Stop fixing women! Für neue Normen und Werte im Job.

Eine meiner dringlichsten Forderungen in der Debatte um Gender Diversity lautet „Stop fixing women!“. Was plakativ klingt, hat einen ernsten Hintergrund. Denn nach wie vor ist es üblich Frauen beibringen zu wollen, wie sie im (männlichen) System erfolgreich sein können. D.h. man trainiert Frauen Verhaltensweisen an, die sie dazu befähigen sollen sich gegen dominante Männer (und Frauen) durchzusetzen.

Das Problem dabei ist vielschichtig. Zum einen manifestieren wir auf diese Weise das System selbst, indem wir nicht seine Wirkungsweisen und Rahmenbedingungen in Frage stellen, sondern die Akteure im System als defizitär betrachten, wenn sie an Widerständen scheitern. Scheitern bedeutet in diesem Fall die vermeintliche Unfähigkeit in der Hierarchie nach oben zu kommen, sprich: Karriere zu machen.

Eingeschränktes Repertoire

Gleichzeitig fokussieren wir uns auf eine sehr begrenzte Anzahl an Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir zu optimieren suchen. Wir schränken dadurch das Repertoire an menschlichen Verhaltensweisen im beruflichen Kontext extrem ein. Dadurch stufen wir bestimmtes Verhalten als negativ oder zumindest als nicht zuträglich für berufliches Fortkommen ein.

Das ist auf mehrfache Weise perfide. Es werden keine individuellen Stärken entwickelt, sondern Schwächen postuliert und ausgemerzt. Gleichzeitig wird das Set an vermeintlichen Stärken zur Erfolgsstrategie erklärt. Man schafft eine Norm für beruflichen Erfolg, an der sich alle zu orientieren haben. Angesichts zunehmender Komplexität und dem dringenden Bedarf an Vielfalt ist dies eine fatale Entwicklung.

Stets die gleiche Leier

Ich war in den letzten Monaten auf zahlreichen Veranstaltungen und habe an vielen Diskussionen über die neue Arbeitswelt teilgenommen. Sehr häufig lautete der Ratschlag gerade an junge Frauen: Bleib’ im System (auch und gerade bei der Familiengründung), mach’ dich nicht selbstständig, optimiere dich selbst und lerne dich gegen die Männer durchzusetzen.

Ich halte das aus den genannten Gründen für gefährlich und zudem für extrem anmaßend. Derartige Ratschläge ersticken jede Form von Diversity und Individualität im Keim und nehmen den Raum für Innovation und Authentizität.

Optimier‘ dich gefälligst!

Dabei nimmt das systemimmanente Optimierungsprogramm bisweilen geradezu groteske Züge an.

So hörte ich von einer Trainerin, die ihren Kundinnen rät bei einem besonders dominanten männlichen Handschlag ihrerseits den Daumennagel ins Fleisch des Gegenüber zu bohren: als Statement. Eine weitere Übung für nach Durchsetzungsfähigkeit lechzende Frauen lautete: Gehe über einen belebten Platz und weiche niemandem aus. Dabei dürfte nicht nur die Schulter schmerzen. Ein ganz besonderes interessanter Vorschlag lautete: Finde heraus, welches Parfum Dein Alphamännchen-Chef trägt und sprühe Dich damit ein. Geht’s noch!?

Abgesehen davon, dass ich einige der Maßnahmen für übergriffig, gewalttätig und – vorsichtig formuliert – nicht besonders sozial halte: Wohin soll das führen? Welche Normen setzen wir uns für unser zukünftiges Arbeiten? Und welche Palette an Verhaltensweisen wünschen wir uns für unser Miteinander?

Wollen wir Frauen wirklich raten auf ein Lächeln zu verzichten, wenn sie einen erfolgreichen Abschluss bei einem Kunden erzielen wollen? Ist Uniformität und Konformität der Schlüssel für erfolgreiche Karrieren? Geht es um Durchsetzung auf die althergebrachte, „männliche“ Art und Weise? Und ist Manipulation der Schlüssel zum beruflichen Glück?

Oder setzen wir uns ambitioniertere Ziele? Schaffen wir Umfelder für unterschiedliche Charaktere? Definieren wir Leadership neu und entkoppeln wir Führung von Druck und Aggression? Lernen wir Vielfalt wertzuschätzen und stellen wir Raum für Potenzialentfaltung zur Verfügung? Lösen wir uns von alten Statussymbolen und geben wir Macht eine neue Bedeutung?

Wir alle haben die Wahl. Jeden Tag, in jeder Situation. Ich habe mich bereits für eine Richtung. entschieden.

Keine Opposition, nirgends – warum Arbeitgeber mit uns (fast) machen können, was sie wollen

Wir sollten mal eine Grundsatzdiskussion führen. Über Arbeit. Und über Nicht-Arbeit.

Letzteres heißt ja gerne mal „Life“ und wird häufig im Zusammenhang mit Balance diskutiert. Findige Geister sprechen inzwischen gar von der „Work-Life-Integration“. Doch egal, ob Balance oder Integration: Etwas läuft ziemlich schief.

Wir alle haben Verantwortung. (Bild: unsplash.com)

Die ganze „New Work“-Debatte droht mittlerweile zur Lachnummer zu werden. Denn viel mehr als eine Worthülse ist bisher nicht daraus geworden. Auch Versionsnummern scheinen nicht weiterzuhelfen: „Arbeit 4.0“ ist jedenfalls noch nicht so recht angekommen in der so genannten Mitte unserer Gesellschaft.

Aber wer ist schuld daran? Wer trägt die Verantwortung dafür, dass wir Arbeit noch immer anhand z.T. Jahrhunderte alter Kriterien beurteilen? Wieso ist noch nicht mehr passiert?

Sind es ausbeuterische Unternehmen, unwürdige Arbeitsbedingungen, Nichtvereinbarkeit oder ähnliche Missstände? Ja. Auch. Ganz bestimmt sogar. Aber wenn wir ganz ehrlich sind, dann müssen wir anfangen zuzugeben: Wir tragen selbst einen nicht unerheblichen Teil an Verantwortung. Denn wir sind träge, inkonsequent und ängstlich. Und das spiegelt sich in vielen Aspekten wider.

Wir beschweren uns seit Jahren über unsere Arbeitgeber, die keine Führungsqualität bieten, die uns das Berufsleben zur Hölle und unser Privatleben zum Eiertanz werden lassen.

Wir jammern tagein, tagaus über das Gehetze, das unseren Alltag erodiert, das uns von A nach B hasten und keine Zeit zum Innehalten lässt.

Wir meckern pausenlos über das liebe Geld, das uns nicht ruhen lässt, das Monat um Monat für Rastlosigkeit und Dauerstress sorgt.

Wir hadern stets mit der Vielzahl an Anforderungen, die uns bestimmt, die keine Entspannung möglich und uns Schritt für Schritt mürbe macht.

Wir huldigen dem Prinzip „Lean in“, wir kaufen Ratgeber für erfolgreiche Karrieren, wir lassen uns coachen und liften und optimieren, und landen am Ende doch im Hamsterrad fauler Kompromisse und energetischer Offenbarungseide.

Aber das Schlimmste ist: Wir lassen all das mit uns machen. Warum nur?

Weil wir träge sind. Wir wählen lieber den bekannten Schrecken als den Aufbruch zu Neuem. Das mag evolutionär erklärbar sein, besser oder richtiger wird es dadurch nicht.

Weil wir feige sind. Wir reißen die Klappe im Freundes- und Familienkreis auf, geben jedoch klein bei, sobald es darum geht vor Vorgesetzten vehement für unsere Belange einzustehen.

