Keine Opposition, nirgends – warum Arbeitgeber mit uns (fast) machen können, was sie wollen

Wir sollten mal eine Grundsatzdiskussion führen. Über Arbeit. Und über Nicht-Arbeit.

Letzteres heißt ja gerne mal „Life“ und wird häufig im Zusammenhang mit Balance diskutiert. Findige Geister sprechen inzwischen gar von der „Work-Life-Integration“. Doch egal, ob Balance oder Integration: Etwas läuft ziemlich schief.

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Wir alle haben Verantwortung. (Bild: unsplash.com)

Die ganze „New Work“-Debatte droht mittlerweile zur Lachnummer zu werden. Denn viel mehr als eine Worthülse ist bisher nicht daraus geworden. Auch Versionsnummern scheinen nicht weiterzuhelfen: „Arbeit 4.0“ ist jedenfalls noch nicht so recht angekommen in der so genannten Mitte unserer Gesellschaft.

Aber wer ist schuld daran? Wer trägt die Verantwortung dafür, dass wir Arbeit noch immer anhand z.T. Jahrhunderte alter Kriterien beurteilen? Wieso ist noch nicht mehr passiert?

Sind es ausbeuterische Unternehmen, unwürdige Arbeitsbedingungen, Nichtvereinbarkeit oder ähnliche Missstände? Ja. Auch. Ganz bestimmt sogar. Aber wenn wir ganz ehrlich sind, dann müssen wir anfangen zuzugeben: Wir tragen selbst einen nicht unerheblichen Teil an Verantwortung. Denn wir sind träge, inkonsequent und ängstlich. Und das spiegelt sich in vielen Aspekten wider.

Wir beschweren uns seit Jahren über unsere Arbeitgeber, die keine Führungsqualität bieten, die uns das Berufsleben zur Hölle und unser Privatleben zum Eiertanz werden lassen.

Wir jammern tagein, tagaus über das Gehetze, das unseren Alltag erodiert, das uns von A nach B hasten und keine Zeit zum Innehalten lässt.

Wir meckern pausenlos über das liebe Geld, das uns nicht ruhen lässt, das Monat um Monat für Rastlosigkeit und Dauerstress sorgt.

Wir hadern stets mit der Vielzahl an Anforderungen, die uns bestimmt, die keine Entspannung möglich und uns Schritt für Schritt mürbe macht.

Wir huldigen dem Prinzip „Lean in“, wir kaufen Ratgeber für erfolgreiche Karrieren, wir lassen uns coachen und liften und optimieren, und landen am Ende doch im Hamsterrad fauler Kompromisse und energetischer Offenbarungseide.

Aber das Schlimmste ist: Wir lassen all das mit uns machen. Warum nur?

Weil wir träge sind. Wir wählen lieber den bekannten Schrecken als den Aufbruch zu Neuem. Das mag evolutionär erklärbar sein, besser oder richtiger wird es dadurch nicht.

Weil wir feige sind. Wir reißen die Klappe im Freundes- und Familienkreis auf, geben jedoch klein bei, sobald es darum geht vor Vorgesetzten vehement für unsere Belange einzustehen.

Weil wir unreflektiert sind. Wir leben die Leben unserer Eltern, weil es einfacher ist Bekanntes nachzuahmen statt neues Terrain zu erkunden.

Ich war sicherlich auch schon feige, träge oder unreflektiert. Aber ich gebe mich nicht damit zufrieden. Ich hadere regelmäßig mit mir und bestimmten Umständen. Aber ich internalisiere das nicht ausschließlich. Statt dessen hinterfrage ich meine Reaktion und mein Verhalten in bestimmten Situationen. Ich checke meine Haltung und überprüfe, ob und wie ich sie in Aktion umsetze. Manchmal laufe ich dabei gegen Wände. Doch grundsätzlich versuche ich stets in eine mehr oder weniger sachliche Opposition zu den Umständen zu gehen, die ich als nicht akzeptabel identifiziere – für mich und auch für andere.

Es ist daher an der Zeit eine klare Haltung zu entwickeln und sich in bestimmten Bereichen zu emanzipieren. Die Argumente sind dabei auf unserer Seite.

Wir sind keine Bittsteller, sondern wertvolle Arbeitskräfte, die sich für die Belange ihrer Unternehmen mit ganzer Energie einsetzen.

Wir widmen einen großen Teil unserer Lebenszeit dem Arbeiten und stellen unsere eigenen Ansprüche hinten an.

Wir sind kreativ, tragen mit Leidenschaft und Engagement Entscheidungen mit und setzen uns für das Vorankommen unserer Arbeitgeber ein.

Warum verhandeln wir dann nicht auf Augenhöhe?

In den vielen, vielen Debatten über Vereinbarkeit und Balance des beruflichen und privaten Lebens stelle ich immer wieder fest, dass viele, insbesondere Frauen, die Argumentation ihrer Arbeitgeber quasi in vorauseilendem Gehorsam übernehmen. Man müsse ja auch das Unternehmen verstehen, es sei schließlich nicht so leicht eine junge Mutter/einen jungen Vater zu ersetzen, die Kolleg_innen würden ja dadurch belastet, etc. etc.

Und dann frage ich mich, wie sich denn jemals etwas ändern soll, wenn selbst viele der Betroffenen nicht Willens sind für ihre Belange einzustehen. Als Gegenargument höre ich dann, dass das ja alles nicht so einfach sei, dass man schließlich Verpflichtungen (gerne Hypothek oder Kinder) habe, dass nicht jeder Mensch sich so leicht mit sowas tue, etc. etc.

Mich frustriert das: diese Trägheit, dieses nur bis zum eigenen Tellerrand blicken, diese vielen faulen Kompromisse, dieser Selbstbetrug. Veränderung funktioniert nicht ohne eigenes Zutun. Engagement für die Sache ist nicht immer nur mit Annehmlichkeiten verbunden. Doch an dieser Stelle müssen wir unsere Komfortzonen verlassen. Das sind wir uns selbst, unseren Familien und den nachfolgenden Generationen schuldig.

Fragen wir doch einmal umgekehrt: Was wäre dass Schlimmste, das passieren könnte, wenn wir uns in bestimmten Situationen nicht fügen, wenn wir nicht klein beigeben, wenn wir uns nicht verstecken? Diese theoretischen „worst case“ Szenarien machen in den allermeisten Fällen Mut, da die in der Regel gar nicht so schlimm sind wie wir ursprünglich dachten.

Es lohnt sich immer für die eigenen Belange und diejenigen anderer Benachteiligter einzutreten. Erst, wenn wir selbst bereit sind gegen Widerstände oder Übervorteilungen anzutreten, erst dann erwerben wir auch das Recht uns über Missstände zu beklagen. Schließlich müssen alle Beteiligten ihren Teil beisteuern um größere Veränderungen zu ermöglichen.

Ich wünsche mir daher mehr Streitbarkeit in der Sache, mehr Blick über den eigenen Horizont hinaus und mehr Reflexion über die eigene Rolle und Haltung. Und ich wünsche mir konstruktive Opposition, auch im Angesicht etwaiger persönlicher Nachteile. Es geht schließlich um unsere Zukunft und die unserer Kinder.

Die Überwindung der männlichen Norm ist Voraussetzung für unsere (nicht nur digitale) Zukunft

In seinem Essay Müdigkeitsgesellschaft (Berlin: Matthes & Seitz, 2010) beschreibt der in Seoul geborene Philosoph und Kulturwissenschaftler Byung-Chul Han im Zusammenhang mit seiner Betrachtung von Gesellschaftsdiskursen u.a. das Ende des immunologischen Zeitalters. Fremdheit werde nicht mehr automatisch eliminiert, so Han, sondern durch Differenz ersetzt. Dadurch werde keine Immunreaktion mehr hervorgerufen. Mit Blick auf die dem Zeitalter der Immunologie entstammenden Gesellschaftsdiskurse erkennt Han einen Paradigmenwechsel. Er schreibt: „Dass ein Paradigma eigens zum Gegenstand der Reflexion erhoben wird, ist oft ein Zeichen seines Unterganges.“ (Müdigkeitsgesellschaft, S. 8/9).

