The path towards gender equality – re-visiting our current solution spaces

On October 24th, 2022, I had the honor and opportunity to hold an inspirational talk at EIGE’s Gender Equality Forum 2022 in Brussels. I am sharing the recording and the manuscript of my talk.

I very much like the idea of #3StepsForward. And, like most of you, I would even go a hundred steps forward at this point in time, where we are so dearly in need for gender equity in all of our systems.

I have been thinking about my three steps very thoroughly. And I struggled. I struggled with the very first step, because I wanted it to be utterly meaningful and well-designed and impact-oriented and so much more.

What I eventually came up with, might appear under-ambitious or even contrarian; before we take more steps into the directions we mostly agree on, I am convinced that we all need to take a big step back.

Repairing or healing the gender asymmetries and all the other flaws in our systems, requires us to embrace a new sensemaking, a sensemaking, that enables us to see a fuller picture. We need to re-visit our current solution-spaces and check, if we’re really creating the right solutions for the problems that matter most.

I would like to support our big step back by offering some food for thought, some potential changes of perspective. And I will do so by asking a simple question: “What if?”

“What if?” invites us – invites you – to question some of the facts we’ve been working with for quite some time. “What if” provides a new angle which might help us sharpen our perceptions about the very interventions into our systems that we’re all working on so very hard.

#1 What, if women aren’t underrepresented in leadership positions, but structurally excluded, which leads to opting-out of career opportunities not due to a lack of ambition but rather due to a precise understanding of the system?

Representation is not the same as participation. I am a strong advocate for quotas: however, a quota by itself is never the solution. It can be a strong and necessary intervention, especially from the political side in order to send a clear message to stakeholders, that the status quo is no longer acceptable. (The recent initiative for gender balance on corporate boards is a good example and a strong message.)

But representation is not achieved by implementing quotas. It’s only one criterion of a much bigger challenge: the creation of an inclusive organization.

The majority of organizations still doesn’t understand the difference between representation and participation. Or worse, they get it, but rather highlight a few token female leaders – in an otherwise unchanged male-, cis-, hetero- and white-dominated system – instead of truly investing into the necessary work.

I’ve once been approached by the CEO of a medium enterprise in Germany, who was visibly upset because “[W]e have offered the most prestigious leadership jobs to the women inside and outside our organization on a silver platter. But they refuse to take them.”

I asked him to show me what they had put on that very platter. And, of course, it was the same kind of job that would have been – and was in fact – offered to any other person before. A job attractive to older, white cishet men with zero consideration of the realities of women, whose emotional load and care responsibilities and double standards in assessing their potential are adding up to an overburden that is not at all matched by any kind of flexibility on the employers’ side.

Women don’t turn down leadership opportunities for a lack of ambition but because they know what they need. And they know exactly, that they won’t get it in an unchanged system. Because today, and that is what the story of the silver platter is all about, today, we’re expecting people to assimilate to the status quo of our already established systems.

But we can’t afford this cynical approach no longer. We can’t afford the limitation of perspectives. We’re facing multiple crises and a devastating loss of biodiversity. Our white male dominated monocultures in decision-making have led us to a point of almost no return, globally speaking.

I’m not saying that women are the solution to everything. Nor are men the origin of all evil, of course. But instead of trying to fix women, or other structurally excluded groups, we need to instead start fixing our systems. Inclusion and equity and the diverse perspective they bring are not just “nice to have”, they might just be essential to our survival.

Understanding and considering different needs and intersectional preconditions are fundamental to building inclusive cultures. Stop fixing people, fix the system.

#2 What if the focus on diversity categories, above all on gender, is not the marker of a progressive agenda, but rather the perpetuation of a complexity-reduced binary paradigm?

Many companies still believe that just by adding women or PoC or people with disabilities to their pipeline, the whole system will change. But again: representation does not automatically lead to participation.

Quite the opposite, actually. If all we do is adding people from the diversity drawing board to organizations which aren’t “culture-ready”, then we are throwing those people under the bus. “Add diversity and stir” is not a strategy. Organizational cultures often work like an immune system: They either attack or assimilate every outsider who does not behave the way they’re expected.  

Our task is complex. When we start building inclusive cultures, we are immediately confronted with this complexity. Because we’re complex human beings, which means that we are more than just men or women, black or white, disabled or not disabled. We’re all this, altogether, and in various combinations.

It’s called intersectionality: The overlapping and interdependence of all the diversity categories. The concept has been first described by Kimberlé Crenshaw and is based in the lived experience of Black women. And this intersection – being black and being female – is extremely relevant: The first categories we notice when we encounter someone we haven’t met before, are their color of skin and their gender.

Complexity is part of our modern “VUCA” world, a world of volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. We can ignore it. But if we do so, sooner or later somebody will say: “If this is your best solution, then please give me back my problems”. What I mean is: In order to create our solution-spaces, we first need to acknowledge the complexity of our challenges.

And one further remark: I do understand the frustration of feminist activists, who, after years of struggle and before their demands have even been met, are now being asked to also consider the lived experience of all marginalized people. However, we need to remember that fairness and equality aren’t zero-sum games. Equal rights for others don’t mean less rights for you. It’s not pie. You don’t have to suffer more just because you are also advocating for the rights of others.

#3 What if Diversity & Inclusion and gender equality aren’t viable solution spaces for our core problems, but substitute debates which prevent the development of post-capitalist alternatives?

I have to admit: This is a provocative question. But from time to time, we need to provoke a process of re-calibrating our strategies if we really want to bring change and create impact. Gender equity as a substitute debate? It’s not nice to be confronted with something like this, I do understand that. But think about it.

The rules of the game are being moved marginally, while the system logic itself remains fundamentally untouched. Exchanging the players in a broken system does not fix the system but it might break the players. And the meta-logic of our systems can be understood if we look at the economic spheres.

The pyramid depicts four economic spheres that are built upon each other. Each sphere emerges from, and relies on, the sphere below. Nature is the primary producer of resources for the continuation of human beings and all other species.

The production sphere is essentially dependent on the reproduction of the workforce. For instance, the financial sector rises upon the accumulation of capital generated by the production sector. Finance and production are monetized, and reproduction and nature remain in the non-monetized sphere.

Conventional economics analyses only the monetized spheres whereas feminists describe economics as a discipline concerned with all four spheres. Harmonization of the four spheres, in terms of their time cycles and resources, is necessary to prevent conflicts that could lead to crisis. For example, when the production sphere does not leave enough time for reproduction, the outcome is a crisis of care.

Feminist economists advocate for a sustainable and inclusive economics not only to overcome gender inequalities but also to transform economics into a field that aims for the reproduction and well-being of all species.

Care – or re-production – as well as our planet are suffering. Because they are being taken for granted by systems that are part of something we could call hypercapitalism.

I don’t mean to make capitalism responsible for all evil. It’s been a great system if you look at global progress over the last 150 years. But its current form leads to massive inequalities because capitalism needs growth. Never-ending growth. The required mindset shift is from extractive to regenerative.

If we’re throwing resources onto a substitute problem, the core problem remains largely untouched and the desired outcome will not be achieved.

I would like to close with one concrete example of a substitute problem: work/life compatibility. When it comes to re-entries after childbirth, we’re offering part-time positions to young mothers that often “relieve” them of in-person appointments with clients. But can you see what we’re doing here?

We’re making an offer to women, pretending to ensure work/life compatibility… an offer, that will play out to their disadvantage in the long run. Why? Because THE main requirements for advancement in an average company are long hours, constant availability and billable client facing time!

This is the dilemma I am talking about. Unless we’re willing to discuss the core problem of a system based in the hyper-capitalist growth dogma marked by constant availability, full-time or over time work and the judgment about which activities qualify as “value added”,any attempt to solve the substitute problems that derive from that, will fail.

Attempting to establish work-life compatibility in the status quo places the responsibility for work-life integration, or failure thereof, in the hands of those individuals who are doing the work. By doing so, we continue to alienate those whom we’re supposed to be doing the work for.

To conclude, here is my challenge to all of us: Instead of trying to fix surface problems, let’s ask more “what if?” questions. Let’s take a step back to understand the problem first and uncover the unseen assumptions driving it. Let’s dare to think bigger.

I have come to the end of my time. I am very grateful for this opportunity and grateful for your attention. Best of success to all of us.

Diversity & Inclusion: Schluss mit dem So-tun-als-ob!

(Dieser Artikel ist der zweite Teil einer Mini-Serie, Teil eins dieses Artikels hieß: Nachhaltigkeit ist kein Business Case.)

(Foto von José Martín Ramírez Carrasco bei Unsplash)

So sehr sich die Diversity-Aktivitäten der meisten Unternehmen inzwischen gleichen, so ähnlich entwickeln sich auch die Schwierigkeiten bei der Arbeit an inklusiven Organisationskulturen. An solchen Kulturen also, die faire Zugänge und die Teilhabe und Zugehörigkeit möglichst aller sozialen Gruppen sicherstellen sollen. Die Herausforderungen sind komplex, sobald man sich auf intersektionale Perspektiven einlässt, anstatt Maßnahmen für lediglich einzelne Vielfalts-Dimensionen (wie z. B. Gender) einzuführen. Zusätzlich steigt der Druck aufgrund sich verändernder und z. T. gegenseitig bedingender Rahmenbedingungen.

Und dann wird es eben irgendwann schwierig, auch, weil ich ja gar nicht mehr so recht auseinanderhalten kann, welche Maßnahmen denn nun eigentlich zu genau welchen Ergebnissen führen. Und natürlich bewegen wir uns in komplexen sozialen Systemen, was dazu führt, dass einzelne Interventionen und deren Auswirkungen gar nicht unter Laborbedingungen ausgewertet werden können.

Ursachen und Wirkungen

Die soziale Ebene der Nachhaltigkeit, also das „S“ in „ESG“, hat zudem die Herausforderung, dass es einfacher ist, etwa einen CO2-Fußabdruck zu berechnen, als die Wirksamkeit bestimmter Maßnahmen rund um Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB). Um das Potenzial von Vielfalt in Wirkung bringen zu können und um tatsächlich Zugehörigkeit für möglichst alle System-Teilnehmer*innen sicherzustellen, müssen wir einerseits die Wirksamkeit solcher Maßnahmen nachvollziehen können, andererseits brauchen wir ein holistisches Bild von Organisationen, damit wir die komplexen Wechselwirkungen unserer System-Interventionen analysieren und beobachten können. 

Dabei ist es wichtig, dass wir eben diese Komplexität der Aufgabe anerkennen, damit am Ende eben nicht lediglich die prozentualen Anteile von Frauen in Führungspositionen als Outcome und somit alleiniges Messkriterium übrig bleiben. Es ist entscheidend, dass wir uns auch bei der Entwicklung von Metriken und Taxonomien der systemischen und intersektionalen Zusammenhänge bewusst sind, und dass wir uns die entsprechenden Verknüpfungen und Wechselwirkungen vor Augen führen. Auf diese Weise entwickeln wir ein Urteilsvermögen, mit dem wir die Bedeutung erhobener (qualitativer wie quantitativer) Daten besser einschätzen können, und das uns Indizien in Richtung sinnvoller Maßnahmen an die Hand geben kann.

Spätestens jetzt wird auch deutlich, dass etwa eine Frauenquote auf Geschäftsführungs-Ebene allein nicht die Lösung einer kulturellen Herausforderung sein kann, sondern allenfalls die Folge positiver Veränderungen in allen Dimensionen der Organisation. In jedem Fall ist es unerlässlich, dass wir die Zusammenhänge zwischen Ursachen und Symptomen re-evaluieren.

