Machen wir endlich Schluss mit der Frauenförderung

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Frauenförderung muss aufhören! (Foto von Brooke Lark bei unsplash.com)

Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.

Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.

Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.

Fixing the women

Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.

Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.

Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.

„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.

Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:

The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.

Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.

Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.

Als Vorbild taugt sie auch nicht

Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.

Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.

Systemimmanente Unzufriedenheit

Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017).  Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.

Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.

Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr

Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.

Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.

Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.

Machen wir also endlich Schluss damit.

Leadership oder Führungsstärke? Welche Eigenschaften einen guten Chef ausmachen

In streng hierarchisch oder behördlich organisierten Arbeitskontexten wie Militär, Schule, Politik oder Krankenhaus ist es nicht allzu schwer ein guter Chef zu sein. Es spielt schließlich eine eher untergeordnete Rolle, ob man als Vorgesetzter seinen Job gut macht oder nicht. Das Organigramm regelt die Machtverhältnisse, Karriere ist mehr eine Frage von Zugehörigkeitsdauer als von Qualifikation; und die Beliebtheit bei Untergebenen ist maximal ein Kollateral-Nutzen.

Bevor jetzt aber all die Studienräte, Unteroffiziere, Professoren oder Staatssekretäre Schnappatmung bekommen: Natürlich gibt es solche und solche, man gönne mir meine polarisierende Einleitung ins Thema.

Work-Life? Unsinn!

Was ich nämlich eigentlich gerne in die Runde der Interessierten werfen möchte, ist die Frage nach den Eigenschaften, die gute Vorgesetzte – auch in den oben genannten, aber vor allem in weniger althergebrachten beruflichen Umfeldern – an den Tag legen müssen, damit ihre Mitarbeiter sonntagabends nicht mit Bauchschmerzen an den darauffolgenden Morgen denken; und damit Menschen auch jahrzehntelang ohne gesundheitlich Schaden zu nehmen Leistung als Arbeitnehmer bringen können; und damit Arbeit endlich das ist, was sie sein muss: nicht das mühlsteinartige Gegengewicht, das als „Work“ dem „Life“ die Balance fast unmöglich macht, sondern ein ganz wesentlicher und erfüllender Teil des eigenen Lebens sein darf.

Bevor ich weiter ins Thema einsteige, eine kleine Vorbemerkung. Ich spreche im Folgenden von „Chefs“ und „er“ und meine damit dennoch ausdrücklich auch „Chefin“ und „sie“. Das ist das Gegenteil von gendergerechter Sprache, ich weiß. Da ich mich jedoch auch und vor allem auf eigene Ansichten und Erfahrungen stütze, sei mir auch das verziehen. Nun aber zum eigentlichen Thema.

Du kannst das!

Bevor ich meine erste Führungsaufgabe antrat, fragte ich meinen damaligen Chef, wie ich mir das theoretische Rüstzeug dafür aneignen könne. Seine Antwort bestand nicht aus Buch-Tipps, Blog-Empfehlungen oder Weiterbildungs-Kursen, sondern lautete lapidar: „Du kannst das.“ Dafür bin ich ihm noch heute dankbar, wenngleich das mit dem Können nach wie vor die Frage ist – und auch sein darf, und auch sein muss.

Denn eines ist ganz bestimmt eine elementare Softskill einer guten Führungskraft: die Fähigkeit zur Reflexion und die kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Werken und Wirken. Ich bin der felsenfesten Überzeugung, dass man Leadership nicht erlernen kann. Niemals. Man kann sich allenfalls Mechanismen aneignen, die in die (bereits angelegten) eigenen Fähigkeiten einzahlen: Das „Wie“ kann man z.T. erlernen, das „Was“ muss man bereits besitzen.

Zum Was gehört beispielsweise die Fähigkeit zur Empathie. Wem diese ganz oder in Teilen abgeht, dessen Leadership enttarnt sich in Windeseile selbst als das, was sie dann sein muss: Methodenfetischismus als Versuch eigene Unzulänglichkeiten zu verschleiern. Das muss scheitern.