Diskriminierung und Anpassung in der Leistungsgesellschaft

Wendet man diese Aussage Hans auf das männliche Paradigma an, das weitestgehend Grundlage unserer Wirtschaft- und Gesellschaftsordnung ist, so wäre dies eine gute Nachricht. Ich beschrieb an anderer Stelle bereits ausführlich die Nachteile eines Systems, das Leistung über alles stellt, dadurch jedoch einzelne Gruppen diskriminiert. 

Eine solche Gesellschaft, in der diejenigen aufsteigen, die die größte Leistung bringen, nennt man gemeinhin Meritokratie. In einer Meritokratie profitieren vorwiegend Akteure, für die das System einst installiert wurde bzw. die sich entsprechend der Systemanforderungen anpassen. Die Norm unserer meritokratischen Systeme ist der Mann bzw. das Männliche.

Eine Anpassung an das männliche Paradigma kann auf zwei Arten erfolgen. Passiv, indem in diesem Falle Frauen alles daran setzen innerhalb des patriarchalischen Systems Karriere zu machen. Oder aber es kommt zur mehr oder weniger subtilen, aktiven Variante: fixing the women. Frauen werden passend gemacht. Beides ist systemerhaltend und nicht lösungsorientiert.

Das Ende des Chauvinismus als gesellschaftliche Herausforderung

Nimmt man Byung-Chul Hans oben erwähnte Aussage wörtlich, so stellt sich die Frage, wodurch das Verschwinden des männlichen Paradigmas ausgelöst wird und wie man diese Entwicklung gegebenenfalls forcieren kann. Dass man nachgerade Letzteres tun sollte, steht für mich außer Frage. Und zwar schon alleine aus dem Grund, als das patriarchalische Prinzip die Grundlage für eine Weltordnung bildet, die keinesfalls zukunftstauglich ist.

Die weitestgehend im 19. Jahrhundert festgelegte Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung, in deren Zuge nahezu sämtliche zentrale Rollen von Männern ausgefüllt wurden, und die zum Ziel hatte das kapitalistische und expansionistische System der Hegemonialmächte zunächst zu etablieren und später zu erhalten, stößt in der digitalen Postpostmoderne längst an ihre Grenzen.

Manifestationen des beschriebenen Systems waren und sind etwa hierarchische Grundprinzipien, militärisch geprägte Organisationsformen sowie Bildungsprogramme vor dem Hintergrund austauschbarer Kulturtechniken. Das preußische Militär, organisationale Systeme wie command & control oder das Ausbildungssystem des britischen Commonwealth (Sir Ken Robinson hat u.a. darüber einen wunderbaren TED-Talk gehalten) waren und sind Beispiele globaler Aktionsmuster, die die Grundlage für unsere heutige Welt(ein)ordnung bilden.

Sehr viel hat sich hier seit dem 19. Jahrhundert nicht getan. Nach wie vor versuchen wir den Herausforderungen einer modernen, globalisierten und technologisierten Welt größtenteils mit einem sehr begrenzten Repertoire an Lösungsschablonen zu begegnen, deren Anwendbarkeit, geschweige denn: Effektivität seit mindestens einem halben Jahrhundert kaum mehr gegeben ist.

Eines jener abgelaufenen Paradigmen ist eben das der männlichen Norm. Deren Überwindung ist nicht (nur) Ausdruck einer moralisch-ethischen Selbstverpflichtung im Sinne der gender equality, sondern (auch) pragmatische Notwendigkeit. Denn die systematische Diskriminierung von Frauen führt an vielen Stellen dazu, dass wir einen Großteil unserer intellektuellen Ressourcen nicht für die Gestaltung unserer (v.a. digitalen) Zukunft einsetzen können. Durch die Limitierung des talent pools und den Verzicht auf komplementäre Expertise wird es uns gleichzeitig schwer fallen Technologien so einzusetzen, dass sie dem Wohle unserer Gemeinschaften zugute kommen.

Gleichbefähigung statt bloßer Gleichberechtigung

„Frauen sind die Archetypen einer Digitalen Transformation“ hatte ich an anderer Stelle formuliert.  Diese Aussage begründet sich nicht nur aus neurobiologischer und anthropologischer Perspektive, sie transportiert eine elementare Erkenntnis. Ohne ein Ende der flächendeckenden, systemimmanenten Benachteiligung von Frauen sind die Aufgaben der Zukunft nicht zu bewältigen.

Schließlich befinden wir uns nicht nur inmitten eines technologischen Transformations-Prozesses – weg vom männlich-hierarchischen Primat, hin zu weiblich-vernetzten Interaktions-Systemen. Auch gesellschaftlich gilt es völlig neue Rahmenbedingungen zu schaffen – weg von einer männlich-dominanten Sozio-Ökonomie, hin zu weiblich-flexibler Ausdifferenzierung unserer unterschiedlichen Rollen und Leistungsvermögen.

Im gleichen Atemzug können wir uns vom Ziel einer bloßen Gleichberechtigung verabschieden und an deren Stelle etwas tatsächlich Nachhaltiges setzen: Gleichbefähigung. Wir schaffen so im konstruktiven Miteinander der Geschlechter die Voraussetzung für unsere eigene Zukunftsfähigkeit. Man könnte das den post-emanzipatorischen Kollateralnutzen nennen. Wie auch immer: Es gibt gar keine Alternative. Zukunft gestalten zu können ist immer die bessere Alternative als getrieben zu sein. Wir sollten diese Chance ergreifen.

Alles beim Alten? Ein Blick auf die acatech-Initiative „HR-Kreis“

Durch einen Tweet von Thomas Sattelberger wurde ich auf eine mir bis dato noch unbekannte Initiative aufmerksam:

Ein paar Tage später legte Sattelberger nach und erklärte das o.g. Papier zum #mustread:

Zwar bin ich kein Personaler, habe mich aber dennoch dazu entschlossen das Papier zu lesen. Zunächst einmal wollte ich dabei verstehen, wer der Absender ist. Laut Pressemitteilung handelt es sich bei acatech um die „Deutsche Akademie für Technikwissenschaften“.

Bereits auf den ersten Blick ist das eine recht männlich dominierte Einrichtung unter Beimischung einiger (zu erwartender) Frauen, die auch auf der Homepage abgebildet sind. Darunter finden sich etwa BMW-Erbin Susanne Klatten oder Renate Köcher, die als Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach in Deutschland seit vielen Jahren qua Position eine gewisse Deutungshoheit über gesellschaftliche und wirtschaftliche Fakten besitzt.

Neue Gesichter sucht man leider vergeblich, was angesichts des akademischen Kontexts aber auch nicht sonderlich überrascht. Es ist schließlich schwer vorstellbar, dass etwa eine Mittzwanzigerin bereits Teil dieser Wissenschaftselite ist. Es bleibt also dabei: vorwiegend Männer im gesetzten Alter. Beide Präsidenten, der Generalsekretär, das geschäftsführende Präsidium – alles männlich, weiß und,mit Verlaub, „alt“. Weiterlesen

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch. Weiterlesen

Bitkom-Initiative „Digital ist männlich“

Irgendwann platzt mir mal der Kragen, denke ich häufig. Warum also nicht heute? Im Moment ist ja CeBIT (ja, die gibt’s noch) und da werden natürlich so ein paar Initiativen in Sachen Digitalisierung vorgestellt.

Finde den Fehler. Na? Kleiner Tipp: Die Dame im roten Blazer (m.W. handelt es sich um Intel-Geschäftsführerin Christin Eisenschmid) zeichnet mutterseelenallein für den Frauenanteil auf diesem Foto verantwortlich. Dieser liegt bei fünf Prozent.


