Die Überwindung der männlichen Norm ist Voraussetzung für unsere (nicht nur digitale) Zukunft

In seinem Essay Müdigkeitsgesellschaft (Berlin: Matthes & Seitz, 2010) beschreibt der in Seoul geborene Philosoph und Kulturwissenschaftler Byung-Chul Han im Zusammenhang mit seiner Betrachtung von Gesellschaftsdiskursen u.a. das Ende des immunologischen Zeitalters. Fremdheit werde nicht mehr automatisch eliminiert, so Han, sondern durch Differenz ersetzt. Dadurch werde keine Immunreaktion mehr hervorgerufen. Mit Blick auf die dem Zeitalter der Immunologie entstammenden Gesellschaftsdiskurse erkennt Han einen Paradigmenwechsel. Er schreibt: „Dass ein Paradigma eigens zum Gegenstand der Reflexion erhoben wird, ist oft ein Zeichen seines Unterganges.“ (Müdigkeitsgesellschaft, S. 8/9).

Diskriminierung und Anpassung in der Leistungsgesellschaft

Wendet man diese Aussage Hans auf das männliche Paradigma an, das weitestgehend Grundlage unserer Wirtschaft- und Gesellschaftsordnung ist, so wäre dies eine gute Nachricht. Ich beschrieb an anderer Stelle bereits ausführlich die Nachteile eines Systems, das Leistung über alles stellt, dadurch jedoch einzelne Gruppen diskriminiert. 

Eine solche Gesellschaft, in der diejenigen aufsteigen, die die größte Leistung bringen, nennt man gemeinhin Meritokratie. In einer Meritokratie profitieren vorwiegend Akteure, für die das System einst installiert wurde bzw. die sich entsprechend der Systemanforderungen anpassen. Die Norm unserer meritokratischen Systeme ist der Mann bzw. das Männliche.

Eine Anpassung an das männliche Paradigma kann auf zwei Arten erfolgen. Passiv, indem in diesem Falle Frauen alles daran setzen innerhalb des patriarchalischen Systems Karriere zu machen. Oder aber es kommt zur mehr oder weniger subtilen, aktiven Variante: fixing the women. Frauen werden passend gemacht. Beides ist systemerhaltend und nicht lösungsorientiert.

Das Ende des Chauvinismus als gesellschaftliche Herausforderung

Nimmt man Byung-Chul Hans oben erwähnte Aussage wörtlich, so stellt sich die Frage, wodurch das Verschwinden des männlichen Paradigmas ausgelöst wird und wie man diese Entwicklung gegebenenfalls forcieren kann. Dass man nachgerade Letzteres tun sollte, steht für mich außer Frage. Und zwar schon alleine aus dem Grund, als das patriarchalische Prinzip die Grundlage für eine Weltordnung bildet, die keinesfalls zukunftstauglich ist.

Die weitestgehend im 19. Jahrhundert festgelegte Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung, in deren Zuge nahezu sämtliche zentrale Rollen von Männern ausgefüllt wurden, und die zum Ziel hatte das kapitalistische und expansionistische System der Hegemonialmächte zunächst zu etablieren und später zu erhalten, stößt in der digitalen Postpostmoderne längst an ihre Grenzen.

Manifestationen des beschriebenen Systems waren und sind etwa hierarchische Grundprinzipien, militärisch geprägte Organisationsformen sowie Bildungsprogramme vor dem Hintergrund austauschbarer Kulturtechniken. Das preußische Militär, organisationale Systeme wie command & control oder das Ausbildungssystem des britischen Commonwealth (Sir Ken Robinson hat u.a. darüber einen wunderbaren TED-Talk gehalten) waren und sind Beispiele globaler Aktionsmuster, die die Grundlage für unsere heutige Welt(ein)ordnung bilden.

Sehr viel hat sich hier seit dem 19. Jahrhundert nicht getan. Nach wie vor versuchen wir den Herausforderungen einer modernen, globalisierten und technologisierten Welt größtenteils mit einem sehr begrenzten Repertoire an Lösungsschablonen zu begegnen, deren Anwendbarkeit, geschweige denn: Effektivität seit mindestens einem halben Jahrhundert kaum mehr gegeben ist.

Eines jener abgelaufenen Paradigmen ist eben das der männlichen Norm. Deren Überwindung ist nicht (nur) Ausdruck einer moralisch-ethischen Selbstverpflichtung im Sinne der gender equality, sondern (auch) pragmatische Notwendigkeit. Denn die systematische Diskriminierung von Frauen führt an vielen Stellen dazu, dass wir einen Großteil unserer intellektuellen Ressourcen nicht für die Gestaltung unserer (v.a. digitalen) Zukunft einsetzen können. Durch die Limitierung des talent pools und den Verzicht auf komplementäre Expertise wird es uns gleichzeitig schwer fallen Technologien so einzusetzen, dass sie dem Wohle unserer Gemeinschaften zugute kommen.