Nicht jeder muss führen

Oft hört man von sehr fähigen Nachwuchs-Managern, dass sie nun bereit seien für eine Führungsaufgabe. Sie wollen ihren Lebenslauf nun endlich auch mit den begehrten Attributen „disziplinarische Führung“ und „Teamverantwortung“ anreichern. Dabei übersehen sie häufig, dass sie sich damit vielleicht gar keinen Gefallen tun.

Führungskraft zu sein hat nämlich erheblich mehr Downsides als Highlights. Konsens herrscht in Branchen, die starken Veränderungsprozessen unterworfen sind, eher selten bis nie. Es gilt also permanent Unzufriedenheit und Unsicherheit zu moderieren und dabei gleichzeitig Zuversicht auszustrahlen und eine Richtung vorzugeben.

Zudem sind viele exzellente Fachkräfte nicht unbedingt auch gute Chefs. Man kennt die Anekdote vom Schraubendreher: Was passiert, wenn man den besten aller Schraubendreher zum Chef aller Schraubendreher macht? Man hat einen exzellenten Schraubendreher weniger, dafür aber einen schlechten Chef mehr. Das ist sehr überspitzt dargestellt, enthält aber ein veritables Körnchen Wahrheit.

Meinungsstärke ist nicht illoyal

Leider hat das Jobdescription-Bullshit-Bingo Hochkonjunktur. Das Mitglied der Geschäftsleitung durchschaut man vielleicht noch, aber wenn es an all die Direktoren, Vice Presidents, Seniors und Heads of Everythings geht, verliert man schnell den Durchblick. Was das auslöst, sind Begehrlichkeiten. Man bekommt das Gefühl vermittelt, ohne (dokumentierte) Leitungsfunktion sei man ein Niemand.

Das lenkt vom Wesentlichen ab, zum Beispiel davon, welche Eigenschaften es denn nun sind, die den guten Chef vom guten Mitarbeiter unterscheiden, und die dafür sorgen, dass Menschen für einen gewissen Zeitraum im beruflichen Kontext einem Vorgesetzten folgen und vertrauen? Authentizität ist ein überstrapazierter Begriff, aber im Falle von Führung muss ein Chef diese Eigenschaft besitzen, da er sonst auf längere Sicht unglaubwürdig ist.

Authentisch ist der Chef übrigens auch dann, wenn er seinen Mitarbeitern signalisiert, dass er kein „Parteisoldat“ (pun intended, siehe Einleitung) ist und ab und an auch gegen die Forderungen und  Ansichten seiner Vorgesetzten opponiert. Das schweißt das Team zusammen und schwört die Mannschaft auf das eigene Business ein. Viele Gesellschafter-Vertreter und mehr oder weniger „lose Enden“ von Berichtslinien missdeuten ein derartiges Verhalten nicht selten als Illoyalität – ein geradezu unfassbar kurzsichtiger Irrtum.

Im Sturm zeigt sich wahre Größe

Wenn alles toll läuft, ist jeder ein guter Chef. Zum Schwur kommt es, wenn es heikel wird. Wenn ganze Geschäftsbereiche ins Schwanken kommen und der Druck im Kessel steigt. Schlechte Vorgesetzte – und davon gibt es naturgemäß reichlich – verfallen dann in die einfachste aller Verhaltensweisen: Druck weitergeben und nach oben (vermeintlich) gut dastehen. Das ist der Anfang vom Ende einer guten Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihrem Chef. Achtung, Überraschung: Mitarbeiter sind nicht doof – auch wenn einen dieser Eindruck bei mancher Literatur zum Thema durchaus beschleichen könnte.