Update: Der o.g. Tweet wurde inzwischen „wegen eines inhaltlichen Fehlers“ entfernt und mit ihm meine Antwort. Der neue Tweet der Bitkom lautet:


 

Doch es kommt noch schlimmer. Die Bitkom, nach eigener Formulierung der Branchenverband der Digitalwirtschaft in Deutschland, entschuldigt diesen indiskutablen Umstand mit dem Standardreflex des männlichen Paradigmas, diesmal angewandt auf die ITK-Branche:

Im Tweet also der Hinweis auf die Bitkom-Initiative „Frauen in der ITK“. Damit solle, so wörtlich, „die Sichtbarkeit weiblicher Role Models erhöht werden“. Klappt ja super, liebe Bitkom.

Warum mich das so aufregt? Weil es längst klargeworden sein sollte, dass Frauen die Archetypen für die Digitale Transformation sind. Sie sind diejenigen, die vernetzter denken und erheblich mehr Parameter bei der Lösung von Problemen einbeziehen als Männer dies in der Regel tun.

Worum ging es eigentlich bei der eingangs erwähnten Initiative? Um die „Charta der digitalen Vernetzung„, das soll bei aller Kritik nicht außen vor bleiben. Auch bei den Statements auf der Website ist Frau Eisenschmid die einzige Frau. Auch der Blick auf die Unterzeichner bringt keine Besserung: eine Frau unter 19 Männern. Beschämend.

Auch in der Charta selbst sucht man nach Begriffen wie Gleichberechtigung, Diversity oder dergleichen vergeblich. Die Digitalisierung wäre eine riesige Chance die Ungleichheit der Geschlechter zu beenden und statt dessen die komplementäre Kraft von Frauen und Männern für einen technologischen und gesellschaftlichen Fortschritt zu entfalten.

So jedoch wird das nichts.

Paartherapie statt Zielvereinbarung: Warum wir im Job endlich Beziehungsarbeit leisten müssen

Jeder, der in einer längeren Beziehung lebt oder gelebt hat, weiß, dass Wolke sieben ein recht vergängliches Gebilde sein kann. Ob nun im verflixten siebten Jahr oder zu einem anderen Zeitpunkt: Irgendwann ist der Lack ab, und es muss sich zeigen, ob die Paarbeziehung auch in den Schichten darunter ausreichend Potenzial für Dauerhaftigkeit besitzt.

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Nicht anders ist das im Verhältnis Arbeitnehmer zu Arbeitgeber. Ist die Anfangseuphorie im Job erst einmal verflogen und greift eine gewisse Routine Raum, dann hadert man mitunter doch sehr mit dem einst freiwillig gewählten Angestelltendasein. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch in der Regel sind es einzelne Personen – Vorgesetzte und/oder Kollegen -, an denen man sich im Frustfall abarbeitet.

Deutungshoheit als Hebel

Dabei befindet sich der größte Hebel für mehr Zufriedenheit im Job – Achtung: Überraschung! – in einem selbst. Und zwar vor allem deshalb, weil man hier den höchsten Einfluss hat Dinge zu verändern. Verändern kann man vor allem seine Wahrnehmung und seine daraus folgenden Reaktionen.

Ein vereinfachtes Beispiel, das die Macht der Deutungshoheit illustriert: Jemand äußert verhalten Kritik an der eigenen Arbeit. Mögliche Reaktionen sind u.a.:

  1. Ich keile aus und weise das Gegenüber recht vehement darauf hin, dass meine Arbeit immer noch um Längen besser sei als die seine.
  2. Ich stürze mich in Selbstzweifel und festige so die Überzeugung, dass ich für die mir übertragenen Aufgaben offensichtlich völlig ungeeignet bin.
  3. Ich nehme die Kritik als willkommene Anlass um konstruktives Feedback zu erfragen und verbessere auf diese Weise sukzessive meine Arbeitsergebnisse.

Nichts währt mehr für immer

Eine weitere Parallele zwischen Erwerbsarbeit und Paarbeziehung besteht rein quantitativ. Die Zahl der Ehescheidungen ist vermutlich  in einem ähnlichen Maße angestiegen wie die Haltbarkeit von Arbeitnehmern in Unternehmen gleichzeitig gesunken ist. Der lineare Lebenslauf ist ein Relikt aus der Vergangenheit, während man im Privaten ja bereits seit längerem von „Lebensabschnittsgefährten“ spricht.

Einerseits ist beides die Folge einer Anpassung an moderne Lebensverhältnisse, andererseits aber auch Ausdruck gestiegener Erwartungshaltungen: an sich selbst, an den Partner, an den Arbeitgeber. Doch genau an dieser Stelle lauert auch Gefahr.

Selten geht nämlich die gesteigerte Anspruchshaltung einher mit einer Bereitschaft für langfristige Partnerschaften in Beruf oder Privatleben zu kämpfen, ja: an ihnen zu arbeiten. Beziehungen sind schließlich keine Selbstläufer, sie bedürfen regelmäßiger und z.T. harter Arbeit. Der Schlüssel ist dabei neben der Kommunikation vor allem die Reflexion über die eigenen Ansprüche.

Und regelmäßig grüßt… das Murmeltier

Wer immer rein betriebswirtschaftlich und von der Kosten-/Nutzen-Warte her argumentiert, der entschließt sich sehr häufig das vermeintliche Problem durch Rückzug zu lösen: Man trennt sich bzw. man kündigt. Die Hemmschwelle ist dabei auch durch den technologischen Fortschritt gesunken. Der nächste Partner, der nächste Job – beides ist häufig nur einen Mausklick entfernt.

Interessant wird es spätestens dann, wenn die Probleme, von denen man glaubte, man habe sie hinter sich gelassen, in der nächsten Partnerschaft und im nächsten Job in kaum veränderter Form  erneut auftreten. Es regt sich der Verdacht, dass man selbst keinen geringen Anteil an dieser Wiederholung hat, doch häufig wird diese Art der Erkenntnis schlicht verdrängt.

Wege aus der Beziehungskrise

Und nicht nur der berufliche wie private Ersatz lockt bereits am (digitalen) Horizont, auch die jeweils parat stehende Beratungsmaschinerie hat schon ein passendes Angebot im Köcher. Was der kriselnden Ehe ihre Paartherapie, das ist dem an innerlicher Kündigung kränkelnden Arbeitnehmer sein Coach. Doch spätestens an dieser Stelle endet auch so manche Parallele.

Der Paartherapeut hat in der Regel das Wohl beider Partner im Sinn, wenn er Hilfestellung bei der Überwindung von partnerschaftlichen Krisen anbietet. Ein Coach hingegen konzentriert sich meist ausschließlich auf das Individuum des Arbeitnehmers, während dessen Gegenüber, das Unternehmen, eher selten mit am Tisch sitzt.

Dabei gäbe es durchaus Transferbedarf. Vieles von dem, was ein Paartherapeut seinen Mandanten an die Hand gibt, eignet sich ganz hervorragend auch für den beruflichen Kontext.

  • Zunächst einmal ist die Einsicht hilfreich, dass eine Beziehung generell sehr viel Arbeit bedeutet. Übertragen auf die Jobsituation heißt das, dass es dafür das Zutun beider Partner braucht.
  • Eine Grundvoraussetzung ist die Reflexion über die eigene Erwartungshaltung und das eigene Handlungsrepertoire.
  • Warum ist man die Beziehung seinerzeit eingegangen? Was waren die positiven Eigenschaften am Gegenüber, die damals den Ausschlag gaben? Wer sich solche Fragen auch in Bezug auf seinen Arbeitgeber stellt, gelangt schneller zu der Erkenntnis, ob sich ein Weitermachen vielleicht lohnen kann.
  • Kommunikation ist der Schlüssel. Wer nicht miteinander redet, manifestiert ggf. Fehleinschätzungen. Außerdem freut sich ein Vorgesetzter ebenso über konstruktives Feedback wie ein Mitarbeiter.
  • Hinterfragen wir unsere Anspruchshaltung. Viele Karrieretipps laden das Thema Erwerbsarbeit viel zu sehr mit dem Zwang zur Selbstverwirklichung auf.
  • Und schließlich: Definieren wir unsere gegenseitigen Ansprüche. Was erwartet mein Arbeitgeber von mir und was sind die Dinge, die mir umgekehrt wichtig sind?