Weil wir unreflektiert sind. Wir leben die Leben unserer Eltern, weil es einfacher ist Bekanntes nachzuahmen statt neues Terrain zu erkunden.

Ich war sicherlich auch schon feige, träge oder unreflektiert. Aber ich gebe mich nicht damit zufrieden. Ich hadere regelmäßig mit mir und bestimmten Umständen. Aber ich internalisiere das nicht ausschließlich. Statt dessen hinterfrage ich meine Reaktion und mein Verhalten in bestimmten Situationen. Ich checke meine Haltung und überprüfe, ob und wie ich sie in Aktion umsetze. Manchmal laufe ich dabei gegen Wände. Doch grundsätzlich versuche ich stets in eine mehr oder weniger sachliche Opposition zu den Umständen zu gehen, die ich als nicht akzeptabel identifiziere – für mich und auch für andere.

Es ist daher an der Zeit eine klare Haltung zu entwickeln und sich in bestimmten Bereichen zu emanzipieren. Die Argumente sind dabei auf unserer Seite.

Wir sind keine Bittsteller, sondern wertvolle Arbeitskräfte, die sich für die Belange ihrer Unternehmen mit ganzer Energie einsetzen.

Wir widmen einen großen Teil unserer Lebenszeit dem Arbeiten und stellen unsere eigenen Ansprüche hinten an.

Wir sind kreativ, tragen mit Leidenschaft und Engagement Entscheidungen mit und setzen uns für das Vorankommen unserer Arbeitgeber ein.

Warum verhandeln wir dann nicht auf Augenhöhe?

In den vielen, vielen Debatten über Vereinbarkeit und Balance des beruflichen und privaten Lebens stelle ich immer wieder fest, dass viele, insbesondere Frauen, die Argumentation ihrer Arbeitgeber quasi in vorauseilendem Gehorsam übernehmen. Man müsse ja auch das Unternehmen verstehen, es sei schließlich nicht so leicht eine junge Mutter/einen jungen Vater zu ersetzen, die Kolleg_innen würden ja dadurch belastet, etc. etc.

Und dann frage ich mich, wie sich denn jemals etwas ändern soll, wenn selbst viele der Betroffenen nicht Willens sind für ihre Belange einzustehen. Als Gegenargument höre ich dann, dass das ja alles nicht so einfach sei, dass man schließlich Verpflichtungen (gerne Hypothek oder Kinder) habe, dass nicht jeder Mensch sich so leicht mit sowas tue, etc. etc.

Mich frustriert das: diese Trägheit, dieses nur bis zum eigenen Tellerrand blicken, diese vielen faulen Kompromisse, dieser Selbstbetrug. Veränderung funktioniert nicht ohne eigenes Zutun. Engagement für die Sache ist nicht immer nur mit Annehmlichkeiten verbunden. Doch an dieser Stelle müssen wir unsere Komfortzonen verlassen. Das sind wir uns selbst, unseren Familien und den nachfolgenden Generationen schuldig.

Fragen wir doch einmal umgekehrt: Was wäre dass Schlimmste, das passieren könnte, wenn wir uns in bestimmten Situationen nicht fügen, wenn wir nicht klein beigeben, wenn wir uns nicht verstecken? Diese theoretischen „worst case“ Szenarien machen in den allermeisten Fällen Mut, da die in der Regel gar nicht so schlimm sind wie wir ursprünglich dachten.

Es lohnt sich immer für die eigenen Belange und diejenigen anderer Benachteiligter einzutreten. Erst, wenn wir selbst bereit sind gegen Widerstände oder Übervorteilungen anzutreten, erst dann erwerben wir auch das Recht uns über Missstände zu beklagen. Schließlich müssen alle Beteiligten ihren Teil beisteuern um größere Veränderungen zu ermöglichen.

Ich wünsche mir daher mehr Streitbarkeit in der Sache, mehr Blick über den eigenen Horizont hinaus und mehr Reflexion über die eigene Rolle und Haltung. Und ich wünsche mir konstruktive Opposition, auch im Angesicht etwaiger persönlicher Nachteile. Es geht schließlich um unsere Zukunft und die unserer Kinder.

Führung in Teilzeit? Dann sollten wir endlich auch neue Fragen stellen.

„Mann beißt Hund“ Geschäftsführerin Nicola Wessinghage hat in einem Beitrag bei kress.de auf einen Artikel von Bülend Ürük mit dem Titel „Kann eine Redaktion in Teilzeit geführt werden?“ reagiert. Sie ist davon überzeugt, dass das funktionieren kann, und liefert gleich eine Menge guter Tipps für Unternehmen mit. So sehr ich das, was Nicola Wessinghage schreibt, unterstütze, so sehr nervt mich ein Aspekt in der ganzen Diskussion um Führung in Eltern(teil)zeit: die Perspektive.

Denn die Verantwortlichkeit wird fast ausschließlich der Mutter (viel seltener: dem Vater) zugeeignet. Die implizite Frage lautet stets: Wie stellst Du, liebe Mutter (und viel seltener: Du, lieber Vater) sicher, dass Du Deinen Job auch während Deiner „Auszeit“ adäquat, sprich: zu unserer (vollsten) Zufriedenheit, ausüben wirst?

Natürlich spielen die meisten Unternehmen die Flexibilität-Karte und präsentieren sich als Partner ihrer angestellten Chefinnen (und Chefs). Und das fällt ihnen deshalb so leicht, weil sie es in den seltensten Fällen ernst meinen müssen. Am Ende kommen dann solche Lösungen heraus wie im aktuellen Fall bei der Grazia: Der Kollege vertritt die Chefredakteurin für ein Jahr ihrer Elternzeit. Und wer kann schon sagen, ob diese Variante am Ende nicht sogar dem Wunsch beider Seiten entspricht?

Wie auch immer die Konstellation bei der Grazia zustande kam: In der Diskussion um Führung in Teilzeit werden die falschen Fragen gestellt. Um den alten Vergleich mit dem Berg und dem Propheten zu bemühen: Selten macht sich hier der Berg auf den innovativen Weg zum Propheten. Würde er dies aber tun, so lautet die damit verbundene Fragestellung:

Wie stellst Du, lieber Arbeitgeber, sicher, dass ich meinen Job auch während meiner Zeit mit Baby so ausüben kann, dass meine Bedürfnisse nicht hinter den Deinen zurückstecken müssen?

Vielleicht ist das ja ein Lösungsansatz: Bedürfnisse zurückstellen. Mutter und/oder Vater sollten das nicht tun müssen, das Baby selbstverständlich erst recht nicht. Bleibt also der Arbeitgeber. Wenn der nicht verlangt, dass alles wie bisher zu laufen habe, dann kommen wir einem Miteinander schon näher. Ein Bedürfnis fällt mir dann aber doch noch ein, bei dem auch die Eltern zurückschrauben können: bei ihrem Perfektionsanspruch. Andernfalls droht schlicht Überforderung, und davon hat niemand etwas.

Fazit: Drehen wir die Frage um und machen wir Jobs endlich elternkompatibel – und nicht umgekehrt. Dazu braucht es natürlich die Bereitschaft aller Beteiligten. Ohne Flexibilität bei Unternehmen und Führungskräften sowie deren Teams wird es nicht funktionieren. Wenn man es aber gemeinsam anpackt, dann schafft man endlich Rollenvorbilder und menschengerechte Arbeitsumfelder.

 

Jesper Juul und die Leitwölfe – Erziehungskonzepte als Grundlage für moderne Leadership

Jesper Juul ist der Guru unter den Erziehungs-Experten. Seine Empfehlungen helfen modernen Familien seit vielen Jahren bei der elterlichen Orientierung. Doch sind seine Ratschläge weit mehr als nur familientauglich. Übertragen auf die Arbeitswelt zeigt Juul, dass es vor allem um eines geht: um Beziehungen.

