System vs. Leadership  – über flache Hierarchien und seichte Führung

Stellenanzeigen sind dank der Bemühungen des Employer Branding so austauschbar geworden wie TV-Werbung für Baumärkte. Der kleinste gemeinsame Formulierungs-Nenner lautet „flache Hierarchien“. Von solchen ist in gefühlt 98 Prozent aller Ausschreibungen zu lesen. Und vor allem ist diese Beschreibung der Organisationskultur inzwischen so selbstverständlich geworden, dass sie kaum jemand hinterfragt.

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Was mit der Formulierung gemeint ist, dürfte relativ klar sein. Bei uns musst du, liebe Bewerberin bzw. lieber Bewerber, keine Angst haben vor Bürokratie, allzu forsch hineinregierenden Vorgesetzten oder zähen Beförderungszyklen. Alles ganz transparent, das Miteinander zählt und wir sind alle sehr entspannt. Klingt toll.

Ist eine solche Struktur heutzutage selbstverständlich oder hat der inflationäre Gebrauch dieser Wortkombination zu intellektueller Abnutzung geführt? Die Wirklichkeit dürfte in den seltensten Fällen so wie beschrieben aussehen. Wer das nicht glaubt, der werfe einmal einen Blick auf sein eigenes Unternehmen: zunächst auf die (subjektive) Realität in der eigenen Arbeitsumgebung, dann auf die Formulierungen in den Job-Anzeigen der eigenen Firma. Passt das zusammen? Nein? Ach.

Sind flache Hierarchien also Wunschdenken? Oder sind sie eine inhaltsleere Floskel, die inzwischen ebenso überlesen wird wie etwa das „charmante Dachwohnung“ in Immobilien-Anzeigen oder das „zu unserer Zufriedenheit“ in Arbeitszeugnissen?

Ich glaube, dass flache Hierarchien einerseits Ausdruck eines Wunsches im Hinblick auf moderne Arbeitskultur sind. Interessant ist dabei, dass man das Wort „Hierarchie“ beibehält, dessen negative Konnotation aber durch das Attribut „flach“ zu entkräften sucht. Dahinter steckt ein klares Bedürfnis nach Wertschätzung auf Augenhöhe. Andererseits bleibt der organisationale Bezugsrahmen mangels Alternative eben die Hierarchie.

Geht es also nicht ohne Hierarchien? An dieser Stelle lohnt es sich einen Blick auf das Thema Leadership in Zusammenhang mit der Organisationsform zu werfen. Die Frage lautet schließlich: Welche Art von Führung funktioniert in welchem System? Und welche der beiden Perspektiven ist entscheidend für den Erfolg: die der Führung oder die systemische?

Alexander Groth beschreibt in seinem Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“ (Frankfurt/New York: Campus, 2014) den „We-care-Value versus Shareholder-Value“ (S. 24-28).  Groth sagt, dass der sog. „We-care-Leader“ sein Handeln an den Menschen orientiert, während er werteorientiert agiert. Im Gegensatz dazu stehe die nahezu vollständige Ausrichtung am Shareholder-Value.

Im weiteren Verlauf des Kapitels erklärt Alexander Groth, wie es zur Priorisierung des Shareholder-Value Ansatzes gekommen sei; eines Ansatzes, der den Bedürfnissen der Menschen längst nicht mehr entspricht. Groth bezieht sich auf eine Analyse der Washington Post, die die Globalisierung und die Deregulierung der Märkte als Grund anführte.

Zurück zur Ausgangsfrage: System oder Leadership? Wenn man ein System flacher Hierarchien etablieren und v.a. erfolgreich gestalten möchte, dann benötigt man hierfür die richtigen Führungskräfte. Eine Chefin oder ein Chef, die oder der qua Jobtitel und im Wissen um die der Position immanente Macht zu führen gedenkt, wird in einem nicht-hierarchischen Setup scheitern.

Im Gegenzug dürfte es ausgesprochen spannend sein zu beobachten, welche Machtverhältnisse sich in einer bewusst nicht hierarchisch geplanten Organisation sukzessive einstellen. Bei der Bundeswehr oder in einer großen Klinik wissen alle Beteiligten in der Regel genau, woran sie sind. Was aber geschieht in andern Kontexten, z.B. im Kulturbetrieb?

Im Theater etwa wird der Teamgedanke zunächst sicherlich großgeschrieben. Das Setup basiert auf Vielfalt, wenngleich das Thema Diversity sich schnell relativieren dürfte, wenn jede(r) Einzelne in ihrer/seiner Rolle agiert. Insbesondere das männliche Paradigma gewinnt in Abwesenheit von klassischen Hierarchien häufig an Dominanz. Führung ohne hierarchische Macht benötigt nämlich eine ganze Reihe von Fähigkeiten auf Seiten der Führungskraft.

