Stop fixing the women! Für neue Normen und Werte im Job.

oscar-keys-60730

Eine meiner dringlichsten Forderungen in der Debatte um Gender Diversity lautet „Stop fixing the women!“. Was plakativ klingt, hat einen ernsten Hintergrund. Denn nach wie vor ist es üblich Frauen beibringen zu wollen, wie sie im (männlichen) System erfolgreich sein können. D.h. man trainiert Frauen Verhaltensweisen an, die sie dazu befähigen sollen sich gegen dominante Männer (und Frauen) durchzusetzen.

Das Problem dabei ist vielschichtig. Zum einen manifestieren wir auf diese Weise das System selbst, indem wir nicht seine Wirkungsweisen und Rahmenbedingungen in Frage stellen, sondern die Akteure im System als defizitär betrachten, wenn sie an Widerständen scheitern. Scheitern bedeutet in diesem Fall die vermeintliche Unfähigkeit in der Hierarchie nach oben zu kommen, sprich: Karriere zu machen.

Eingeschränktes Repertoire

Gleichzeitig fokussieren wir uns auf eine sehr begrenzte Anzahl an Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir zu optimieren suchen. Wir schränken dadurch das Repertoire an menschlichen Verhaltensweisen im beruflichen Kontext extrem ein. Dadurch stufen wir bestimmtes Verhalten als negativ oder zumindest als nicht zuträglich für berufliches Fortkommen ein.

Das ist auf mehrfache Weise perfide. Es werden keine individuellen Stärken entwickelt, sondern Schwächen postuliert und ausgemerzt. Gleichzeitig wird das Set an vermeintlichen Stärken zur Erfolgsstrategie erklärt. Man schafft eine Norm für beruflichen Erfolg, an der sich alle zu orientieren haben. Angesichts zunehmender Komplexität und dem dringenden Bedarf an Vielfalt ist dies eine fatale Entwicklung.

Stets die gleiche Leier

Ich war in den letzten Monaten auf zahlreichen Veranstaltungen und habe an vielen Diskussionen über die neue Arbeitswelt teilgenommen. Sehr häufig lautete der Ratschlag gerade an junge Frauen: Bleib’ im System (auch und gerade bei der Familiengründung), mach’ dich nicht selbstständig, optimiere dich selbst und lerne dich gegen die Männer durchzusetzen.

Ich halte das aus den genannten Gründen für gefährlich und zudem für extrem anmaßend. Derartige Ratschläge ersticken jede Form von Diversity und Individualität im Keim und nehmen den Raum für Innovation und Authentizität.

Optimier‘ dich gefälligst!

Dabei nimmt das systemimmanente Optimierungsprogramm bisweilen geradezu groteske Züge an.

So hörte ich von einer Trainerin, die ihren Kundinnen rät bei einem besonders dominanten männlichen Handschlag ihrerseits den Daumennagel ins Fleisch des Gegenüber zu bohren: als Statement. Eine weitere Übung für nach Durchsetzungsfähigkeit lechzende Frauen lautete: Gehe über einen belebten Platz und weiche niemandem aus. Dabei dürfte nicht nur die Schulter schmerzen. Ein ganz besonderes interessanter Vorschlag lautete: Finde heraus, welches Parfum Dein Alphamännchen-Chef trägt und sprühe Dich damit ein. Geht’s noch!?

Abgesehen davon, dass ich einige der Maßnahmen für übergriffig, gewalttätig und – vorsichtig formuliert – nicht besonders sozial halte: Wohin soll das führen? Welche Normen setzen wir uns für unser zukünftiges Arbeiten? Und welche Palette an Verhaltensweisen wünschen wir uns für unser Miteinander?

Wollen wir Frauen wirklich raten auf ein Lächeln zu verzichten, wenn sie einen erfolgreichen Abschluss bei einem Kunden erzielen wollen? Ist Uniformität und Konformität der Schlüssel für erfolgreiche Karrieren? Geht es um Durchsetzung auf die althergebrachte, „männliche“ Art und Weise? Und ist Manipulation der Schlüssel zum beruflichen Glück?