Simulation von Kultur

Doch die Realität stellt sich anders dar. Unternehmen verharren im Klein-Klein. Organisationen investieren Zeit, Geld und Energie in eine lediglich positiv anmutende Kultur-Simulation. Was die vermeintliche Authentizität einer Employer Brand widerspiegeln soll, ist die immer gleiche Beschwörung eines organisationskulturellen Fakes. Kultur als Stockphoto, wenn man so will. Und man will. Denn die Inszenierung inklusiver Unternehmenskulturen dient der Beibehaltung des Status Quo.

Es ist ein gefährliches So-tun-als-ob, bei dem sich die Zutaten auf eine Weise gleichen, dass tatsächliche Wirkung nicht nur nicht erzielt, sondern häufig regelrecht verhindert wird. Diese Vorgehensweise wird so gut wie nie hinterfragt. Dadurch wird sie zum Selbstzweck, der durch die immerwährende Perpetuierung legitimiert wird.

Auf diese Weise können sich weite Teile der Organisation weiterhin ganz legitim an den Nebenwidersprüchen, wie etwa der Unvereinbarkeit von Care- und Erwerbsarbeit, abarbeiten, während die Linearität des Geschäftsmodells und dessen Dogmen (wie etwa Dauerverfügbarkeit oder das Vollzeit-Paradigma) unangetastet bleiben. In einem Artikel der Harvard Business Review wird z. B auf die notwendige Dekonstruktion des „work/family narrative“ hingewiesen. Fehlende Vereinbarkeit sei nur eine Folge des Hauptwiderspruchs („core problem“), werde aber als Nebenwiderspruch („substitute problem“) von weiten Teilen der Organisation in seiner Unlösbarkeit weiterbearbeitet. Mit dem Ergebnis, dass alles so bleibt, wie es ist.

„By presenting work/family accommodations as the solution to the substitute problem, the firm added to an invisible and self-reinforcing social-defense system—one that cloaked inefficient work practices in the rhetoric of necessity while perpetuating gender disparities. This move gave firm leaders an unresolvable and therefore always available problem to worry about, which in turn allowed everybody to avoid confronting the core problem. As a result, two strongly held ideologies supporting the status quo remained in place: Long work hours are necessary, and women’s stalled advancement is inevitable.“

Quelle: Harvard Business Review


So lange isolierte Maßnahmen für vermeintliche Probleme (z. B. „Nicht genug Frauen in Führungspositionen“) entwickelt und eingeführt werden, ohne die eigentlichen – vielschichtigen – Ursachen (z. B. Hyperinklusion) zu durchdringen, so lange kann es keinen wirklichen Impact geben. Im Sinne der Wirkungsforschung liegt der Schwerpunkt der derzeitigen Aktivitäten noch sehr stark auf Output. Doch die Probleme werden drängender.

Ich nehme aus den Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, verstärkt den Wunsch wahr, dass man endlich „ins Tun kommen“ wolle. Und so sehr ich diesen Wunsch nachvollziehen kann, so kontraproduktiv kann es mitunter sein, wenn man sich zu schnell auf Maßnahmenbündel kapriziert. Denn vor allem diejenigen Gruppen, für die diese Maßnahmen im Sinne größerer Teilhabe intendiert sind, entlarven undurchdachte Konzepte und organisationalen Aktionismus sehr schnell. Dann entsteht möglicherweise noch erheblich größerer Schaden, weil die Culture Gap, also die Diskrepanz zwischen vorgegebener und tatsächlich gelebter Kultur, immer größer zu werden droht.

Zumal nach wie vor nicht ausreichend verstanden wird, dass „Inclusion“ nur durch die intensive Analyse von und die Beschäftigung mit den Mechanismen von „Exclusion“ zu erreichen sein wird. Wer nicht bereit dazu ist, sich innerhalb der eigenen Organisation mit Strukturen und Mechanismen von Marginalisierung und Diskriminierung zu beschäftigen, wird es nicht schaffen, deren Ursachen zu beseitigen. Insofern ist es auch müßig, lediglich Frauen in Führungspositionen zu befördern, wenn nicht gleichzeitig die Bedingungen dafür geschaffen werden, dass die Beförderte ihren Job auch optimal erledigen kann. Letzteres ist harte Arbeit; und bedarf einer Konsequenz, die viele noch scheuen. Repräsentation ist eben nicht gleichbedeutend mit Partizipation.

Nachhaltigkeit ist kein Business Case

(Foto von StellrWeb bei Unsplash)

„To free ourselves, we must question each and every system we are in – even those we cannot divorce ourselves from yet.“

Ijeoma Oluo

Viele Unternehmen sind nach wie vor der Ansicht, dass sie ihre Zukunftsfähigkeit durch ein rein reaktives Vorgehen entlang einer eher unterambitionierten Nachhaltigkeits-Agenda sichern können. Ein paar Buzzwords hier, ein bisschen Benchmarking dort – viel mehr passiert in der Regel nicht. Dabei wäre es höchste Zeit für fundamentale Richtungswechsel entlang klar definierter Herausforderungen und Zielambitionen. Denn ohne die proaktive, ja: progressive Arbeit an neuen Paradigmen ökonomischen Handelns und ohne die sukzessive Veränderung der derzeitigen systemischen Rahmenbedingungen droht vielen Organisationen ein Negativ-Szenario. Ein Problem dabei: der so genannte Business Case.

Problem: Business Case

Wie aus der folgenden (vereinfachten) schematischen Betrachtung ersichtlich wird, kann die Schnittmenge eines nachhaltigen ökonomischen Handelns nicht allein dadurch vergrößert werden, dass lediglich immer mehr Anforderungen seitens der Nachhaltigkeit Eingang in den Akzeptanzraum ökonomischen Denkens und Handelns finden – etwa durch Regulierung oder veränderte Kund*innen-Erwartungen. Vielmehr muss die Bewegung von Seiten der Ökonomie selbst ausgehen. Die Wirtschaft muss sich mit hoher Geschwindigkeit und konsequenter Ambition auf die Nachhaltigkeits-Agenda zubewegen – und zwar zunächst einmal ohne den reinen Fokus auf Umsatz und Ertrag im Status Quo.

(eigene Darstellung; Quellen: Freimann 1996, Beschorner 2004)

Im Eingangs-Zitat von Ijeoma Oluo deutet sich ein Ausweg aus der linearen, Output- und Shareholder*innen-orientierten Vorgehensweise an, die derzeit noch das so gefährliche“ Weiter so“ mündet. Wir müssen uns also von Systemen befreien, die uns heute noch fest im Griff haben, deren Weiterbestehen jedoch im wahrsten Sinne des Wortes fatal wäre.

Was sich aktuell noch nach einer Utopie anhört, wird angesichts der eskalierenden globalen Krisen schon bald zur neuen Handlungsmaxime werden. Und genau darauf müssen Unternehmen schon heute vorbereitet sein. Dazu gehört auch, dass die Ursachen und Symptome exklusiver Organisationskulturen genau erforscht werden, damit wirksame Gegenmaßnahmen passgenau für die unterschiedlichen Kontexte entwickelt werden können.

Es haben sich jedoch jene Glaubenssätze verfestigt, nach denen nachhaltiges unternehmerisches Handeln nur dann angezeigt sei, wenn es sich rechnet, sprich: wenn irgend jemand – zum Beispiel die Kund*innen – dafür bezahlt. Oder aber, wenn Kosten eingespart werden, etwa bei nachhaltiger Produktion von Gütern. In einem solchen Fall ist dann ein so genannter “Business Case“ ausnahmsweise einmal Konsens.

Die Größe der Schnittmenge zwischen Ökonomie und Nachhaltigkeit (vgl. Schaubild) wird also vor allem dadurch bestimmt, wie viel Nutzen ein Unternehmen aus nachhaltigem Handeln ziehen kann. Wirklich verantwortungsvoll ist das nur im althergebrachten Modus linearen Wachstums. Progressiv ist es nicht. Und mit Blick auf zur Neige gehende Ressourcen, weiterhin steigenden CO2-Ausstoß sowie negative Bilanzen sozialer Nachhaltigkeits-Aspekte (wie z. B. Inclusion) wird klar: Das reicht bei weitem nicht aus.

(Sehr sehenswert ist in diesem Zusammenhang die Keynote von Dr. Thomas Beschorner im Rahmen der Jahrestagung des UPJ-Netzwerks, in der er auf das Schnittmengen-Modell und die Zusammenhänge eingeht.)

Eskalation als Chance?

Wir erleben eine, für die meisten lebenden Generationen einzigartige, Häufung von Krisen. Krieg, Pandemie und Klimakrise sind Eskalationen, die sich ex post betrachtet zwar angekündigt hatten, in ihren Auswirkungen jedoch für sehr viele Menschen unerwartet heftig spürbar sind. Natürlich muss man hier differenzieren, denn einmal mehr sind diese Auswirkungen global sehr ungleich verteilt. Die Tatsache, dass die Vehemenz der Auswirkungen und die globale Ungleichheit nun erstmals so deutlich werden, erzeugt einen zunehmenden Druck auf die Nachhaltigkeits-Agendas. Bzw. eben große Unsicherheiten bei denjenigen, die sich bisher wenig bis gar nicht bzw. ausschließlich reaktiv – etwa im Zuge einer Berichtspflicht – mit den Herausforderungen befasst hatten.

Unternehmen realisieren zunehmend, dass ihr Verantwortungsbereich erheblich größer werden muss als dies bisher der Fall war. Statt sich jedoch unmittelbar mit den Ursachen und den eigenen Einflussbereichen und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit diesen Ursachen zu beschäftigen, verfallen viele Unternehmen und Industrien in einen ebenso kurzsichtigen wie gefährlichen Modus des Aktionismus. Bei den Nachhaltigkeits-Bestrebungen eines Großteils der Unternehmen haben sich Nebenschauplätze herausgebildet, auf denen sehr schnell auf Maßnahmenebene agiert wird. Es werden Rituale etabliert, die den Eindruck erwecken sollen, man nehme sich der Herausforderungen an und arbeite an konkreten Lösungen. Diversity & Inclusion ist ein Beispiel für einen solchen Nebenschauplatz.

Ursachen und Wirkungen

Bei der Analyse von Zugängen zu unseren organisationalen Systemen hat sich zum Beispiel herausgestellt, dass es nicht nur asymmetrische Geschlechter-Verhältnisse in den Führungsebenen der meisten Unternehmen gibt, sondern dass auch andere soziale Gruppen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind. Statt sich jedoch akribisch auf die Suche nach den Ursachen dafür zu machen und in der Folge auf deren Beseitigung hinzuarbeiten, würden viele Unternehmen diesen Schritt gerne überspringen und unmittelbar Maßnahmen auf den Weg bringen, die die vermeintlich rein quantitative Herausforderung lösen. Quoten sind ein Beispiel für eine solche (isolierte) Intervention. Eine solche Vorgehensweise als „Greenwashing“ oder „Pinkwashing“ zu bezeichnen, greift inzwischen zu kurz, wenngleich die Mechanismen damit durchaus benannt werden. In dem genannten Beispiel wird die Annahme zugrunde gelegt, dass es einen Business Case für mehr Vielfalt gebe, wonach etwa eine höhere Anzahl von Frauen in Führungspositionen einen positiven Effekt auf die finanzielle Performance des Unternehmens habe. Für einen solchen Kausalzusammenhang gibt es wenig bis keine empirische Evidenz – wohl aber eine Korrelation. Und daraus ist die Vermutung abzuleiten, dass mehr Frauen in Führungspositionen (wie auch mehr Menschen mit Behinderung, mehr PoC uvm.) eher das Resultat tiefgreifender transformationaler Prozesse sind als unmittelbares Ergebnis von Maßnahmen entlang bestimmter Quoten.