Von elterlichen Führungsrollen kann man vieles lernen

In seinem neuesten Buch „Leitwölfe sein“ nimmt der dänische Familien-Experte Jesper Juul Eltern in die Pflicht und fordert sie auf Führung in der Familie zu übernehmen. Gleichzeitig führt er ein neues Paradigma ein: das der „Gleichwürdigkeit“. Grundsätzlich gehe es dabei, so Juul, „um die gleiche Würde, die jedem Menschen zugestanden wird; sie ist entscheidend für die Qualität einer Beziehung.“ Und weiter: „Die ideale durch Erwachsene ausgeübte Führung ließe sich folgendermaßen beschreiben: Sie ist proaktiv, empathisch, flexibel, dialogbasiert und fürsorglich.“ (Juul, Jesper. Leitwölfe sein. Liebevolle Führung in der Familie. Weinheim: Beltz. 2016. S. 24)

Wie führt ein Leitwolf?

Juul erklärt diese Begriffe im weiteren Verlauf des Kapitels. Dabei ergibt sich ein hochinteressanter Perspektivenwechsel, wenn man dabei den Kontext Erziehung verlässt und die Prinzipien auf Führung im Sinne von Mitarbeiterführung und Leadership in Unternehmen anwendet (im folgenden Transfer genannt).

Paartherapie statt Zielvereinbarung: Warum wir im Job endlich Beziehungsarbeit leisten müssen

Jeder, der in einer längeren Beziehung lebt oder gelebt hat, weiß, dass Wolke sieben ein recht vergängliches Gebilde sein kann. Ob nun im verflixten siebten Jahr oder zu einem anderen Zeitpunkt: Irgendwann ist der Lack ab, und es muss sich zeigen, ob die Paarbeziehung auch in den Schichten darunter ausreichend Potenzial für Dauerhaftigkeit besitzt.

Nicht anders ist das im Verhältnis Arbeitnehmer zu Arbeitgeber. Ist die Anfangseuphorie im Job erst einmal verflogen und greift eine gewisse Routine Raum, dann hadert man mitunter doch sehr mit dem einst freiwillig gewählten Angestelltendasein. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch in der Regel sind es einzelne Personen – Vorgesetzte und/oder Kollegen -, an denen man sich im Frustfall abarbeitet.

Deutungshoheit als Hebel

Dabei befindet sich der größte Hebel für mehr Zufriedenheit im Job – Achtung: Überraschung! – in einem selbst. Und zwar vor allem deshalb, weil man hier den höchsten Einfluss hat Dinge zu verändern. Verändern kann man vor allem seine Wahrnehmung und seine daraus folgenden Reaktionen.

Ein vereinfachtes Beispiel, das die Macht der Deutungshoheit illustriert: Jemand äußert verhalten Kritik an der eigenen Arbeit. Mögliche Reaktionen sind u.a.:

1. Ich keile aus und weise das Gegenüber recht vehement darauf hin, dass meine Arbeit immer noch um Längen besser sei als die seine.
2. Ich stürze mich in Selbstzweifel und festige so die Überzeugung, dass ich für die mir übertragenen Aufgaben offensichtlich völlig ungeeignet bin.
3. Ich nehme die Kritik als willkommene Anlass um konstruktives Feedback zu erfragen und verbessere auf diese Weise sukzessive meine Arbeitsergebnisse.

Nichts währt mehr für immer

Eine weitere Parallele zwischen Erwerbsarbeit und Paarbeziehung besteht rein quantitativ. Die Zahl der Ehescheidungen ist vermutlich  in einem ähnlichen Maße angestiegen wie die Haltbarkeit von Arbeitnehmern in Unternehmen gleichzeitig gesunken ist. Der lineare Lebenslauf ist ein Relikt aus der Vergangenheit, während man im Privaten ja bereits seit längerem von „Lebensabschnittsgefährten“ spricht.

Einerseits ist beides die Folge einer Anpassung an moderne Lebensverhältnisse, andererseits aber auch Ausdruck gestiegener Erwartungshaltungen: an sich selbst, an den Partner, an den Arbeitgeber. Doch genau an dieser Stelle lauert auch Gefahr.

Selten geht nämlich die gesteigerte Anspruchshaltung einher mit einer Bereitschaft für langfristige Partnerschaften in Beruf oder Privatleben zu kämpfen, ja: an ihnen zu arbeiten. Beziehungen sind schließlich keine Selbstläufer, sie bedürfen regelmäßiger und z.T. harter Arbeit. Der Schlüssel ist dabei neben der Kommunikation vor allem die Reflexion über die eigenen Ansprüche.

Und regelmäßig grüßt… das Murmeltier

Wer immer rein betriebswirtschaftlich und von der Kosten-/Nutzen-Warte her argumentiert, der entschließt sich sehr häufig das vermeintliche Problem durch Rückzug zu lösen: Man trennt sich bzw. man kündigt. Die Hemmschwelle ist dabei auch durch den technologischen Fortschritt gesunken. Der nächste Partner, der nächste Job – beides ist häufig nur einen Mausklick entfernt.

Interessant wird es spätestens dann, wenn die Probleme, von denen man glaubte, man habe sie hinter sich gelassen, in der nächsten Partnerschaft und im nächsten Job in kaum veränderter Form  erneut auftreten. Es regt sich der Verdacht, dass man selbst keinen geringen Anteil an dieser Wiederholung hat, doch häufig wird diese Art der Erkenntnis schlicht verdrängt.

Wege aus der Beziehungskrise

Und nicht nur der berufliche wie private Ersatz lockt bereits am (digitalen) Horizont, auch die jeweils parat stehende Beratungsmaschinerie hat schon ein passendes Angebot im Köcher. Was der kriselnden Ehe ihre Paartherapie, das ist dem an innerlicher Kündigung kränkelnden Arbeitnehmer sein Coach. Doch spätestens an dieser Stelle endet auch so manche Parallele.

Der Paartherapeut hat in der Regel das Wohl beider Partner im Sinn, wenn er Hilfestellung bei der Überwindung von partnerschaftlichen Krisen anbietet. Ein Coach hingegen konzentriert sich meist ausschließlich auf das Individuum des Arbeitnehmers, während dessen Gegenüber, das Unternehmen, eher selten mit am Tisch sitzt.

Dabei gäbe es durchaus Transferbedarf. Vieles von dem, was ein Paartherapeut seinen Mandanten an die Hand gibt, eignet sich ganz hervorragend auch für den beruflichen Kontext.

• Zunächst einmal ist die Einsicht hilfreich, dass eine Beziehung generell sehr viel Arbeit bedeutet. Übertragen auf die Jobsituation heißt das, dass es dafür das Zutun beider Partner braucht.
• Eine Grundvoraussetzung ist die Reflexion über die eigene Erwartungshaltung und das eigene Handlungsrepertoire.
• Warum ist man die Beziehung seinerzeit eingegangen? Was waren die positiven Eigenschaften am Gegenüber, die damals den Ausschlag gaben? Wer sich solche Fragen auch in Bezug auf seinen Arbeitgeber stellt, gelangt schneller zu der Erkenntnis, ob sich ein Weitermachen vielleicht lohnen kann.
• Kommunikation ist der Schlüssel. Wer nicht miteinander redet, manifestiert ggf. Fehleinschätzungen. Außerdem freut sich ein Vorgesetzter ebenso über konstruktives Feedback wie ein Mitarbeiter.
• Hinterfragen wir unsere Anspruchshaltung. Viele Karrieretipps laden das Thema Erwerbsarbeit viel zu sehr mit dem Zwang zur Selbstverwirklichung auf.
• Und schließlich: Definieren wir unsere gegenseitigen Ansprüche. Was erwartet mein Arbeitgeber von mir und was sind die Dinge, die mir umgekehrt wichtig sind?