Gleichbefähigung statt bloßer Gleichberechtigung

„Frauen sind die Archetypen einer Digitalen Transformation“ hatte ich an anderer Stelle formuliert.  Diese Aussage begründet sich nicht nur aus neurobiologischer und anthropologischer Perspektive, sie transportiert eine elementare Erkenntnis. Ohne ein Ende der flächendeckenden, systemimmanenten Benachteiligung von Frauen sind die Aufgaben der Zukunft nicht zu bewältigen.

Schließlich befinden wir uns nicht nur inmitten eines technologischen Transformations-Prozesses – weg vom männlich-hierarchischen Primat, hin zu weiblich-vernetzten Interaktions-Systemen. Auch gesellschaftlich gilt es völlig neue Rahmenbedingungen zu schaffen – weg von einer männlich-dominanten Sozio-Ökonomie, hin zu weiblich-flexibler Ausdifferenzierung unserer unterschiedlichen Rollen und Leistungsvermögen.

Im gleichen Atemzug können wir uns vom Ziel einer bloßen Gleichberechtigung verabschieden und an deren Stelle etwas tatsächlich Nachhaltiges setzen: Gleichbefähigung. Wir schaffen so im konstruktiven Miteinander der Geschlechter die Voraussetzung für unsere eigene Zukunftsfähigkeit. Man könnte das den post-emanzipatorischen Kollateralnutzen nennen. Wie auch immer: Es gibt gar keine Alternative. Zukunft gestalten zu können ist immer die bessere Alternative als getrieben zu sein. Wir sollten diese Chance ergreifen.

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch. Weiterlesen

Ich bin kein Millennial, habe aber trotzdem keine Lust mehr auf eure Unternehmenskulturen!

Von den Millennials bin ich, je nach Definition, qua Jahrgang (*1973) mehr oder weniger meilenweit entfernt. In der Regel fasst man unter die Millennials die zwischen 1977 und 1997 Geborenen. Häufig ist auch von den Geburtenjahrgängen zwischen 1980 und 1995 die Rede. Von dieser Arbeitnehmer-Kohorte ist derzeit geradezu inflationär oft die Rede. Der Tenor der  Berichterstattung reicht dabei von „nicht brauchbar“ über „muss man sich mal näher ansehen“ bis hin zu „die sind unsere Zukunft“.

Die Tatsache, dass so viel über diese Generation berichtet wird, hat zunächst vor allem mit dem Umstand zu tun, dass ihre Mitglieder ab etwa 2020 die Hälfte aller Arbeitnehmer stellen wird und damit die größte Arbeitnehmergruppe insgesamt bildet. Alle Bemühungen der Human Resources Abteilungen und des Employer Branding zielen demnach bereits heute auf diese (vermeintlich homogene) Gruppe ab.

Mysteriöse Gen Y 

Doch was bei all der Aufmerksamkeit zumeist übersehen wird: Die Millennials und ihre Befindlichkeiten sind kein unerwartet aufgetretenes Phänomen, auf das es nun zu reagieren gilt. Noch weniger handelt es sich um eine überaus homogene Arbeitnehmer-Gruppe. Die Unterschiede innerhalb der Gen Y sind demnach vermutlich deutlich größer als die zu anderen Generationen. Doch da die Millennials derzeit im Fokus der Arbeitgeber stehen, wird häufig so getan, als habe man es mit völlig neuen Karriere-Anforderungen seitens dieser Kohorte zu tun.

Es wäre doch reichlich naiv zu glauben, dass da irgendwie mehrere mysteriöse Geburtsjahrgänge abseits unserer Wahrnehmung herangewachsen wären, in die Schule gingen und ihre Ausbildung abgeschlossen hätten und dann plötzlich auf dem Bewerber-Markt aufgetaucht wären; und zwar mit Ansichten und Bedürfnissen, die kein Arbeitgeber mehr nachvollziehen kann. Dennoch tun nun fast alle so, als sei genau das der Fall.

Umgekehrt wird ein Schuh daraus

Die Gen Y ist vor allem aufgrund der ihr zuteil werdenden Aufmerksamkeit symptomatisch für sich radikal verändernde Arbeitswelten. Auch andere Generationen von Arbeitnehmern teilen die mit der Gen Y assoziierten Ansprüche, Vorstellungen und Werte – sie befinden sich jedoch weniger in der öffentlichen Wahrnehmung.

Es liegt ein Knick in unserer Optik vor, ein Fehler der Perspektive. Das Problem sind nämlich nicht die Millennials mit ihren vermeintlich neuen, diffusen Ansprüchen. Das Problem sind die Unternehmen selbst, bzw. ihre Organisations-Kulturen. Die Unfähigkeit sich sukzessive neuen Rahmenbedingungen, Bedürfnissen und Gegebenheiten anzupassen hat dazu geführt, dass es nun zum angeblichen Generationen-Clash kommt. Dabei kulminiert lediglich die intellektuelle Entgrenzung zwischen Wirtschaft und Arbeitnehmern in der Gen Y.