Und dennoch werden weiterhin Handlungsmaximen legitimiert, nach denen Interventions-Notwendigkeiten nahezu ausschließlich an deren Auswirkung auf die ökonomische Wachstumslogik in Bezug auf Umsatz und Ertrag beurteilt werden. Doch ein solcher Business Case ist nicht ungefährlich.

New research reveals that linking diversity to corporate profits may be a turnoff for the underrepresented individuals the organizations are trying to attract. In fact, the use of the business case to justify diversity can result in underrepresented groups anticipating less belonging to organizations, which, in turn, makes them ultimately less likely to want to join the organization.


Wir benötigen also eine andere Motivationslogik bei der Arbeit an Inclusion und Belonging. Doch selbst Nachhaltigkeit als größerer Kontext dürfte dafür eine unzureichende Perspektive sein.

(Dazu bald mehr in Teil zwei dieses Artikels: „Diversity & Inclusion: Schluss mit dem So-tun-als-ob!“.)

Fünf Perspektivenwechsel für die Debatte rund um Vielfalt und Chancengerechtigkeit

Wer sich in den (sozialen) Medien umschaut oder die Selbstdarstellung von Unternehmen verfolgt, könnte den Eindruck gewinnen, dass Wirtschaft und Gesellschaft der Unterschiedlichkeit von Menschen plötzlich größere Wertschätzung entgegenbringen. Doch unsere Systeme – zum Beispiel in Bezug auf die Art und Weise der Zusammenarbeit – richten wir noch keineswegs konsequent auf Vielfalt aus. Für viele Menschen gibt es immer noch Hindernisse oder den Zwang zur Anpassung.

Foto von Yosep Surahman bei

D&I nimmt Fahrt auf

Der hohe Handlungsdruck und Beratungsbedarf rund um Diversity & Inclusion (D&I) entsteht vor allem durch höhere mediale Aufmerksamkeit und sich verändernde Rahmenbedingungen. Diejenigen, die sich schon länger mit dem D&I-Diskurs beschäftigen, haben längst verstanden, dass eine inklusive Organisationskultur der bedeutendste Differenzierungsfaktor gegenüber dem Wettbewerb ist. Und dass das überzitierte „culture eats strategy for breakfast“ ein Vorgriff auf das ist, was da noch recht vehement kommen wird: Die disruptiven Faktoren der nächsten Jahrzehnte stehen in engem Zusammenhang mit der Bindungskraft von Unternehmenskulturen. Wer bei den Themen Transformation, Fachkräftemangel oder Innovation nicht abgehängt werden will, muss sich intensiv mit wirksamen Interventionen in der eigenen Kultur und mit den zum Teil komplexen Konzepten von Diversity & Inclusion befassen.

Dies ist bislang nicht in ausreichendem Maße geschehen. Lange dachte man, es sei ausreichend, einzelne Maßnahmen zu ergreifen und diese in messbare Metriken zu übersetzen. Auf diese Weise entstand eine extrinsisch getriebene Logik rund um D&I, die den quantitativen Blick auf Repräsentation in der Führungspipeline richtete. Vergessen wurde dabei die qualitative Perspektive mit einem Fokus auf echter Partizipation. Doch an vielen Stellen wird nun die weitgehende Wirkungslosigkeit dieser Prozesse rund um D&I sichtbar.

Wer bei den Themen Transformation, Fachkräftemangel oder Innovation nicht abgehängt werden will, muss sich intensiv mit wirksamen Interventionen in der eigenen Kultur und mit den zum Teil komplexen Konzepten von Diversity & Inclusion befassen.

Ein weiteres Momentum für Bemühungen um D&I entsteht aus Richtung einer zunehmenden Regulierung. Die Politik nimmt Ambitionslevel à la „Zielgröße Null“ in Bezug auf asymmetrische Geschlechterverhältnisse in hohen Führungsebenen von Organisationen nicht einfach mehr nur hin – sie handelt. Und sie macht verbindliche Vorgaben in Form von Quoten. Gleichzeitig entsteht eine Art Grassroots-Bewegung, die in den USA bereits einen eindrucksvollen Namen bekommen hat: the Great Resignation. Die Doppelbedeutung von resignation = Resignation und von to resign = kündigen ist hier übrigens intendiert. Die Lust auf Karriere scheint in den jüngeren Zielgruppen der Arbeitgeber:innen geringer ausgeprägt zu sein als je zuvor – viele kehren ihren den Rücken. Eine neue Generation scheint an das Bartleby-Prinzip „I would prefer not to!“ zu erinnern.

Was wäre, wenn wir umdächten?

Wenn nun dennoch insbesondere den Frauen weiterhin zugerufen wird, sie mögen sich nur ordentlich anstrengen und sich nach der viel zitierten gläsernen Decke strecken, zielt das an der aktuellen Situation vorbei. Hypothese Nummer eins hinterfragt deshalb genau diese Grundannahme:

Was, wenn es angesichts eines sinkenden Frauenanteils auf höheren Karrierestufen – Stichwort Leaky Pipeline – gar kein „Lean in!“ braucht, sondern die Unterstützung von immer mehr Menschen in Entscheidungspositionen, die sich der bisherigen Systemlogik verweigern?

Erfahrungen im System

Auf diese Weise könnte die Verweigerungshaltung nachfolgender Generationen, die sich aktuell auf dem Arbeitsmarkt zeigt, von einem Problem zu einem Lösungsansatz werden. Denn vielleicht ist es gar nicht nur passiv oder gar destruktiv, wenn man sich bestimmten Vereinnahmungen verweigert. Eine kritische Masse, die bestimmte Dinge nicht mehr mitmacht, kann wichtige Entwicklungen durchaus beschleunigen. Doch es braucht auch die Arrivierten, die realisieren, dass viele der aktuellen Rahmenbedingungen einem gesunden und nachhaltigen Erwerbskarrieren-Entwurf entgegenstehen. Denn sie besitzen auch die nötige Macht und den nötigen Einfluss, das System durch aktive Entscheidungen zu verändern, anstatt „nur“ passiv Widerstand zu leisten.

In der Debatte um die Zukunft der Arbeit ist außerdem die Thematisierung männlicher Systemerfahrungen wesentlich. Wenn es gelingt, Männern vor Augen zu führen, wie sehr sie selbst unter einem patriarchalen System leiden, dann könnten sie verstärkt zu Akteuren des Wandels werden. Die Regeln der Arbeitswelt bringen ihnen zwar scheinbar viele Vorteile. Sie erfordern jedoch einen Grad der Anpassung, der Konsequenzen hat – zum Beispiel in Bezug auf die Verantwortung für einen Großteil der Erwerbsarbeit, die mangelnde eigene Gesundheitsvorsorge oder wenig Flexibilität hinsichtlich der aktiven Kinderbetreuung.

Wenn es gelingt, Männern vor Augen zu führen, wie sehr sie selbst unter einem patriarchalen System leiden, dann könnten sie verstärkt zu Akteuren des Wandels werden.

In diesem Zusammenhang darf der Diskurs jedoch nicht beim eigenen Nutzen innehalten, sondern sollte das große Ganze im Blick haben. Der sogenannte Fachkräftemangel deutet sich jedenfalls allerorten an, in vielen Branchen ist er längst bittere Realität. Dennoch bleiben bestimmte soziale Gruppen nach wie vor außen vor, wenn es um Chancen und Führungspositionen in Unternehmen geht. Das hat mit dem exklusiven Spiel der homogenen In-Groups zu tun: Wer in einer leitenden Position ist, neigt dazu, Menschen mit ähnlichen Merkmalen in die höheren Verantwortungspositionen aufzunehmen. Allen voran grenzt dieses Spiel die Frauen aus. Von ihnen heißt es nicht selten, sie würden ja gar nicht wollen, wenn sie Angebote für Führungsjobs häufiger mal abwinken. Dies tun sie eben nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil sie ganz genau wissen, was man ihnen vermeintlich anbietet, aber eigentlich zumutet. Hypothese Nummer zwei lautet daher:

Was, wenn das Nicht-Wahrnehmen von Karriereoptionen nicht auf mangelnde Ambition, sondern auf exakte Kenntnis der systemischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist?

Die Care-Debatte als Schlüssel

Der durchschnittliche Gender Care Gap beträgt laut dem zweiten Gleichstellungsbericht des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in Deutschland 52,4 Prozent. Das bedeutet, dass jede Frau im Durchschnitt pro Tag etwa eineinhalb Stunden mehr Care-Arbeit leistet als jeder Mann. Bei Frauen Mitte 30, und wenn mindestens ein Kind im Haushalt lebt, liegt die Gender Care Gap sogar deutlich über 100 Prozent. Diese Grundbelastung drückt sich in der sogenannten Mental Load aus. Beinahe jede Frau und vor allem jede Mutter muss in dem Moment, in dem ihr eine Führungsposition angeboten wird, also abwägen: Was kann ich mir zumuten? Wie viel Energie steht mir noch zur Verfügung und welche Mehrbelastung muss ich erwarten, wenn ich zusage?

Wenn Arbeitgeber:innen meinen, sie könnten diese mentale Belastung zur Privatsache erklären, hat nicht verstanden, wie ignorant das ist. Denn Frauen treffen aufgeklärte Entscheidungen, wenn sie zu dem Ergebnis kommen, das eben nicht leisten zu können oder zu wollen. Die Unternehmen sind hier in der Pflicht. Sie müssen sich fragen, wozu potenzielle Führungskräfte „Ja“ sagen wollen. Denn Frauen wollen. Es wird ihnen nur allzu häufig dadurch erschwert oder unmöglich gemacht, dass man ihre überdurchschnittliche Grundlast ignoriert und Führungsjobs stumpf so belässt, wie sie immer waren und wie sie von den Männern immer noch einigermaßen klaglos ausgefüllt werden – etwa mit einem Fokus auf Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit.

Stattdessen blicken wir undifferenziert auf die sogenannte Pipeline und stellen fest: Da fehlen die Frauen. Und die People of Color. Und die Menschen mit Behinderung. Und die Neurodiversen. Und viele andere mehr. Doch birgt die Schlussfolgerung, dass die Mitglieder zahlreicher sozialer Gruppen dort nicht vertreten sind, die nächste Gefahr, die wiederum in Hypothese Nummer drei steckt.

Was, wenn Frauen in Führungspositionen gar nicht unterrepräsentiert sind, sondern strukturell ausgeschlossen werden?

Sind Frauen strukturell ausgeschlossen?

Wenn wir uns auf diesen Perspektivwechsel einlassen, ist es keineswegs eine Lösung, einfach mehr Frauen (und andere) in Führungspositionen zu befördern. Wir lösen dadurch nämlich lediglich eines der Probleme, nämlich das der vermeintlichen Nicht-Repräsentation. Keineswegs jedoch ermöglichen wir durch bloße Beförderungen auch automatisch Partizipation. Ein Unternehmen kann nämlich durchaus divers sein und gleichzeitig nicht inklusiv. Daher greift die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen ganz generell zu kurz. Bevor „Inclusion“ in Organisationen überhaupt erfolgversprechend hergestellt werden kann, braucht es einen breiten Diskurs über „Exclusion“. Wir müssen verstehen, auf welche Weise wir dazu beitragen, dass Menschen von Marginalisierung und/oder Diskriminierung betroffen sind und wo unsere Systeme Menschen strukturell ausschließen.

Bevor „Inclusion“ in Organisationen überhaupt erfolgversprechend hergestellt werden kann, braucht es einen breiten Diskurs über „Exclusion“.