Oder setzen wir uns ambitioniertere Ziele? Schaffen wir Umfelder für unterschiedliche Charaktere? Definieren wir Leadership neu und entkoppeln wir Führung von Druck und Aggression? Lernen wir Vielfalt wertzuschätzen und stellen wir Raum für Potenzialentfaltung zur Verfügung? Lösen wir uns von alten Statussymbolen und geben wir Macht eine neue Bedeutung?

Wir alle haben die Wahl. Jeden Tag, in jeder Situation. Ich habe mich bereits für eine Richtung. entschieden.

Führung in Teilzeit? Dann sollten wir endlich auch neue Fragen stellen.

„Mann beißt Hund“ Geschäftsführerin Nicola Wessinghage hat in einem Beitrag bei kress.de auf einen Artikel von Bülend Ürük mit dem Titel „Kann eine Redaktion in Teilzeit geführt werden?“ reagiert. Sie ist davon überzeugt, dass das funktionieren kann, und liefert gleich eine Menge guter Tipps für Unternehmen mit. So sehr ich das, was Nicola Wessinghage schreibt, unterstütze, so sehr nervt mich ein Aspekt in der ganzen Diskussion um Führung in Eltern(teil)zeit: die Perspektive.

Denn die Verantwortlichkeit wird fast ausschließlich der Mutter (viel seltener: dem Vater) zugeeignet. Die implizite Frage lautet stets: Wie stellst Du, liebe Mutter (und viel seltener: Du, lieber Vater) sicher, dass Du Deinen Job auch während Deiner „Auszeit“ adäquat, sprich: zu unserer (vollsten) Zufriedenheit, ausüben wirst?

Natürlich spielen die meisten Unternehmen die Flexibilität-Karte und präsentieren sich als Partner ihrer angestellten Chefinnen (und Chefs). Und das fällt ihnen deshalb so leicht, weil sie es in den seltensten Fällen ernst meinen müssen. Am Ende kommen dann solche Lösungen heraus wie im aktuellen Fall bei der Grazia: Der Kollege vertritt die Chefredakteurin für ein Jahr ihrer Elternzeit. Und wer kann schon sagen, ob diese Variante am Ende nicht sogar dem Wunsch beider Seiten entspricht?

Wie auch immer die Konstellation bei der Grazia zustande kam: In der Diskussion um Führung in Teilzeit werden die falschen Fragen gestellt. Um den alten Vergleich mit dem Berg und dem Propheten zu bemühen: Selten macht sich hier der Berg auf den innovativen Weg zum Propheten. Würde er dies aber tun, so lautet die damit verbundene Fragestellung:

Wie stellst Du, lieber Arbeitgeber, sicher, dass ich meinen Job auch während meiner Zeit mit Baby so ausüben kann, dass meine Bedürfnisse nicht hinter den Deinen zurückstecken müssen?

Vielleicht ist das ja ein Lösungsansatz: Bedürfnisse zurückstellen. Mutter und/oder Vater sollten das nicht tun müssen, das Baby selbstverständlich erst recht nicht. Bleibt also der Arbeitgeber. Wenn der nicht verlangt, dass alles wie bisher zu laufen habe, dann kommen wir einem Miteinander schon näher. Ein Bedürfnis fällt mir dann aber doch noch ein, bei dem auch die Eltern zurückschrauben können: bei ihrem Perfektionsanspruch. Andernfalls droht schlicht Überforderung, und davon hat niemand etwas.

Fazit: Drehen wir die Frage um und machen wir Jobs endlich elternkompatibel – und nicht umgekehrt. Dazu braucht es natürlich die Bereitschaft aller Beteiligten. Ohne Flexibilität bei Unternehmen und Führungskräften sowie deren Teams wird es nicht funktionieren. Wenn man es aber gemeinsam anpackt, dann schafft man endlich Rollenvorbilder und menschengerechte Arbeitsumfelder.

 

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch. Weiterlesen

System vs. Leadership  – über flache Hierarchien und seichte Führung

Stellenanzeigen sind dank der Bemühungen des Employer Branding so austauschbar geworden wie TV-Werbung für Baumärkte. Der kleinste gemeinsame Formulierungs-Nenner lautet „flache Hierarchien“. Von solchen ist in gefühlt 98 Prozent aller Ausschreibungen zu lesen. Und vor allem ist diese Beschreibung der Organisationskultur inzwischen so selbstverständlich geworden, dass sie kaum jemand hinterfragt.

board-755792_1280

Was mit der Formulierung gemeint ist, dürfte relativ klar sein. Bei uns musst du, liebe Bewerberin bzw. lieber Bewerber, keine Angst haben vor Bürokratie, allzu forsch hineinregierenden Vorgesetzten oder zähen Beförderungszyklen. Alles ganz transparent, das Miteinander zählt und wir sind alle sehr entspannt. Klingt toll.

