Keine Opposition, nirgends – warum Arbeitgeber mit uns (fast) machen können, was sie wollen

Wir sollten mal eine Grundsatzdiskussion führen. Über Arbeit. Und über Nicht-Arbeit.

Letzteres heißt ja gerne mal „Life“ und wird häufig im Zusammenhang mit Balance diskutiert. Findige Geister sprechen inzwischen gar von der „Work-Life-Integration“. Doch egal, ob Balance oder Integration: Etwas läuft ziemlich schief.

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Wir alle haben Verantwortung. (Bild: unsplash.com)

Die ganze „New Work“-Debatte droht mittlerweile zur Lachnummer zu werden. Denn viel mehr als eine Worthülse ist bisher nicht daraus geworden. Auch Versionsnummern scheinen nicht weiterzuhelfen: „Arbeit 4.0“ ist jedenfalls noch nicht so recht angekommen in der so genannten Mitte unserer Gesellschaft.

Aber wer ist schuld daran? Wer trägt die Verantwortung dafür, dass wir Arbeit noch immer anhand z.T. Jahrhunderte alter Kriterien beurteilen? Wieso ist noch nicht mehr passiert?

Sind es ausbeuterische Unternehmen, unwürdige Arbeitsbedingungen, Nichtvereinbarkeit oder ähnliche Missstände? Ja. Auch. Ganz bestimmt sogar. Aber wenn wir ganz ehrlich sind, dann müssen wir anfangen zuzugeben: Wir tragen selbst einen nicht unerheblichen Teil an Verantwortung. Denn wir sind träge, inkonsequent und ängstlich. Und das spiegelt sich in vielen Aspekten wider.

Wir beschweren uns seit Jahren über unsere Arbeitgeber, die keine Führungsqualität bieten, die uns das Berufsleben zur Hölle und unser Privatleben zum Eiertanz werden lassen.

Wir jammern tagein, tagaus über das Gehetze, das unseren Alltag erodiert, das uns von A nach B hasten und keine Zeit zum Innehalten lässt.

Wir meckern pausenlos über das liebe Geld, das uns nicht ruhen lässt, das Monat um Monat für Rastlosigkeit und Dauerstress sorgt.

Wir hadern stets mit der Vielzahl an Anforderungen, die uns bestimmt, die keine Entspannung möglich und uns Schritt für Schritt mürbe macht.

Wir huldigen dem Prinzip „Lean in“, wir kaufen Ratgeber für erfolgreiche Karrieren, wir lassen uns coachen und liften und optimieren, und landen am Ende doch im Hamsterrad fauler Kompromisse und energetischer Offenbarungseide.

Aber das Schlimmste ist: Wir lassen all das mit uns machen. Warum nur?

Weil wir träge sind. Wir wählen lieber den bekannten Schrecken als den Aufbruch zu Neuem. Das mag evolutionär erklärbar sein, besser oder richtiger wird es dadurch nicht.

Weil wir feige sind. Wir reißen die Klappe im Freundes- und Familienkreis auf, geben jedoch klein bei, sobald es darum geht vor Vorgesetzten vehement für unsere Belange einzustehen.

Weil wir unreflektiert sind. Wir leben die Leben unserer Eltern, weil es einfacher ist Bekanntes nachzuahmen statt neues Terrain zu erkunden.

Ich war sicherlich auch schon feige, träge oder unreflektiert. Aber ich gebe mich nicht damit zufrieden. Ich hadere regelmäßig mit mir und bestimmten Umständen. Aber ich internalisiere das nicht ausschließlich. Statt dessen hinterfrage ich meine Reaktion und mein Verhalten in bestimmten Situationen. Ich checke meine Haltung und überprüfe, ob und wie ich sie in Aktion umsetze. Manchmal laufe ich dabei gegen Wände. Doch grundsätzlich versuche ich stets in eine mehr oder weniger sachliche Opposition zu den Umständen zu gehen, die ich als nicht akzeptabel identifiziere – für mich und auch für andere.