Unser individueller Beitrag zu exklusiven Strukturen ist meist kein bewusst intendierter, sondern ist in den verhaltensökonomischen Konzepten rund um „Unconscious Bias“ zu finden. Wir denken und handeln größtenteils unbewusst und automatisch. Diese Abkürzungen sind in unseren Gehirnen fest verschaltet. Das lässt sich nicht einfach umgehen oder verhindern. Lediglich die Auswirkungen können wir erkennen und abmildern. Und das ist mitunter ausgesprochen aufwändig und zumeist anstrengend.

Chance auf systemische Lernerfahrungen

Wenn wir jedoch anerkennen, dass menschliches Verhalten keineswegs so rational ist, wie wir uns das manchmal selbst glauben machen, dann besteht eine Chance auf systemische Lernerfahrungen. Wir wenden uns dann den Rahmenbedingungen zu, die nötig sind, damit Strukturen sich sukzessive verändern und etwa die Frauen in Führung auch ein Umfeld vorfinden, das sie nicht zur Anpassung zwingt. Denn die Vorstellung, alle hätten die gleichen Chancen, ist ebenso naiv wie gefährlich. Hypothese vier verdeutlicht dies:

Was, wenn es am Ende gar nicht nach Leistung geht, sondern wenn das Meritokratie-Versprechen nur dem Machterhalt der Privilegierten dient? 

„In meinem Team schaue ich nur auf Leistung. Ich sehe gar kein Geschlecht und auch keine Hautfarbe.“ So oder so ähnlich klingen viele Beschreibungen vorwiegend männlicher, weißer Führungskräfte. Dabei ist die Intention in den meisten Fällen tatsächlich, für Chancengerechtigkeit zu sorgen. Doch das fehlende Bewusstsein über eigene Vorurteile, Privilegiertheit und deren Konsequenzen führen dazu, dass sie nicht am „De-Biasing“ von Strukturen und individuellem Verhalten arbeiten können. Der Status quo bleibt erhalten, weil sie selbst ein Teil des Problems sind.

Das fehlende Bewusstsein eigener Vorurteile, Privilegiertheit und deren Konsequenzen führen dazu, dass viele Führungskräfte nicht am „De-Biasing“ von Strukturen und individuellem Verhalten arbeiten können.

Gleichzeitig wird dem Großteil der Arbeitnehmer:innen auf diese Weise weiterhin suggeriert, dass sie alles erreichen könnten, wenn sie nur wollten. Es handelt sich hierbei geradezu um systematisches „Gaslighting“: Der psychologische Fachbegriff umschreibt Bemühungen, die Wahrnehmung der Realität zu manipulieren. In diesem Fall führt dies in die Selbstausbeutung, während das System selbst unangetastet bleibt und dringend nötige Veränderungen ausbleiben. Wenn wir nicht lernen, dass Biases unsere Entscheidungen beeinflussen und auf welche Weise sie das tun, dann verpassen wir die Chance zu echter Systemveränderung.

Vollzeitarbeit als Elefant im Raum

Die fünfte Hypothese schließlich benennt den eigentlichen Elefanten im Raum: die implizite Anforderung, sich im Verlauf einer Erwerbskarriere stets in sogenannter Vollzeit zur Verfügung zu stellen:

Was, wenn Dauerverfügbarkeit gar kein Karriere-Asset ist, sondern ein toxisches Element exklusiver Organisationskulturen, das zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung führt?

Wer sich der eigenen mentalen Belastung bewusst ist, mehr als fünf Stunden Schlaf pro Nacht benötigt oder mit Einschränkungen unterschiedlicher Art zu kämpfen hat, die oder der wird sich einer geforderten Dauerverfügbarkeit bereits pro-aktiv entziehen. Und zwar, weil sie oder er muss. Es handelt sich um einen regelrechten Überlebensimpuls. Und solange unsere Systeme das stillschweigend hinnehmen und die Schuld dafür stets beim Individuum sehen, das „Nein“ sagt, solange ist eine Beschwerde etwa über den Fachkräftemangel beinahe zynisch. Vereinbarkeit ist keine Phrase, sondern der entscheidende Hebel für ein gelungenes Miteinander zwischen Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen. Deshalb dürfen die Bemühungen auch nicht bei den üblichen zwei, drei Goodies oder bei der Erfüllung gesetzlich vorgegebener Anforderungen enden. Echte Vereinbarkeit ist ein wesentlicher Bestandteil inklusiver Organisationskulturen. Dabei sollte es zunächst keine Denkverbote geben. Unternehmen sollten den Versuch unternehmen, es wirklich und wahrhaftig hinbekommen zu wollen.

Was also, wenn wir uns auf die genannten Perspektivwechsel einließen und die vermeintlichen Unvereinbarkeiten zwischen Care- und Erwerbsarbeit endlich gemeinsam aufzulösen beginnen? Ich bin überzeugt davon, dass wir damit richtig lägen.

Dieser Beitrag erschien zunächst im November 2021 bei HAUFE New Management.

Desidentifikation in der Organisationsentwicklung

Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit, am Feministischen Salon der Frauenberatungsstelle Köln-Friesenplatz* im Bürgerzentrum Ehrenfeld in Köln teilzunehmen. Neben mir gab auch Prof. Dr. Susanne Völker, Professorin für Genderforschung und Soziologie, wissenschaftliche Leiterin der Einrichtung GeStiK – Gender Studies in Köln und des Masters Gender & Queer Studies an der Universität und der TH Köln, einen Impuls. Gemeinsam diskutierten wir anschließend mit den zahlreichen Gäst:innen, u. a. über Fragen von Männlichkeiten und Feminismus.

Viel zu selten schaffe ich es zu solchen Veranstaltungen. Aber jedes Mal lerne ich neue Perspektiven und Zusammenhänge kennen. Insbesondere die Erkenntnisse der Gender Studies helfen mir, neue Ansätze für meine Arbeit in der Beratung von Organisationen zu bekommen. Frau Prof. Dr. Völker sprach im Zusammenhang mit Geschlechteridentitäten von der Notwendigkeit der Desidentifikation. Sie wies darauf hin, dass wir uns Zuordnungen zu bestimmten Kategorien verweigern müssten, damit u. a. das Verlernen schädlicher Geschlechternormen eine weitgehende Transformation unserer Systeme ermöglichen kann.  Prof. Völker bezieht sich in diesem Zusammenhang auch auf Judith Butler:

„Obwohl die politischen Diskurse, die die Identitätskategorien mobilisieren, dazu neigen, Identifikationen zugunsten eines politischen Ziels zu kultivieren, könnte es sein, dass die Nachhaltigkeit von Desidentifizierung für die Neuartikulierung der demokratischen Auseinandersetzung von ebenso entscheidender Bedeutung ist.“

(Butler, Judith (1995): Körper von Gewicht. Die diskursiven Grenzen des Geschlechts. Berlin: Berlin-Verlag. S. 24. U. a. auch hier auf S. 16 zitiert.)

Ich ziehe daraus u. a. den Schluss, dass es ggf. müßig ist, bestimmte Konstruktionen von Männlichkeit transformieren zu wollen. Zum einen hätte das u. U. zur Folge, dass eine bestimmte Form vermeintlich neuer Männlichkeit selbst normativ wird (etwa Caring Masculinities). Zum anderen geht es vielleicht tatsächlich in erster Linie darum, sich bestimmten Kategorisierungen zu verweigern (Desidentifikation), um dadurch die Voraussetzung zu schaffen, Verhaltens- und Denkweisen, die als „männlich“ gelten, zu verlernen (Unlearning) und damit zu überwinden.

Im Gespräch mit Prof. Völker erhielt ich von ihr den Hinweis, dass Männer als „Akteure der Nicht-Männlichkeit“ am Feminismus beteiligt sein können. Es komme jedoch nicht auf sie, die Männer, an, wie Prof. Völker weiter ausführte:

[E]s geht eher um unwichtig werden. Sie sind die, die zuhören, sich selbst verändern und Positionen (Privilegien) räumen, die sich vom System „Männlicher Herrschaft“ [im Bourdieu’schen Sinne] entkoppeln müssen. Es geht darum, Männlichkeit als Privileg und Zentrierung zu verlernen.“

Übertragen auf den organisationalen Kontext bedeutet das für mich, dass die Bemühungen um die Abschaffung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse nicht nur nicht weit genug gehen, sondern z. T. auch ganz falsche Grundannahmen und damit Wirkrichtungen haben. So falsch es ist, einfach nur weiße cishet-Männer durch weiße cishet-Frauen in den Führungspositionen zu ersetzen oder zu ergänzen, so wenig zielführend ist der Versuch, Führung als Prinzip durch neue männliche oder weibliche Stile und Attribute aufzuladen. Statt dessen bräuchte es auch hier eine Desidentifikation: Führungskräfte müssen sich den normativen Kategorisierungsversuchen verweigern, um mittelfristig überhaupt Zugang zu neuen Repertoires an Denk- und Verhaltensweisen zu erlangen. Wie so etwas gelingen könnte, und in welche Narrative solche Vorgänge eingebettet werden können, wird mich künftig mit Sicherheit sehr beschäftigen.

Wenn ich heute über Männlichkeit im Zusammenhang mit Organisationsentwicklung (aber auch in anderen Umfeldern) spreche, dann zumeist in Verbindung mit bestimmten Rollen: Führung, Partnerschaft, Vaterrolle etc. Prof. Völker stellt eine ganz grundsätzliche Frage: „Ist Männlichkeit eine positive Kategorie?“ So sehr ich die potenziellen Reaktanzen auf eine solche Fragestellung antizipiere, so reizvoll finde ich einen solchen Diskursansatz. Denn er schafft Distanz zu all den Zuschreibungen rund um Männlichkeit, Leadership und Hierarchie. Und diese Distanz könnte endlich den Blick auf wesentliche systemische Zusammenhänge richten helfen, vor deren Hintergrund eine Neukonstruktion von Männlichkeiten jenseits aller Hegemonialität erst möglich wird.

*Danke an Gesine, Chiara und Gaby für die Organisation des Feministischen Salons und für die Einladung zum Austausch. Das Frauenberatungszentrum Köln-Friesenplatz freut sich immer über eine Unterstützung der wichtigen Arbeit in Form einer Spende.

Was, wenn…?!

Bild von 胡 卓亨 bei

Was, wenn Frauen in Führungspositionen gar nicht unterrepräsentiert sind, sondern strukturell ausgeschlossen werden?

Was, wenn es „Maternal Gatekeeping“ gar nicht gibt, sondern Männer ihren Anteil an Care-Arbeit schlicht flächendeckend verweigern?

Was, wenn das Nicht-Nutzen von Karriereoptionen nicht auf mangelnde Ambition, sondern auf genaue Kenntnis der systemischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist?

Was, wenn die Deutungshoheit über Diversity & Inclusion nicht bei den Organisationen, sondern bei denjenigen liegt, die heute noch marginalisiert und/oder diskriminiert werden?

Was, wenn „Frauen können alles schaffen, sie müssen nur wollen“ kein bisschen mit Empowerment zu tun hat, sondern schlicht system(at)isches Gaslighting ist?

Was, wenn Dauerverfügbarkeit gar kein Karriere-Asset ist, sondern ein toxisches Element exklusiver Organisationskulturen, das zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung führt?

Was, wenn es am Ende gar nicht nach Leistung geht, sondern wenn das Meritokratie-Versprechen nur ein Ausdruck von „Paternal Gatekeeping“ ist?

Was, wenn die Leaky Pipeline gar kein „Lean in!“ braucht, sondern die Unterstützung von immer mehr Menschen in Entscheidungspositionen, die das exklusive Spiel der homogenen In-groups zunehmend selbst verweigern?