Selbstverständlich gibt es Beziehungen, deren Aufrechterhaltung mehr Schaden als Nutzen hätte. In diesem Fall ist Trennung und ein damit verbundener Neuanfang die beste Option. Wichtig ist aber die Analyse, welche Gründe letztendlich zu dieser ultima ratio geführt haben. Ein Neustart kann schließlich nur gelingen, wenn man die alten Probleme nicht in eine neue Partnerschaft trägt.

 

Employer Branding statt Unternehmenskultur? Wenn Frauen- und Familienförderung zum „Purplewashing“ verkommt.

Die Welle hat schon eine ganze Reihe von Unternehmen erfasst. McDonald’s verkauft seine pappigen Burger mittlerweile unter grünem Logo, Coca-Cola ist mit der „Coke life“ auf den nachhaltigen Bandwagon aufgesprungen, die Damen und Herren von der Wurstmühle aus Rügenwald machen jetzt in veganem Brotbelag und sogar die Billigheimer aus dem Hause Lidl schwadronieren neuerdings von Lebensmittelqualität.

Vom Greenwashing zum Purplewashing

All dies sind mehr oder weniger gelungene Beispiele für den Trend des „Greenwashing“. Seit Unternehmen Nachhaltigkeit als Marketinginstrument für sich entdeckt haben, kennen Agenturen kein Halten mehr. Keine Umpositionierung erscheint ihnen zu absurd, als dass sie auf die Idee kämen mal den ein oder anderen Etat etwa aufgrund ethischer Bedenken abzulehnen. Statt dessen wird alles grüngewaschen, was bei drei nicht auf der nächsten Plastikpalme ist.

Aber irgendwann sind alle Sünder grün, alle Bad Banks weiß und alle Umweltverschmutzer halbwegs sauber – jedenfalls in der Außendarstellung. Doch was dann? Welche Aufgabe könnten Unternehmen mit ähnlicher Vehemenz angehen? Ich hätte da eine Idee, oder nennen wir es eher: eine Befürchtung. Ich nenne sie Purplewashing.

[Disclaimer: Purplewashing nenne ich das übrigens deshalb, weil lila auch die Farbe der Frauenbewegung ist und ich die Analogie zum Greenwashing so treffend finde. Ich bin mir dessen bewusst, dass der Begriff bereits in anderen Zusammenhängen Verwendung fand, die hier jedoch keine Rolle spielen sollen.]

Frauen und Mütter als Erfolgsfaktor?

Sinn und Zweck des Versuchs sich als Unternehmen mittels Kampagne ein neues Positivimage zu erkaufen ist die ständige Suche nach einem Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb. Preis und Qualität sind dabei längst nicht mehr potenzialträchtig, sondern Standard. Nachhaltigkeit hingegen war sehr lange ein guter Hebel im Kampf um Marktanteile. Doch irgendwann droht sich auch der beste Hebel abzunutzen, Nachhaltigkeit ist bereits auf dem Wege zum bloßen Hygienefaktor: Man muss das Thema bedienen, aber wirklich entscheidend ist dieser Faktor irgendwann nicht mehr.

Höchste Zeit also für etwas Neues. Dabei lohnt wie stets der Blick in die Medien. Welche Themen sind derzeit en vogue, wofür werden Unternehmen und Unternehmer kritisiert? Wo könnte man das eigene Unternehmen als Vorreiter positionieren?

Zweifellos hat das Thema Frauen derzeit mediale Konjunktur; wahlweise auch das Thema Mütter. Die Kontexte sind mannigfaltig und reichen von gläsernen Decken und eingefrorenen Eizellen über Gender Pay Gap und mangelnde Vereinbarkeit bis zu Debatten-gewordenen Hashtags wie #regrettingmotherhood oder #aufschrei.

Feigenblatt für die Corporate Social Responsibility

Aus Sicht des Employer Branding ist das ein gefundenes Fressen. Was läge also näher als sich die Antizipation der Problematik und deren Teillösungsansätze auf die Unternehmens-Fahnen zu schreiben? Schon ist die Kampagne geboren. Schnell noch die CSR-Abteilung und den Vorstand ins Boot geholt nach dem Motto „Hey, da müssen wir dabei sein!“ – fertig ist das neue Image. Der feuchte Traum der HR-Strategen ist dabei vermutlich ein Top-Ranking für das eigene Unternehmen in den Google SERPs bei Keywords wie „Frauenförderung“, „Vereinbarkeit“ oder „Work-Life-Balance“.

Das ist zu zynisch? Das Thema Frauenförderung etc. braucht Unterstützung von allen Seiten und jeder Zweck heiligt die Mittel? Mitnichten. Denn was wirklich zählt in Unternehmen, die sich dem Thema Frauen- und Familienförderung widmen, ist – Achtung – Nachhaltigkeit; und Belastbarkeit. Was ich damit meine, offenbart sich beim Blick unter die Haube.

Außen hui, Innen pfui!

Sehr viele Firmenchefs haben inzwischen erkannt (oder wurden von ihrer Unternehmenskommunikation entsprechend gebrieft), dass die Förderung von Mitarbeiterinnen hervorragend auf das Konto des Employer Branding einzahlt. Sie werden nicht müde zu betonen, dass es für sie eine Herzensangelegenheit sei und sie sich mit all ihrer Kraft für eine entsprechende Unternehmenskultur einsetzen würden. Doch die Geschichten, die aus eben jenen Unternehmen nach außen dringen, zeichnen ein ganz anderes Bild.

• Da ist die junge Mitarbeiterin, die nach ihrer Hochzeit, zu der ihr vom Vorgesetzten herzlich gratuliert wurde, plötzlich unberücksichtigt bleibt bei spannenden Projekten oder gar Beförderungen.
• Da ist die Schwangere, der bei der Verkündung der frohen Botschaft nur ein extrem genervter Blick ihrer Chefin entgegenschlägt: wie sie sich das gedacht hätte, wer die ganze Arbeit übernehmen solle.
• Da ist die junge Mutter, die bei der Rückkehr an ihren Arbeitsplatz feststellen muss, dass sie in diesem Unternehmen keine Karriere mehr machen wird.
• Da ist die Abteilungsleiterin, die wörtlich und mehrfach verkündet, dass Teilzeitlösungen in ihrem Team nicht in Frage kämen.
• Da ist der Chef von fast 100 Mitarbeitern, der sich hämisch über den jungen Kollegen äußert, der in Elternzeit geht. Der müsse wohl, sonst stiege ihm die Frau aufs Dach.

Harte Arbeit statt Parolen

Es gibt leider noch viel mehr unerfreuliche Beispiele dieser Art. Sie passieren täglich und bleiben in der Regel ohne Konsequenzen. Und das ist das eigentliche Dilemma. Denn so lange Frauenförderung nur Unternehmens-PR ist, so lange Vorgesetzte sich wie die Axt im Walde benehmen dürfen, so lange Vereinbarkeit ein Lippenbekenntnis bleibt – so lange ändert sich überhaupt nichts an den Rahmenbedingungen für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Und es ist eigentlich wie stets: Ja mehr über etwas geredet wird – in diesem Falle über Frauenförderung -, desto weniger ernst scheint es dem Unternehmen wirklich zu sein. Aber es helfen nun einmal keine Programme, kein plakatives Mentoring, kein Employer Branding.

Was hilft, ist ausschließlich harte und nachhaltige Arbeit an der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Unternehmenskultur.