Ganz lange Zeit gingen Unternehmen von einer schieren Selbstverständlichkeit aus, dass sie die Norm darstellten und Arbeitnehmer sich dieser Norm anzupassen hätten. Die Instrumente zur Durchsetzung dieser Strukturen hießen und heißen Zielvereinbarung, Command & Control oder Assessment Center. Deren Anwendung wird nicht selten überhaupt hinterfragt.

Und lange Zeit war es auch so, dass Arbeitnehmer vor allem auf Anpassung aus waren. Bereits ihre Ausbildung war genau darauf ausgelegt: Bologna-Prozess und Bachelor-Studiengänge waren und sind nichts anderes als die Ökonomisierung von Bildung nach dem Bedarf des Marktes. Bis diese Entwicklung umschlug: vom Arbeitgeber- zum Bewerber-Markt. Und jetzt tun alle überrascht, dass sich da so etwas wie Widerstand regt.

X + Y ist lautet die Erfolgsformel

Doch dieser Widerstand ist kein Sonderfall der Gen Y und auch keine Ausnahme von irgendeiner Regel. Es ist nichts anderes als der Ausdruck für die Entfremdung von Wirtschaft, Unternehmenskulturen und Arbeitnehmer-Werten und -Vorstellungen, die sich jetzt eben Bahn bricht. Der Neoliberalismus frisst gewissermaßen seine Kinder.

Dass meine Generation („X“) auch „Generation Golf“ genannt wird, ist angesichts des derzeitigen Volkswagen-Skandals beinahe so etwas wie ein Treppenwitz der Geschichte. Und ja: Wir waren und sind sicherlich ein großer Teil des Problems, weil wir die Ursachen für dieses Problem geschaffen haben.

Aber wir sind auch gleichzeitig Teil derjenigen, die die Organisationen, Hierarchien und starren Strukturen satt haben, die kein Interesse mehr an 60- bis 80-Stunden-Wochen zeigen und die Vereinbarkeit, Vielfalt und Gleichberechtigung fordern. Insofern unterscheiden wir uns darin kein bisschen von den Millennials, allenfalls ist unsere Art der Kritik bisher eher leise und passiv gewesen.

Aber nun stimmen wir ein, und das ist auch gut so. Denn es wird allerhöchste Eisenbahn uns unternehmenskulturell so aufzustellen, dass wir überhaupt eine Chance dazu bekommen die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Von diesen gibt es mehr als genug. Wer nicht veränderungsbereit ist und dafür auch die nötigen Maßnahmen einleitet, für den wird es alsbald zappenduster werden. Das alles geht aber nur gemeinsam.

Wir müssen endlich aufhören mit den Millennials einen generationalen Sonderfall zu kreieren. Statt dessen gilt es sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen einzugehen und im Schulterschluss der Arbeitnehmer-Generationen an die vielfältigen Aufgaben zu gehen. Allen voran sollten wir die männlich dominierten Unternehmen, den maskulinen Arbeitsethos und die fehlende Vielfalt angehen. Erst dann ist eine gemeinsame Richtung vorstellbar.

Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation

Seit der neue kanadische Ministerpräsident Justin Trudeau sein Kabinett vorstellte, hat jeder eine Idee davon, wie Diversity im politischen Leben aussehen kann. Und spätestens die Antwort des Politikers auf die Frage, was seine Motivation hinter einer derartigen „gender balance“ bei seinen Minister_innen gewesen sei, machte Trudeau zu einem Helden für alle Diversity-Verfechter: „It’s 2015.“

 

3034703-inline-i-2-tk-gender-stereotypes-illustrated-in-playful-pictograms

Yang Liu: Mann trifft Frau (Taschen, Köln 2014)

 

So rückte das Prinzip der Vielfalt wieder in den Blick einer größeren Öffentlichkeit, war es als Diversity Management zuletzt doch eher in Gremien und Arbeitsgruppen des betrieblichen Personalwesens versteckt. Dabei ist die Vorstellung kultureller Vielfalt als Grundlage für ein erfolgreiches Miteinander am Arbeitsplatz, auch und gerade in Zeiten von Einwanderung und digitaler Revolution, überaus relevant.

Doch Vielfalt alleine reicht nicht aus. Zur Bewältigung der zahlreichen Herausforderungen braucht es ein tiefes Verständnis davon, auf welche Weise gerade die Unterschiede zwischen Menschen Grundlage für Erfolg in Unternehmen, Politik und Gesellschaft bilden können. Das wird klarer, wenn man sich einmal mit den Bedingungen für die Digitale Transformation beschäftigt und parallel dazu einen Blick auf die sie häufig behindernden „legacy cultures“ in Unternehmen wirft.

Transformation braucht Strukturwandel 

Ein großes Problem bei der Implementierung digitaler Projekte und Positionen in Unternehmen sind das Vorherrschen klassischer „command & control“ Strukturen sowie das Denken und Handeln in linearen Abläufen. Und in solche Strukturen wird dann ein Fremdkörper namens „Leiter Digital“ oder „Chief Digital Officer“ gepflanzt. Dieser soll möglichst noch die klassischen Berichtslinien einhalten, d.h. er ist von Anfang an ein König ohne Reich: abhängig von einem Vorgesetzten aus dem althergebrachten Business (Stichwort „Berichtslinie“), anfangs ohne Umsatz und daher mittelfristig ohne Macht, Einfluss und Rückhalt im Unternehmen.