Was, wenn es gar nichts bringt, ältere weiße cishet-Männer durch ältere weiße cishet-Frauen zu ersetzen, sondern wir unsere Systeme ganz grundsätzlich transformieren müssen?

Was, wenn es gar nicht um Männer und Frauen oder gar Männer gegen Frauen, sondern um einen gemeinsamen Gegner geht – zum Beispiel das Patriarchat?

Was, wenn Diversity & Inclusion gar nicht „bunt“ und leicht verdaulich sind, sondern es darauf ankommt, Monokulturen & Exclusion klar zu benennen, um endlich Bewegung bei den privilegierten Mitgliedern verschiedener In-Groups zu erzeugen?

… to be continued…

Ohne Männer geht es nicht

Foto: Werner du plessis bei

Es sind Männer, die aktiv werden müssen

Laut der BCG-Studie „Gender Diversity Index 2019“ haben wir ein Problem, denn dort heißt es u. a.: „Chefs erachten das, was sich weibliche Nachwuchskräfte wünschen, um Geschlechterparität herzustellen, nicht als Priorität.“ Das ist deshalb so problematisch, weil jene „Chefs“, also Männer in sog. Entscheiderpositionen, diejenigen sind, die dafür Sorge tragen können und müssen, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Sie scheinen nicht zu wissen wie

Dabei ist es ihr Verantwortungsbereich, dass sich die Rahmenbedingungen unserer organisationalen Systeme so verändern, dass auch Menschen, die nicht Teil der normativen Mehrheit sind, Teilhabe und Sicherheit empfinden. Beides brauchen sie nämlich, um Leistung bringen zu können. Und beides steht ganz selbstverständlich nur denjenigen zur Verfügung, von denen und für die diese Systeme gebaut wurden: in der überwiegenden Mehrheit Männer.

Männer befürworten höhere Frauenquoten, wollen ihre eigene Stellung aber nicht gefährden

Fragt man zehn Männer in hohen Management-Positionen, ob sie mehr Frauen in Führungspositionen befürworten, dann werden alle mit einem deutlichen Ja antworten. Doch jenseits solcher Absichtserklärungen wird es sehr schnell sehr diffus. Betrachtet man die Diskrepanzen zwischen den Aussagen der in der BCG-Studie befragten Anspruchsgruppen bezüglich der Maßnahmen auf dem Weg zu Geschlechterparität näher, dann fällt auf: Männliche Führungskräfte bewerten diejenigen Maßnahmen als erfolgversprechender, die wenig bis keine Gefahr für die eigenen Privilegien darstellen, die kaum eigene Verantwortungsübernahme erfordern und die man gut delegieren kann. Das kann nicht funktionieren. 

„Stop fixing women“ und überdenkt das (männliche) System

Eine Tendenz scheint dabei nicht nur in der Studie durch: Das System selbst wird kaum hinterfragt, stattdessen geht man beim Bemühen um höhere Frauenanteile im Management nach wie vor davon aus, dass Frauen sich dem System anpassen müssen. „Fixing women“ ist der Modus vieler Organisationen – mit schwerwiegenden Folgen für alle, insbesondere natürlich für ambitionierte Frauen. Denn so lange wir Menschen passend machen für ein System, das einst für Männer entwickelt wurde, so lange manifestieren wir die Logiken des Systems. Und diese Logiken passen längst nicht mehr in unsere Zeit. 

Zukunftsfähig sind sie schon gar nicht. Der Elefant im Raum ist zudem, dass wir nicht nur mehr Frauen in EntscheiderInnen-Positionen brauchen, sondern auch weniger Männer. Und dieser Shift hat bislang kein positives Narrativ. Stattdessen werden Männer und Frauen gegeneinander ausgespielt und in eine Konkurrenzsituation gebracht, von der allenfalls der systemische Status Quo profitiert. Das System kann sich also darauf verlassen, dass wir untereinander in den Wettbewerb treten: Männer gegen Frauen, Männer gegen Männer, Frauen gegen Frauen, alle gegen alle. Das System bleibt dadurch unangetastet und die Attribute Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit sind nach wie vor die Meta-Skills für erfolgreiche Karrieren. Unsere „Masculinity Contest Culture“ hindert uns daran, endlich gemeinsam an der sinnvollen Veränderung von Systemen und Rahmenbedingungen zu arbeiten.

Die große Herausforderung lautet: Inclusion!

Was dabei oft vergessen wird: „Diversity sucks“. Der Umgang mit Andersartigkeit, mit Vielfalt, mit Menschen, die nicht so sind wie ich, ist mitunter sehr anstrengend. Deshalb werden derlei Themen gerne institutionalisiert: Diversity-Beauftragte, Frauen-Netzwerke in Unternehmen, Arbeitsgruppen und Initiativen rund um Diversity oder LGBTIQ, HR als Verantwortliche auf Maßnahmen-Ebene… all das kennt man und all das ist per se vermutlich auch nicht schlecht. Aber so lange dabei der Eindruck entsteht, es gebe eine Art „silver bullet“ für die Herausforderung, so lange irrlichtern wir.

Denn es fängt bereits damit an, dass nicht ganz klar ist, was eigentlich die Herausforderung ist: Diversity? Gender Equality? Für mich sind das Ziele und Vorhaben. Die eigentliche Herausforderung lautet: Inclusion. 

Also die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für eine faire Teilhabe möglichst aller Menschen an unseren Systemen. Das klingt einfacher, als es ist. Denn die systemischen Widerstände sind enorm. Inclusion würde übrigens auch bedeuten, die Prioritäten ambitionierter Frauen zunächst einmal ernst zu nehmen. Anschließend kann (und muss) man sie diskutieren, denn auch Frauen sind ja nicht frei von systeminduzierten Glaubenssätzen.

Wer das Problem nicht versteht, ist selbst Teil des Problems

Der Soziologe Ulrich Beck wusste einst von einem Phänomen zu berichten, dass er als „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ bezeichnete. Dies zeigt sich offenbar auch im Fall der BCG-Studie. Denn, wer nicht versteht, dass er für Veränderungen eintreten muss, sprich Verantwortung für Systemveränderung übernehmen muss, der ist ein Teil des Problems. So lange Diversity & Inclusion ab einer bestimmten Management-Ebene urplötzlich kein Thema mehr sind, so lange wird sich ebenfalls nichts ändern. Offenbar glauben die meisten Top-ManagerInnen, dass sie mit diesem Thema keinen strategischen Vorteil erzielen können. 

Doch das ist ein Irrglaube. Wir Männer müssen uns m. E. entscheiden: Werden wir Teil der Lösung, indem wir reflektieren, unsere Privilegien hinterfragen und diese für die Sache einsetzen, andere Welt- und Systemerfahrungen anerkennen, unsere Handlungsspielräume erweitern u.v.m. – oder bleiben wir Teil des Problems, weil wir auf dem Status Quo beharren, unsere Privilegien verteidigen und alles und jede*n zum Feind erklären, das, die und der unser bekanntes System in Frage stellt?

Die Fragen, die wir uns in diesem Zuge stellen könnten, lauten beispielsweise:

  • Wollen wir es weiterhin hinnehmen, dass wir in einem System leben, das Menschen, die anderes sind als wir, strukturell diskriminiert?
  • Halten wir es aus, dass wir vom System profitieren, auch wenn wir uns gelegentlich von diesem System distanzieren?
  • Welche Konsequenzen ziehen wir aus dem zunehmenden Wissen über die Wirkweisen des Systems?
  • Wie weit sind wir bereit zu gehen, wenn es um die Beseitigung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse geht?
  • Welche Folgerungen leiten wir aus dem systemischen Wissen für unser privates und berufliches Handeln ab: Gibt es für uns u. U. viel mehr Optionen als die Kaminkarriere innerhalb einer Monokultur?

Spätestens dann haben wir einen Diskurs, der Perspektiven zulässt und der Befreiungspotenziale andeutet.

Dieser Artikel erschien zunächst am 23.06.20 im Rahmen des Themendossiers „Frauen im Consulting“ bei Außerdem wurde er ins Englische übersetzt und unter dem Titel „You can’t do it without men“ bei FEMALE ONE ZERO veröffentlicht.

Keynote und Panel zu Diversity beim Deutschen Anwält*innentag 2020

Am 19.6.2020 war ich auf Einladung des Deutschen Anwaltvereins zu Gast in Berlin, von wo unsere Gesprächsrunde in einer Live-Aufzeichnung übertragen wurde. Moderiert von Tarik Tesfu diskutierten Armaghan Naghipour, Nina Straßner und ich über das Thema „Raus aus der Monokultur – Wirtschaftsfaktor Diversity“. Zu Beginn hielt ich eine kurze Keynote. Beides ist im verlinkten Video zu sehen, unten findet Ihr das Keynote-Manuskript.


Ich betrete dünnes Eis – und vielleicht sollte ich auch darin einbrechen. Denn dass ausgerechnet ich die Einführung in unser Thema mache, ist mindestens eine Provokation. Ich bin nicht nur ein mittelalter, weißer Mann. Ich bin darüber hinaus so „undivers“, dass auf dem erwähnten Eis ein fast unaushaltbares Gewicht lastet. Ich bin ein heterosexueller, cis-gender Mann aus Deutschland. Ich erlebe im Alltag keinerlei Diskriminierung oder Marginalisierung.

Politisiert wurde ich niemals dadurch, dass man mich anders behandelte als die Norm, indem man mich beispielsweise häufiger und härter polizeilich kontrollierte – denn ich war und bin die Norm. Politisiert wurde ich u. a. durch einen sehr zähen und niemals linearen und schon gar nicht abgeschlossenen Prozess der Reflexion über eben diese Tatsache: dass meine durch mich repräsentierte Normativität mindestens eine Kehrseite hat. Und dass ich mitverantwortlich für diese Kehrseite bin, die aus unzähligen „-ismen“ besteht, von denen wir derzeit v. a. Rassismus und Sexismus in den Blick nehmen.

Gleichzeitig beobachte ich eine zunehmende Bekenntnis zu Konzepten wie Diversity. Kaum ein größeres Unternehmen, das sich nicht zum Thema Vielfalt bekennt. Pride Months und Weeks werden unterstützt, Regenbogenfahnen und -Banner gehisst, die Social Media geflutet mit Solidaritätsbekundungen unterschiedlichster Art. Und wahrscheinlich ist das auch gut so, weil es zeigt, dass sich die Zeiten endlich ändern.

Doch muss man eben auch genauer hinsehen. Der Soziologe Ulrich Beck wusste einst von einem Phänomen zu berichten, dass er als „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ bezeichnete. Wenn man es auf die Praxis der Organisationskulturbetrachtung bezieht, dann dürften sich zahlreiche Culture Gaps auftun. Denn zwischen der Culture as intended und der Culture as practiced tun sich gelegentlich Abgründe auf. Eine umgekehrte Forderung an Unternehmensverantwortliche in diesem Zusammenhang müsste lauten: Walk the talk!

Was dabei oft vergessen wird: Diversity sucks – excuse my French. Der Umgang mit Andersartigkeit, mit Vielfalt, mit Menschen, die nicht so sind wie ich, ist mitunter sehr anstrengend. Deshalb werden derlei Themen gerne institutionalisiert: Diversity-Beauftragte, Frauen-Netzwerke in Unternehmen, Arbeitsgruppen und Initiativen rund um Diversity oder LGBTIQ, HR als Verantwortliche auf Maßnahmen-Ebene… all das kennt man und all das ist per se nicht schlecht.