Ist eine solche Struktur heutzutage selbstverständlich oder hat der inflationäre Gebrauch dieser Wortkombination zu intellektueller Abnutzung geführt? Die Wirklichkeit dürfte in den seltensten Fällen so wie beschrieben aussehen. Wer das nicht glaubt, der werfe einmal einen Blick auf sein eigenes Unternehmen: zunächst auf die (subjektive) Realität in der eigenen Arbeitsumgebung, dann auf die Formulierungen in den Job-Anzeigen der eigenen Firma. Passt das zusammen? Nein? Ach.

Sind flache Hierarchien also Wunschdenken? Oder sind sie eine inhaltsleere Floskel, die inzwischen ebenso überlesen wird wie etwa das „charmante Dachwohnung“ in Immobilien-Anzeigen oder das „zu unserer Zufriedenheit“ in Arbeitszeugnissen?

Ich glaube, dass flache Hierarchien einerseits Ausdruck eines Wunsches im Hinblick auf moderne Arbeitskultur sind. Interessant ist dabei, dass man das Wort „Hierarchie“ beibehält, dessen negative Konnotation aber durch das Attribut „flach“ zu entkräften sucht. Dahinter steckt ein klares Bedürfnis nach Wertschätzung auf Augenhöhe. Andererseits bleibt der organisationale Bezugsrahmen mangels Alternative eben die Hierarchie.

Geht es also nicht ohne Hierarchien? An dieser Stelle lohnt es sich einen Blick auf das Thema Leadership in Zusammenhang mit der Organisationsform zu werfen. Die Frage lautet schließlich: Welche Art von Führung funktioniert in welchem System? Und welche der beiden Perspektiven ist entscheidend für den Erfolg: die der Führung oder die systemische?

Alexander Groth beschreibt in seinem Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“ (Frankfurt/New York: Campus, 2014) den „We-care-Value versus Shareholder-Value“ (S. 24-28).  Groth sagt, dass der sog. „We-care-Leader“ sein Handeln an den Menschen orientiert, während er werteorientiert agiert. Im Gegensatz dazu stehe die nahezu vollständige Ausrichtung am Shareholder-Value.

Im weiteren Verlauf des Kapitels erklärt Alexander Groth, wie es zur Priorisierung des Shareholder-Value Ansatzes gekommen sei; eines Ansatzes, der den Bedürfnissen der Menschen längst nicht mehr entspricht. Groth bezieht sich auf eine Analyse der Washington Post, die die Globalisierung und die Deregulierung der Märkte als Grund anführte.

Zurück zur Ausgangsfrage: System oder Leadership? Wenn man ein System flacher Hierarchien etablieren und v.a. erfolgreich gestalten möchte, dann benötigt man hierfür die richtigen Führungskräfte. Eine Chefin oder ein Chef, die oder der qua Jobtitel und im Wissen um die der Position immanente Macht zu führen gedenkt, wird in einem nicht-hierarchischen Setup scheitern.

Im Gegenzug dürfte es ausgesprochen spannend sein zu beobachten, welche Machtverhältnisse sich in einer bewusst nicht hierarchisch geplanten Organisation sukzessive einstellen. Bei der Bundeswehr oder in einer großen Klinik wissen alle Beteiligten in der Regel genau, woran sie sind. Was aber geschieht in andern Kontexten, z.B. im Kulturbetrieb?

Im Theater etwa wird der Teamgedanke zunächst sicherlich großgeschrieben. Das Setup basiert auf Vielfalt, wenngleich das Thema Diversity sich schnell relativieren dürfte, wenn jede(r) Einzelne in ihrer/seiner Rolle agiert. Insbesondere das männliche Paradigma gewinnt in Abwesenheit von klassischen Hierarchien häufig an Dominanz. Führung ohne hierarchische Macht benötigt nämlich eine ganze Reihe von Fähigkeiten auf Seiten der Führungskraft.