Wie grundlegend digitales Denken und Handeln Unternehmenskulturen verändern können, davon hat nur eine Minderheit der CEOs eine Vorstellung. Sie glauben, dass die reine Benennung digitaler Zuständigkeiten einen Transformations-Prozess auslösen könnte. Dass ein solcher jedoch ohne ein signifikantes Umkrempeln der Unternehmenskultur und somit der Rahmenbedingungen überhaupt möglich sei, ist eine naive Einschätzung.

Erst, wenn Unternehmen mit dem unbedingten Rückhalt der Unternehmensführung bereit sind alles zu hinterfragen und neues Denken und Handeln zuzulassen, besteht eine Chance auf Veränderung und das Erlernen und Einüben auch digitaler Denk- und Handlungsmuster. Oft wird dies jedoch auch durch männlich dominierte Umgebungen erschwert.

Der Schlüssel: Frauen!

Genau an dieser Stelle tritt – quasi im Windschatten von Diversity – eine Ahnung auf den Plan: Frauen sind möglicherweise die Schlüsselfiguren für digitale Veränderung. Die Anthropologin Helen Fisher stellt diesbezüglich fest: „[W]omen tend to think in webs of interrelated factors, not straight lines. I call this female manner of thought „web thinking“ (Quelle).“

Das macht weibliche Mitarbeiter und Führungskräfte zu nichts anderem als zu den Archetypen der Digitalen Transformation. In deren Zentrum nämlich steht die Fähigkeit zu zyklischem Denken und iterativem Vorgehen in Projekten steht. Das gesamte agile Projektmanagement (z.B. Scrum, Kanban) etwa basiert auf einer zyklischen Vorgehensweise, ausgehend vom Kunden- und Anwenderbedürfnis. Beides sind Schlüsselqualifikationen von Frauen.

Dass eine Vielzahl solcher Projekte scheitert, verwundert mit dem Wissen um die beschriebene Disposition und vor dem Hintergrund männlich dominierter Arbeitsumfelder und Organisationen kaum mehr. Was also, wenn die Rolle von Frauen für die Veränderungen, die durch digitale Technologien allenthalben vorangetrieben werden, bislang völlig unterschätzt wurde? Was, wenn Quoten und Appelle in Richtung Gleichberechtigung ins Leere laufen mussten?

Es geht in diesem Zusammenhang nämlich gar nicht um Frauen, Quoten oder gläserne Decken; jedenfalls nicht im ersten Schritt. Es geht um verschenkte Ressourcen und Potenziale durch das Ignorieren sich ergänzender Stärken der Geschlechter. Und der Schlüssel nur Nutzung und Entfaltung echter Komplementarität im Zusammenwirken der Geschlechter lautet: Gender Empathy.

Durchbruch mit Gender Empathy

Nur über ein tiefes Verständnis der unterschiedlichen Denk- und Handlungsmuster von Frauen und Männern können wir zu optimalen Konstellationen auf dem Weg zur digitalen Transformation, zur bestmöglichen Zusammenarbeit und zum idealen Miteinander kommen. Der Umgang mit diesem neuerworbenen Verständnis fußt auf Empathie. Aus dieser Kombination erwächst eine gewaltige Kraft, die Veränderung bewirkt und für ein völlig neues Miteinander sorgt.

Statt mühsam zu versuchen Unterschiede auszugleichen, entfalten wir Potenziale aus ihnen. Für Führung, Recruitment, Projektmanagement und Personalentwicklung bedeutet eine an Gender Intelligence ausgerichtete Vorgehensweise nichts weniger als einen völligen Paradigmenwechsel.

In deren Anwendung und im Verständnis ihrer Grundlagen liegt vermutlich mehr Potenzial für Innovation als in jedem anderen Thema. Durch die Entfaltung vorhandenen Potenzials können Unternehmen aus bestehenden Ressourcen so viel mehr herausholen, als es durch die Implementierung neuer Technologien auch nur ansatzweise möglich wäre.

In ihrem Buch „Gender Intelligence: Breakthrough Strategies for Increasing Diversity and Improving Your Bottom Line“ legen Barbara Annis und Keith Merron eindrucksvoll dar, welche enormen Möglichkeiten das Thema birgt: „Gender Intelligence comes from understanding and appreciating the unique talents and skills that men and women bring to the table and how their natural complement can improve the productivity, innovativeness and economic growth of the organization.“

Egal, ob bei der Lösung von Konflikten, dem Herbeiführen von Entscheidungen oder bei der Überwindung von Problemen: Das Wissen um die unterschiedlichen geistigen und sozialen Fähigkeiten von Frauen und Männern kann zu bahnbrechenden Ergebnissen in der Teamarbeit führen. Darüber hinaus lassen sich Konflikte durch die gesteigerten empathischen Fähigkeiten von Führungskräften lösen – und größtenteils vermeiden.