Aber so lange dabei der Eindruck entsteht, es gebe eine Art silver bullet in Form eines sehr ähnlichen Maßnahmenpakets für die Herausforderung, so lange werden wir scheiten. Denn es fängt ja schon damit an, dass nicht ganz klar ist, was eigentlich die Herausforderung ist: Diversity? Gender Equality? Für mich sind das Ziele und Vorhaben. Die eigentliche Herausforderung lautet: Inclusion. Also das Schaffen möglichst optimaler Rahmenbedingungen für eine faire Teilhabe möglichst aller Menschen an unseren Systemen. 

Und das kann nicht delegiert werden. Hier sind die verantwortlichen Unternehmen*innen in der Pflicht. Aber die tun sich schwer. Sie sind nicht sprechfähig in der Thematik. Sie verstehen die systemischen Zusammenhänge zwischen Geschlechtergerechtigkeit, Inclusion, Resilienz, Organisationskultur und Unternehmenserfolg und Nachhaltigkeit nicht. Oder sie wollen es nicht verstehen. 

BCG hat eine sehr interessante Studie veröffentlicht. Es ging dabei u. a. um die Frage nach sinnvollen Maßnahmen auf dem Weg zur Geschlechterparität. Zwei Gruppen wurden gebeten, ihre Vorschläge zu ranken, und zwar danach, wie sehr sie glauben, welche Maßnahmen das größte Potenzial bergen. Einmal fragte man „ambitionierte Frauen“, ein anderes Mal „Männer in Entscheiderpositionen.“ Interessant ist nun Folgendes: Die beiden Gruppen schätzen die Erfolgsaussichten der Maßnahmen zum größten Teil völlig unterschiedlich ein. 

  • „Teilzeitmodelle“: TOP 2 vs. TOP 15
  • „Diverse Vorbilder in der Führungsriege“: TOP 3 vs. TOP 11
  • „Elternurlaub“: TOP 5 vs. TOP 22
  • Und: „Für Veränderungen eintreten“ bewerten ambitionierte Frauen (sofern das im Unternehmen noch fehlt) als Top 1, männliche Entscheidungsträger hingegen als Top 30(!).

Ich finde, das erklärt vieles. 

Denn wer nicht versteht, dass er für Veränderungen eintreten muss, sprich: Verantwortung für Systemveränderung übernehmen muss, der ist ein Teil des Problems. So lange D&I ab einem bestimmten Management- oder Partner-Level urplötzlich kein Thema mehr ist, so lange wird sich nichts ändern. Denn der Elefant im Raum ist ja nicht die Tatsache, dass wir mehr Frauen und PoC in Führung brauchen. Wir brauchen eben auch weniger weiße Männer. Das birgt natürlich Zündstoff. 

Bislang waren wir so „doof“ und haben uns gegeneinander ausspielen lassen. Das System kann sich darauf verlassen, dass wir gegeneinander in einen Wettbewerb treten: Männer gegen Frauen, Männer gegen Männer, Frauen gegen Frauen, alle gegen alle. Das System bleibt dadurch unangetastet und die Attribute Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit sind nach wie vor die Meta-Soft(haha)-Skills für Karriere. Unsere Masculinity Contest Culture hindert uns daran, endlich gemeinsam an der sinnvollen Veränderung von Systemen und Rahmenbedingungen zu arbeiten. Und in diesem Boot könnten wir tatsächlich alle gemeinsam Platz finden. Wir vergessen das leider immer wieder.

Statt dessen haben wir vor allem Ausreden parat: warum es ausgerechnet in dieser Firma und in jeder Branche und in so besonderen Ausnahmesituationen nicht möglich sein soll, asymmetrische Geschlechterverhältnisse und non-inclusive Organisationskulturen Schritt für Schritt zu beseitigen und solche Umfelder und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Fairness und Vielfalt die Treiber*innen sind. Es wird Zeit, dass wir unsere Utopien neu verhandeln und sie dort in Wirkung bringen, wo wir Einfluss haben oder haben wollen. 

Vielen Dank. 

Der Schlüssel zu Gleichberechtigung sind… Männer!

Foto von Jon Tyson (Quelle:

Geschlechtergerechtigkeit ist ein Thema, mit dem wir uns in Deutschland offenbar besonders schwer tun. Im internationalen Vergleich schneiden wir alles andere als sehr gut ab. Laut Gender Equality Index des Europäischen Instituts für Gleichstellungsfragen (EIGE) bleibt Deutschland mit einem Wert von 66,9 (100 bedeutet volle Gleichberechtigung) sogar hinter dem Durchschnitt in Europa zurück. Der EU-Gleichstellungsbericht zeigt die wichtigsten Entwicklungen der letzten zwölf Monate sowie Veränderungsprozesse seit 2010 auf und richtet den Fokus auf potenzielle Faktoren für den Fortschritt der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der EU.

Gender Equality Index 2019 (Quelle: statista)

Schlecht sieht es hierzulande etwa im Bereich der Lohngerechtigkeit aus: Der Gender Pay Gap, also die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern, liegt bei knapp 21 Prozent, wobei einige Menschen glauben, man könne diese Brutto-Lohnlücke auf einen Nettowert von unter fünf Prozent herunterrechnen. Sie verlieren dabei jedoch aus dem Blick, dass Lohndiskriminierung nicht weniger ungerecht ist, nur weil man einen Großteil der verantwortlichen Faktoren erklären oder herleiten kann. Das Gegenteil ist der Fall: Wer um die Faktoren weiß und nichts dagegen unternimmt, verhält sich explizit diskriminierend.


Andere Gender Gaps sind nicht minder dramatisch. Frauen leisten im Durchschnitt 52,4 Prozent mehr Care-Arbeit als Männer (Gender Care Gap), verdienen im Laufe eines Berufslebens gerade einmal die Hälfte eines durchschnittlichen männlichen Lebensarbeitseinkommens (Gender Lifetime Earnings Gap) und sehen sich schließlich durch die Gender Pension Gap häufig mit Altersarmut konfrontiert. Es ist höchste Zeit gegenzusteuern. Denn es sind in der weit überwiegenden Mehrzahl die Frauen, die für all diese Lücken büßen müssen. 

Gender Pension Gap (Quelle: WSI)

Dabei steht die Wirtschaft vor besonderen Herausforderungen. Lange Zeit appellierte v. a. die Politik an die Unternehmen, endlich dafür zu sorgen, dass Gleichberechtigung auch in die Führungsetagen Einzug hält. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG)“ brachte die Bundesregierung Mitte 2015 eine verbindliche Quote für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen auf den Weg. Außerdem sah das Gesetz eine Zielgrößenverpflichtung vor, nach der sich Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils für ihre Aufsichtsräte, Vorstände und obersten Management-Ebenen geben. Doch gerade Letzteres erwies sich in der Folge als kaum wirksam.

Denn viele Unternehmen machen einfach weiter wie bisher. Sie nehmen ihre sog. gläsernen Decken und ihre „leaky pipelines“ (also Hierarchien, in denen der Frauenanteil proportional zur Karrierestufe abnimmt) mehr oder weniger stoisch zur Kenntnis. Als seien diese Phänomene Naturgesetze, und nicht etwa das Ergebnis struktureller Ungerechtigkeiten und systemischer Fehlkonfigurationen. Wenn börsennotierte Unternehmen vor diesem Hintergrund sich weiterhin eine „Zielquote null“ geben, erscheint dies vor dem Hintergrund der Gleichberechtigungs-Debatten nurmehr zynisch. Die Politik hat bereits angekündigt zu reagieren.

Doch es liegt nicht nur an zu unverbindlichen politischen Rahmenbedingungen. Unternehmensverantwortliche – und das sind nun einmal in der überwiegenden Mehrzahl Männer – haben sich auch daran gewöhnt, die Themen Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit zu delegieren und zu institutionalisieren. Das bedeutet, sie berufen Gleichstellungs- und/oder Diversity-Beauftragte, kümmern sich i. d. R. aber nicht selbst um die Details. 

Haltung = Chefsache

Doch es sind gerade diese Details, in denen das Potenzial zur Lösung steckt. Als Mann muss ich mich mit meiner Rolle und Verantwortung im Bereich Diversity & Inclusion (D&I) auseinandersetzen, andernfalls ändert sich wenig bis nichts. Und diese Verantwortung kann nicht delegiert werden, weder an Abteilungen, noch an Personen. Wenn die richtige Haltung der Verantwortlichen fehlt, ist jede Maßnahme obsolet. Anders ausgedrückt: Haltung ist Chefsache.

Es fehlt in diesem Bereich noch an „Agency“. Dieses Wort ist mit „Wirksamkeit“ oder „Handeln“ leider nur unzureichend zu übersetzen. Gemeint ist damit, dass diejenigen, die Entscheidungsmacht in Organisationen besitzen, auch in Verantwortung für die genannten Themen gehen müssen. Verantwortung bedeutet: Sie müssen diese Themen zu ihren Themen machen.

Männer haben in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle inne. Warum ausgerechnet die Männer? Weil sie das System verändern können: durch die Reflexion ihrer Haltung, durch das Hinterfragen ihres Verhaltens, durch konkrete Entscheidungen aus Machtpositionen heraus. Auch, weil Männer endlich Macht abgeben müssen, damit Macht gerechter verteilt werden kann. Dafür benötigen wir eine ehrliche Auseinandersetzung mit unseren Prägungen, unserer Sozialisation als Männer und mit unseren zahlreichen blinden Flecken und „biases“.

Es ist menschlich, dass wir auf Basis der verschiedensten Biases denken und handeln. Es ist menschlich, dass wir Stereotypen und Vorurteilen unterliegen. Es ist menschlich, dass wir gelegentlich sexistisch, rassistisch oder klassistisch denken und handeln. Unmenschlich wäre es hingegen, wenn wir nicht alles daran setzten, hier viel besser zu werden. Leider helfen punktuelle Anti-Bias-Trainings oder ähnliche Interventionen nicht, z. T. sind sie sogar kontraproduktiv. Derlei Maßnahmen müssen eingebettet sein in die kulturelle Transformation unserer Organisationen. Und das ist harte Arbeit, die viele zu scheuen scheinen.

Stop Fixing Women!

Bislang galt die Aufmerksamkeit zudem fast ausschließlich den Frauen. Bei ihnen hatte man vermeintliche Defizite ausgemacht. Mentoring-Programme, Verhaltens- und Kommunikations-Schulungen und zahlreiche andere Maßnahmen zielten und zielen darauf ab, Frauen ein ganz bestimmtes Verhalten anzutrainieren. Ihnen also beizubringen, wie sie bestmöglich ins System passen. Doch eine solche Vorgehensweise hemmt die dringend notwendige Hinterfragung des Systems und nährt zudem zwei gefährliche Narrative: dass Frauen es angeblich (noch) nicht können; und dass Frauen, die für bestimmte Führungspositionen auserkoren wurden, eine solche Beförderung jedoch ablehnten, schlicht nicht wollen würden. Beides sind verzerrte Wahrnehmungen, die von strukturellen Problemen ablenken.

„Inclusion“ zielt ja darauf ab, die Rahmenbedingungen in Systemen (wie etwa Unternehmen) so zu verändern, dass möglichst alle Menschen ohne allzu großen Anpassungsaufwand ihren Teil zu Erfolg und Innovation beitragen können. Anders ausgedrückt: Es geht um gerechte und gleichberechtigte Teilhabe. „Fixing women“, also das Passend-Machen von Frauen, ist das genaue Gegenteil: Es schafft jedes erdenkliche Schlupfloch für unsere Systeme und deren Protagonisten(!), dass alles beim Alten bleiben kann. Doch das wäre angesichts der Transformations-Aufgaben, die vor Wirtschaft, Politik und Gesellschaft liegen, fatal. Diversity ist eine Bewältigungsstrategie im Zusammenhang mit VUCA, kein nice-to-have.

