Von Mangeln und Menschen – die Mär vom Fachkräftemangel

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Fachkräfte sind Mangelware (Foto von Daan Stevens bei Unsplash.com)

Allerorten wird derzeit das Wort vom Fachkräftemangel kolportiert. Ganze Industrien stünden auf dem Spiel, weil ihnen fehlender Nachwuchs prognostiziert wird. Der „war for talents“ sei bereits in vollem Gange und werde sich aufgrund der vorhergesagten Bevölkerungsentwicklung noch weiter zuspitzen. Digitalisierung & Co. seien die Treiber einer Entwicklung hin zum Arbeitnehmer_innen-Markt. Zeit also ein wenig genauer hinzusehen.

In einigen Branchen sieht es in Sachen qualifizierte Kräfte in der Tat bereits heute reichlich düster aus. In der Altenpflege etwa dauere es laut Studie der Agentur für Arbeit durchschnittlich 167 Tage bis zur Stellenbesetzung. Besagte Studie trägt übrigens den wunderbaren Namen „Fachkräfteengpassanalyse“ und kann hier heruntergeladen werden. Auch andere Studien skizzieren mitunter recht bedrohliche Szenarien.

Prognos etwa hat für das Jahr 2030 eine Fachkräftelücke von etwa drei Millionen, für 2040 gar von rund 3,3 Millionen errechnet.“ Laut einer Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) findet knapp jeder dritte Betrieb nicht mehr genug Azubis für die freien Plätze. Trauriger Spitzenreiter sei das Gastgewerbe, in dem 61 Prozent der Ausbildungsplätze unbesetzt blieben (hier der Link zum Studien-Download).

Spätestens jetzt wäre ein klein wenig Skepsis angebracht. Denn die Branchen, die in den Untersuchungen zuvorderst genannt werden, sind in der Regel auch die Branchen, die für z.T. schlechte und/oder extreme Arbeitsbedingungen bekannt sind. Fehlende Fachkräfte haben hier deshalb vor allem eine Ursache: die fehlende Bereitschaft sich solchen Arbeitsbedingungen überhaupt noch stellen zu wollen. Und das wiederum wirft eine ganz andere Frage auf: warum heißt es eigentlich „der Fachkräftemangel“?

Müsste es nicht „die Fachkräftemangel heißen“? Vorausgesetzt allerdings, die/der geneigte Leser_in weiß noch, was eine Mangel ist. Oder vielmehr war. Meine Mutter hatte ein solches Gerät noch zu Hause stehen. Und ich als kleiner Steppke empfand größtes Vergnügen dabei, auf dem Schoß meiner Mutter sitzend, große Wäschestücke glätten zu helfen. Heute macht man das in der Regel nicht mehr mit der hauseigenen Wäschemangel, doch „in die Mangel nehmen“ erinnert etymologisch noch daran, dass früher nur ein geglättetes Bettlaken auch ein gutes Bettlaken war.

Die Wäschestücke wurden seinerzeit mit großem Druck zwischen heißen Walzen glatt gepresst. Das mag manchen Menschen aus o.g. Berufszweigen bekannt vorkommen. Man muss nur einmal eine Erzieherin, einen Altenpfleger oder eine Kellnerin fragen, wie es um ihre Energie oder Balance bestellt ist. Man würde vermutlich verständnisloses bis resigniertes Achselzucken ernten. Balance? Keine Zeit. Energie? Egal. Ich muss einfach zusehen, dass ich bei der Arbeit nicht untergehe.

Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung haben auch und gerade in den prekären Branchen längst Einzug gehalten. Schlimmer noch: Sie haben viele der Zustände erst verursacht. Hinzu kommen Dokumentationszwang und weitere bürokratische Vehikel, die Anforderungen weit über den eigentlichen Fokus der Arbeit hinaus produzieren. Am Ende brennen die Arbeitnehmer_innen aus. Auf das System, das derlei Auswüchse zum Nachteil hunderttausender Menschen verursacht, blickt schon lange niemand mehr.