Selbstverständlich gibt es Beziehungen, deren Aufrechterhaltung mehr Schaden als Nutzen hätte. In diesem Fall ist Trennung und ein damit verbundener Neuanfang die beste Option. Wichtig ist aber die Analyse, welche Gründe letztendlich zu dieser ultima ratio geführt haben. Ein Neustart kann schließlich nur gelingen, wenn man die alten Probleme nicht in eine neue Partnerschaft trägt.

 

Ich bin kein Millennial, habe aber trotzdem keine Lust mehr auf eure Unternehmenskulturen!

Von den Millennials bin ich, je nach Definition, qua Jahrgang (*1973) mehr oder weniger meilenweit entfernt. In der Regel fasst man unter die Millennials die zwischen 1977 und 1997 Geborenen. Häufig ist auch von den Geburtenjahrgängen zwischen 1980 und 1995 die Rede. Von dieser Arbeitnehmer-Kohorte ist derzeit geradezu inflationär oft die Rede. Der Tenor der  Berichterstattung reicht dabei von „nicht brauchbar“ über „muss man sich mal näher ansehen“ bis hin zu „die sind unsere Zukunft“.

Die Tatsache, dass so viel über diese Generation berichtet wird, hat zunächst vor allem mit dem Umstand zu tun, dass ihre Mitglieder ab etwa 2020 die Hälfte aller Arbeitnehmer stellen wird und damit die größte Arbeitnehmergruppe insgesamt bildet. Alle Bemühungen der Human Resources Abteilungen und des Employer Branding zielen demnach bereits heute auf diese (vermeintlich homogene) Gruppe ab.

Mysteriöse Gen Y 

Doch was bei all der Aufmerksamkeit zumeist übersehen wird: Die Millennials und ihre Befindlichkeiten sind kein unerwartet aufgetretenes Phänomen, auf das es nun zu reagieren gilt. Noch weniger handelt es sich um eine überaus homogene Arbeitnehmer-Gruppe. Die Unterschiede innerhalb der Gen Y sind demnach vermutlich deutlich größer als die zu anderen Generationen. Doch da die Millennials derzeit im Fokus der Arbeitgeber stehen, wird häufig so getan, als habe man es mit völlig neuen Karriere-Anforderungen seitens dieser Kohorte zu tun.

Es wäre doch reichlich naiv zu glauben, dass da irgendwie mehrere mysteriöse Geburtsjahrgänge abseits unserer Wahrnehmung herangewachsen wären, in die Schule gingen und ihre Ausbildung abgeschlossen hätten und dann plötzlich auf dem Bewerber-Markt aufgetaucht wären; und zwar mit Ansichten und Bedürfnissen, die kein Arbeitgeber mehr nachvollziehen kann. Dennoch tun nun fast alle so, als sei genau das der Fall.

Umgekehrt wird ein Schuh daraus

Die Gen Y ist vor allem aufgrund der ihr zuteil werdenden Aufmerksamkeit symptomatisch für sich radikal verändernde Arbeitswelten. Auch andere Generationen von Arbeitnehmern teilen die mit der Gen Y assoziierten Ansprüche, Vorstellungen und Werte – sie befinden sich jedoch weniger in der öffentlichen Wahrnehmung.

Es liegt ein Knick in unserer Optik vor, ein Fehler der Perspektive. Das Problem sind nämlich nicht die Millennials mit ihren vermeintlich neuen, diffusen Ansprüchen. Das Problem sind die Unternehmen selbst, bzw. ihre Organisations-Kulturen. Die Unfähigkeit sich sukzessive neuen Rahmenbedingungen, Bedürfnissen und Gegebenheiten anzupassen hat dazu geführt, dass es nun zum angeblichen Generationen-Clash kommt. Dabei kulminiert lediglich die intellektuelle Entgrenzung zwischen Wirtschaft und Arbeitnehmern in der Gen Y.

Ganz lange Zeit gingen Unternehmen von einer schieren Selbstverständlichkeit aus, dass sie die Norm darstellten und Arbeitnehmer sich dieser Norm anzupassen hätten. Die Instrumente zur Durchsetzung dieser Strukturen hießen und heißen Zielvereinbarung, Command & Control oder Assessment Center. Deren Anwendung wird nicht selten überhaupt hinterfragt.

Und lange Zeit war es auch so, dass Arbeitnehmer vor allem auf Anpassung aus waren. Bereits ihre Ausbildung war genau darauf ausgelegt: Bologna-Prozess und Bachelor-Studiengänge waren und sind nichts anderes als die Ökonomisierung von Bildung nach dem Bedarf des Marktes. Bis diese Entwicklung umschlug: vom Arbeitgeber- zum Bewerber-Markt. Und jetzt tun alle überrascht, dass sich da so etwas wie Widerstand regt.

X + Y ist lautet die Erfolgsformel

Doch dieser Widerstand ist kein Sonderfall der Gen Y und auch keine Ausnahme von irgendeiner Regel. Es ist nichts anderes als der Ausdruck für die Entfremdung von Wirtschaft, Unternehmenskulturen und Arbeitnehmer-Werten und -Vorstellungen, die sich jetzt eben Bahn bricht. Der Neoliberalismus frisst gewissermaßen seine Kinder.

Dass meine Generation („X“) auch „Generation Golf“ genannt wird, ist angesichts des derzeitigen Volkswagen-Skandals beinahe so etwas wie ein Treppenwitz der Geschichte. Und ja: Wir waren und sind sicherlich ein großer Teil des Problems, weil wir die Ursachen für dieses Problem geschaffen haben.

Aber wir sind auch gleichzeitig Teil derjenigen, die die Organisationen, Hierarchien und starren Strukturen satt haben, die kein Interesse mehr an 60- bis 80-Stunden-Wochen zeigen und die Vereinbarkeit, Vielfalt und Gleichberechtigung fordern. Insofern unterscheiden wir uns darin kein bisschen von den Millennials, allenfalls ist unsere Art der Kritik bisher eher leise und passiv gewesen.

Aber nun stimmen wir ein, und das ist auch gut so. Denn es wird allerhöchste Eisenbahn uns unternehmenskulturell so aufzustellen, dass wir überhaupt eine Chance dazu bekommen die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Von diesen gibt es mehr als genug. Wer nicht veränderungsbereit ist und dafür auch die nötigen Maßnahmen einleitet, für den wird es alsbald zappenduster werden. Das alles geht aber nur gemeinsam.

Wir müssen endlich aufhören mit den Millennials einen generationalen Sonderfall zu kreieren. Statt dessen gilt es sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen einzugehen und im Schulterschluss der Arbeitnehmer-Generationen an die vielfältigen Aufgaben zu gehen. Allen voran sollten wir die männlich dominierten Unternehmen, den maskulinen Arbeitsethos und die fehlende Vielfalt angehen. Erst dann ist eine gemeinsame Richtung vorstellbar.

Parameter von Leadership für die Digitale Transformation

Unternehmen nahezu aller Branchen und Industrien nehmen derzeit zwangsweise an einem Rennen teil, dessen Regeln sie nicht kennen, bei dem ihnen das Ziel schleierhaft ist und wo der Weg ganz offensichtlich Interpretationssache bleibt. Das Rennen heißt im Volksmund „Digitale Transformation“.