Was hilft, ist die ehrliche und nachhaltig gelebte Überzeugung der Unternehmensführung, dass nur eine Unternehmenskultur, die die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst nimmt, fördert und organisieren hilft, zukunftsfähig ist.

Was hilft ist die sofortige und schonungslose Aufdeckung, Benennung und Beseitigung von Missständen der Art, wie sie oben beschrieben wurden.

Das alles ist anstrengend und nicht immer einfach um- und durchzusetzen.

Das alles hat nichts mit den Anforderungen durch die Shareholder zu tun.

Und das alles ist vermutlich zunächst einmal nicht in KPI zu kleiden.

Aber es geht nur so. Alles andere ist Show.

Von der Dampfmaschine zum Digitalnomaden: Wir brauchen neue Parameter für die Bewertung von Arbeit und Leistung

Arbeit ist das Produkt von Kraft und Weg. So (mehr oder weniger) einfach ist das in der Physik. Sucht man nach der Formel für Leistung, hilft die Wissenschaft auch hier weiter. In von der – gefühlten oder realen – Stechuhr dominierten Unternehmen war und ist das Ergebnis der Arbeits-Formel immer gleich, es lautet: 40 Stunden. Pro Woche. In Deutschland war die 40-Stunden-Woche von 1965 bis 1984 das klassische Arbeitszeitmodell und galt lange Zeit als Errungenschaft der Gewerkschaften.

Vertrauen ist gut, Kontrolle viel bequemer

Die Stechuhr existiert noch immer: in unseren Köpfen. Wir beurteilen die Leistung von Arbeitnehmern nach wie vor in der Hauptsache quantitativ. Hier ist die Physik übrigens schon weiter, setzt sie Leistung durch Arbeit doch wenigstens in Zusammenhang mit der aufgewendeten Energie und der dafür nötigen Zeit. Ein kleiner Wink mit dem Zaunpfahl der Effizienz. Damit tut sich die durchschnittliche deutsche Konzern-Personalabteilung einigermaßen schwer. Ein Grund dafür ist sicherlich auch eine Affinität zum Kontrollzwang. Vertrauensarbeitszeit ist gut, Kontrolle ist besser. Ortsunabhängiges, ergebnisorientiertes Arbeiten? Eine Utopie.

Und so ist die Realität in vielen deutschen Unternehmen, wie sie ist. Acht-Stunden-Tage und 40-Stunden-Wochen sind zwar das Gegenteil einer flexiblen und motivierenden Arbeitsumgebung, aber sie sind die Regel. Und dahinter steckt Kalkül. Jobs, die innerhalb von acht Stunden erledigt werden können, beinhalten häufig einen Großteil an Routine-Tätigkeiten. Für deren Erledigung sind acht Stunden eher knapp bemessen, und auch das ist Absicht.

Messbarkeit: das Gegenteil von Führung?

Denn nun kann die Effizienz-Maschine angeworfen werden. Messbarkeit lautet das Geheimnis auf dem Weg zu vermeintlicher Objektivität in der Beurteilung von Leistung. Wessen Leistung messbar ist, der ist auch vergleichbar mit anderen. Die Bewertungskriterien sind dabei vornehmend quantitativ, weil sie aus einer quantitativ-orientierten Zeit stammen. Die Fließbänder der ersten Großindustrien gaben das Modell vor. Arbeitsteilung schien ein Zeichen von Fortschritt, statt dessen haben wir den Blick fürs große Ganze eingebüßt. Und für diejenigen Mitarbeiter, die auch in der Lage sind dieses Ganze entsprechend zu abstrahieren.

Methoden-Fetischismus ist ein weiterverbreitetes Phänomen in der Wirtschaft und im Falle der Beurteilung von Leistung doppelt tragisch. Manager verlassen sich auf Theorien und Modelle und wundern sich, wenn in ihrem Verantwortungsbereich trotzdem nichts funktioniert, weil der menschliche Faktor wieder einmal nicht eingeplant war. Weil wieder einmal niemand einsehen will, dass sich Mitarbeiterbedürfnisse sowohl individuell unterscheiden, als auch Veränderungen unterliegen. Nur passt das eben so schlecht zum System von Planungszahlen und Controlling-Vorgaben.

Der Arbeitnehmer als Störfaktor

Auf der anderen Seite rackern sich Arbeitnehmer im Hamsterrad des vermeintlich transparenten und mitarbeiterorientierten Systems ab um im hochheiligen Jahresgespräch mit dem Vorgesetzten zu erleben, dass ihre Beurteilung doch wieder nur davon abhängt, wie anpassungsfähig, sprich: bequem sie für den Arbeitgeber einsetzbar sind.

Eine Lösung um die allein Erziehende herum? Sorry, zu viel Aufwand. Ein familienfreundliches Arbeitszeitmodell? Na, da könnte ja jeder kommen. Die Human Resources Abteilungen halten das Flexibilität-Mantra trotz allem hoch. Und so darf auch die Teilzeit-Lüge weiterhin als Feigenblatt für Unternehmen herhalten, die im Grunde genommen nur eines wollen: funktionierende, austauschbare und widerspruchslose Arbeitnehmer.

Flexibilität ist anders

Denn was genau ist denn eigentlich flexibel an einer als Teilzeit-Stelle bezeichneten 38,5-Stunden-Woche? Der Unterschied zur Vollzeit beträgt bei einer Fünf-Tage-Woche nicht einmal 20 Minuten pro Tag. Zumal die Jobs zumeist so gestaltet sind, dass man mit 38,5 Stunden ebenso wenig hinkommt, wie mit 40. Also unbezahlte Mehrarbeit, man möchte schließlich nicht in die Gruppe der Minderleister eingeordnet werden.

Das Gängelband der Unternehmen ist die Abhängigkeit des Einzelnen. Vor dem Hintergrund zunehmender prekärer Beschäftigungsverhältnisse, bei denen entweder durch eigenes Dazutun oder von Amts wegen finanzielle Unterstützung über den Hauptjob hinaus nötig ist, dürften die zwei Quellen für das beschriebene System auf absehbare Zeit kaum versiegen: abhängige Arbeitnehmer einerseits und willige Ersatzkräfte andererseits. Ein Teufelskreis.

Die Digitalisierung könnte helfen

Ob die Misere nun dem Neo-Liberalismus geschuldet ist oder andere Ursachen hat, ist zweitrangig. Fakt ist, dass das digitale Zeitalter noch keine Lösungen für die Bewertung und Beurteilung von Arbeit und Leistung entwickelt hat, die dem Individuum gerecht werden. Die Digitalisierung wäre dabei eigentlich der perfekte Hebel um genau das zu erreichen. Und es gibt interessante Ansätze. So bietet z.B. das Startup Tandemploy die Rahmenbedingungen zum Jobsharing, das Ziel: mehr Lebensqualität.Und es gibt sogar Listen mit Unternehmen, die flexible Arbeitszeitmodelle anbieten.

Ein sehr interessanter Beitrag dazu stammt von Jochen Adler, der im Zusammenhang mit Facebooks und Apples Initiative in Richtung Kostenübernahme bei „Social Freezing“ anmerkt, dass diese Diskussion an Symptomen kratzt und nicht zum Kern vordringt:

„Vielleicht müssen wir weg von einer Anwesenheitskultur, wo Silberrücken anerkennend raunen, wo überall spät abends noch das Licht brennt im Büro?“

Es ist eigentlich wie immer: Wo ein Wille, da ein Weg. Denn so lange sich Unternehmen vor der Verantwortung drücken menschenfreundliche Umfelder zu schaffen, und so lange Arbeitnehmer akzeptieren (müssen), dass ihr Arbeitsplatz eben nicht flexibel ist, so lange kommt keine Dynamik in die Sache. Der Fachkräftemangel und die Ansprüche einer Generation Y an Arbeitswelten haben jedoch das Zeug dazu als Katalysatoren für eine sich positiv verändernden Arbeitskultur zu wirken.