Mit den neu erworbenen Fähigkeiten, dem großen Verständnis für das gegenüber und der Fokussierung auf das Miteinander kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, die den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungshaltungen von Männern und Frauen Rechnung trägt und somit – ganz ohne Quote – nachhaltig auch für ausgeglichen besetzte Führungsgremien sorgt.

Dieser Blogpost ist der Auftakt zu einer Reihe über Gender Empathy.

smw-hamburg1

Zu diesem Thema passt mein Vortrag „Gender Empathy and Digital Transformation“ am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind ab dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Parameter von Leadership für die Digitale Transformation

Unternehmen nahezu aller Branchen und Industrien nehmen derzeit zwangsweise an einem Rennen teil, dessen Regeln sie nicht kennen, bei dem ihnen das Ziel schleierhaft ist und wo der Weg ganz offensichtlich Interpretationssache bleibt. Das Rennen heißt im Volksmund „Digitale Transformation“.

Entscheider auf allen Ebenen erwähnen eben diese Digitale Transformation daher auch bei jeder Umfrage zur Zukunft ihrer Branche, ihres Unternehmens oder ihres unmittelbaren Entscheidungsumfelds. Viele verbinden damit die vage Hoffnung, dass alleine die möglichst häufige Erwähnung von „digital“ bereits Teil der Lösung sein könnte. Besonders weitsichtig oder gar innovativ ist dieser Reflex nicht.

Kollektives Versteckspiel

Ein solches Verhalten passt eher zum Prinzip „Cover my ass“. Es lautet: einfach mit der Masse mitschwimmen, deren Minimalkonsens mehr oder weniger modifiziert nachplappern, fertig ist die Risikominimierung auf dem Weg zum Lebensabend im finanzierten Eigenheim. Hinterfragen oder intensives Nachdenken über Handlungsalternativen birgt ein viel zu großes Risiko des Scheiterns. Der Einzelne liefe Gefahr gewissermaßen sichtbar zu werden, wenn er seine mühsam erkämpfte Position mitsamt ihrer Privilegien an klare, rückverfolgbare Aussagen knüpfte. Statt dessen hat das kollektive Abtauchen Konjunktur, sollen sich doch lieber andere blutige Nasen holen.

Derartige Verhaltensweisen einer Flucht vor Verantwortung sind nicht neu und sie sind sehr weit verbreitet. Das Buch „Der kleine Macchiavelli“ hat sie bereits vor über einem Jahrzehnt treffend beschrieben. Geändert hat sich seither wenig, der Typus des „Teflon-Managers“ erlebt nach wie vor einen Boom.

Eines hat sich jedoch gewaltig verändert: die Welt da draußen und damit die Rahmenbedingungen und Konsequenzen eines solchen Nicht-Agierens. Es war nie gefährlicher die Zeichen der Zeit zu missdeuten oder egozentrisch für seine eigenen Belange zu missbrauchen. Wenn selbst die Big Five (Google, Amazon, Apple, Microsoft und Facebook) ihre Innovationen größtenteils zukaufen müssen, wie steht es da um die Millionen kleiner und mittelständischer Unternehmen, die zwar vor der gleichen Herausforderung stehen, deren Mittel jedoch auf allen Ebenen limitiert sind. Sie sind es, die im eingangs beschriebenen Rennen verzweifelt um Anschluss kämpfen.

„Geben sie Frauen hinzu und rühren sie um“

Welchen Namen auch immer man dem Rennen gibt, ob es um Innovation, Change oder Disruption geht: Die allermeisten Teilnehmer sind weder strukturell für derart tiefgreifende Veränderungen aufgestellt, noch sind sie Willens oder in der Lage sich von Hindernissen in der eigenen Unternehmenskultur zu befreien. Gerade Letzteres ist jedoch Grundvoraussetzung um sich überhaupt auf neues Denken, digitales Umsetzen und innovatives Handeln einzulassen.

Ein Beispiel, das illustriert, wie abstrakt Dinge zum Teil in Unternehmen implementiert werden, ist das Thema Diversity. Die Frauenquote hat flächendeckend dazu geführt, dass HR-Abteilungen und Manager glauben, mit quantitativen Maßnahmen sei es getan. Eleanor Tabi Haller-Jorden, Präsidentin und CEO der Paradigm Forum GmbH und frühere Vorsitzende der Catalyst Europe AG, nennt dieses Phänomen „Add Women And Stir“, frei übersetzt also etwa „Man gebe Frauen hinzu und rühre um“. Denn mehr passiert in der Regel selten. Es werden z.T. zähneknirschend Führungspositionen mit Frauen besetzt – und das war es dann.

Über die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Innovation, Diversity und Gender Equality machen sich die wenigsten Gedanken. Dabei gibt es unzählige Studien, die belegen, dass wirtschaftlicher Erfolg unmittelbar mit erfolgreichem Diversity-Management einhergeht. Dennoch bleibt das Thema in der Wahrnehmung diffus. Spätestens in der nächsten Krise landet es auf dem Stapel naheliegender Einsparpotenziale. Die strategische Bedeutung von Diversity jenseits des Wohlfühlfaktors erkennen die Wenigsten.