Es geht darum bald hoffentlich endlich nicht mehr darum, Frauen beizubringen, wie das mit den Führungsaufgaben funktioniert. Denn dass Frauen dafür mindestens ebenso gut geeignet sind wie Männer, dürfte sich langsam auch bis in die letzte monokulturelle Enklave herumgesprochen haben. Statt dessen haben wir endlich die Chance, den Veränderungsfokus auf das System zu richten. Und das System ist nun einmal für Männer gebaut, von Männern gestaltet und durch Männer beeinflussbar. Daraus erwächst große Verantwortung. Männer haben die Wahl: Sie können Teil der Lösung werden, oder sie bleiben automatisch Teil des Problems.

Nachhaltige Unternehmensverantwortung

Für Unternehmen bedeutet das ein großes Umdenken. Denn die Zeiten, in denen Erwerbsarbeit unhinterfragt und quasi monolithisch im Zentrum eines Arbeitnehmer*innen-Lebens stehen durfte, neigen sich langsam ihrem Ende. Während es bislang die individuelle Aufgabe jeder und jedes Einzelnen war, Vereinbarkeit herzustellen, also dafür zu sorgen, dass beispielsweise Erwerbs- und Care-Arbeit überhaupt parallel funktionieren können, wird dies zunehmend zu einer Herausforderung für Arbeitgeber – jedenfalls in höherqualifizierten Berufen und Branchen. Unternehmen müssen sich daran gewöhnen, dass sie Aspekte jenseits des Erwerbsarbeits-Kontexts in ihren Verantwortungsbereich einbeziehen. Kurz: Sie müssen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stärker gerecht werden. Und das heißt eben auch, dabei mitzuhelfen, dass Männer weniger Erwerbs- und mehr Care-Arbeit leisten. 

Damit verbunden ist die Überwindung vorwiegend männlicher Hyperinklusion, also die Befreiung aus der ausschließlichen Einbindung in Erwerbsarbeitskontexte zu Lasten anderer Lebensbereiche, hier v. a. Care-Arbeit. Wenn Männer erkennen, dass sie nicht nur kürzer treten sollen und können, sondern dass damit eine große Bereicherung der eigenen Lebenserfahrung einhergeht, dann öffnen sich gleichzeitig Möglichkeiten für weibliche Karrieren sowie die Chance auf eine gerechtere Verteilung von Care-Arbeit. Letzteres ist nicht nur aus Sicht einer feministischen Ökonomie eine Kernaufgabe unserer Zeit.

Care-Maschinen für die Mental Load

Denn es stimmt, was Sabine Rennefanz in ihrer Kolumne für die Berliner Zeitung kürzlich formulierte: „Der Sozialstaat westlicher Prägung funktionierte lange nur, weil Frauen kostenlos Arbeit verrichteten. Sie zogen Kinder groß, sie pflegten die Alten. Doch dazu sind Frauen immer weniger bereit, mit drastischen Folgen, die alle spüren.“ 

Frauen wollen schlicht nicht mehr länger die „Care-Maschine“ spielen, sondern in allen Bereichen des Lebens Chancen ergreifen. Sie sind es leid, Tag für Tag von ihrer „Mental Load“, also der nie endenden ToDo-Liste im Zusammenhang mit Care-Tätigkeiten, daran gehindert zu werden, etwa auch Karriere zu machen oder einfach nur Zeit für andere Dinge zu haben, als für Haushalt, Kinderbetreuung oder Erwerbsarbeit.

Von unentgeltlich geleisteter Care-Arbeit profitiert die Wirtschaft immens. So hat die Entwicklungshilfeorganisation Oxfam in einer aktuellen Studie errechnet, dass Frauen und Mädchen weltweit jeden Tag mehr als zwölf Milliarden Stunden unbezahlter Arbeit leisten. Würde man für diese Arbeit den Mindestlohn ansetzen, dann entspräche sie einem Gegenwert von über elf Billionen US-Dollar im Jahr. 

Männer im und am System

Wir müssen endlich unsere Aufmerksamkeit verstärkt auf die Männer richten. Die schwedische AllBright-Stiftung beobachtet die Entwicklungen in Deutschland schon lange. Christian Berg, der die Stiftung in Deutschland zusammen mit Dr. Wiebke Ankersen leitet, nennt als einen wesentlichen Schlüssel für Arbeitsgeber, „Männer zu ermuntern, mehr Elternzeit zu nehmen, Kinder von der Kita abzuholen oder mit kranken Kindern zu Hause zu bleiben. Tut man das nicht, fördert man automatisch die Männer im Unternehmen auf Kosten der Frauen.“ Das sind bereits sehr konkrete Handlungsempfehlungen, die das Potenzial haben, mittelfristig organisationale und schließlich gesellschaftliche Normen zu verschieben.

Dass sich Normen zumindest verändern, lässt sich nicht zuletzt an den Investment-Entscheidungen der großen Player beobachten. Goldman Sachs etwa, in der Vergangenheit nicht gerade ein Vorzeigebeispiel für Fairness und Gerechtigkeit, wird zukünftig keine Börsengänge von Firmen mehr begleiten, deren Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte „weiß und männlich“ sind. Ein kleiner Schritt, aber einer aus einer einflussreichen Nische. 

Für den Fall dass wir unsere Systeme in Bewegung bringen und beginnen, asymmetrische Geschlechterverhältnisse zu beseitigen, sollten wir uns übrigens einen dicken Knoten ins Taschentuch machen. Denn wir dürfen keinesfalls in die Falle tappen, lediglich Männer in einflussreichen Positionen durch Frauen zu ersetzen. Damit verbunden muss auch ein Hinterfragen unseres Wirtschaftens insgesamt sein. Ohne konstruktive und systemische Kapitalismuskritik bleibt der Ruf nach Geschlechtergerechtigkeit ein Lippenbekenntnis. 

„Der Kater der Vielfalt“ – Warum sich der Diversity-Diskurs emanzipieren sollte.

„In our work and in our living, we must recognize that difference is a reason for celebration and growth, rather than a reason for destruction.“

(Audre Lorde)

Seit einigen Jahren erlebe und verfolge ich verschiedene Diskurse zu Vielfalt aka Diversity. In diesen Diskursen habe ich überwiegend die Rolle des Lernenden inne, versuche aber auch, im ein oder anderen Kontext dabei zu helfen, Systeme weniger normativ und Rahmenbedingungen inklusiver zu gestalten.

Letzteres tue ich konkret als Berate(nde)r. Meine Kund*innen sind meist Organisationen in Veränderungsprozessen. Ich helfe dabei, den kulturellen Kontext eines Unternehmens und die Wechselwirkungen der Organisation besser zu verstehen. Ein Haupthindernis für Veränderung, Innovation, Transformation etc. ist häufig, dass nur auf die Bedürfnisse der Mehrheit der Arbeitnehmer*innen geblickt wird – wenn überhaupt.


Eine Art Meta-Projektziel ist bei meiner Arbeit deshalb, dass Menschen sich nicht über die Maßen in Anpassung begeben müssen. Statt dessen sollen sie nach Möglichkeit über ausreichend Energie und psychologische Sicherheit verfügen können, um ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten.

Als nicht der Norm entsprechender Mensch1 muss man sich nämlich entweder anpassen oder schützen, und häufig sogar beides. Jeder Mensch benötigt ein Mindestmaß an Sicherheit. Diese Sicherheit muss sie*er permanent für sich gewährleistet wissen, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Diejenigen Menschen, für die die Systeme mehr oder weniger maßgeschneidert wurden, brauchen über derlei Dinge i. d. R. nicht nachzudenken. Das ist ein enormes Privileg. Und das Bewusstsein von Privilegien ist ein entscheidender Schlüssel zu Veränderung.

Gleichzeitig schafft deren Abwesenheit systemimmanente Hindernisse für Nicht-Privilegierte. Würden wir unsere Systeme nämlich so gestalten, dass das menschliche Sicherheitsbedürfnis jederzeit für alle Menschen gewährleistet werden kann, würden wir sehr viele von der zusätzlichen Mental Load entlasten, die durch ein Übermaß an Anpassungszwang entsteht. Denn es macht einen entscheidenden Unterschied, ob ich mich etwa am Arbeitsplatz unmittelbar in die Bewältigung meiner Aufgaben stürzen kann, oder ob ich mir zunächst überlegen muss, durch welche Stimmlage, welche Kleidung, welches Auftreten oder welchen Redeanteil ich eine möglichst hohe Akzeptanz in einer Gruppe finde oder wie ich mich vor Diskriminierung oder gegen Übergriffigkeit oder Nichtbeachtung schützen kann.

Fachkräftemangel, anyone?

Natürlich ist die Herstellung von für alle Menschen fairen Rahmenbedingungen ein hehres Ziel. Die Realität sieht in vielen Fällen leider recht düster aus. Monokulturen, kaum Perspektivenvielfalt und z. T. stark normative Umgebungen zwingen Menschen dazu, einen Großteil ihrer Energie dafür aufzuwenden, sich anzupassen. Das ist ein stets individuelles, aber natürlich auch ein gesamtgesellschaftliches (und nicht zuletzt volkswirtschaftliches) Drama. Denn genau hier geht ein derart hohes Maß an Effizienz verloren, dass man angesichts der Debatten um einen vermeintlichen Fachkräftemangel abwechselnd laut lachen und laut schreien möchte.

Frauen werden gerne als die größte noch nicht gehobene Ressource der Wirtschaft bezeichnet. Abgesehen davon, dass dies eine sehr technokratische und wenig empathische Zuschreibung ist, liegt darin tatsächlich ein Schlüssel. Wenn wir es schaffen würden, Frauen den Zugang zu höherer Erwerbsquote und gut bezahlten Positionen zu ermöglichen, bräuchten wir uns nicht mehr über mangelnde Fachkräfte beschweren. Statt dessen jedoch erklären wir Kinderwunsch und Elternzeit zu unternehmerischen Risiken, faseln von Teilzeitfallen und schwierigem Wiedereinstieg, tolerieren stillschweigend eine (in Deutschland exorbitant hohe) „Child Penalty“ und beäugen Frauen in Top-Positionen mit unverhohlener sexistischer Skepsis: „Die benimmt sich ja wie ein Mann!“.

Gleichzeitig trägt jeder Versuch, mehr Frauen in Vollzeit-Arbeit und Führungspositionen zu bringen, angesichts einer riesigen Gender Care Gap einen Anteil daran, Frauen noch weiter zu belasten. Das kann nicht der Weg sein.

Diversity Management in der Sackgasse

Begleitend zu derlei Missständen lässt sich eine Entwicklung beobachten, die sich vordergründig der Behebung einiger dieser Probleme und systemimmanenten Hindernisse annimmt. Ich spreche von Diversity bzw. von Diversity Management. Längst hat sich herumgesprochen, dass der sog. Business Case für Diversity wohl recht positiv ausfällt.

Es gibt viele Studien und Untersuchungen zu den Effekten von Vielfalt auf die sog. „bottom line“, also auf Umsatz und Ertrag von Unternehmen. In der Regel sind diese Effekte sehr positiv. Das führt langsam, aber sicher dazu, dass Investor*innen und Shareholder*innen Druck auf die Unternehmensführungen ausüben, damit diese sich für mehr Vielfalt in ihren Organisationen einsetzen. „D&I“ wird also zunehmend Teil der Strategieüberlegungen. Das „I“ steht dabei für „inclusion“ und meint im Wesentlichen die Rahmenbedingungen, unter denen sich Diversity möglichst gut entwickeln kann.