Entscheider auf allen Ebenen erwähnen eben diese Digitale Transformation daher auch bei jeder Umfrage zur Zukunft ihrer Branche, ihres Unternehmens oder ihres unmittelbaren Entscheidungsumfelds. Viele verbinden damit die vage Hoffnung, dass alleine die möglichst häufige Erwähnung von „digital“ bereits Teil der Lösung sein könnte. Besonders weitsichtig oder gar innovativ ist dieser Reflex nicht.

Kollektives Versteckspiel

Ein solches Verhalten passt eher zum Prinzip „Cover my ass“. Es lautet: einfach mit der Masse mitschwimmen, deren Minimalkonsens mehr oder weniger modifiziert nachplappern, fertig ist die Risikominimierung auf dem Weg zum Lebensabend im finanzierten Eigenheim. Hinterfragen oder intensives Nachdenken über Handlungsalternativen birgt ein viel zu großes Risiko des Scheiterns. Der Einzelne liefe Gefahr gewissermaßen sichtbar zu werden, wenn er seine mühsam erkämpfte Position mitsamt ihrer Privilegien an klare, rückverfolgbare Aussagen knüpfte. Statt dessen hat das kollektive Abtauchen Konjunktur, sollen sich doch lieber andere blutige Nasen holen.

Derartige Verhaltensweisen einer Flucht vor Verantwortung sind nicht neu und sie sind sehr weit verbreitet. Das Buch „Der kleine Macchiavelli“ hat sie bereits vor über einem Jahrzehnt treffend beschrieben. Geändert hat sich seither wenig, der Typus des „Teflon-Managers“ erlebt nach wie vor einen Boom.

Eines hat sich jedoch gewaltig verändert: die Welt da draußen und damit die Rahmenbedingungen und Konsequenzen eines solchen Nicht-Agierens. Es war nie gefährlicher die Zeichen der Zeit zu missdeuten oder egozentrisch für seine eigenen Belange zu missbrauchen. Wenn selbst die Big Five (Google, Amazon, Apple, Microsoft und Facebook) ihre Innovationen größtenteils zukaufen müssen, wie steht es da um die Millionen kleiner und mittelständischer Unternehmen, die zwar vor der gleichen Herausforderung stehen, deren Mittel jedoch auf allen Ebenen limitiert sind. Sie sind es, die im eingangs beschriebenen Rennen verzweifelt um Anschluss kämpfen.

„Geben sie Frauen hinzu und rühren sie um“

Welchen Namen auch immer man dem Rennen gibt, ob es um Innovation, Change oder Disruption geht: Die allermeisten Teilnehmer sind weder strukturell für derart tiefgreifende Veränderungen aufgestellt, noch sind sie Willens oder in der Lage sich von Hindernissen in der eigenen Unternehmenskultur zu befreien. Gerade Letzteres ist jedoch Grundvoraussetzung um sich überhaupt auf neues Denken, digitales Umsetzen und innovatives Handeln einzulassen.

Ein Beispiel, das illustriert, wie abstrakt Dinge zum Teil in Unternehmen implementiert werden, ist das Thema Diversity. Die Frauenquote hat flächendeckend dazu geführt, dass HR-Abteilungen und Manager glauben, mit quantitativen Maßnahmen sei es getan. Eleanor Tabi Haller-Jorden, Präsidentin und CEO der Paradigm Forum GmbH und frühere Vorsitzende der Catalyst Europe AG, nennt dieses Phänomen „Add Women And Stir“, frei übersetzt also etwa „Man gebe Frauen hinzu und rühre um“. Denn mehr passiert in der Regel selten. Es werden z.T. zähneknirschend Führungspositionen mit Frauen besetzt – und das war es dann.

Über die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Innovation, Diversity und Gender Equality machen sich die wenigsten Gedanken. Dabei gibt es unzählige Studien, die belegen, dass wirtschaftlicher Erfolg unmittelbar mit erfolgreichem Diversity-Management einhergeht. Dennoch bleibt das Thema in der Wahrnehmung diffus. Spätestens in der nächsten Krise landet es auf dem Stapel naheliegender Einsparpotenziale. Die strategische Bedeutung von Diversity jenseits des Wohlfühlfaktors erkennen die Wenigsten.

Organisationales Lernen vs. Outsourcing

Je kleiner ein Unternehmen ist, desto abhängiger ist es es von qualifizierten, motivierten und v.a. angstfreien Mitarbeitern, die bei ihrem Wirken jedes Kalkül beiseite lassen und sich statt auf ihre Karrieren  vornehmlich auf den Erfolg ihrer Projekte und des Unternehmens fokussieren. Doch statt alles dafür zu tun eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der sich solche Mitarbeiter entfalten können, fürchten viele Firmenlenker die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern.

Solche Topmanager suchen statt dessen ihr Heil bei externen Beratern, deren Know-how sie teuer einkaufen und mit deren Ergebnissen sie – mit Ausnahme der eigenen intellektuellen Absicherung – in den seltensten Fällen etwas anfangen können; von organisationalem Lernen, das heutzutage Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg ist, ganz zu schweigen.

Wenn strategische Weiterentwicklung, interner Umbau oder die Implementierung neuer Technologien jedoch nahezu ausschließlich von unternehmensfremden Beratern übernommen wird, wo liegt dann die Leistung der Führungskräfte? Welchen Grad an Verantwortungsübernahme trauen sich Unternehmen eigentlich noch selbst zu? Es ist doch die ureigenste Aufgabe von Mitarbeitern in Leitungsposition selbst zu denken, zu lernen und umzusetzen. Weshalb lassen Organisationen zu, dass diese Kernaufgaben reihenweise ausgelagert werden? Diese Art des laissez-faire ist der eigentliche Skandal.

Dein Feind: die Kennzahl

Trotz der beschriebenen Fehlleistungen und den auf der Hand liegenden Gründen dafür treiben Angst und Unfähigkeit zur Abstraktion noch weitaus absurdere Blüten. Der Wahn von der Messbarkeit lässt Unternehmen bereits beim Personalauswahl- und später beim Personalentwicklungs-Prozess auf vermeintliche Kennzahlen zurückgreifen, die zwar jedem gesunden Menschenverstand (von Mut spreche ich hier schon lange nicht mehr) zuwiderlaufen, die aber jede Entscheidung an einen Parameter knüpfen, der im Falle des Misserfolgs größtmögliche Unantastbarkeit für den „Entscheider“ bedeutet. Schließlich hat er sich an anerkannte Messgrößen gehalten.

Dabei bleiben Faktoren wie Motivation und Identifikation auf Seiten derjenigen, die als Führungsnachwuchs entwickelt werden sollen, beinahe gänzlich auf der Strecke. Dieser Umstand erscheint aber offenbar als vermeintlich kleines Opfer angesichts der Vorteile einer dauerhaft weißen Weste der Verantwortlichen. Die Protagonisten ruhen sich auf Instrumenten vom Schlage eines Assessment-Centers aus und haben das selbstständige Denken und Hinterfragen längst auf ein risikoarmes Minimum zurückgefahren.

Egal, von welcher Seite man diesen Umstand betrachtet, man möchte manchmal schier kapitulieren vor

  • der Mutlosigkeit der Verantwortlichen,
  • dem z.T. völligen Versagen von Führungskräften,
  • der Mentalität nur den eigenen Ruf zu sichern,
  • der selbstverschuldeten Abhängigkeit von Kennzahlen,
  • dem Unverständnis in der emphatischen Zusammenarbeit mit Menschen,
  • dem ewigen „Weiter so“ eines neoliberalen Wirtschaftssystems,
  • der Hörigkeit gegenüber Beratungsunternehmen,
  • der kategorischen Ablehnung neuer Wege,
  • der Unfähigkeit Fehler auszuhalten und für Erkenntnis zu nutzen,
  • dem mangelnden Verantwortungsgefühl von Entscheidern und
  • der Blindheit mancher Verantwortlicher angesichts himmelschreiender Ungerechtigkeit im Bereich von Gender Equality, Equal Pay und Diversity.