Fähige Führungskräfte stellen sich genau dann hinter ihr Team und vor ihr Business, wenn es (gerade auch für sie selbst) schwierig wird. Opportunismus mag menschlich sein, die Fahne auf dem Dach wird jedoch in dem Moment vom Sturm innerer Kündigungen zerfetzt, wenn sie eigentlich Segel im Wind sein müsste. Leider ist der Typus des Ja-Sagers und Arschkriechers immer noch stark verbreitet. So lange ein solches Verhalten (mit Aufstieg) belohnt wird, so lange ist es einzig und allein ein Problem von Werten und Unternehmensethik, die dem Erfolg im Wege steht.

Zum guten Chef gehört viel mehr

Weitere elementare Eigenschaften und Verhaltensweisen guter Chefs sind nach meiner Auffassung:

  • Humor ohne Anbiederung
  • Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
  • Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
  • Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
  • Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
  • Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
  • Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
  • Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
  • Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
  • Fähigkeit zur Deeskalation
  • Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
  • Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Der Druck in der Wirtschaft ist groß und wird ständig größer. Jede einzelne Führungskraft kann etwas daran ändern: wenn sie nicht das eigene Fortkommen über alles stellt, sondern Gradlinigkeit, Authentizität und nachhaltige Leadership Grundlage ihres Verhaltens gegenüber Mitarbeitern ist. Man muss sich ja nur einmal selbst fragen, welchem Chef man zuletzt uneingeschränkt vertraut hat, und vor allem: aufgrund welcher Eigenschaften.

New Leadership: So muss der Chef von morgen sein

Führung und Leadership sind Thema mannigfaltiger theoretischer Auseinandersetzungen. Dabei prallen Theorie und Realität zum Teil heftig aufeinander. Die Probleme liegen durchaus im Detail und in der Persönlichkeit der jeweiligen Protagonisten. Es ist nicht ganz einfach sich der Materie im Zwischenmenschlichen zu nähern, aber es geht. Die eigentliche Herausforderung wartet jedoch erst dann, wenn echte Veränderung angestoßen werden soll. Und es braucht dringend Veränderung.

Revoluzzer, nein danke!

Meine eigene Bewusstwerdung war ein langer Prozess. Anfangs war ich der festen Überzeugung, als junger Arbeitnehmer müsse man sich der (vor)herrschenden Kultur anpassen. In der Realität war das nicht nur eine Herausforderung, es ging schlicht nicht; jedenfalls nicht über längere Zeit. Die Mechanismen, denen man mit zunehmendem Aufstieg innerhalb größerer Unternehmen ausgesetzt ist, absorbieren auf vielfältige Arten und Weisen die eigene Widerstandskraft und Urteilsfähigkeit gegenüber anderen sowie die Reflexionsfähigkeit gegenüber sich selbst und seiner eigenen Motivation.

In der Regel bleiben einem Angestellten für den Fall, dass es im beruflichen Kontext vermehrt zu Situationen kommt, die den eigenen Überzeugungen zuwiderlaufen, genau zwei Möglichkeiten: Anpassung oder Rebellion. Letztere ist ein kurzes und äußerst zweifelhaftes Vergnügen, da sie selbst robusteren Naturen den Einsatz nahezu sämtlicher Kraft- und Energiereserven abverlangt. Daher verstehe ich den Reflex der Anpassung nur zu gut. Gleichzeitig prangere ich ihn vehement an.

Nur zur Erklärung: Anpassung und Kompromissfähigkeit haben nichts gemein. Letztere ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für Erfolg in Teams, die aus mehr als einer Person bestehen. Erstere hingegen ist die Wurzel allen Übels. Es gehören nämlich immer zwei dazu, wenn etwas signifikant falsch läuft: einer, der das Fehlerhafte initiiert und einer, der das mit sich machen lässt. Die Gründe für schrittweises oder abruptes Klein-Beigeben sind mannigfaltig – aber alle haben mehr oder weniger, direkt oder indirekt, mit Geld und/oder Angst vor Status- und Sicherheitsverlust zu tun.