Doch bis zu diesem „I“ kommen die wenigsten Unternehmen. Sie scheitern bereits im Ansatz, weil sie nach wie vor das Ziel ausrufen, beispielsweise einfach nur mehr Frauen (und andere, nicht der üblichen Norm entsprechende Menschen) in die Unternehmen holen zu wollen. Wie diese Menschen dann in den jeweiligen Umgebungen klar kommen, interessiert an dieser Stelle zumeist nicht. Dabei wäre dies sogar das Wichtigste.

Denn Inclusion bedeutet, dass die Rahmenbedingungen neu gestaltet werden müssen, unter denen Menschen in Organisationen arbeiten. Das ist jedoch extrem aufwändig und langwierig, weil es die nachhaltige Veränderung menschlichen Verhaltens erfordert. Deshalb greifen die meisten lieber zu oberflächlichen Maßnahmen mit kurzfristigem (Show-)Effekt.

Feierlich werden Manifeste und Chartas, Selbstverpflichtungen und Siegel, Initiativen und Arbeitsgruppen präsentiert, mit denen sich alle der so guten Sache anschließen. Denn dass Diversity eine gute Sache ist, daran lässt kaum ein Vorstandsvorsitzender mehr einen Zweifel.

Das Thema wird sogleich institutionalisiert, eine Diversity-Beauftragte muss es mindestens sein. In der Regel ohne (großes) Team und/oder Budget, aber wir wollen doch erst einmal sehen, wie das Thema mit Bordmitteln zum Fliegen zu bringen ist.

Aber es fliegt eben nicht so recht.

Wirkungslose Maßnahmen

Es fliegt auch deshalb nicht, weil das Narrativ zu Diversity mindestens sehr naiv ist. Vielfalt wird größtenteils als etwas dargestellt, das es zu feiern gilt und mit dem sich gute PR und gutes Employer Branding machen lässt. Die Bilder rund um die entsprechenden Anlässe und Vorhaben ähneln sich lustigerweise sehr, obwohl es doch eigentlich um Unterschiedlichkeit geht. Es geht bunt zu, fröhlich, ausgelassen – vielfältig eben. Dabei gerät etwas aus dem Blickfeld, das in der Debatte unbedingt in den Fokus genommen werden müsste: Vielfalt macht (zunächst einmal) gar keinen Spaß. Im Gegenteil.

Also geht man den vermeintlich leichten Weg: durch Schulungen, Workshops, (sicherlich gut gemeinte) Absichtserklärungen und gegenseitiges virtuelles Schulterklopfen für das jeweilige Wirken. Das Problem ist nur, dass dieser Weg, außer weiteren bunten Bildern und euphorischen Augenzeug*innenberichten, wenig bewirkt. Denn Vielfalt ist wahnsinnig anstrengend. Bzw. ist es der Umgang mit Vielfalt, der anstrengend ist.

Stereotype und Biases, die dem Verhalten vieler Menschen und Organisationen zu Grunde liegen, sind durch die Neurowissenschaft inzwischen gut erforscht. Organisationen schleusen ihre Mitarbeitenden dennoch (oder vielleicht gerade deshalb?) zu Hunderttausenden durch Diversity und Unconscious Bias Trainings.

Der Erfolg solcher Maßnahmen ist mindestens umstritten. Neuere anthropologische Forschungen gehen davon aus, dass diese Trainings z. T. sogar kontraproduktiv sind. Sie setzen am falschen Ende der Problematik an und verkennen, wie komplex menschliches Verhalten ist. Dabei ist es eigentlich einleuchtend, dass Interventionen auf Workshop-Basis kaum das Zeug haben, menschliches Verhalten langfristig zu verändern. Trotzdem boomt die Branche, die solche Angebote macht.

Reaktiv oder progressiv?

Es gibt viele Menschen, die das naive Bild und den Umgang mit D&I ändern wollen, und die dem Thema Vielfalt endlich Relevanz und Wirksamkeit verleihen möchten. Doch sie sitzen noch viel zu häufig in den falschen Abteilungen. Das Thema ist Chef*innensache, wird aber in den meisten Fällen delegiert: an HR oder an (monetär wie personell) schlecht ausgestattete Stabsstellen o. Ä. Oft werden sogar firmeninterne Freiwilligen-Netzwerke mit der Arbeit an Diversity betraut, was angesichts der Bedeutung des Themas geradezu absurd anmutet und marginalisierte Gruppen quasi dazu zwingt, ihre eigene Marginalisierung und z. T. Diskriminierung durch freiwillige Mehrarbeit beheben zu helfen.

Die Gretchenfrage in diesem Zusammenhang lautet vermutlich, ob ein Unternehmen lediglich die regulatorischen Anforderungen erfüllen möchte, wie sie etwa im Nachhaltigkeit-Berichtswesen verlangt werden, oder ob Diversity der Kern einer progressiven Agenda ist oder wenigstens werden soll. Dann muss das Thema aber auch dort verankert werden, wo Entscheidungs- und Gestaltungsmacht gegeben sind: in Geschäftsführungen und Vorständen.

Die Verankerung kognitiver wie realer Vielfalt muss als Wesensmerkmal und Katalysator der Organisationskultur verstanden werden. Allerdings gibt es bei der Arbeit an D&I ein eklatantes Missverständnis, das wiederum sehr viel mit den bunten Bildern und wohlformulierten Absichtserklärungen zu tun hat. Viele Menschen gehen davon aus, dass Diversity etwas ist, das Spaß macht und positiv in verschiedenen Bereiche der Organisation ausstrahlt: PR, Kommunikation, Employer Brand etc. Aber das ist die falsche Erwartungshaltung.

Eine der Grundwahrheiten beim Umgang mit Vielfalt lautet nämlich: „Diversity sucks!“ Auch wenn das überspitzt formuliert sein mag, es bringt eine elementare Erkenntnis über menschliches Verhalten in die Diskussion. Wir tun uns schwer mit Menschen, die nicht so sind, wie wir. Sehr schwer.

Allzu Menschliches

Es irritiert uns, wenn Menschen uns widersprechen, wenn sie sich anders verhalten als wir, sich anders ausdrücken oder anders aussehen. Evolutionär ist das erklärbar und war in früheren Entwicklungsstufen der Menschheit durchaus sehr sinnvoll. Denn „anders“ hieß in der Regel eben auch „gefährlich“. Doch was damals das Überleben sicherte, wird heute schnell zur Gefahr: die Skepsis gegenüber Unterschiedlichkeit. Wir brauchen in Zeiten fundamentaler Umwälzungen auf allen Ebenen eine Vielfalt unterschiedlichster Perspektiven. Und zwar um nichts Geringeres zu sichern, als das Überleben der Menschheit.

Ein paar Stufen unterhalb einer solch fundamentalen Herausforderung gibt es auch die eher alltäglichen Aufgaben für Führung und Management, die uns dennoch sehr viel Aufmerksamkeit und Energie abverlangen. Der Umgang mit Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen, die auf die Dinge, die wir für gewöhnlich anwenden, anders reagieren, als wir dies erwarten, kann sehr anstrengend und fordernd sein. Wenn aber Vielfalt ein so wichtiges Gut ist, dann werden derlei Herausforderungen erheblich zunehmen. Da liegt die Sehnsucht nach der guten, alten Homogenität nah. Doch diese Sehnsucht ist trügerisch.

Dr. Laura Wendt, Neurowissenschaftlerin und Beraterin bei A. T. Kearney, weist in diesem Zusammenhang auf die Tatsache hin, dass heterogene Teams zwar besser performen, dass sich die Zusammenarbeit jedoch mitunter schwierig gestalte. Die objektiv messbaren Resultate einer Team-Zusammenarbeit treten gegenüber dem Gefühl guter Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten in den Hintergrund. Ein anderes Zitat in diesem Zusammenhang benennt das Phänomen, dass Homogenität und Normativität sich nur für eine Gruppe gut anfühlen: für diejenigen, die dazugehören.

„[Homogeneity] can lead to a well-oiled machine of like-minded people and enjoyable working environment for those in the homogeneous group. And this may not be that bad of an alternative to those who belong already.“

Michelle Kim

Der Wunsch nach Homogenität ist menschlich, stellt aber gleichzeitig eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu Toleranz und Institutionalisierung von Vielfalt dar. Zu deren Überwindung muss Diversity hierarchisch mit Gestaltungsmacht und Durchsetzungswillen ausgestattet werden.

Emanzipation von Diversity

Diversity darf also kein Betätigungsfeld ausschließlich für Aktivist*innen, Diversity-Beauftragte oder Netzwerke bleiben, sondern muss sich zur entscheidenden Bewältigungsstrategie für die digitale und nachhaltige Transformation emanzipieren.

Wir müssen mit Selbstverständlichkeit und Fokus an unseren Systemen arbeiten. Dafür müssen aber auch alle verstehen, dass Strategie und Vielfalt sich nicht ausschließen, im Gegenteil: Sie sind auf den wesentlichen Ebenen miteinander verknüpft und bedingen sich somit gegenseitig. Diversity darf deshalb nicht in isolierten Silos operieren, sondern braucht Cross-Kollaboration und die Implementierung in alle relevanten Prozesse.

Und um effektiv an unseren Systemen arbeiten zu können, sollten wir aber auch damit aufhören, Diversity als eine Art „Corporate Social Rummelplatz“ zu inszenieren. Das wertet das Thema mittelfristig ab. Wir müssen statt dessen die strategischen Transformationsdebatten führen und Teil der wegweisenden Entscheidungen sein. Und wir müssen Vielfalt mit all den verbundenen Schwierigkeiten als Herausforderung annehmen.

Dabei dürfen wir es uns nicht zu leicht machen. Vor allem aber dürfen wir es den Unternehmen nicht zu leicht machen. Ein launiger Impuls eines Vorstandschefs im Rahmen eines bunten Diversity-Abendevents ist deshalb kein lobenswerter erster Schritt, sondern bereits das uninspirierte Ende sämtlicher Bemühungen um Vielfalt im Denken und Handeln einer Organisation. Wo es kein Commitment der Führungskräfte gibt, dort bleibt der Wunsch nach Diversity ein abstraktes Lippenbekenntnis.

Diversity ist kein Abzeichen für ein konformes und medienwirksames Mindset. Diversity ist das Mindset. Hier sollten sich alle Führungskräfte einmal überprüfen und klären, wie sie zu D&I stehen.

  • Spielt das Thema Vielfalt bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle?
  • Sind Teams und Arbeitnehmer*innen ausreichend sensibilisiert für die Bedeutung von Diversity?
  • Stehen Tools und Wissen für die nachhaltige Integration von Diversity in ausreichendem Maße zur Verfügung?
  • Finden möglichst alle Dimensionen von Diversity (Stichwort: Intersektionalität) Eingang in den Diskurs?
  • Sind alle Stakeholder*innen im Blick, wenn es um D&I-Strategien geht?
  • Sind Initiativen, Siegel und Veranstaltungen rund um Diversity in die Unternehmensstrategie integriert oder ist das Engagement an dieser Stelle am Ende mehr Show?
  • Sind wir bereit, den z. T. harten und schwierigen Weg zu gehen und unsere Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Teilhabe und Leistungserbringung für alle Mitarbeiter*innen auf möglichst optimale Weise möglich sind?
  • Passen die Botschaften rund um D&I zur Realität im Unternehmen?
  • Ist das Thema Vielfalt elementarer Bestandteil der Agenda in Geschäftsführung und/oder Vorstand und gibt es hier klare persönliche Commitments?

Ehrliche Antworten auf derlei Fragen wären ein sehr guter Anfang für einen nachhaltigen Diversity-Ansatz. Und davon profitieren letztendlich alle – nicht nur die bottom line.

1 Ich selbst repräsentiere auf beinahe erschreckend vollständige Weise die „Norm“: männlich, cis, hetero, weiß, 45 u. v. m.