Wenn man mich, der ich so gut wie keine Führungstheorie kenne und kannte, nach meinem Führungsstil fragte, so umschrieb ich meine Rolle in der Regel als die des Vorarbeiters. Ich sah (und sehe) meine Aufgabe darin meinen Mitarbeiter_innen den Rücken frei zu halten. Deren Fragen nach unserer Strategie beantwortete ich stets mit der Aussage „Unsere Strategie? Sagt Ihr es mir.“

Und so sehe ich das immer noch. Man könnte eine solche Attitüde wohl am ehesten als „dienende Führung“ bezeichnen. Aber fern von definitorischen Fragestellungen ist es die nach den nötigen Eigenschaften der Führungskraft, die mich immer noch beschäftigt. In einem früheren Blogpost zum Thema Leadership hatte ich einige Eigenschaften notiert, die für einen guten Chef wichtig sein sollten:

  • Humor ohne Anbiederung
  • Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
  • Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
  • Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
  • Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
  • Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
  • Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
  • Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
  • Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
  • Fähigkeit zur Deeskalation
  • Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
  • Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Mit diesem Set an Fähigkeiten ist es auch und gerade innerhalb flacher Hierarchien möglich erfolgreich zu führen und zu arbeiten. Letztere sind dann kein Lippenbekenntnis und keine reine Marketingmaßnahme mehr, sondern Versprechen und Forderung zugleich. Alles andere wäre hingegen Vortäuschung falscher Tatsachen und hätte mittel- bis langfristig einen verheerenden Effekt auf die Employer Reputation.

Employer Branding statt Unternehmenskultur? Wenn Frauen- und Familienförderung zum „Purplewashing“ verkommt.

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Die Welle hat schon eine ganze Reihe von Unternehmen erfasst. McDonald’s verkauft seine pappigen Burger mittlerweile unter grünem Logo, Coca-Cola ist mit der „Coke life“ auf den nachhaltigen Bandwagon aufgesprungen, die Damen und Herren von der Wurstmühle aus Rügenwald machen jetzt in veganem Brotbelag und sogar die Billigheimer aus dem Hause Lidl schwadronieren neuerdings von Lebensmittelqualität.

Vom Greenwashing zum Purplewashing

All dies sind mehr oder weniger gelungene Beispiele für den Trend des „Greenwashing“. Seit Unternehmen Nachhaltigkeit als Marketinginstrument für sich entdeckt haben, kennen Agenturen kein Halten mehr. Keine Umpositionierung erscheint ihnen zu absurd, als dass sie auf die Idee kämen mal den ein oder anderen Etat etwa aufgrund ethischer Bedenken abzulehnen. Statt dessen wird alles grüngewaschen, was bei drei nicht auf der nächsten Plastikpalme ist.

Aber irgendwann sind alle Sünder grün, alle Bad Banks weiß und alle Umweltverschmutzer halbwegs sauber – jedenfalls in der Außendarstellung. Doch was dann? Welche Aufgabe könnten Unternehmen mit ähnlicher Vehemenz angehen? Ich hätte da eine Idee, oder nennen wir es eher: eine Befürchtung. Ich nenne sie Purplewashing.

[Disclaimer: Purplewashing nenne ich das übrigens deshalb, weil lila auch die Farbe der Frauenbewegung ist und ich die Analogie zum Greenwashing so treffend finde. Ich bin mir dessen bewusst, dass der Begriff bereits in anderen Zusammenhängen Verwendung fand, die hier jedoch keine Rolle spielen sollen.]

Frauen und Mütter als Erfolgsfaktor?

Sinn und Zweck des Versuchs sich als Unternehmen mittels Kampagne ein neues Positivimage zu erkaufen ist die ständige Suche nach einem Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb. Preis und Qualität sind dabei längst nicht mehr potenzialträchtig, sondern Standard. Nachhaltigkeit hingegen war sehr lange ein guter Hebel im Kampf um Marktanteile. Doch irgendwann droht sich auch der beste Hebel abzunutzen, Nachhaltigkeit ist bereits auf dem Wege zum bloßen Hygienefaktor: Man muss das Thema bedienen, aber wirklich entscheidend ist dieser Faktor irgendwann nicht mehr.

Höchste Zeit also für etwas Neues. Dabei lohnt wie stets der Blick in die Medien. Welche Themen sind derzeit en vogue, wofür werden Unternehmen und Unternehmer kritisiert? Wo könnte man das eigene Unternehmen als Vorreiter positionieren?