Doch Kapitulation ist keine Option. Statt dessen gilt es sich den Veränderungen mutig zu stellen. Bestenfalls tut man dies, indem man den Herausforderungen in einem Bewusstsein die Stirn bietet, dass es kein Versteckspiel mehr geben darf. Die Aufgaben im Zuge der Digitalen Revolution sind zu groß, als dass man sie für die eigene Karriere opfern dürfte.

Neben Weitsicht und der Fähigkeit jenseits linearer Prozesse zu denken und zu Handeln gehören Mut, Entscheidungsstärke und vorbildhafte Verantwortungsübernahme zum unmittelbaren Rüstzeug derjenigen, die Unternehmen in die Zukunft navigieren sollen. Wer sich nicht auf seine Intuition und Erfahrung verlassen kann, sondern Risikominimierung im blinden Glauben an Kennzahlen sucht, der ist an anderen Stellen sicher besser aufgehoben.

Parameters of change – equality as a success factor

[This text is the slightly edited manuscript of my keynote at the conference „Fremtidsperspektiver I Dansk Musikliv – Met Diversitet Som Katalysator For At Finde Nye Veje“ on December 1st, 2015, at Dansehallerne, Copenhagen, hosted by the Danish Arts Foundation.]

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Venue: Dansehallerne, Copenhagen

Ever since I finished university, I’ve been working in digital businesses. As a matter of fact, these businesses had always been business-to-consumer platforms which were mainly directed at female target groups.

My first job was at urbia.de, which is still the leading German website for parents and parents-to-be. It’s based on a large community using traditional online message boards for exchange. And although I had been CEO of that company most of the time, everybody on the team had to help out in the community on a regular basis.

So every now and then I was in charge of the message boards, where literally thousands of women, who desperately wanted to have a child or had already been pregnant, exchanged their best practice and shared their experience. They even met up online at the week-ends to take collective pregnancy tests, in real time!

So apart from the fact that I gathered an enormous amount of theoretical experience and some comparatively absurd anecdotes in that particular field, I became quite an expert on how these women felt.

This – and my experience on the employer’s side with many female and part-time employees – has laid the foundation for why I’m trying to make a contribution and why I am supporting change at this very end of the public dialogue: gender equality.

There are many positive examples from the digital industry to get rid of issues that have become huge obstacles to innovation, prosperity and working culture. But before I’m going to elaborate on this, I have to cast a light on what is currently happening in enterprise Germany.

We’ve all heard about the Volkswagen scandal. Not only did the company disappoint its customers by cheating on tests of their Diesel engines. Volkswagen has also become a kind of prototype of the male-only culture in large companies which leads to failure.

And it hurts, too. Volkswagen is the largest corporation within the largest industry sector in Germany and thus represents German engineering like probably no other player. And that means a significant damage and a huge blow to the claim of „Made in Germany“.

When the Volkswagen company announced its new CEO, the former Porsche CEO Müller – even his name couldn’t be more German -, I happened to watch the press conference live on television.

What I saw, really struck me. Five grey-haired, comparatively old men were sitting next to each other, like robots: communicating what their legal offices had worked out and orchestrated. This was not only an individual case, this was much more. It represents what is going wrong in organizations, large and small.

To me, one thing was more than evident: the lack of diversity. It is probably futile to raise the question whether the Volkswagen scandal would have happened with more women in charge (as it has been with the „Lehman Sisters“ discussion).

The problem goes much deeper. It’s about men who believe it’s their natural right to lead and to decide and to put whole companies and industries in jeopardy by playing in their boys’ clubs. And there is no sense of wrongdoing. Not at all.

On the contrary: When the former Porsche CEO Wendelin Wiedeking – at least his name is a bit more creative – had to appear in court because of alleged market manipulations, he didn’t show any accountability. Instead, he claimed to have been „a visionary“.

I, for my part, would like to quote the recently deceased German ex-chancellor Helmut Schmidt, who once said: „If you have visions, go and see a doctor!“

Let’s move on to why I’m convinced that change can come from best practices from all kinds of industries. I’ve been working for digital business-to-consumer platforms in the food and parenting area. As a boss, I’ve always been dependent on strong technical teams. Software engineers were very, very hard to recruit and even harder to keep. And so the teams were hardly diverse.

The average German software engineer was kind of a cliché: young, overweight men, eating Pizza and jelly beans, collecting items from their favorite cartoon movie (mainly superheroes) and, most importantly, telling me constantly what was possible and what we definitely should avoid doing. Most of them were geniuses, but that also meant they were sometimes impossible to control.

What I was looking for: female engineers. Why? Because we needed a technical female perspective on what we were doing. After all, we are addressing female target groups.

Especially at my second challenge as CEO of Chefkoch.de, Europe’s largest digital cooking and recipe platform, I didn’t want to rely on male-only approaches to User Experience, Service Design and Frontend Development. But I also wanted female software engineers to have a diverse team setup.

But: I failed. We only had one woman on team. There simply was no availability at the time. The good news is: Times are changing – slowly, but constantly. Female engineers are no sensation anymore.

There are a lot of initiatives in order to get more women into the so-called MINT subjects at university: in English, they’re called STEM:

  • science
  • technology
  • engineering and
  • mathematics

I came across great approach to attract very young children to things like software and coding in October at a conference in Berlin: the Ada Lovelace Festival Conference. It was a conference for women in tech.

On stage, there was Linda Liukas, a real whizz-kid from Finland with so many ideas and an overwhelming presence. Linda is a programmer, storyteller and illustrator from Helsinki and has created a book called „Hello Ruby“.

Ruby is a small girl with a huge imagination, and the determination to solve any puzzle. „Hello Ruby“ introduces programming without requiring a computer at all. The point of the book isn’t to teach children a programming language, but programming concepts.

Kids are being introduced to the fundamentals of computational thinking, like how to break big problems into small ones, create step-by-step plans, look for patterns and think outside the box through storytelling. I love the idea behind it!

More examples: „App Camps“ is a German initiative that offers schools programming classes. It’s targeted at the very problem that a lot of teachers are lacking IT knowledge. And while happening in a school environment, students get in touch with potential job perspectives, too. A third example would be „Startup Teens“, where some female founders share their entrepreneurial knowledge with teenagers in order to motivate founders, and especially female ones.

Which leads me to an interim conclusion: We need at least two things in order to attract more women to fields with a lack of female work force:

  • role models, like Linda Liukas
  • stories and storytelling, like Ruby

A third conclusion I’d like to make refers to another layer which is added to the initiatives I’ve mentioned before. Not only do we need educational approaches to reach out to girls who might be interested in technology and coding etc. What is also needed, are networks for women.

Networks, where all the ideas come together, where personal stories can be shared and where new potentials can be developed in an atmosphere of trust. And that sometimes needs men to stay away. At least for the time being.

In the technology sector, there are a lot of very interesting female networks: Geekettes, Women Who Code, Digital Media Women… to name just a few. They’ve become very active, extremely well organized and dedicated to their mission: bring together highly motivated women, share examples and best practice and support each other’s careers.

And this has resonated in the music industry, too: „Music Industry Women“ is the name of the network what has been established in order to make women more visible, provide mentoring and work on the goal of bringing more women into leadership positions in the industry – as well as motivate female founders to start their own businesses. Their partner initiative at AIM, the Association of Independent Music in the UK is simply called „Women in Music“.

In the technology sector, women’s networks have also started to play an important role as curators of panels and conferences. For example, the Hamburg Reeperbahn Festival Conference gets tremendous support from the Digital Media Women in organizing the speakers and the programme. There has been a significant increase in female speakers ever since.

But that also needs the support of men. I, for instance, usually avoid pannels and conferences with a bad female proportion. I even confront some organizers with their lack of female speakers. (You can do that, too: either use the Gender Avenger App or let The Hoff do the work for you: pointing out that #allmalepanels aren’t ok).