Wenn man mich, der ich so gut wie keine Führungstheorie kenne und kannte, nach meinem Führungsstil fragte, so umschrieb ich meine Rolle in der Regel als die des Vorarbeiters. Ich sah (und sehe) meine Aufgabe darin meinen Mitarbeiter_innen den Rücken frei zu halten. Deren Fragen nach unserer Strategie beantwortete ich stets mit der Aussage „Unsere Strategie? Sagt Ihr es mir.“

Und so sehe ich das immer noch. Man könnte eine solche Attitüde wohl am ehesten als „dienende Führung“ bezeichnen. Aber fern von definitorischen Fragestellungen ist es die nach den nötigen Eigenschaften der Führungskraft, die mich immer noch beschäftigt. In einem früheren Blogpost zum Thema Leadership hatte ich einige Eigenschaften notiert, die für einen guten Chef wichtig sein sollten:

  • Humor ohne Anbiederung
  • Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
  • Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
  • Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
  • Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
  • Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
  • Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
  • Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
  • Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
  • Fähigkeit zur Deeskalation
  • Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
  • Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Mit diesem Set an Fähigkeiten ist es auch und gerade innerhalb flacher Hierarchien möglich erfolgreich zu führen und zu arbeiten. Letztere sind dann kein Lippenbekenntnis und keine reine Marketingmaßnahme mehr, sondern Versprechen und Forderung zugleich. Alles andere wäre hingegen Vortäuschung falscher Tatsachen und hätte mittel- bis langfristig einen verheerenden Effekt auf die Employer Reputation.

Jesper Juul und die Leitwölfe – Erziehungskonzepte als Grundlage für moderne Leadership

Jesper Juul ist der Guru unter den Erziehungs-Experten. Seine Empfehlungen helfen modernen Familien seit vielen Jahren bei der elterlichen Orientierung. Doch sind seine Ratschläge weit mehr als nur familientauglich. Übertragen auf die Arbeitswelt zeigt Juul, dass es vor allem um eines geht: um Beziehungen.

man-863085_1920

Von elterlichen Führungsrollen kann man vieles lernen

In seinem neuesten Buch „Leitwölfe sein“ nimmt der dänische Familien-Experte Jesper Juul Eltern in die Pflicht und fordert sie auf Führung in der Familie zu übernehmen. Gleichzeitig führt er ein neues Paradigma ein: das der „Gleichwürdigkeit“. Grundsätzlich gehe es dabei, so Juul, „um die gleiche Würde, die jedem Menschen zugestanden wird; sie ist entscheidend für die Qualität einer Beziehung.“ Und weiter: „Die ideale durch Erwachsene ausgeübte Führung ließe sich folgendermaßen beschreiben: Sie ist proaktiv, empathisch, flexibel, dialogbasiert und fürsorglich.“ (Juul, Jesper. Leitwölfe sein. Liebevolle Führung in der Familie. Weinheim: Beltz. 2016. S. 24)

Wie führt ein Leitwolf?

Juul erklärt diese Begriffe im weiteren Verlauf des Kapitels. Dabei ergibt sich ein hochinteressanter Perspektivenwechsel, wenn man dabei den Kontext Erziehung verlässt und die Prinzipien auf Führung im Sinne von Mitarbeiterführung und Leadership in Unternehmen anwendet (im folgenden Transfer genannt). Weiterlesen

Parameter von Leadership für die Digitale Transformation

Unternehmen nahezu aller Branchen und Industrien nehmen derzeit zwangsweise an einem Rennen teil, dessen Regeln sie nicht kennen, bei dem ihnen das Ziel schleierhaft ist und wo der Weg ganz offensichtlich Interpretationssache bleibt. Das Rennen heißt im Volksmund „Digitale Transformation“.

Entscheider auf allen Ebenen erwähnen eben diese Digitale Transformation daher auch bei jeder Umfrage zur Zukunft ihrer Branche, ihres Unternehmens oder ihres unmittelbaren Entscheidungsumfelds. Viele verbinden damit die vage Hoffnung, dass alleine die möglichst häufige Erwähnung von „digital“ bereits Teil der Lösung sein könnte. Besonders weitsichtig oder gar innovativ ist dieser Reflex nicht.