Leadership oder Führungsstärke? Welche Eigenschaften einen guten Chef ausmachen

In streng hierarchisch oder behördlich organisierten Arbeitskontexten wie Militär, Schule, Politik oder Krankenhaus ist es nicht allzu schwer ein guter Chef zu sein. Es spielt schließlich eine eher untergeordnete Rolle, ob man als Vorgesetzter seinen Job gut macht oder nicht. Das Organigramm regelt die Machtverhältnisse, Karriere ist mehr eine Frage von Zugehörigkeitsdauer als von Qualifikation; und die Beliebtheit bei Untergebenen ist maximal ein Kollateral-Nutzen.

Bevor jetzt aber all die Studienräte, Unteroffiziere, Professoren oder Staatssekretäre Schnappatmung bekommen: Natürlich gibt es solche und solche, man gönne mir meine polarisierende Einleitung ins Thema.

Work-Life? Unsinn!

Was ich nämlich eigentlich gerne in die Runde der Interessierten werfen möchte, ist die Frage nach den Eigenschaften, die gute Vorgesetzte – auch in den oben genannten, aber vor allem in weniger althergebrachten beruflichen Umfeldern – an den Tag legen müssen, damit ihre Mitarbeiter sonntagabends nicht mit Bauchschmerzen an den darauffolgenden Morgen denken; und damit Menschen auch jahrzehntelang ohne gesundheitlich Schaden zu nehmen Leistung als Arbeitnehmer bringen können; und damit Arbeit endlich das ist, was sie sein muss: nicht das mühlsteinartige Gegengewicht, das als „Work“ dem „Life“ die Balance fast unmöglich macht, sondern ein ganz wesentlicher und erfüllender Teil des eigenen Lebens sein darf.

Bevor ich weiter ins Thema einsteige, eine kleine Vorbemerkung. Ich spreche im Folgenden von „Chefs“ und „er“ und meine damit dennoch ausdrücklich auch „Chefin“ und „sie“. Das ist das Gegenteil von gendergerechter Sprache, ich weiß. Da ich mich jedoch auch und vor allem auf eigene Ansichten und Erfahrungen stütze, sei mir auch das verziehen. Nun aber zum eigentlichen Thema.

Du kannst das!

Bevor ich meine erste Führungsaufgabe antrat, fragte ich meinen damaligen Chef, wie ich mir das theoretische Rüstzeug dafür aneignen könne. Seine Antwort bestand nicht aus Buch-Tipps, Blog-Empfehlungen oder Weiterbildungs-Kursen, sondern lautete lapidar: „Du kannst das.“ Dafür bin ich ihm noch heute dankbar, wenngleich das mit dem Können nach wie vor die Frage ist – und auch sein darf, und auch sein muss.

Denn eines ist ganz bestimmt eine elementare Softskill einer guten Führungskraft: die Fähigkeit zur Reflexion und die kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Werken und Wirken. Ich bin der felsenfesten Überzeugung, dass man Leadership nicht erlernen kann. Niemals. Man kann sich allenfalls Mechanismen aneignen, die in die (bereits angelegten) eigenen Fähigkeiten einzahlen: Das „Wie“ kann man z.T. erlernen, das „Was“ muss man bereits besitzen.

Zum Was gehört beispielsweise die Fähigkeit zur Empathie. Wem diese ganz oder in Teilen abgeht, dessen Leadership enttarnt sich in Windeseile selbst als das, was sie dann sein muss: Methodenfetischismus als Versuch eigene Unzulänglichkeiten zu verschleiern. Das muss scheitern.

Nicht jeder muss führen

Oft hört man von sehr fähigen Nachwuchs-Managern, dass sie nun bereit seien für eine Führungsaufgabe. Sie wollen ihren Lebenslauf nun endlich auch mit den begehrten Attributen „disziplinarische Führung“ und „Teamverantwortung“ anreichern. Dabei übersehen sie häufig, dass sie sich damit vielleicht gar keinen Gefallen tun.

Führungskraft zu sein hat nämlich erheblich mehr Downsides als Highlights. Konsens herrscht in Branchen, die starken Veränderungsprozessen unterworfen sind, eher selten bis nie. Es gilt also permanent Unzufriedenheit und Unsicherheit zu moderieren und dabei gleichzeitig Zuversicht auszustrahlen und eine Richtung vorzugeben.

Zudem sind viele exzellente Fachkräfte nicht unbedingt auch gute Chefs. Man kennt die Anekdote vom Schraubendreher: Was passiert, wenn man den besten aller Schraubendreher zum Chef aller Schraubendreher macht? Man hat einen exzellenten Schraubendreher weniger, dafür aber einen schlechten Chef mehr. Das ist sehr überspitzt dargestellt, enthält aber ein veritables Körnchen Wahrheit.

Meinungsstärke ist nicht illoyal

Leider hat das Jobdescription-Bullshit-Bingo Hochkonjunktur. Das Mitglied der Geschäftsleitung durchschaut man vielleicht noch, aber wenn es an all die Direktoren, Vice Presidents, Seniors und Heads of Everythings geht, verliert man schnell den Durchblick. Was das auslöst, sind Begehrlichkeiten. Man bekommt das Gefühl vermittelt, ohne (dokumentierte) Leitungsfunktion sei man ein Niemand.

Das lenkt vom Wesentlichen ab, zum Beispiel davon, welche Eigenschaften es denn nun sind, die den guten Chef vom guten Mitarbeiter unterscheiden, und die dafür sorgen, dass Menschen für einen gewissen Zeitraum im beruflichen Kontext einem Vorgesetzten folgen und vertrauen? Authentizität ist ein überstrapazierter Begriff, aber im Falle von Führung muss ein Chef diese Eigenschaft besitzen, da er sonst auf längere Sicht unglaubwürdig ist.

Authentisch ist der Chef übrigens auch dann, wenn er seinen Mitarbeitern signalisiert, dass er kein „Parteisoldat“ (pun intended, siehe Einleitung) ist und ab und an auch gegen die Forderungen und  Ansichten seiner Vorgesetzten opponiert. Das schweißt das Team zusammen und schwört die Mannschaft auf das eigene Business ein. Viele Gesellschafter-Vertreter und mehr oder weniger „lose Enden“ von Berichtslinien missdeuten ein derartiges Verhalten nicht selten als Illoyalität – ein geradezu unfassbar kurzsichtiger Irrtum.

Im Sturm zeigt sich wahre Größe

Wenn alles toll läuft, ist jeder ein guter Chef. Zum Schwur kommt es, wenn es heikel wird. Wenn ganze Geschäftsbereiche ins Schwanken kommen und der Druck im Kessel steigt. Schlechte Vorgesetzte – und davon gibt es naturgemäß reichlich – verfallen dann in die einfachste aller Verhaltensweisen: Druck weitergeben und nach oben (vermeintlich) gut dastehen. Das ist der Anfang vom Ende einer guten Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihrem Chef. Achtung, Überraschung: Mitarbeiter sind nicht doof – auch wenn einen dieser Eindruck bei mancher Literatur zum Thema durchaus beschleichen könnte.

Fähige Führungskräfte stellen sich genau dann hinter ihr Team und vor ihr Business, wenn es (gerade auch für sie selbst) schwierig wird. Opportunismus mag menschlich sein, die Fahne auf dem Dach wird jedoch in dem Moment vom Sturm innerer Kündigungen zerfetzt, wenn sie eigentlich Segel im Wind sein müsste. Leider ist der Typus des Ja-Sagers und Arschkriechers immer noch stark verbreitet. So lange ein solches Verhalten (mit Aufstieg) belohnt wird, so lange ist es einzig und allein ein Problem von Werten und Unternehmensethik, die dem Erfolg im Wege steht.