Es ist daher an der Zeit eine klare Haltung zu entwickeln und sich in bestimmten Bereichen zu emanzipieren. Die Argumente sind dabei auf unserer Seite.

Wir sind keine Bittsteller, sondern wertvolle Arbeitskräfte, die sich für die Belange ihrer Unternehmen mit ganzer Energie einsetzen.

Wir widmen einen großen Teil unserer Lebenszeit dem Arbeiten und stellen unsere eigenen Ansprüche hinten an.

Wir sind kreativ, tragen mit Leidenschaft und Engagement Entscheidungen mit und setzen uns für das Vorankommen unserer Arbeitgeber ein.

Warum verhandeln wir dann nicht auf Augenhöhe?

In den vielen, vielen Debatten über Vereinbarkeit und Balance des beruflichen und privaten Lebens stelle ich immer wieder fest, dass viele, insbesondere Frauen, die Argumentation ihrer Arbeitgeber quasi in vorauseilendem Gehorsam übernehmen. Man müsse ja auch das Unternehmen verstehen, es sei schließlich nicht so leicht eine junge Mutter/einen jungen Vater zu ersetzen, die Kolleg_innen würden ja dadurch belastet, etc. etc.

Und dann frage ich mich, wie sich denn jemals etwas ändern soll, wenn selbst viele der Betroffenen nicht Willens sind für ihre Belange einzustehen. Als Gegenargument höre ich dann, dass das ja alles nicht so einfach sei, dass man schließlich Verpflichtungen (gerne Hypothek oder Kinder) habe, dass nicht jeder Mensch sich so leicht mit sowas tue, etc. etc.

Mich frustriert das: diese Trägheit, dieses nur bis zum eigenen Tellerrand blicken, diese vielen faulen Kompromisse, dieser Selbstbetrug. Veränderung funktioniert nicht ohne eigenes Zutun. Engagement für die Sache ist nicht immer nur mit Annehmlichkeiten verbunden. Doch an dieser Stelle müssen wir unsere Komfortzonen verlassen. Das sind wir uns selbst, unseren Familien und den nachfolgenden Generationen schuldig.

Fragen wir doch einmal umgekehrt: Was wäre dass Schlimmste, das passieren könnte, wenn wir uns in bestimmten Situationen nicht fügen, wenn wir nicht klein beigeben, wenn wir uns nicht verstecken? Diese theoretischen „worst case“ Szenarien machen in den allermeisten Fällen Mut, da die in der Regel gar nicht so schlimm sind wie wir ursprünglich dachten.

Es lohnt sich immer für die eigenen Belange und diejenigen anderer Benachteiligter einzutreten. Erst, wenn wir selbst bereit sind gegen Widerstände oder Übervorteilungen anzutreten, erst dann erwerben wir auch das Recht uns über Missstände zu beklagen. Schließlich müssen alle Beteiligten ihren Teil beisteuern um größere Veränderungen zu ermöglichen.

Ich wünsche mir daher mehr Streitbarkeit in der Sache, mehr Blick über den eigenen Horizont hinaus und mehr Reflexion über die eigene Rolle und Haltung. Und ich wünsche mir konstruktive Opposition, auch im Angesicht etwaiger persönlicher Nachteile. Es geht schließlich um unsere Zukunft und die unserer Kinder.

Die Überwindung der männlichen Norm ist Voraussetzung für unsere (nicht nur digitale) Zukunft

In seinem Essay Müdigkeitsgesellschaft (Berlin: Matthes & Seitz, 2010) beschreibt der in Seoul geborene Philosoph und Kulturwissenschaftler Byung-Chul Han im Zusammenhang mit seiner Betrachtung von Gesellschaftsdiskursen u.a. das Ende des immunologischen Zeitalters. Fremdheit werde nicht mehr automatisch eliminiert, so Han, sondern durch Differenz ersetzt. Dadurch werde keine Immunreaktion mehr hervorgerufen. Mit Blick auf die dem Zeitalter der Immunologie entstammenden Gesellschaftsdiskurse erkennt Han einen Paradigmenwechsel. Er schreibt: „Dass ein Paradigma eigens zum Gegenstand der Reflexion erhoben wird, ist oft ein Zeichen seines Unterganges.“ (Müdigkeitsgesellschaft, S. 8/9).