Kollektives Versteckspiel

Ein solches Verhalten passt eher zum Prinzip „Cover my ass“. Es lautet: einfach mit der Masse mitschwimmen, deren Minimalkonsens mehr oder weniger modifiziert nachplappern, fertig ist die Risikominimierung auf dem Weg zum Lebensabend im finanzierten Eigenheim. Hinterfragen oder intensives Nachdenken über Handlungsalternativen birgt ein viel zu großes Risiko des Scheiterns. Der Einzelne liefe Gefahr gewissermaßen sichtbar zu werden, wenn er seine mühsam erkämpfte Position mitsamt ihrer Privilegien an klare, rückverfolgbare Aussagen knüpfte. Statt dessen hat das kollektive Abtauchen Konjunktur, sollen sich doch lieber andere blutige Nasen holen.

Derartige Verhaltensweisen einer Flucht vor Verantwortung sind nicht neu und sie sind sehr weit verbreitet. Das Buch „Der kleine Macchiavelli“ hat sie bereits vor über einem Jahrzehnt treffend beschrieben. Geändert hat sich seither wenig, der Typus des „Teflon-Managers“ erlebt nach wie vor einen Boom.

Eines hat sich jedoch gewaltig verändert: die Welt da draußen und damit die Rahmenbedingungen und Konsequenzen eines solchen Nicht-Agierens. Es war nie gefährlicher die Zeichen der Zeit zu missdeuten oder egozentrisch für seine eigenen Belange zu missbrauchen. Wenn selbst die Big Five (Google, Amazon, Apple, Microsoft und Facebook) ihre Innovationen größtenteils zukaufen müssen, wie steht es da um die Millionen kleiner und mittelständischer Unternehmen, die zwar vor der gleichen Herausforderung stehen, deren Mittel jedoch auf allen Ebenen limitiert sind. Sie sind es, die im eingangs beschriebenen Rennen verzweifelt um Anschluss kämpfen.

„Geben sie Frauen hinzu und rühren sie um“

Welchen Namen auch immer man dem Rennen gibt, ob es um Innovation, Change oder Disruption geht: Die allermeisten Teilnehmer sind weder strukturell für derart tiefgreifende Veränderungen aufgestellt, noch sind sie Willens oder in der Lage sich von Hindernissen in der eigenen Unternehmenskultur zu befreien. Gerade Letzteres ist jedoch Grundvoraussetzung um sich überhaupt auf neues Denken, digitales Umsetzen und innovatives Handeln einzulassen.

Ein Beispiel, das illustriert, wie abstrakt Dinge zum Teil in Unternehmen implementiert werden, ist das Thema Diversity. Die Frauenquote hat flächendeckend dazu geführt, dass HR-Abteilungen und Manager glauben, mit quantitativen Maßnahmen sei es getan. Eleanor Tabi Haller-Jorden, Präsidentin und CEO der Paradigm Forum GmbH und frühere Vorsitzende der Catalyst Europe AG, nennt dieses Phänomen „Add Women And Stir“, frei übersetzt also etwa „Man gebe Frauen hinzu und rühre um“. Denn mehr passiert in der Regel selten. Es werden z.T. zähneknirschend Führungspositionen mit Frauen besetzt – und das war es dann.

Über die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Innovation, Diversity und Gender Equality machen sich die wenigsten Gedanken. Dabei gibt es unzählige Studien, die belegen, dass wirtschaftlicher Erfolg unmittelbar mit erfolgreichem Diversity-Management einhergeht. Dennoch bleibt das Thema in der Wahrnehmung diffus. Spätestens in der nächsten Krise landet es auf dem Stapel naheliegender Einsparpotenziale. Die strategische Bedeutung von Diversity jenseits des Wohlfühlfaktors erkennen die Wenigsten.

Organisationales Lernen vs. Outsourcing

Je kleiner ein Unternehmen ist, desto abhängiger ist es es von qualifizierten, motivierten und v.a. angstfreien Mitarbeitern, die bei ihrem Wirken jedes Kalkül beiseite lassen und sich statt auf ihre Karrieren  vornehmlich auf den Erfolg ihrer Projekte und des Unternehmens fokussieren. Doch statt alles dafür zu tun eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der sich solche Mitarbeiter entfalten können, fürchten viele Firmenlenker die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern.