Organisationales Lernen vs. Outsourcing

Je kleiner ein Unternehmen ist, desto abhängiger ist es es von qualifizierten, motivierten und v.a. angstfreien Mitarbeitern, die bei ihrem Wirken jedes Kalkül beiseite lassen und sich statt auf ihre Karrieren  vornehmlich auf den Erfolg ihrer Projekte und des Unternehmens fokussieren. Doch statt alles dafür zu tun eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der sich solche Mitarbeiter entfalten können, fürchten viele Firmenlenker die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern.

Solche Topmanager suchen statt dessen ihr Heil bei externen Beratern, deren Know-how sie teuer einkaufen und mit deren Ergebnissen sie – mit Ausnahme der eigenen intellektuellen Absicherung – in den seltensten Fällen etwas anfangen können; von organisationalem Lernen, das heutzutage Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg ist, ganz zu schweigen.

Wenn strategische Weiterentwicklung, interner Umbau oder die Implementierung neuer Technologien jedoch nahezu ausschließlich von unternehmensfremden Beratern übernommen wird, wo liegt dann die Leistung der Führungskräfte? Welchen Grad an Verantwortungsübernahme trauen sich Unternehmen eigentlich noch selbst zu? Es ist doch die ureigenste Aufgabe von Mitarbeitern in Leitungsposition selbst zu denken, zu lernen und umzusetzen. Weshalb lassen Organisationen zu, dass diese Kernaufgaben reihenweise ausgelagert werden? Diese Art des laissez-faire ist der eigentliche Skandal.

Dein Feind: die Kennzahl

Trotz der beschriebenen Fehlleistungen und den auf der Hand liegenden Gründen dafür treiben Angst und Unfähigkeit zur Abstraktion noch weitaus absurdere Blüten. Der Wahn von der Messbarkeit lässt Unternehmen bereits beim Personalauswahl- und später beim Personalentwicklungs-Prozess auf vermeintliche Kennzahlen zurückgreifen, die zwar jedem gesunden Menschenverstand (von Mut spreche ich hier schon lange nicht mehr) zuwiderlaufen, die aber jede Entscheidung an einen Parameter knüpfen, der im Falle des Misserfolgs größtmögliche Unantastbarkeit für den „Entscheider“ bedeutet. Schließlich hat er sich an anerkannte Messgrößen gehalten.

Dabei bleiben Faktoren wie Motivation und Identifikation auf Seiten derjenigen, die als Führungsnachwuchs entwickelt werden sollen, beinahe gänzlich auf der Strecke. Dieser Umstand erscheint aber offenbar als vermeintlich kleines Opfer angesichts der Vorteile einer dauerhaft weißen Weste der Verantwortlichen. Die Protagonisten ruhen sich auf Instrumenten vom Schlage eines Assessment-Centers aus und haben das selbstständige Denken und Hinterfragen längst auf ein risikoarmes Minimum zurückgefahren.

Egal, von welcher Seite man diesen Umstand betrachtet, man möchte manchmal schier kapitulieren vor

  • der Mutlosigkeit der Verantwortlichen,
  • dem z.T. völligen Versagen von Führungskräften,
  • der Mentalität nur den eigenen Ruf zu sichern,
  • der selbstverschuldeten Abhängigkeit von Kennzahlen,
  • dem Unverständnis in der emphatischen Zusammenarbeit mit Menschen,
  • dem ewigen „Weiter so“ eines neoliberalen Wirtschaftssystems,
  • der Hörigkeit gegenüber Beratungsunternehmen,
  • der kategorischen Ablehnung neuer Wege,
  • der Unfähigkeit Fehler auszuhalten und für Erkenntnis zu nutzen,
  • dem mangelnden Verantwortungsgefühl von Entscheidern und
  • der Blindheit mancher Verantwortlicher angesichts himmelschreiender Ungerechtigkeit im Bereich von Gender Equality, Equal Pay und Diversity.

Doch Kapitulation ist keine Option. Statt dessen gilt es sich den Veränderungen mutig zu stellen. Bestenfalls tut man dies, indem man den Herausforderungen in einem Bewusstsein die Stirn bietet, dass es kein Versteckspiel mehr geben darf. Die Aufgaben im Zuge der Digitalen Revolution sind zu groß, als dass man sie für die eigene Karriere opfern dürfte.

Neben Weitsicht und der Fähigkeit jenseits linearer Prozesse zu denken und zu Handeln gehören Mut, Entscheidungsstärke und vorbildhafte Verantwortungsübernahme zum unmittelbaren Rüstzeug derjenigen, die Unternehmen in die Zukunft navigieren sollen. Wer sich nicht auf seine Intuition und Erfahrung verlassen kann, sondern Risikominimierung im blinden Glauben an Kennzahlen sucht, der ist an anderen Stellen sicher besser aufgehoben.