Diskriminierung und Anpassung in der Leistungsgesellschaft

Wendet man diese Aussage Hans auf das männliche Paradigma an, das weitestgehend Grundlage unserer Wirtschaft- und Gesellschaftsordnung ist, so wäre dies eine gute Nachricht. Ich beschrieb an anderer Stelle bereits ausführlich die Nachteile eines Systems, das Leistung über alles stellt, dadurch jedoch einzelne Gruppen diskriminiert. 

Eine solche Gesellschaft, in der diejenigen aufsteigen, die die größte Leistung bringen, nennt man gemeinhin Meritokratie. In einer Meritokratie profitieren vorwiegend Akteure, für die das System einst installiert wurde bzw. die sich entsprechend der Systemanforderungen anpassen. Die Norm unserer meritokratischen Systeme ist der Mann bzw. das Männliche.

Eine Anpassung an das männliche Paradigma kann auf zwei Arten erfolgen. Passiv, indem in diesem Falle Frauen alles daran setzen innerhalb des patriarchalischen Systems Karriere zu machen. Oder aber es kommt zur mehr oder weniger subtilen, aktiven Variante: fixing the women. Frauen werden passend gemacht. Beides ist systemerhaltend und nicht lösungsorientiert.

Das Ende des Chauvinismus als gesellschaftliche Herausforderung

Nimmt man Byung-Chul Hans oben erwähnte Aussage wörtlich, so stellt sich die Frage, wodurch das Verschwinden des männlichen Paradigmas ausgelöst wird und wie man diese Entwicklung gegebenenfalls forcieren kann. Dass man nachgerade Letzteres tun sollte, steht für mich außer Frage. Und zwar schon alleine aus dem Grund, als das patriarchalische Prinzip die Grundlage für eine Weltordnung bildet, die keinesfalls zukunftstauglich ist.

Die weitestgehend im 19. Jahrhundert festgelegte Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung, in deren Zuge nahezu sämtliche zentrale Rollen von Männern ausgefüllt wurden, und die zum Ziel hatte das kapitalistische und expansionistische System der Hegemonialmächte zunächst zu etablieren und später zu erhalten, stößt in der digitalen Postpostmoderne längst an ihre Grenzen.

Manifestationen des beschriebenen Systems waren und sind etwa hierarchische Grundprinzipien, militärisch geprägte Organisationsformen sowie Bildungsprogramme vor dem Hintergrund austauschbarer Kulturtechniken. Das preußische Militär, organisationale Systeme wie command & control oder das Ausbildungssystem des britischen Commonwealth (Sir Ken Robinson hat u.a. darüber einen wunderbaren TED-Talk gehalten) waren und sind Beispiele globaler Aktionsmuster, die die Grundlage für unsere heutige Welt(ein)ordnung bilden.

Sehr viel hat sich hier seit dem 19. Jahrhundert nicht getan. Nach wie vor versuchen wir den Herausforderungen einer modernen, globalisierten und technologisierten Welt größtenteils mit einem sehr begrenzten Repertoire an Lösungsschablonen zu begegnen, deren Anwendbarkeit, geschweige denn: Effektivität seit mindestens einem halben Jahrhundert kaum mehr gegeben ist.