Solche Topmanager suchen statt dessen ihr Heil bei externen Beratern, deren Know-how sie teuer einkaufen und mit deren Ergebnissen sie – mit Ausnahme der eigenen intellektuellen Absicherung – in den seltensten Fällen etwas anfangen können; von organisationalem Lernen, das heutzutage Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg ist, ganz zu schweigen.

Wenn strategische Weiterentwicklung, interner Umbau oder die Implementierung neuer Technologien jedoch nahezu ausschließlich von unternehmensfremden Beratern übernommen wird, wo liegt dann die Leistung der Führungskräfte? Welchen Grad an Verantwortungsübernahme trauen sich Unternehmen eigentlich noch selbst zu? Es ist doch die ureigenste Aufgabe von Mitarbeitern in Leitungsposition selbst zu denken, zu lernen und umzusetzen. Weshalb lassen Organisationen zu, dass diese Kernaufgaben reihenweise ausgelagert werden? Diese Art des laissez-faire ist der eigentliche Skandal.

Dein Feind: die Kennzahl

Trotz der beschriebenen Fehlleistungen und den auf der Hand liegenden Gründen dafür treiben Angst und Unfähigkeit zur Abstraktion noch weitaus absurdere Blüten. Der Wahn von der Messbarkeit lässt Unternehmen bereits beim Personalauswahl- und später beim Personalentwicklungs-Prozess auf vermeintliche Kennzahlen zurückgreifen, die zwar jedem gesunden Menschenverstand (von Mut spreche ich hier schon lange nicht mehr) zuwiderlaufen, die aber jede Entscheidung an einen Parameter knüpfen, der im Falle des Misserfolgs größtmögliche Unantastbarkeit für den „Entscheider“ bedeutet. Schließlich hat er sich an anerkannte Messgrößen gehalten.

Dabei bleiben Faktoren wie Motivation und Identifikation auf Seiten derjenigen, die als Führungsnachwuchs entwickelt werden sollen, beinahe gänzlich auf der Strecke. Dieser Umstand erscheint aber offenbar als vermeintlich kleines Opfer angesichts der Vorteile einer dauerhaft weißen Weste der Verantwortlichen. Die Protagonisten ruhen sich auf Instrumenten vom Schlage eines Assessment-Centers aus und haben das selbstständige Denken und Hinterfragen längst auf ein risikoarmes Minimum zurückgefahren.

Egal, von welcher Seite man diesen Umstand betrachtet, man möchte manchmal schier kapitulieren vor

  • der Mutlosigkeit der Verantwortlichen,
  • dem z.T. völligen Versagen von Führungskräften,
  • der Mentalität nur den eigenen Ruf zu sichern,
  • der selbstverschuldeten Abhängigkeit von Kennzahlen,
  • dem Unverständnis in der emphatischen Zusammenarbeit mit Menschen,
  • dem ewigen „Weiter so“ eines neoliberalen Wirtschaftssystems,
  • der Hörigkeit gegenüber Beratungsunternehmen,
  • der kategorischen Ablehnung neuer Wege,
  • der Unfähigkeit Fehler auszuhalten und für Erkenntnis zu nutzen,
  • dem mangelnden Verantwortungsgefühl von Entscheidern und
  • der Blindheit mancher Verantwortlicher angesichts himmelschreiender Ungerechtigkeit im Bereich von Gender Equality, Equal Pay und Diversity.

Doch Kapitulation ist keine Option. Statt dessen gilt es sich den Veränderungen mutig zu stellen. Bestenfalls tut man dies, indem man den Herausforderungen in einem Bewusstsein die Stirn bietet, dass es kein Versteckspiel mehr geben darf. Die Aufgaben im Zuge der Digitalen Revolution sind zu groß, als dass man sie für die eigene Karriere opfern dürfte.

Neben Weitsicht und der Fähigkeit jenseits linearer Prozesse zu denken und zu Handeln gehören Mut, Entscheidungsstärke und vorbildhafte Verantwortungsübernahme zum unmittelbaren Rüstzeug derjenigen, die Unternehmen in die Zukunft navigieren sollen. Wer sich nicht auf seine Intuition und Erfahrung verlassen kann, sondern Risikominimierung im blinden Glauben an Kennzahlen sucht, der ist an anderen Stellen sicher besser aufgehoben.