Quo vadis Newsroom? Die Macht der Timelines und das Dilemma der Publisher

Ausgerechnet BuzzFeed hatte vor ziemlich genau einem Jahr den Innovation Report der New York Times geleakt. Für mich persönlich war das der bis dahin spannendste direkte Einblick in die Bemühungen eines traditionellen Medienriesen – in diesem Fall aus dem Print-Bereich – sich neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Diese Anpassung wird meist unter dem Begriff Digitale Transformation subsummiert (was ich nach wie vor für wenig zielführend halte).

Tradition beim Geschäftsmodell

Im Falle der NYTimes hat man sich quasi an die Spitze der Paywall-Bewegung gesetzt und somit einen veritablen Showcase für eine zutiefst verunsicherte Branche geliefert. Der Impuls dazu entsprang der schieren Erkenntnis, dass Anzeigenerlöse allein das Delta nicht würden ausgleichen können, das durch die schrumpfende Print-Leserschaft entstanden war – und weiterhin entstehen wird. Statt dessen setzt man, auch mangels Alternative, auf die traditionellste Art der Einnahme-Generierung: Der Leser soll zahlen.

Die ersten Ergebnisse, die im Innovation Report nachzulesen sind, stimmten dabei durchaus optimistisch. Doch sogar die Autoren des Reports selbst, also die Mitarbeiter der NYTimes, mussten einräumen, dass die Möglichkeiten einer Paywall begrenzt seien und selbst optimistische Prognosen die Erkenntnis beinhalten, dass der mächtige Newsroom des Unternehmens mittel- bis langfristig dadurch nicht zu finanzieren sein werde.

Nur: Wenn dies nicht einmal der NYTimes gelingt, wer bleibt dann noch übrig den Kampf gegen BuzzFeed, VICE und Co., vor allem aber gegen Facebook und Google aufzunehmen? Die Antwort lautet: vermutlich niemand. Zumindest nicht unter den bisherigen Gegebenheiten, wo Content-Produzenten und Publisher gegen Player antreten müssen, deren Finanzierung und Nutzung völlig anderen Parametern unterliegt, als dies bei den Medienunternehmen selbst der Fall ist.

Verschiebung der Machtverhältnisse

Was mir bei der Betrachtung publizistischer Geschäftsmodelle unter dem Aspekt Innovation, Zukunftsfähigkeit und Wertschöpfung die Augen geöffnet hat, ist die so genannte Smiling Curve), über die Ben Thompson im vergangenen Herbst bei stratechery geschrieben hatte. In dieser einfachen Darstellung offenbart sich das große Dilemma der Verlage und Medienunternehmen. Deutlicher konnte man selten sehen, wohin sich die Macht im Medienzirkus verschoben hat, und wohin sich die Wertschöpfung mehr und mehr verlagert.

The Smiling Curve for Publishing

(Fotonachweis: Quelle)

Kaum hatten die Publisher ihre Gatekeeper-Position eingebüßt, gerieten sie in schwere See; und zwar in die Abhängigkeit von Facebook und anderen Timeline-orientierten Entitäten, aus der sie schwerlich wieder herauskommen werden (an anderer Stelle ging ich auf diese Abhängigkeit bereits detailliert ein). Zumal sich diese Abhängigkeit aktuell zementiert. Neben BuzzFeed und der NYTimes arbeitet Facebook mit weiteren ausgewählten News-Organisationen zusammen, die ihre Inhalte z.T. komplett bei Facebook stattfinden lassen, anstatt, wie bisher, zu verlinken. Die Beurteilung, ob dies der finale Sündenfall der Content-Produzenten ist, überlasse ich gerne anderen.

Gretchenfrage des Journalismus

Fest steht jedoch, dass sich dadurch eine ganze Reihe weiterer Probleme ergeben. Trevor Timm erläutert dies in seinem Artikel: Nicht nur verkaufen die Publisher ihre (Content-)Seele und liefern sich den Unwägbarkeiten von z.T. willkürlichen Algorithmus-Änderungen seitens Facebook aus; viel schlimmer wiegt die neue Macht des Social Networks:

„the right to chose between the free expression of ideas or to instead impose censorship when it deems content unworthy. That should worry the public, because when given that power in the past, Facebook has ruled with an iron fist.“

Grund genug für einen neuen Branchen-Pessimismus? Der Journalist Richard Gutjahr äußert sich jedenfalls wenig optimistisch zur Zukunft des Journalismus. In einem Video-Interview mit Ingrid Brodnig macht er seiner Branche wenig Hoffnung gegen die aktuellen Entwicklungen bestehen zu können. Selbst die so oft herangezogene Argumentation, Journalisten könnten News einordnen, sei längst nicht mehr haltbar.

Was bedeutet das alles? Wird es zukünftig noch viele News-Websites geben? Oder ist der Content-Stream das (vorläufige) Ende der Entwicklung? Klar ist, dass der Ort, an dem Inhalte jeglicher Art zukünftig konsumiert werden, von entscheidender Bedeutung ist. Gleichzeitig wird das Device zur Nebensache. Letzteres erkennt auch Tom Standage, stellvertretender Chefredakteur des Economist, in einem sehr lesenswerten Interview mit Joseph Lichterman an, wenn er betont „print is just another device“.