Eines jener abgelaufenen Paradigmen ist eben das der männlichen Norm. Deren Überwindung ist nicht (nur) Ausdruck einer moralisch-ethischen Selbstverpflichtung im Sinne der gender equality, sondern (auch) pragmatische Notwendigkeit. Denn die systematische Diskriminierung von Frauen führt an vielen Stellen dazu, dass wir einen Großteil unserer intellektuellen Ressourcen nicht für die Gestaltung unserer (v.a. digitalen) Zukunft einsetzen können. Durch die Limitierung des talent pools und den Verzicht auf komplementäre Expertise wird es uns gleichzeitig schwer fallen Technologien so einzusetzen, dass sie dem Wohle unserer Gemeinschaften zugute kommen.

Gleichbefähigung statt bloßer Gleichberechtigung

„Frauen sind die Archetypen einer Digitalen Transformation“ hatte ich an anderer Stelle formuliert.  Diese Aussage begründet sich nicht nur aus neurobiologischer und anthropologischer Perspektive, sie transportiert eine elementare Erkenntnis. Ohne ein Ende der flächendeckenden, systemimmanenten Benachteiligung von Frauen sind die Aufgaben der Zukunft nicht zu bewältigen.

Schließlich befinden wir uns nicht nur inmitten eines technologischen Transformations-Prozesses – weg vom männlich-hierarchischen Primat, hin zu weiblich-vernetzten Interaktions-Systemen. Auch gesellschaftlich gilt es völlig neue Rahmenbedingungen zu schaffen – weg von einer männlich-dominanten Sozio-Ökonomie, hin zu weiblich-flexibler Ausdifferenzierung unserer unterschiedlichen Rollen und Leistungsvermögen.

Im gleichen Atemzug können wir uns vom Ziel einer bloßen Gleichberechtigung verabschieden und an deren Stelle etwas tatsächlich Nachhaltiges setzen: Gleichbefähigung. Wir schaffen so im konstruktiven Miteinander der Geschlechter die Voraussetzung für unsere eigene Zukunftsfähigkeit. Man könnte das den post-emanzipatorischen Kollateralnutzen nennen. Wie auch immer: Es gibt gar keine Alternative. Zukunft gestalten zu können ist immer die bessere Alternative als getrieben zu sein. Wir sollten diese Chance ergreifen.

Alles beim Alten? Ein Blick auf die acatech-Initiative „HR-Kreis“

Durch einen Tweet von Thomas Sattelberger wurde ich auf eine mir bis dato noch unbekannte Initiative aufmerksam:

Ein paar Tage später legte Sattelberger nach und erklärte das o.g. Papier zum #mustread:

Zwar bin ich kein Personaler, habe mich aber dennoch dazu entschlossen das Papier zu lesen. Zunächst einmal wollte ich dabei verstehen, wer der Absender ist. Laut Pressemitteilung handelt es sich bei acatech um die „Deutsche Akademie für Technikwissenschaften“.

Bereits auf den ersten Blick ist das eine recht männlich dominierte Einrichtung unter Beimischung einiger (zu erwartender) Frauen, die auch auf der Homepage abgebildet sind. Darunter finden sich etwa BMW-Erbin Susanne Klatten oder Renate Köcher, die als Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach in Deutschland seit vielen Jahren qua Position eine gewisse Deutungshoheit über gesellschaftliche und wirtschaftliche Fakten besitzt.

Neue Gesichter sucht man leider vergeblich, was angesichts des akademischen Kontexts aber auch nicht sonderlich überrascht. Es ist schließlich schwer vorstellbar, dass etwa eine Mittzwanzigerin bereits Teil dieser Wissenschaftselite ist. Es bleibt also dabei: vorwiegend Männer im gesetzten Alter. Beide Präsidenten, der Generalsekretär, das geschäftsführende Präsidium – alles männlich, weiß und,mit Verlaub, „alt“. Weiterlesen

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch. Weiterlesen

Bitkom-Initiative „Digital ist männlich“

Irgendwann platzt mir mal der Kragen, denke ich häufig. Warum also nicht heute? Im Moment ist ja CeBIT (ja, die gibt’s noch) und da werden natürlich so ein paar Initiativen in Sachen Digitalisierung vorgestellt.