The reaction is always the same – very lame. They pretend to have tried hard, but there are no female speakers in this very topic and so on and so forth… That’s ridiculous. It’s 2015, and there are so many excellent female experts out there – on virtually any topic! You just need the ambition to find them, invite them and put them on stage!

I’ve recently read an article in a German Magazine for Design Creatives on why women are underrepresented in leadership positions in creative businesses. The text started with the observation, that it is still fact that mothers are the ones working in part-time jobs. So far, so well-known, so not new at all. But what struck me here, was the second part of the argumentation: It stated that „by working part-time, mothers are giving up their own career.“

The question that immediately came to my mind was: Why is part-time work an obstacle to making a career? And more than that: What do we mean by „a career“? And finally, the most important question in this context: Why are quantitative parameters still the one and only base of assessment whether or not someone can have a career? In other words: Why are we still being judged by the amount of time that we put into our professional work rather than by the results we achieve?

This would be a topic for another talk or article. But let’s keep one factor on our list: flexibility. And I don’t mean theoretically. Flexibility counts most, when unforeseen things are happening.

For example, when it’s about parental leave and how to organize the return of the mother or father to the company. At this point, employers have the chance to do so many things wrong and only a few things right. The better they react and perform in this situation, the more loyal an employer will be towards her or his boss and towards the company. Always remember: loyalty ain’t a one-way-street!

I was being confronted with the need to find flexible solutions when two of my female department members at urbia told me that they were pregnant – within only a few days. And, of course, we made it: by working together and by showing that we wanted to find a solution by any means.

I would now like to provide you with some insights on how the debate on gender equality in Germany is being conducted at the moment.

Some people believe that in the field of gender equality – or gender imbalance rather -, Germany is significantly lagging behind some other countries. They even state that we in Germany are 20 years behind the Netherlands and 20 more behind Sweden. That sounds like an awful lot, doesn’t it?

So my personal filter bubble has the effect that I am experiencing quite exciting times by following the public debate as well as change in German society, while others with an external view on what is going on in Germany – like people in Denmark for instance – might come to a totally different judgment by observing that we are still stuck in debates that other countries have long been able to solve.

And that was only one reason why I was looking forward to coming to Copenhagen to understand to what extent and how Denmark has already solved problems of gender imbalances in contrast to my own country. So thanks again for having me.

Let me introduce one, if not the key factor for equality. It’s equal pay. Have you ever heard of the campaign #EqualPayDay?

Equal pay is key to gender equality

Equal pay is key! (Photographer: Franz Pfluegl)

According to the central statistics agency im Germany, in 2014, women earned 21.6 % less than men. If you transfer this data, women work 79 days a year without getting paid. 79 days! And that is why Equal Pay Day 2016 will be the 19th of March. Up until then, women wil have worked for free. It’s a statement and it supports the campaign against this kind of discrimitation.

Let’s also have a deeper look at the question of discrimination. A lot of people, or should I say a lot of men, in Germany are fully convinced that women have the same rights as well as the same opportunities as themselves. And I was very happy about a blogpost by Adam Grant, who is a Wharton professor and New York Times Writer, with the title: „Dear Men, Wake up and Smell the Inequality.“

In this blogpost, Grant refers to the United States, but I am sure that many of the issues he was addressing are true for Germany and large parts of Europe, too. He argues that there must be a reason why men don’t see that at every level of corporate America, women are less likely to advance than men. So Grant offers his two hypotheses.

Number one: „Men are stupid.“

„[F]or the past 20 years, 318 Darwin Awards have recognized people who removed themselves from the gene pool through “idiotic behaviors”—like the terrorist who mailed a letter bomb without enough postage, and when it was returned to sender, opened it. It turns out that more than 88% of the Darwin winners were male.“

As the researchers write, “This finding is entirely consistent with male idiot theory… and supports the hypothesis that men are idiots and idiots do stupid things.”

But, of course, not all men are idiots. What accounts for the rest of the ignorance? Which takes us to theory number two:

„Men are blind.“

And that means that there simply is evidence, that women are still being discriminated and face less opportunities in corporate environments than their male counterparts. Full stop!

So instead of ignoring the facts, men could also (and should!) become advocats for gender equality. Why? For several reasons. First of all, because women’s equality is directly linked to Europe’s overall well-being. Only by overcoming gender inequality can we truly lay the foundations for the continent’s future.

Secondly, because men should acknowledge, that whatever is achieved in the so-called female issue, is in their own interest. They profit hugely and widely from things like compatibility, reduced working hours, childcare institutions, public funding, equal wages, new work, next economy… you name it, the list goes on and on.

So what can be done to achieve equality? Step one is to acknowledge

  • that there is a state of constant inequality and
  • that the common goal is to end this and to start the journey towards full equality.

In Germany, we had quite a lively and public debate about the quota and whether or not it should be introduced for the advisory boards of the Top 30 German companies which are publicly listed at the stock exchange.

Personally, I wasn’t a supporter of quotas. For the simple reason that I believe equality should be a higher goal and thus shouldn’t be enforced by law. Equality, to me, should be a commitment rather than an obligation.

But I changed my mind during the public debate. Even though 30 percent women in German advisory boards among the top 30 companies only account for approximately 130something women, the discussion in gerneral had a huge political impact. And: The media covered every perspective so that the idea behind it – equality! – was slowly but constantly working through the institutions.

Again: A quota isn’t the solution, but it can trigger initiatives, change the way of thinking and enable certain parts of society to get change on the way…

A few words on reactions from the male side. Many of my male colleagues and friends are more or less scared. They fear their privileges being swept away. They think their own career opportunities will get out of balance because of the promotion of women. Well, what can I say.

Welcome to the 21st century, guys! Maybe there are certain setups within which it is harder for some men to get a promotion because of their female colleagues being preferred. Again: welcome to a new age of gender equality.

Women want to have 50 % of the cake, not 100 % as us men took it for granted for centuries.

The times they are changing for good. I believe that we can tolerate some minor disadvantages in the process of achieving a fairer level in the big picture.

To put it in a more poetic way:

The path towards gender equality is paved with whining men fearing the loss of privileges the’ve never been entitled to!

Here, again, are my ten parameters to drive change towards equality in Europe:

  1. We need (female) role models. Such idols will attract young women to jobs and topics which were originally male-dominated.
  2. We need good stories and storytelling. It has to sound interesting, cool, püromising… for women to focus on something that superficially seen is a men’s thing.
  3. Best-practices from other industries can be a great inspiration. Why shouldn’t things or initiatives from the digital or technological sector not work in the music industry, too?
  4. Flexibility is important, especially when things are going rough. Make up your mind where you can support women in your job environment. Try an empathic approach while acknowledging obstacles and help to overcome them.
  5. Equal pay is the key factor towards equality in general. There simply is no reason why equal work shouldn’t result in equal wages.
  6. Quotas can have a political impact. Sometimes you need to back an idea by some numbers in order to convince a broader public.
  7. Leadership must support both: equality and diversity. It should be every boss‘ principal goal to support equality and to aim for dibversity as a key factor for success.
  8. Female issues = male issues. Don’t be afraid of „the f-word“. Throw in your power and your ambition and get behind the ideas and values initiated by the female movement.
  9. Europe’s future depends on gender balance. We should all try to make this contintent both modern and successful. Equality is the foundation for all of this.
  10. Network! Women need to support each other in a secure environment with an open mindset. But there should be a time when men are allowed back in – rather sooner than later.

I wish you best of success. Not only for this event, but for your important work out there. The future is in our hands and equality should be the primary goal of us all.

Thank you very much.