Fachkräfte sind im doppelten Wortsinne Mangelware. Sie werden in vielen Branchen und Industrien aus unterschiedlichen Gründen mehr und mehr zu einem sehr knappen Gut. Gleichzeitig lastet auf Ihnen ein enormer Druck. Ein System, das die Employability, also die Verantwortung für die Frage, ob und wie lange jemand am Arbeitsmarkt (noch) gefragt sein wird, gegen die Systemteilnehmenden selbst richtet, ist nicht nachhaltig. In diesem Fall ist der alarmistische Warnruf vom Fachkräftemangel lediglich ein weiterer Versuch der Manipulation: Das Individuum wird an seine Eigenverantwortung zur Systemkonformität erinnert.    

In vielen Branchen ist es Kalkül, dass die Mitarbeitenden nach einer relativ kurzen Zeit ausbrennen. Genau darauf baut das System, hier betreibt es Wertschöpfung. Zeitgleich von Fachkräftemangel zu fabulieren, ist an dieser Stelle zynisch. Die Entfremdung ist dann in vollem Gange, wenn Menschen einerseits als bloße Ressourcen, auf der anderen Seite der Bilanz jedoch nur als Kostenfaktor verstanden werden.

Lydia Krüger hat das Thema Fachkräftemangel (der) zuletzt wunderbar dekonstruiert. Sie schrieb u.a.:

„Fachkräfte bestehen auf einem nicht unerheblichen Gehalt, fordern eine Einarbeitung, schrecken nicht vor Urlaub zurück, werden krank oder gar schwanger. Eine ganz üble Sorte trägt neue Ideen ins Unternehmen und bringt die ganze schöne Ordnung durcheinander. Solche Möchtegern-Revoluzzer kann niemand gebrauchen.“

Bei aller ironischen Beugung des F-Wortes liegt genau hier ein Schlüssel. Statt die Konzentration ausschließlich auf die Eignung von Fachkräften zu richten, sollten wir die Rahmenbedingungen überdenken, innerhalb derer Menschen tätig sind und Leistung bringen sollen. Dazu gehört auch eine neue Führungskultur. Wenn wir die Frage endlich beantworten, wie wir zukünftig leben und arbeiten wollen, ergeben sich ganz automatisch neue Antworten jenseits von Prozessen und Effizienz. Dafür stehen uns immer mehr techn(olog)ische Mittel zur Verfügung. Höchste Zeit also, dass wir den menschlichen Faktor in den Mittelpunkt rücken.

Wenn „Gestaltungsspielraum“ zum Problem wird. Für ein Ende der Phrasen.

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Vision > Gestaltungsspielraum (Foto: Jordan Whitfield bei unsplash.com)

In letzter Zeit habe ich mich viel mit dem Thema Employer Brand(ing) beschäftigt, bzw. eigentlich mit deren Evolution: der Employer Reputation. Dabei handelt es sich gewissermaßen um die nachhaltige Variante der Arbeitgebermarke. (Dazu hatte ich seinerzeit auch ein Buchkapitel geschrieben).

Für viele Unternehmen ist es noch ein weiter Weg vom Employer Branding hin zu einem Gesamtverständnis der Faktoren, die für den langfristigen Ruf als Arbeitgeber verantwortlich sind. Dennoch lassen sich bereits Verhaltensänderungen feststellen. Was auffällt, ist etwa die veränderte Bewerber_innen-Ansprache.

War for talents

Es geht für die Unternehmen und deren HR-Abteilungen darum die besten Talente zu identifizieren, diese zu überzeugen und möglichst längerfristig zu binden. In Zeiten der Digitalisierung und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sprechen manche bereits vom „war for talents“. Stellenanzeigen spiegeln dies z.T. bereits wieder.

In den Texten erkennt man verstärktes Werben um die Kandidat_innen. Das trifft auch auf die Wortwahl zu. Unternehmen signalisieren in ihren Texten häufig maximales Entgegenkommen. Von „Flexibilität“ ist hier die Rede. Man biete ein „dynamisches Arbeitsumfeld“. Die „Work-Life-Balance“ wolle man respektieren. Es gebe „Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie – ganz wichtig – „ein Maximum an Gestaltungsspielraum“.