Finde den Fehler. Na? Kleiner Tipp: Die Dame im roten Blazer (m.W. handelt es sich um Intel-Geschäftsführerin Christin Eisenschmid) zeichnet mutterseelenallein für den Frauenanteil auf diesem Foto verantwortlich. Dieser liegt bei fünf Prozent.


Update: Der o.g. Tweet wurde inzwischen „wegen eines inhaltlichen Fehlers“ entfernt und mit ihm meine Antwort. Der neue Tweet der Bitkom lautet:


 

Doch es kommt noch schlimmer. Die Bitkom, nach eigener Formulierung der Branchenverband der Digitalwirtschaft in Deutschland, entschuldigt diesen indiskutablen Umstand mit dem Standardreflex des männlichen Paradigmas, diesmal angewandt auf die ITK-Branche:

Im Tweet also der Hinweis auf die Bitkom-Initiative „Frauen in der ITK“. Damit solle, so wörtlich, „die Sichtbarkeit weiblicher Role Models erhöht werden“. Klappt ja super, liebe Bitkom.

Warum mich das so aufregt? Weil es längst klargeworden sein sollte, dass Frauen die Archetypen für die Digitale Transformation sind. Sie sind diejenigen, die vernetzter denken und erheblich mehr Parameter bei der Lösung von Problemen einbeziehen als Männer dies in der Regel tun.

Worum ging es eigentlich bei der eingangs erwähnten Initiative? Um die „Charta der digitalen Vernetzung„, das soll bei aller Kritik nicht außen vor bleiben. Auch bei den Statements auf der Website ist Frau Eisenschmid die einzige Frau. Auch der Blick auf die Unterzeichner bringt keine Besserung: eine Frau unter 19 Männern. Beschämend.

Auch in der Charta selbst sucht man nach Begriffen wie Gleichberechtigung, Diversity oder dergleichen vergeblich. Die Digitalisierung wäre eine riesige Chance die Ungleichheit der Geschlechter zu beenden und statt dessen die komplementäre Kraft von Frauen und Männern für einen technologischen und gesellschaftlichen Fortschritt zu entfalten.

So jedoch wird das nichts.

Paartherapie statt Zielvereinbarung: Warum wir im Job endlich Beziehungsarbeit leisten müssen

Jeder, der in einer längeren Beziehung lebt oder gelebt hat, weiß, dass Wolke sieben ein recht vergängliches Gebilde sein kann. Ob nun im verflixten siebten Jahr oder zu einem anderen Zeitpunkt: Irgendwann ist der Lack ab, und es muss sich zeigen, ob die Paarbeziehung auch in den Schichten darunter ausreichend Potenzial für Dauerhaftigkeit besitzt.

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Nicht anders ist das im Verhältnis Arbeitnehmer zu Arbeitgeber. Ist die Anfangseuphorie im Job erst einmal verflogen und greift eine gewisse Routine Raum, dann hadert man mitunter doch sehr mit dem einst freiwillig gewählten Angestelltendasein. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch in der Regel sind es einzelne Personen – Vorgesetzte und/oder Kollegen -, an denen man sich im Frustfall abarbeitet.

Deutungshoheit als Hebel

Dabei befindet sich der größte Hebel für mehr Zufriedenheit im Job – Achtung: Überraschung! – in einem selbst. Und zwar vor allem deshalb, weil man hier den höchsten Einfluss hat Dinge zu verändern. Verändern kann man vor allem seine Wahrnehmung und seine daraus folgenden Reaktionen.

Ein vereinfachtes Beispiel, das die Macht der Deutungshoheit illustriert: Jemand äußert verhalten Kritik an der eigenen Arbeit. Mögliche Reaktionen sind u.a.:

  1. Ich keile aus und weise das Gegenüber recht vehement darauf hin, dass meine Arbeit immer noch um Längen besser sei als die seine.
  2. Ich stürze mich in Selbstzweifel und festige so die Überzeugung, dass ich für die mir übertragenen Aufgaben offensichtlich völlig ungeeignet bin.
  3. Ich nehme die Kritik als willkommene Anlass um konstruktives Feedback zu erfragen und verbessere auf diese Weise sukzessive meine Arbeitsergebnisse.