Zum guten Chef gehört viel mehr

Weitere elementare Eigenschaften und Verhaltensweisen guter Chefs sind nach meiner Auffassung:

• Humor ohne Anbiederung
• Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
• Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
• Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
• Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
• Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
• Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
• Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
• Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
• Fähigkeit zur Deeskalation
• Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
• Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Der Druck in der Wirtschaft ist groß und wird ständig größer. Jede einzelne Führungskraft kann etwas daran ändern: wenn sie nicht das eigene Fortkommen über alles stellt, sondern Gradlinigkeit, Authentizität und nachhaltige Leadership Grundlage ihres Verhaltens gegenüber Mitarbeitern ist. Man muss sich ja nur einmal selbst fragen, welchem Chef man zuletzt uneingeschränkt vertraut hat, und vor allem: aufgrund welcher Eigenschaften.

Männer, beteiligt Euch endlich!

Warum wir die Debatte über Karriere, Familie und Beziehungen nicht allein den Frauen überlassen dürfen

Frauen sind in Diskussionen um Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Karrierefragen oder partnerschaftliche Beziehungen inzwischen fast unter sich. Einerseits ist es natürlich sehr erfreulich, dass Frauen hier voranschreiten. Doch wie sinnvoll ist eigentlich eine Debatte, an der 50 Prozent der Bevölkerung kaum teilnimmt? (Notwendige) gesellschaftliche, politische und kulturelle Veränderungen sind nur möglich, wenn sich Frauen und Männer gleichermaßen daran beteiligen.

Ein Mann, kein Wort

Ich persönlich wundere mich seit vielen Jahren. Da ist die Debatte um weibliche Führungskräfte (durch Quote oder ganz organisch) in vollem Gange, Themen wie Vereinbarkeit oder Work-Life-Balance werden auf höchster politischer und gesellschaftlicher Ebene diskutiert und junge, großartig ausgebildete Frauen strömen mit klaren Vorstellungen von beruflicher Zukunft und Karriere auf den Arbeitsmarkt. Und die Männer?

Die Männer tauchen ab. Schlimmer noch: Manche Exemplare ätzen und trollen in den Facebook-Kommentaren einschlägiger Frauenmagazine, dreschen digital wie analog Stammtisch-Parolen aus dem patriarchalen Pleistozän oder, und das ist bei weitem der häufigere Fall, enthalten sich jeglicher Äußerungen. Schweigen. Nicht nur im Walde, sondern auf ganzer Linie.

Dabei sind all die Themen, die derzeit fast ausschließlich Frauen (be)setzen, so überaus klar im Interesse von uns allen. Und genau hier läge auch einer der Schlüssel zum gesellschaftlichen Konsens: Die Geschlechter könnten über eine wiederentdeckte gemeinsame Argumentationsrichtung echten Wandel herbeiführen.

Es geht dabei nicht nur darum, dass Männer sich zu weiblichen Standpunkten äußern oder dass sie zu den unterschiedlichsten Vorschlägen Stellung beziehen. Es geht darum, dass Männer endlich darüber nachzudenken beginnen, wie sie sich eine ganz konkrete Zukunft im Spannungsfeld Individuum, Familie und Karriere vorstellen.

Neue Debatte oder neue Männer?

Aber wie bekommt man die Männer zurück in die Debatte und hinter eine (gemeinsame) Sache? Argumentativ sind sie den Frauen häufig unterlegen, nicht zuletzt auch durch ihren selbstverschuldeten zeitlichen Rückstand. Ihre Reaktion ist leider noch zu oft: Trotz. Aber da müssen wir jetzt eben durch. Schließlich war der Weg der Frauen in eben diesen Diskurs hinein ungleich steiniger als der, der nun vor uns engagierten und reflektierten Männern liegt.

Es braucht dazu neue Podien, neue (gemischte!) Netzwerke und vor allem eine neue Tonalität. Weder ist das bereits erwähnte hormongesteuerte Stammtisch-Blabla zielführend, noch bringen uns atmosphärische Fehlleistungen wie aus der Klischee gewordenen Siebzigerjahre-Männergruppe weiter. Ein Mann bleibt ein Mann, auch und gerade wenn er sich diesen Themen öffnet. Es schadet seiner Männlichkeit nicht, ganz im Gegenteil.

Betrachtet man die aktuelle Diskussion, könnte man jedoch den Eindruck gewinnen, nur Frauen sei es daran gelegen ihre beruflichen Ansprüche mit einem ausgeglichenen Familienleben überein zu bringen. Oder als wünschten sich nur Frauen Unternehmenskulturen, die sich durch Respekt für den Einzelnen, Flexibilität bei Arbeitszeitmodellen und eine gute Balance aus Fördern und Fordern auszeichnen. Aber all diese Themen müssen im Kern doch auch im Interesse der meisten Männer liegen.

Welche Themen sollten wir also schleunigst gemeinsam angehen? Nur einige Beispiele:

• Seit einigen Jahren besteht die Möglichkeit Elternzeit zu nehmen. Nach wie vor wird man als Mann zwar dafür gelobt, wenn man davon ein oder zwei Monate für sich beansprucht; doch geht es darum sich hier tatsächlich gleichberechtigt – also zum Beispiel eineinhalb Jahre lang – einzubringen, erntet man spätestens im Gespräch mit dem Vorgesetzten fassungslose Blicke.

• Männer auf Spielplätzen und in Mütter(!)cafés sind nach wie vor Exoten, und so werden sie z.T. auch behandelt. Männlichkeit sieht (noch) anders aus und hat viel zu oft (noch) mit der Wahrnehmung als Vollzeit arbeitender Hauptversorger zu tun.

• In Unternehmen herrscht Vollzeit- und Präsenz-Wahn wie vor 100 Jahren. Arbeitsteilung, Produktionsfortschritte, Flexibilisierung durch Digitalisierung zum Trotz: In den allermeisten Branchen hat sich wenig bis nichts daran geändert:Leistung(sbeurteilung) bleibt abhängig von der investierten Zeit vor Ort.

• Beförderungen in hierarchisch organisierten Unternehmensstrukturen erfolgen noch allzu oft nach den immer gleichen Regeln. Man muss zunächst einmal funktionieren, leisten und: im System arbeiten statt am System zu verbessern. Dann erst erfolgt der nächste Karriereschritt. Individuelle Modelle oder persönliche Ansprüche? Besser nicht, die Beurteilung könnte darunter leiden.

 Es gibt noch zahlreiche andere Bereiche, aber diese Beispiele verdeutlichen bereits eines: Männer und Frauen können die drängenden Themen mittelfristig nur gemeinsam angehen. Die Frage lautet jetzt: Bekommt die Debatte die Unterstützung von uns Männern, damit wir gemeinsam diejenigen Rahmenbedingungen schaffen können, innerhalb derer wir alle zukünftig leben und arbeiten wollen? Es ist höchste Zeit, dass wir Männer uns beteiligen.

Dieser Beitrag erschien zunächst in der deutschsprachigen Huffington Post.

„Business Chauvinismus“ – Männlich geprägte Arbeitswelten als Hemmschuh für (nicht nur weibliche) Karrieren

In einem Artikel der Huffpost war jüngst die Rede davon, dass es in deutschen Startups kaum Frauen gebe. Der Bundesverband Deutsche Startups (BDS) spricht von gerade einmal 13 Prozent Gründerinnen. Eigentlich waren wir doch schon weiter.

