bezeichne; in naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern. Die für die Industrie relevanten Ausbildungsberufe und Studiengänge werden nach wie vor mehrheitlich von Männern gewählt. Zumindest in Europa, und vor allem in Westeuropa. Die Unterschiede zwischen den Ländern weisen darauf hin, dass es sich dabei um ein kulturelles Phänomen handelt.

Vielen Dank für dieses Interview und Deine spannenden Branchen-Einblicke. Weiterhin viel Erfolg für Dein Promotions-Projekt!

Wo seid ihr alle? Wir brauchen mehr Engagement im digitalen Diskussionsraum.

Die Beschwerden über die z.T. unterirdische Qualität der Debatten in den Facebook-Kommentarspalten vieler Medien sind Legion. Häufig wird dabei natürlich übersehen, dass es für einige Plattformen zum Geschäftsmodel gehört möglichst polarisierend unterwegs zu sein: Der Traffic heiligt die Mittel. Je mehr gepöbelt wird, desto mehr Oberfläche für die Maschinerie des Online Marketing. Kurz gesagt: Der AdServer steht nicht unbedingt auf political correctness.

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Debatten müssen zunehmend auch im digitalen Raum geführt werden.

Gleichzeitig realisieren viele sog. Qualitätsmedien, dass es mit erheblichem Aufwand verbunden ist die Bereiche des user-generated content zu moderieren. Zuverlässige technische Lösungen sind hier nicht in Sicht, auch wenn Bots bereits ein Fingerzeig dafür sein dürften, in welche Richtung sich das Social Media Management entwickeln könnte. Grundsätzlich ist nach wie vor eine Menge Manpower nötig um auch nur halbwegs eine Art Diskussionskultur zu etablieren.

Hinzu kommt, dass auch dem hehren Ziel wieder mehr Positives in die (News-)Welt zu schicken, wenig Erfolgsaussichten beschieden sein dürften. Und zwar aus einem ganz einfachen Grund. Das menschliche Gehirn ist erheblich aufnahmefähiger für Negativschlagzeilen als für Flausch-Content. Man nennt das auch „negativity bias“.

Wie dem auch sei, ohne Menschen geht es in Sachen Diskussionsqualität wohl eher nicht voran. Und damit kommen wir zu einem Hauptproblem. Denn der digital-öffentliche Raum ist nichts, wohin es die intellektuelle Elite oder wenigstens deren Anhänger_innen mit Macht zieht. Die Berührungsängste gehen quer durch die Bevölkerung. Man scheint der Meinung, dass man dort, wo es recht häufig ordentlich zur Sache geht, nichts verloren habe.

Doch damit machen wir es uns zu leicht. Da ist einerseits das Argument der Filterblase. Wer nur im eigenen Argumentationsspektrum unterwegs ist, der wird nicht mitbekommen, was wirklich los ist. Hinzu kommt das Phänomen der Echokammer. Wo nur Zustimmung spürbar wird, dort verstreicht die Gelegenheit eigene Ansichten zu hinterfragen oder verteidigen zu müssen und v.a. zu können ungenutzt. Beides ist jedoch notwendig, wenn der Diskurs pluralistischer werden soll. Und das ist sicherlich keine allzu schlechte Idee.

Wenn ein Großteil derjenigen, die die Debattenkultur positiv bereichern könnten, schweigen, dann haben wir neben dem qualitativen Aspekt auch ein Problem der schieren Quantität. Die Wahrnehmung ist häufig so, dass extreme und extremistische Äußerungen und Positionen zunehmend unwidersprochen bleiben. Und diese Wahrnehmung ist gefährlich. Ich habe das kürzlich in einem Tweet versucht zu formulieren.

Inzwischen gibt es spannende Initiativen, die sich dieser Thematik annehmen und versuchen Diskussionsmacht dort zu bündeln, wo die Übermacht der Lauten, der Aggressiven unüberwindbar scheint. #ichbinhier ist so eine (tolle) Aktion, und sie zeigt bereits Wirkung.

Wenn wir dem gefühlten, aber ja auch durchaus realen Rechtsruck etwas entgegensetzen wollen, dann dürfen wir vor dem digitalen Raum nicht haltmachen. Demokratie wird auch und gerade dort zu verteidigen sein, wo keine bezahlten Moderator_innen eingreifen können. Da sind wir alle gefragt. Wer das als Hobby für Nerds oder als etwas Nicht-Zumutbares abtut, verkennt m.E. die Dimension des Problems – und die der eigenen Verantwortung.

Was ich auch nicht mehr hören kann ist der mehr oder weniger unterschwellige Vorwurf der Naivität. Klar sind solche Diskussionen mitunter schmerzhaft und nur in den eher selteneren Fällen erreicht man eine gemeinsame Ebene des Austauschs. Aber hier geht Präsenz vor Effizienz. Wir sind gefragt. Wir alle.

(Bildquelle: Kevin Curtis bei unsplash.com)