Nichts währt mehr für immer

Eine weitere Parallele zwischen Erwerbsarbeit und Paarbeziehung besteht rein quantitativ. Die Zahl der Ehescheidungen ist vermutlich  in einem ähnlichen Maße angestiegen wie die Haltbarkeit von Arbeitnehmern in Unternehmen gleichzeitig gesunken ist. Der lineare Lebenslauf ist ein Relikt aus der Vergangenheit, während man im Privaten ja bereits seit längerem von „Lebensabschnittsgefährten“ spricht.

Einerseits ist beides die Folge einer Anpassung an moderne Lebensverhältnisse, andererseits aber auch Ausdruck gestiegener Erwartungshaltungen: an sich selbst, an den Partner, an den Arbeitgeber. Doch genau an dieser Stelle lauert auch Gefahr.

Selten geht nämlich die gesteigerte Anspruchshaltung einher mit einer Bereitschaft für langfristige Partnerschaften in Beruf oder Privatleben zu kämpfen, ja: an ihnen zu arbeiten. Beziehungen sind schließlich keine Selbstläufer, sie bedürfen regelmäßiger und z.T. harter Arbeit. Der Schlüssel ist dabei neben der Kommunikation vor allem die Reflexion über die eigenen Ansprüche.

Und regelmäßig grüßt… das Murmeltier

Wer immer rein betriebswirtschaftlich und von der Kosten-/Nutzen-Warte her argumentiert, der entschließt sich sehr häufig das vermeintliche Problem durch Rückzug zu lösen: Man trennt sich bzw. man kündigt. Die Hemmschwelle ist dabei auch durch den technologischen Fortschritt gesunken. Der nächste Partner, der nächste Job – beides ist häufig nur einen Mausklick entfernt.

Interessant wird es spätestens dann, wenn die Probleme, von denen man glaubte, man habe sie hinter sich gelassen, in der nächsten Partnerschaft und im nächsten Job in kaum veränderter Form  erneut auftreten. Es regt sich der Verdacht, dass man selbst keinen geringen Anteil an dieser Wiederholung hat, doch häufig wird diese Art der Erkenntnis schlicht verdrängt.

Wege aus der Beziehungskrise

Und nicht nur der berufliche wie private Ersatz lockt bereits am (digitalen) Horizont, auch die jeweils parat stehende Beratungsmaschinerie hat schon ein passendes Angebot im Köcher. Was der kriselnden Ehe ihre Paartherapie, das ist dem an innerlicher Kündigung kränkelnden Arbeitnehmer sein Coach. Doch spätestens an dieser Stelle endet auch so manche Parallele.

Der Paartherapeut hat in der Regel das Wohl beider Partner im Sinn, wenn er Hilfestellung bei der Überwindung von partnerschaftlichen Krisen anbietet. Ein Coach hingegen konzentriert sich meist ausschließlich auf das Individuum des Arbeitnehmers, während dessen Gegenüber, das Unternehmen, eher selten mit am Tisch sitzt.

Dabei gäbe es durchaus Transferbedarf. Vieles von dem, was ein Paartherapeut seinen Mandanten an die Hand gibt, eignet sich ganz hervorragend auch für den beruflichen Kontext.