Der aktuelle Diskurs, etwa um den „female factor“, um Vereinbarkeit von Mutterschaft und Job oder um die Frage und Herausforderung, wie es gelingen kann, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen, ist sehr notwendig. Es rumort gewaltig, es tut sich glücklicherweise auch eine Menge. Doch scheint der Weg noch weit zu sein.

Ich persönlich habe mich immer für die Rolle (und Positionierung) von Frauen in Beruf, Politik und Gesellschaft interessiert: im Studium, als ich im Rahmen meiner geisteswissenschaftlichen Lektüre mit Gender Studies in Berührung kam. Im ersten Job, als es galt im Team zu bestehen. Als Führungskraft in zahlreichen Gesprächen mit Kolleginnen und Mitarbeiterinnen.

Ab und zu begegnet mir übrigens auch Skepsis, Unverständnis oder sogar (ganz selten) Aggression, wenn ich (m)eine Meinung zu eben jener Debatte äußern möchte. Es scheint, als würde mir gewissermaßen chromosomensatzbedingt Inkompetenz unterstellt. Oder wollen die Frauen die Deutungshoheit über dieses Thema behalten? Ich hätte großes Verständnis dafür. Dennoch: Ich habe durchaus eine Perspektive, die ich zur Debatte beisteuern möchte.

Zunächst eine Beobachtung.

Falsche Zurückhaltung am Arbeitsplatz

Vor allem die Situationen, in denen Mitarbeiterinnen mich als ihren Vorgesetzten um mehr Gehalt oder flexiblere Arbeitszeitregelungen ersuchten, haben mich nachhaltig beschäftigt. Es war nämlich beinahe stets so, dass entsprechende Forderungen überaus zurückhaltend, sehr vorsichtig und nicht selten schlecht vorbereitet an mich herangetragen wurden. Mich hat das jedes Mal so irritiert, dass ich die Gespräche umgehend dazu nutzte den entsprechenden Kolleginnen ins Gewissen zu reden – und das eher im Sinne eines „Das kannst Du besser!“ als aus der Rolle des Vorgesetzten heraus.

Vermutlich war ich dabei nicht allzu diplomatisch, aber mein Punkt war: Die Mitarbeiterinnen waren beinahe ausnahmslos exzellent und haben einen tollen Job gemacht – ihre Forderungen waren daher mehr als berechtigt. Was mich ärgerte, war vor allem die Tatsache, dass sie eben jenen Forderungen nie den entsprechenden Nachdruck verliehen.

Was müsste also passieren?

Frauen müssen selbstverständlicher einfordern

Die Geister, die ich rief: Fortan haben die Kolleginnen nie wieder Zurückhaltung geübt, sondern stattdessen geradeheraus die ihnen zustehenden Leistungen eingefordert. Meine Verhandlungsposition war gewissermaßen (und das auch noch von mir selbst) geschwächt. Doch im Gegenzug erhielt ich genau das, was ich immer wollte und forderte: selbstbewusste Mitarbeiterinnen, die aufgrund flexibler Rahmenbedingungen gerne und weit überdurchschnittlich engagiert für „mein“ Unternehmen arbeiteten. Das ist erheblich mehr wert als den ein oder anderen Euro bei Gehaltsverhandlungen zu „sparen“.

Um endlich auf eine gewisse Augenhöhe zu gelangen bedarf es vor allem einer Haltung, die ich gerne als „einfordernde Selbstverständlichkeit“ bezeichne: ein gesundes Maß an Bewusstsein seines eigenen Wertes für ein Unternehmen. Forderungen nach mehr Gehalt etc. sind schlicht berechtigt, wenn man gute Leistungen erbringt. Kaum ein Mann verkauft sich in solchen Situationen übrigens unter Wert, eher im Gegenteil. Und mit Blick auf die Unternehmen lautet meine Meinung und zugleich meine Mahnung: Loyalität ist keine Einbahnstraße.

Einfordernde Selbstverständlichkeit bei der Durchsetzung eigener Ansprüche und Interessen ist nur ein Aspekt, wenn wir über Augenhöhe zwischen Frauen und Männern und über erfolgreiche weibliche Karrieren sprechen. In der aktuellen Diskussion kommt mir diese Frage der individuellen Haltung zu kurz. Nicht zuletzt durch meine Rolle als Beirat und (neuerdings) Jury-Mitglied beim Karriere-Contest PANDA ist in mir aber die Erkenntnis gereift, dass der weibliche unternehmerische Nachwuchs bereits mit den Füßen scharrend und voll von eben jenem Selbstbewusstsein einfach… macht. Hier kommt wahrlich Großes auf uns zu: eine völlig neue Generation sehr selbstbewusster und exzellent ausgebildeter Frauen.

Netzwerken als weibliche Domäne

Es gibt eine ganze Reihe von großartigen Netzwerken von und für Frauen. Bei PANDA hatten wir die Diskussion, ob es denn eine angemessene Reaktion auf traditionell männliche Bünde, Netzwerke oder Seilschaften sei, wenn Frauen ihrerseits nun „female-only“ Veranstaltungen ins Leben riefen. Grundsätzlich glaube ich das nicht. Vermutlich ist es jedoch aktuell tatsächlich noch ein Weg um eine Art Gegenpol zu schaffen. So lange man dabei nicht den Fehler macht, die gleiche „Du musst leider draußen bleiben“-Atmosphäre zu kreieren, die an den geschlossenen Männerrunden zu Recht kritisiert wird; und so lange man es nicht verpasst diese Netzwerke für Männer offen zu halten, ist dagegen nichts einzuwenden. Dem eigentlichen Kern des Problems muss man sich aber über Geschlechtergrenzen hinweg und lösungs- statt konfliktorientiert nähern.

Und man darf die Ursachen nicht aus dem Blick verlieren:

Das eigentliche Dilemma: Wirtschaft ist männlich

Die Diskussion um Frauen in Führungspositionen geht (nicht nur in der Tech-Branche) in die falsche Richtung. Ständig ist die Rede davon, dass man (!) Frauen in die Lage versetzen müsse, in derzeitigen Unternehmenslandschaften als erfolgreiche Führungskräfte zu reüssieren – qua Quote, per unternehmenseigenem Förderprogramm, durch entsprechende Vorbilder oder sonst irgendwie. Dieser Ansatz geht am eigentlichen Problem vorbei.

Es wäre nachgerade fatal, wenn man lediglich versuchen würde Frauen als Führungskräfte in aktuell „männlich“ geprägte Unternehmenskulturen zu positionieren. Denn genau diese vom Shareholder Value, Ellbogen-Chauvinismus und entsprechenden Seilschaften geprägten Kulturen sind es, die es unbedingt zu verändern gilt.

Als Mann fühle ich mich zunehmend unbehaglich in Unternehmen, die vom Geist unendlichen Wachstums, konkurrenzorientierter Kollegenschaft, anreizsystemfokussierter Mitarbeiterentwicklung und unbedingter Effizienzsteigerung geprägt sind. Das wird dem Menschen nicht gerecht, der Jahre seines Lebens investiert um in solchen Kontexten „Karriere“ zu machen.

Wir brauchen insgesamt ein „weiblicheres“ Wirtschaften, und nicht nur weibliche Führungs(nachwuchs)kräfte, die in männlichen Systemen erfolgreich sein können. Wir brauchen eine grundsätzliche, ehrliche Diskussion darüber, wie sich persönliche und gesellschaftliche Ansprüche mit denjenigen von Shareholdern und Unternehmen vereinbaren lassen. Wenn sich nur Menschen an die Unternehmensbedürfnisse anpassen, verpassen wir eine Chance auf echte Transformation. Und das ist kein ideologisches Gefecht weiblich vs. männlich, sondern der dringend notwendige gesamtgesellschaftliche Wandel.

Dieser Beitrag erschien zunächst bei der deutschen Huffington Post.