Leadership oder Führungsstärke? Welche Eigenschaften einen guten Chef ausmachen

In streng hierarchisch oder behördlich organisierten Arbeitskontexten wie Militär, Schule, Politik oder Krankenhaus ist es nicht allzu schwer ein guter Chef zu sein. Es spielt schließlich eine eher untergeordnete Rolle, ob man als Vorgesetzter seinen Job gut macht oder nicht. Das Organigramm regelt die Machtverhältnisse, Karriere ist mehr eine Frage von Zugehörigkeitsdauer als von Qualifikation; und die Beliebtheit bei Untergebenen ist maximal ein Kollateral-Nutzen.

Bevor jetzt aber all die Studienräte, Unteroffiziere, Professoren oder Staatssekretäre Schnappatmung bekommen: Natürlich gibt es solche und solche, man gönne mir meine polarisierende Einleitung ins Thema.

Work-Life? Unsinn!

Was ich nämlich eigentlich gerne in die Runde der Interessierten werfen möchte, ist die Frage nach den Eigenschaften, die gute Vorgesetzte – auch in den oben genannten, aber vor allem in weniger althergebrachten beruflichen Umfeldern – an den Tag legen müssen, damit ihre Mitarbeiter sonntagabends nicht mit Bauchschmerzen an den darauffolgenden Morgen denken; und damit Menschen auch jahrzehntelang ohne gesundheitlich Schaden zu nehmen Leistung als Arbeitnehmer bringen können; und damit Arbeit endlich das ist, was sie sein muss: nicht das mühlsteinartige Gegengewicht, das als „Work“ dem „Life“ die Balance fast unmöglich macht, sondern ein ganz wesentlicher und erfüllender Teil des eigenen Lebens sein darf.

Bevor ich weiter ins Thema einsteige, eine kleine Vorbemerkung. Ich spreche im Folgenden von „Chefs“ und „er“ und meine damit dennoch ausdrücklich auch „Chefin“ und „sie“. Das ist das Gegenteil von gendergerechter Sprache, ich weiß. Da ich mich jedoch auch und vor allem auf eigene Ansichten und Erfahrungen stütze, sei mir auch das verziehen. Nun aber zum eigentlichen Thema.

Du kannst das!

Bevor ich meine erste Führungsaufgabe antrat, fragte ich meinen damaligen Chef, wie ich mir das theoretische Rüstzeug dafür aneignen könne. Seine Antwort bestand nicht aus Buch-Tipps, Blog-Empfehlungen oder Weiterbildungs-Kursen, sondern lautete lapidar: „Du kannst das.“ Dafür bin ich ihm noch heute dankbar, wenngleich das mit dem Können nach wie vor die Frage ist – und auch sein darf, und auch sein muss.

Denn eines ist ganz bestimmt eine elementare Softskill einer guten Führungskraft: die Fähigkeit zur Reflexion und die kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Werken und Wirken. Ich bin der felsenfesten Überzeugung, dass man Leadership nicht erlernen kann. Niemals. Man kann sich allenfalls Mechanismen aneignen, die in die (bereits angelegten) eigenen Fähigkeiten einzahlen: Das „Wie“ kann man z.T. erlernen, das „Was“ muss man bereits besitzen.

Zum Was gehört beispielsweise die Fähigkeit zur Empathie. Wem diese ganz oder in Teilen abgeht, dessen Leadership enttarnt sich in Windeseile selbst als das, was sie dann sein muss: Methodenfetischismus als Versuch eigene Unzulänglichkeiten zu verschleiern. Das muss scheitern.

Nicht jeder muss führen

Oft hört man von sehr fähigen Nachwuchs-Managern, dass sie nun bereit seien für eine Führungsaufgabe. Sie wollen ihren Lebenslauf nun endlich auch mit den begehrten Attributen „disziplinarische Führung“ und „Teamverantwortung“ anreichern. Dabei übersehen sie häufig, dass sie sich damit vielleicht gar keinen Gefallen tun.

Führungskraft zu sein hat nämlich erheblich mehr Downsides als Highlights. Konsens herrscht in Branchen, die starken Veränderungsprozessen unterworfen sind, eher selten bis nie. Es gilt also permanent Unzufriedenheit und Unsicherheit zu moderieren und dabei gleichzeitig Zuversicht auszustrahlen und eine Richtung vorzugeben.