„Bewältigbarkeit“ als Wettbewerbsvorteil

Standage geht auf ein Hauptziel des Economist ein, das „desert-island magazine“ sein möchte. Er meint damit, dass man stets zum Ziel habe eine Art endliches Informations-Quantum zur Verfügung zu stellen; also genau die Menge und Tiefe an Inhalt, die der Rezipient verarbeiten kann um sich maximal informiert zu fühlen. In diese Strategie passe The Economist Espresso, das tägliche, für Nicht-Abonnenten kostenpflichtige Briefing des Economist zu bestimmten Themen, in dem man aus Gründen der Fokussierung u.a. auf weiterführende Links verzichte. Der Dienst, der als App verfügbar ist, macht sich das Defizit der Informationsfülle zu Nutzen:

„The “you’ve got to the end and now you’ve got permission to go do something else” is something you never get. You can never finish the Internet, you can never finish Twitter, and you can never really finish The New York Times, to be honest.“

Mitten in der Abhängigkeitsfalle

Wenn Facebook zum Content Management System für Publisher wird, das deren Inhalte dank überlegener Technologie deutlich besser monetarisiert als die Publisher selbst, dann schlägt das Pendel publizistischer Geschäftsmodelle bereits in eine ganz bestimmte Richtung. Die Frage wird sein, was alte und von allem neue Marktteilnehmer dem entgegenzusetzen haben. Das Modell einer Stiftung zur Finanzierung von Journalismus, wie etwa beim Guardian, mag nahe liegen, ist jedoch kaum eine Lösung für mehr als eine Handvoll der Marktteilnehmer.

Wie man es dreht oder wendet, die Macht liegt heute bei denjenigen Playern im Markt, die für zwei essenzielle Voraussetzungen erfolgreicher Publikationen sorgen: Distribution und Discoverability. Der Content selbst, bzw. dessen Herkunft, wird dabei mehr und mehr zur Nebensache; es gibt schlicht zu viele ausreichend gute Produzenten von Inhalten. Und wenn man die Entwicklung des so genannten „Roboter-Journalismus“ zu Ende denkt, könnte einem tatsächlich Angst und Bange um einen ganzen Berufsstand werden.

Zukünftig wird es also entscheidend sein ein hohes Maß an Unabhängigkeit von den Content Distributoren zu besitzen, exzellente, bedarfsorientierte Inhalte liefern zu können und gleichzeitig mit einem Geschäftsmodell aufzuwarten, das in der Lage ist auch jenseits von Paywall und Advertising Werte zu schaffen und zu schöpfen. Man darf gespannt sein, welche neuen Geschäftsmodelle und Finanzierungs-Synergien vor diesem Hintergrund entstehen werden.

Warum heißt mein Blog… Digitale Tanzformation?

Die hoch geschätzte und von mir sehr bewunderte Dr. Christine Finke hat in ihrem Blog Mama arbeitet zur #Blogparade aufgerufen. Sie möchte wissen, wie (m)ein Blog zu seinem Namen kam. Nun, eigentlich habe ich diese Frage schon in einem meiner ersten Blogposts beantwortet, aber so leicht will ich mich nicht aus der Affäre ziehen.

Ich habe bis Ende 2013 für einen großen Verlagskonzern gearbeitet, der – wie viele andere Unternehmen auch – die „Digitale Transformation“ ausgerufen hatte. Ich mag den Begriff nicht, da er meiner Meinung nach irreführend ist, indem er falsche Erwartungen weckt und von falschen Voraussetzungen ausgeht.

Digitale Transformation suggeriert, dass man verschiedene analoge Produkte, wie z.B. Zeitschriften oder Zeitungen, in einen digitalen Zustand überführen könne. Doch das stimmt nicht, denn dadurch verschließt man sich den Entstehungs- und Wirkungsbedingungen von rein digitalen Produkten und Anwendungen und den Bedürfnissen der Nutzer. Dass etwa Zeitungen die ersten Websites ins Netz stellten, war eher Ironie der Geschichte als logische Entwicklung.

Irgendwann war ich des Begriffs so über, dass ich ihn persiflierte. Warum Tanzformation? Ich wohne seit 15 Jahren im Epizentrum des rheinischen Frohsinns, da passen Tanzformationen ganz gut hin. Und als ich Frühsommer dieses Jahres endlich anfing zu bloggen, lag der Name des Blogs auf der Hand. Nur zu einem war ich bislang zu faul: zum Umzug von WordPress auf die eigene Domain. Ein guter Vorsatz für 2015 eigentlich – und vielleicht hilft mir Mama arbeitet ja über die technischen Hürden.

Wo wir gerade beim Thema sind: Natürlich würden mich auch die Geschichten hinter den Namen einiger Blogs sehr interessieren, daher möchte ich die Blogparade (nur bei Interesse) gerne ausweiten auf More Than Paper,  Ich Liebe Meine Fernsehzeitung, Hurra! und Die Veganmacherin.