Getarnte Hilflosigkeit 

Auf eben jenen Gestaltungsspielraum muss man etwas näher eingehen. Denn hier deutet sich ein Dilemma an. Ich behaupte nämlich, dass es dabei weniger um ein explizit freies Betätigungsfeld für die/den neue(n) Mitarbeiter_in geht, sondern dass sich darin auch ein eklatanter Mangel an Vision und Vorstellungskraft auf Seiten der Arbeitgeber_innen zeigt.

Fragt man nämlich im Gespräch mit den potenziell neuen Arbeitgeber_innen genauer nach und versucht dabei diesen versprochenen Spielraum inhaltlich auszuloten, trifft man beim Gegenüber häufig auf wenig Resonanz. Es kommt einfach kaum etwas. Keine Ideen, keine Vision, kein Esprit. Und dabei spielt es gar keine Rolle, wer einem gegenübersitzt. Im Gegenteil: In der Regel sind es die Geschäftsführer_innen, die zum Teil relativ blank sind, wenn es darum geht die eigene Strategie und Vision in Worte zu fassen und in den Kontext der zu besetzenden Position zu setzen.

Digital ist keine Strategie!

Gestaltungsspielraum wird auf diese Weise zu einem Euphemismus für die Fantasie- und Planlosigkeit vieler Unternehmer_innen. Und je digitaler eine Position angelegt ist, desto häufiger tritt dieser Fall ein. Dabei geht es ja gar nicht darum das eigene Unternehmen digital durchzudeklinieren. Aber ich erwarte schon eine klare Vorstellung davon, wohin man in Zukunft gelangen will. Ich möchte zumindest für den Weg des Unternehmens und für die handelnden Akteure Begeisterung empfinden können.

Doch auf diesem Gebiet ist oft erschreckende Fehlanzeige. Das liegt zum großen Teil daran, dass viele nach wie vor nicht zu verstehen scheinen, dass Digitalisierung per se keine Strategie ist. Wenn man keine Vorstellung davon hat, was die eigene Unternehmensvision ist, und gleichzeitig nicht begreift, dass Digitalisierung nur das Mittel zum Zweck sein kann eine solche Vision zu realisieren, dann flüchtet man sich in Worthülsen wie die von der Gestaltungsfreiheit.

Darin liegt Hoffnung und Verzweiflung zugleich. Erstere knüpft man an die digital beschlagenen Bewerber_innen, während Letztere dann Einzug hält, wenn man erkennen muss, dass der geradezu inflationär gewordene „Chief Digital Officer“ in Unternehmen in keiner Weise Vision und Strategie ersetzt. Gestaltungsspielraum wird dann nur sehr, sehr teuer.  Und man realisiert oft zu spät: Die Sache ist komplex.

Eine Vision muss schon sein

Man möchte den Unternehmen zurufen sich wieder auf den Kern ihres Wirkens zu besinnen. Wer digitale Profis für sich begeistern will, der muss mehr bieten als unendlichen Gestaltungsspielraum. Statt dessen geht es um eine Richtung, eine Vision, eine Idee von der Zukunft. Und um Begeisterung. Gestalten kann (und muss) man all dies dann gemeinsam.

Wer als Unternehmer_in hier hilflos die Hände hebt und auf digitale Heilsbringer setzt, läuft Gefahr die falschen Bewerber_innen anzuziehen. Denn es gibt sie, die digitalen Söldner_innen. Sie besetzen strategisch wichtige Positionen in den Unternehmen und ziehen nach einem Jahr weiter. Dabei hinterlassen sie häufig verbrannte Erde: desillusionierte Kolleg_innen, teure und komplexe Projekte und gefährdete Unternehmen.

Statt also von Gestaltungsspielraum und anderen Gemeinplätzen zu sprechen, könnte man an einigen Stellen schlicht zugeben, dass man ein wenig hilflos ist. Denn das geht uns allen so. Es gibt niemanden, der weiß, wo sich bestimmte Branchen, Technologien oder Themen in ein paar Jahren befinden werden. Umso wichtiger, dass man Mitarbeiter_innen rekrutiert, denen man vertrauen kann. Denn genau das braucht es: gegenseitiges Vertrauen, auf dessen Basis man den Weg in die Zukunft gemeinsam angeht. Leere Worte helfen hingegen niemandem.