Zudem sind viele exzellente Fachkräfte nicht unbedingt auch gute Chefs. Man kennt die Anekdote vom Schraubendreher: Was passiert, wenn man den besten aller Schraubendreher zum Chef aller Schraubendreher macht? Man hat einen exzellenten Schraubendreher weniger, dafür aber einen schlechten Chef mehr. Das ist sehr überspitzt dargestellt, enthält aber ein veritables Körnchen Wahrheit.

Meinungsstärke ist nicht illoyal

Leider hat das Jobdescription-Bullshit-Bingo Hochkonjunktur. Das Mitglied der Geschäftsleitung durchschaut man vielleicht noch, aber wenn es an all die Direktoren, Vice Presidents, Seniors und Heads of Everythings geht, verliert man schnell den Durchblick. Was das auslöst, sind Begehrlichkeiten. Man bekommt das Gefühl vermittelt, ohne (dokumentierte) Leitungsfunktion sei man ein Niemand.

Das lenkt vom Wesentlichen ab, zum Beispiel davon, welche Eigenschaften es denn nun sind, die den guten Chef vom guten Mitarbeiter unterscheiden, und die dafür sorgen, dass Menschen für einen gewissen Zeitraum im beruflichen Kontext einem Vorgesetzten folgen und vertrauen? Authentizität ist ein überstrapazierter Begriff, aber im Falle von Führung muss ein Chef diese Eigenschaft besitzen, da er sonst auf längere Sicht unglaubwürdig ist.

Authentisch ist der Chef übrigens auch dann, wenn er seinen Mitarbeitern signalisiert, dass er kein „Parteisoldat“ (pun intended, siehe Einleitung) ist und ab und an auch gegen die Forderungen und  Ansichten seiner Vorgesetzten opponiert. Das schweißt das Team zusammen und schwört die Mannschaft auf das eigene Business ein. Viele Gesellschafter-Vertreter und mehr oder weniger „lose Enden“ von Berichtslinien missdeuten ein derartiges Verhalten nicht selten als Illoyalität – ein geradezu unfassbar kurzsichtiger Irrtum.

Im Sturm zeigt sich wahre Größe

Wenn alles toll läuft, ist jeder ein guter Chef. Zum Schwur kommt es, wenn es heikel wird. Wenn ganze Geschäftsbereiche ins Schwanken kommen und der Druck im Kessel steigt. Schlechte Vorgesetzte – und davon gibt es naturgemäß reichlich – verfallen dann in die einfachste aller Verhaltensweisen: Druck weitergeben und nach oben (vermeintlich) gut dastehen. Das ist der Anfang vom Ende einer guten Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihrem Chef. Achtung, Überraschung: Mitarbeiter sind nicht doof – auch wenn einen dieser Eindruck bei mancher Literatur zum Thema durchaus beschleichen könnte.

Fähige Führungskräfte stellen sich genau dann hinter ihr Team und vor ihr Business, wenn es (gerade auch für sie selbst) schwierig wird. Opportunismus mag menschlich sein, die Fahne auf dem Dach wird jedoch in dem Moment vom Sturm innerer Kündigungen zerfetzt, wenn sie eigentlich Segel im Wind sein müsste. Leider ist der Typus des Ja-Sagers und Arschkriechers immer noch stark verbreitet. So lange ein solches Verhalten (mit Aufstieg) belohnt wird, so lange ist es einzig und allein ein Problem von Werten und Unternehmensethik, die dem Erfolg im Wege steht.

Zum guten Chef gehört viel mehr

Weitere elementare Eigenschaften und Verhaltensweisen guter Chefs sind nach meiner Auffassung:

  • Humor ohne Anbiederung
  • Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
  • Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
  • Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
  • Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
  • Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
  • Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
  • Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
  • Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
  • Fähigkeit zur Deeskalation
  • Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
  • Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Der Druck in der Wirtschaft ist groß und wird ständig größer. Jede einzelne Führungskraft kann etwas daran ändern: wenn sie nicht das eigene Fortkommen über alles stellt, sondern Gradlinigkeit, Authentizität und nachhaltige Leadership Grundlage ihres Verhaltens gegenüber Mitarbeitern ist. Man muss sich ja nur einmal selbst fragen, welchem Chef man zuletzt uneingeschränkt vertraut hat, und vor allem: aufgrund welcher Eigenschaften.