„Digital kills the analog star“? Warum das Prinzip einer Digitalen Transformation zu kurz greift

Viele Unternehmen sind auf der Suche nach der digitalen Erleuchtung. Fast keine Branche ist vom Veränderungsdruck ausgenommen, der durch die Digitalisierung ausgelöst wurde. Mit am stärksten betroffen sind Zeitungs-, Zeitschriften und Buch-Verlage, deren Auflagen angesichts eines sich radikal verändernden Medienverhaltens im Sinkflug sind, während ihr Digitalgeschäft die dadurch entstehenden Umsatzverluste nicht kompensieren kann. Die Lösung wird von Beratern und Medien seit Jahren propagiert, sie heißt: Digitale Transformation. Doch wer das glaubt, der irrt; und zwar gewaltig.

Der Wunsch behindert das Denken

Digitale Transformation ist ein Wunschdenken. In diesem Denken kommt nämlich der Wunsch zum Ausdruck, dass Geschäftsmodelle aus dem analogen Spektrum in etwas Digitales transformiert werden könnten. Sache erledigt, Aufgabe erfüllt. Eine solche Vorstellung ist ebenso falsch, wie gefährlich. Wer als Unternehmer oder Manager immer noch glaubt, es sei damit getan sein Produkt- oder Dienstleistungs-Portfolio um ein digitales Pendant zu erweitern, der hat zwei Dinge gründlich missverstanden.

Da ist auf der einen Seite das Missverständnis, dass eine Website, eine App oder ein E-Mag die digitale Krönung eines (z.B. verlegerischen) Geschäftsmodells darstellen. Die Trennung der Inhalte von ihrer Darstellungsform mag wie eine vielversprechende Strategie klingen, den Kern des Problems löst ein solches Vorgehen nicht einmal im Ansatz. Denn die Herausforderung ist nicht die fehlende Verfügbarkeit von Content in bestimmten Kanälen oder auf unterschiedlichen Devices, sondern ein Defizit in der Herangehens- und Denkweise von Unternehmen.

Die Krux ist, dass die Verfügbarmachung bereits vorhandener Inhalte unter dem Stichwort der „Discoverability“ nichts anderes ist, als eine commodity. Kein Unternehmen kann in diesem Umfeld noch viel gewinnen; hier gibt es nur Verlierer. Und die Verlierer sind diejenigen, die es noch nicht einmal geschafft haben ihre Pflicht bei der Distribution ihres Contents zu erfüllen. An die Kür, nämlich die Entwicklung völlig neuer Produkte und Ökosysteme, ist an dieser Stelle noch nicht einmal zu denken.

Ein Produkt ist ein Produkt ist ein Produkt

Das zweite große Missverständnis entsteht durch die fast ausschließliche Beschäftigung von Unternehmen mit dem ersten Trugschluss. Dadurch, dass alle Kraft für eine (nicht wirklich mögliche) Transformation ins Digitale aufgewendet wird, gerät ein Themenkomplex nahezu völlig in der Hintergrund: das Produkt selbst.

Ob es Ablenkung, Unfähigkeit oder Fahrlässigkeit auf Unternehmensseite ist, kann nicht abschließend beurteilt werden. Fakt ist: Es geht nicht darum Inhalte digital verfügbar zu machen, sondern darum das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung vor dem Hintergrund völlig neuer Rahmenbedingungen noch einmal von Anfang an und komplett neu zu durchdenken.

Worauf kommt es beim Erfolg eines Produkts oder einer Dienstleistung denn an? Auf die Fähigkeit der Hersteller und Anbieter eines oder mehrere Kundenbedürfnisse auf besondere Art und Weise zu befriedigen, so dass das Produkt bzw. die Dienstleistung ein gewisses Alleinstellungsmerkmal erhält und verteidigen kann. So oder so ähnlich sind die meisten erfolgreichen Produkte entstanden. Sie wurden im Laufe der Zeit angepasst und verbessert und haben sich erfolgreich am Markt etabliert.

Form follows function

Was nun vor dem Hintergrund der sog. Digitalen Transformation passiert, ist eine Dissoziation der Produktentwicklungs- und Herstellungs-Prozesse von der zuvor beschriebenen Vorgehensweise. Auf einmal ist der Blick auf Zielgruppenbedürfnisse und Produkteigenschaften getrübt von einem Denken, das Kanäle und Technologien in den Vordergrund stellt, statt sich der einzig wichtigen Frage zu widmen, welche Probleme das Produkt bzw. das Unternehmen eigentlich zu lösen angetreten ist.

Form follows function, das bedeutet in diesem Zusammenhang: Digital ist der Weg, nicht das Ziel. Die digitalen Darstellungs- und Umsetzungsmöglichkeiten verstellen viel zu oft den Blick aufs Wesentliche: nämlich auf das Produkt selbst; und auf die notwendigen Veränderungen von Unternehmenskulturen und Produktentwicklung. Unternehmer und Führungskräfte werden das Thema der Veränderungen durch alles Digitale erst dann in den Griff bekommen können, wenn sie ihr Denken auf ein paar der Wesentlichkeiten des Digitalen abstimmen.

Sieben Wesensmerkmale von Digital

  1. Digital ist kein Kanal, sondern Konvergenz: Es verbindet alle kommunikativen Kanäle und integrativen Plattformen mit interaktiven Zugangswegen zu neuen Ökosystemen.
  2. Digital ist keine Abteilung, sondern Chefsache: Jeder Unternehmenslenker und jede Führungskraft benötigt ein tiefes Verständnis der digitalen Möglichkeiten und muss diese glaubwürdig, authentisch und mit Begeisterung vertreten können.
  3. Digital ist kein Synonym von Technik, sondern eine andere Denkweise: Angesichts der Vielzahl und der Komplexität digitaler Technologien nimmt der Grad an Spezialisierung zwar weiter zu, während die Anwendung der Technologien immer intuitiver wird; gleichzeitig bedarf es aber der Fähigkeit als Generalist die Summe der Teile zu antizipieren.
  4. Digital ist kein Prozess, sondern Gegenwart und Zukunft: Alle Mitarbeiter eines Unternehmens müssen in die Lage versetzt werden die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen zu können und ihr Wissen unter dem Aspekt des life-long learning permanent organisch zu erweitern.
  5. Digital ist nicht planbar, sondern volatil: Auch wenn die Messbarkeit digitaler Anwendungen ein großer Vorteil ist, so muss angesichts ständiger Veränderung das Prinzip von trial & error elementarer Bestandteil unternehmerischen Handelns sein (dürfen).
  6. Digital ist nicht das Ziel, sondern der Weg: Zuerst benötigt es ein tiefes Verständnis von Märkten, Bedürfnissen und Kanälen, erst danach kann die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen auch im digitalen Kontext erfolgen.
  7. Digital ist keine Bedrohung, sondern eine Chance: Die Chancen digitaler Technologien überwiegen die Risiken bei weitem, dennoch müssen die Herausforderungen z.B. in den Bereichen Datensicherheit und Überforderung konsequent angegangen werden.

Um ein Unternehmen für das digitale Zeitalter gut aufzustellen, reicht es nicht aus am Ende der Wertschöpfungskette anzusetzen und lediglich digitale Varianten von Produkten oder Dienstleistungen bereitzustellen. Viel wichtiger als das Produkt selbst ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen denkt und handelt und wie es sich im digitalen Kontext strategisch und organisational aufstellt.

Digital ist dabei keine Disziplin der Produktentwicklung oder eine Fertigkeit einzelner Mitarbeiter, sondern ein elementarer Bestandteil der Strategie, des Denkens und des Agierens des gesamten Unternehmens und seiner Stakeholder. Somit ist Digital auch kein Unternehmensbereich, den man outsourcen oder zentralisieren kann. Letzteres funktioniert langfristig schon alleine deshalb nicht, weil Digital kein Synonym von IT ist und weil es sich nicht als Produktionsmittel isolieren und institutionalisieren lässt.

Digital ist mehr als Technologie. Es ist mehr Wie als Was. Es geht um den Weg zum Ziel und um das Denken und Handeln auf Basis der zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zur Vernetzung, zur Verknüpfung und zur Interaktion von Märkten, Themen, Kunden und Medien. Die Chancen sind riesig.