  • Zunächst einmal ist die Einsicht hilfreich, dass eine Beziehung generell sehr viel Arbeit bedeutet. Übertragen auf die Jobsituation heißt das, dass es dafür das Zutun beider Partner braucht.
  • Eine Grundvoraussetzung ist die Reflexion über die eigene Erwartungshaltung und das eigene Handlungsrepertoire.
  • Warum ist man die Beziehung seinerzeit eingegangen? Was waren die positiven Eigenschaften am Gegenüber, die damals den Ausschlag gaben? Wer sich solche Fragen auch in Bezug auf seinen Arbeitgeber stellt, gelangt schneller zu der Erkenntnis, ob sich ein Weitermachen vielleicht lohnen kann.
  • Kommunikation ist der Schlüssel. Wer nicht miteinander redet, manifestiert ggf. Fehleinschätzungen. Außerdem freut sich ein Vorgesetzter ebenso über konstruktives Feedback wie ein Mitarbeiter.
  • Hinterfragen wir unsere Anspruchshaltung. Viele Karrieretipps laden das Thema Erwerbsarbeit viel zu sehr mit dem Zwang zur Selbstverwirklichung auf.
  • Und schließlich: Definieren wir unsere gegenseitigen Ansprüche. Was erwartet mein Arbeitgeber von mir und was sind die Dinge, die mir umgekehrt wichtig sind?

Selbstverständlich gibt es Beziehungen, deren Aufrechterhaltung mehr Schaden als Nutzen hätte. In diesem Fall ist Trennung und ein damit verbundener Neuanfang die beste Option. Wichtig ist aber die Analyse, welche Gründe letztendlich zu dieser ultima ratio geführt haben. Ein Neustart kann schließlich nur gelingen, wenn man die alten Probleme nicht in eine neue Partnerschaft trägt.

 

Ich bin kein Millennial, habe aber trotzdem keine Lust mehr auf eure Unternehmenskulturen!

Von den Millennials bin ich, je nach Definition, qua Jahrgang (*1973) mehr oder weniger meilenweit entfernt. In der Regel fasst man unter die Millennials die zwischen 1977 und 1997 Geborenen. Häufig ist auch von den Geburtenjahrgängen zwischen 1980 und 1995 die Rede. Von dieser Arbeitnehmer-Kohorte ist derzeit geradezu inflationär oft die Rede. Der Tenor der  Berichterstattung reicht dabei von „nicht brauchbar“ über „muss man sich mal näher ansehen“ bis hin zu „die sind unsere Zukunft“.

Die Tatsache, dass so viel über diese Generation berichtet wird, hat zunächst vor allem mit dem Umstand zu tun, dass ihre Mitglieder ab etwa 2020 die Hälfte aller Arbeitnehmer stellen wird und damit die größte Arbeitnehmergruppe insgesamt bildet. Alle Bemühungen der Human Resources Abteilungen und des Employer Branding zielen demnach bereits heute auf diese (vermeintlich homogene) Gruppe ab.

Mysteriöse Gen Y 

Doch was bei all der Aufmerksamkeit zumeist übersehen wird: Die Millennials und ihre Befindlichkeiten sind kein unerwartet aufgetretenes Phänomen, auf das es nun zu reagieren gilt. Noch weniger handelt es sich um eine überaus homogene Arbeitnehmer-Gruppe. Die Unterschiede innerhalb der Gen Y sind demnach vermutlich deutlich größer als die zu anderen Generationen. Doch da die Millennials derzeit im Fokus der Arbeitgeber stehen, wird häufig so getan, als habe man es mit völlig neuen Karriere-Anforderungen seitens dieser Kohorte zu tun.

Es wäre doch reichlich naiv zu glauben, dass da irgendwie mehrere mysteriöse Geburtsjahrgänge abseits unserer Wahrnehmung herangewachsen wären, in die Schule gingen und ihre Ausbildung abgeschlossen hätten und dann plötzlich auf dem Bewerber-Markt aufgetaucht wären; und zwar mit Ansichten und Bedürfnissen, die kein Arbeitgeber mehr nachvollziehen kann. Dennoch tun nun fast alle so, als sei genau das der Fall.

Umgekehrt wird ein Schuh daraus

Die Gen Y ist vor allem aufgrund der ihr zuteil werdenden Aufmerksamkeit symptomatisch für sich radikal verändernde Arbeitswelten. Auch andere Generationen von Arbeitnehmern teilen die mit der Gen Y assoziierten Ansprüche, Vorstellungen und Werte – sie befinden sich jedoch weniger in der öffentlichen Wahrnehmung.