Zweifellos hat das Thema Frauen derzeit mediale Konjunktur; wahlweise auch das Thema Mütter. Die Kontexte sind mannigfaltig und reichen von gläsernen Decken und eingefrorenen Eizellen über Gender Pay Gap und mangelnde Vereinbarkeit bis zu Debatten-gewordenen Hashtags wie #regrettingmotherhood oder #aufschrei.

Feigenblatt für die Corporate Social Responsibility

Aus Sicht des Employer Branding ist das ein gefundenes Fressen. Was läge also näher als sich die Antizipation der Problematik und deren Teillösungsansätze auf die Unternehmens-Fahnen zu schreiben? Schon ist die Kampagne geboren. Schnell noch die CSR-Abteilung und den Vorstand ins Boot geholt nach dem Motto „Hey, da müssen wir dabei sein!“ – fertig ist das neue Image. Der feuchte Traum der HR-Strategen ist dabei vermutlich ein Top-Ranking für das eigene Unternehmen in den Google SERPs bei Keywords wie „Frauenförderung“, „Vereinbarkeit“ oder „Work-Life-Balance“.

Das ist zu zynisch? Das Thema Frauenförderung etc. braucht Unterstützung von allen Seiten und jeder Zweck heiligt die Mittel? Mitnichten. Denn was wirklich zählt in Unternehmen, die sich dem Thema Frauen- und Familienförderung widmen, ist – Achtung – Nachhaltigkeit; und Belastbarkeit. Was ich damit meine, offenbart sich beim Blick unter die Haube.

Außen hui, Innen pfui!

Sehr viele Firmenchefs haben inzwischen erkannt (oder wurden von ihrer Unternehmenskommunikation entsprechend gebrieft), dass die Förderung von Mitarbeiterinnen hervorragend auf das Konto des Employer Branding einzahlt. Sie werden nicht müde zu betonen, dass es für sie eine Herzensangelegenheit sei und sie sich mit all ihrer Kraft für eine entsprechende Unternehmenskultur einsetzen würden. Doch die Geschichten, die aus eben jenen Unternehmen nach außen dringen, zeichnen ein ganz anderes Bild.

  • Da ist die junge Mitarbeiterin, die nach ihrer Hochzeit, zu der ihr vom Vorgesetzten herzlich gratuliert wurde, plötzlich unberücksichtigt bleibt bei spannenden Projekten oder gar Beförderungen.
  • Da ist die Schwangere, der bei der Verkündung der frohen Botschaft nur ein extrem genervter Blick ihrer Chefin entgegenschlägt: wie sie sich das gedacht hätte, wer die ganze Arbeit übernehmen solle.
  • Da ist die junge Mutter, die bei der Rückkehr an ihren Arbeitsplatz feststellen muss, dass sie in diesem Unternehmen keine Karriere mehr machen wird.
  • Da ist die Abteilungsleiterin, die wörtlich und mehrfach verkündet, dass Teilzeitlösungen in ihrem Team nicht in Frage kämen.
  • Da ist der Chef von fast 100 Mitarbeitern, der sich hämisch über den jungen Kollegen äußert, der in Elternzeit geht. Der müsse wohl, sonst stiege ihm die Frau aufs Dach.

Harte Arbeit statt Parolen

Es gibt leider noch viel mehr unerfreuliche Beispiele dieser Art. Sie passieren täglich und bleiben in der Regel ohne Konsequenzen. Und das ist das eigentliche Dilemma. Denn so lange Frauenförderung nur Unternehmens-PR ist, so lange Vorgesetzte sich wie die Axt im Walde benehmen dürfen, so lange Vereinbarkeit ein Lippenbekenntnis bleibt – so lange ändert sich überhaupt nichts an den Rahmenbedingungen für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Und es ist eigentlich wie stets: Ja mehr über etwas geredet wird – in diesem Falle über Frauenförderung -, desto weniger ernst scheint es dem Unternehmen wirklich zu sein. Aber es helfen nun einmal keine Programme, kein plakatives Mentoring, kein Employer Branding.

Was hilft, ist ausschließlich harte und nachhaltige Arbeit an der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Unternehmenskultur.

Was hilft, ist die ehrliche und nachhaltig gelebte Überzeugung der Unternehmensführung, dass nur eine Unternehmenskultur, die die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst nimmt, fördert und organisieren hilft, zukunftsfähig ist.

Was hilft ist die sofortige und schonungslose Aufdeckung, Benennung und Beseitigung von Missständen der Art, wie sie oben beschrieben wurden.

Das alles ist anstrengend und nicht immer einfach um- und durchzusetzen.

Das alles hat nichts mit den Anforderungen durch die Shareholder zu tun.

Und das alles ist vermutlich zunächst einmal nicht in KPI zu kleiden.

Aber es geht nur so. Alles andere ist Show.