Gerader Rücken als Meta-Softskill

Was aber, wenn sich hinter einer solchen „Bestechungskultur“ doch noch ein Rest an Widerstand in einem regt? Muss man den auch noch über Bord werfen? Oder wäre es nicht langsam an der Zeit Nicht-Angepasstheit positiv umzudeuten und für die Sache zu nutzen, anstatt Selbige mit enormem Aufwand und unter erheblichen Kollateralschäden für Mitarbeiter und Unternehmen sukzessive und geradezu monomanisch auszumerzen? Ich finde: Es ist höchste Zeit.

Dazu braucht (oder besser: bräuchte) es aber vor allem eines, nämlich Menschen, sprich: Führungskräfte, die so etwas auch können. Vorgesetzte, die Kritik nicht als persönlichen Angriff und Unzufriedenheit nicht sofort als destruktiv empfinden; die zum Kern des Problems vordringen und eine Lösung finden wollen; die Führung als Auftrag verstehen und die angetreten sind innerhalb ihres Wirkungsbereichs eine Atmosphäre der Offenheit und Konstruktivität zu etablieren.

Doch diese Spezies, die dem Konzept Führung wieder ihren ursprünglichen Sinn verleihen könnte (und die sich vom reinen Manager unterscheiden müsste), ist selten, ihre wenigen Vertreter vom Aussterben bedroht. Insbesondere in Zeiten konstanter Change-Prozesse, fragwürdiger Leadership-Konzepte und disruptiver Bedrohungen ganzer Branchen und vermeintlich etablierter Geschäftsmodelle sind echte Führungspersönlichkeiten Mangelware. Wenn alles super läuft, sind Konsens, Basisdemokratie und Arbeit an der Unternehmenskultur keine Leistung. Erst in der Krise zeigen sich echte Führungsnaturen.

Role Models

Führung, oder Leadership, wird seit vielen Jahrhunderten kontrovers diskutiert. Die Regalmeter einschlägiger Literatur sind endlos und zu jeder Zeit konkurrieren verschiedene Auffassungen, Moden und Stile von Führung miteinander.

Fast jeder erinnert sich an einen charismatischen Lehrer oder Vorgesetzten, für den er gerne die extra Meile gelaufen ist, der ihn zu Höchstleistungen angespornt hat und dem man bedingungslos vertrauen konnte. Welche Eigenschaften (neudeutsch: Soft-Skills) waren es, die eben jene Menschen auszeichneten? Authentizität und Integrität darf man hier getrost nennen. Doch wie entstehen solche Attribute, welche Kultur und welchen Nährboden braucht es, damit sie gedeihen und entsprechende Persönlichkeiten hervorbringen können?

Vielleicht müssen wir zunächst versuchen uns von dem immensen Druck freizumachen, der heutzutage in unschöner Regelmäßigkeit, nämlich mindestens quartalsweise, auf uns wirkt. Wir arbeiten ja längst nicht mehr an langfristigen Lösungen, sondern nur noch an immer kürzer werdenden Intervallen von Shareholder-Befriedigung. Das ist falsch und menschenunwürdig, das muss aufhören. Und genau dafür brauchen wir Führung.

Gute Vorgesetzte filtern den Druck und wirken ihm entgegen, bevor sie sich mit ihren Teams denjenigen Lösungen widmen, die positiv aufs große Ganze einzahlen. Druck nach unten weiterzugeben mag menschlich nachvollziehbar sein – es ist das Gegenteil von guter Führung.

Leadership hingegen schafft Transparenz, Vertrauen, Verbundenheit, Sicherheit und Motivation. Autorität für die Führungskraft ergibt sich aus der Reaktion der Mitarbeiter auf integre und authentische Führung. Und dieses Vertrauensverhältnis hat auch denn Bestand, wenn die Zeiten mal härter werden.

Dieser Beitrag erschien zunächst bei der deutschen Huffington Post.