Es liegt ein Knick in unserer Optik vor, ein Fehler der Perspektive. Das Problem sind nämlich nicht die Millennials mit ihren vermeintlich neuen, diffusen Ansprüchen. Das Problem sind die Unternehmen selbst, bzw. ihre Organisations-Kulturen. Die Unfähigkeit sich sukzessive neuen Rahmenbedingungen, Bedürfnissen und Gegebenheiten anzupassen hat dazu geführt, dass es nun zum angeblichen Generationen-Clash kommt. Dabei kulminiert lediglich die intellektuelle Entgrenzung zwischen Wirtschaft und Arbeitnehmern in der Gen Y.

Ganz lange Zeit gingen Unternehmen von einer schieren Selbstverständlichkeit aus, dass sie die Norm darstellten und Arbeitnehmer sich dieser Norm anzupassen hätten. Die Instrumente zur Durchsetzung dieser Strukturen hießen und heißen Zielvereinbarung, Command & Control oder Assessment Center. Deren Anwendung wird nicht selten überhaupt hinterfragt.

Und lange Zeit war es auch so, dass Arbeitnehmer vor allem auf Anpassung aus waren. Bereits ihre Ausbildung war genau darauf ausgelegt: Bologna-Prozess und Bachelor-Studiengänge waren und sind nichts anderes als die Ökonomisierung von Bildung nach dem Bedarf des Marktes. Bis diese Entwicklung umschlug: vom Arbeitgeber- zum Bewerber-Markt. Und jetzt tun alle überrascht, dass sich da so etwas wie Widerstand regt.

X + Y ist lautet die Erfolgsformel

Doch dieser Widerstand ist kein Sonderfall der Gen Y und auch keine Ausnahme von irgendeiner Regel. Es ist nichts anderes als der Ausdruck für die Entfremdung von Wirtschaft, Unternehmenskulturen und Arbeitnehmer-Werten und -Vorstellungen, die sich jetzt eben Bahn bricht. Der Neoliberalismus frisst gewissermaßen seine Kinder.

Dass meine Generation („X“) auch „Generation Golf“ genannt wird, ist angesichts des derzeitigen Volkswagen-Skandals beinahe so etwas wie ein Treppenwitz der Geschichte. Und ja: Wir waren und sind sicherlich ein großer Teil des Problems, weil wir die Ursachen für dieses Problem geschaffen haben.

Aber wir sind auch gleichzeitig Teil derjenigen, die die Organisationen, Hierarchien und starren Strukturen satt haben, die kein Interesse mehr an 60- bis 80-Stunden-Wochen zeigen und die Vereinbarkeit, Vielfalt und Gleichberechtigung fordern. Insofern unterscheiden wir uns darin kein bisschen von den Millennials, allenfalls ist unsere Art der Kritik bisher eher leise und passiv gewesen.

Aber nun stimmen wir ein, und das ist auch gut so. Denn es wird allerhöchste Eisenbahn uns unternehmenskulturell so aufzustellen, dass wir überhaupt eine Chance dazu bekommen die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Von diesen gibt es mehr als genug. Wer nicht veränderungsbereit ist und dafür auch die nötigen Maßnahmen einleitet, für den wird es alsbald zappenduster werden. Das alles geht aber nur gemeinsam.

Wir müssen endlich aufhören mit den Millennials einen generationalen Sonderfall zu kreieren. Statt dessen gilt es sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen einzugehen und im Schulterschluss der Arbeitnehmer-Generationen an die vielfältigen Aufgaben zu gehen. Allen voran sollten wir die männlich dominierten Unternehmen, den maskulinen Arbeitsethos und die fehlende Vielfalt angehen. Erst dann ist eine gemeinsame Richtung vorstellbar.