Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

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It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

  1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
  2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
  3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation

Seit der neue kanadische Ministerpräsident Justin Trudeau sein Kabinett vorstellte, hat jeder eine Idee davon, wie Diversity im politischen Leben aussehen kann. Und spätestens die Antwort des Politikers auf die Frage, was seine Motivation hinter einer derartigen „gender balance“ bei seinen Minister_innen gewesen sei, machte Trudeau zu einem Helden für alle Diversity-Verfechter: „It’s 2015.“

 

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Yang Liu: Mann trifft Frau (Taschen, Köln 2014)

 

So rückte das Prinzip der Vielfalt wieder in den Blick einer größeren Öffentlichkeit, war es als Diversity Management zuletzt doch eher in Gremien und Arbeitsgruppen des betrieblichen Personalwesens versteckt. Dabei ist die Vorstellung kultureller Vielfalt als Grundlage für ein erfolgreiches Miteinander am Arbeitsplatz, auch und gerade in Zeiten von Einwanderung und digitaler Revolution, überaus relevant.

Doch Vielfalt alleine reicht nicht aus. Zur Bewältigung der zahlreichen Herausforderungen braucht es ein tiefes Verständnis davon, auf welche Weise gerade die Unterschiede zwischen Menschen Grundlage für Erfolg in Unternehmen, Politik und Gesellschaft bilden können. Das wird klarer, wenn man sich einmal mit den Bedingungen für die Digitale Transformation beschäftigt und parallel dazu einen Blick auf die sie häufig behindernden „legacy cultures“ in Unternehmen wirft.

Transformation braucht Strukturwandel 

Ein großes Problem bei der Implementierung digitaler Projekte und Positionen in Unternehmen sind das Vorherrschen klassischer „command & control“ Strukturen sowie das Denken und Handeln in linearen Abläufen. Und in solche Strukturen wird dann ein Fremdkörper namens „Leiter Digital“ oder „Chief Digital Officer“ gepflanzt. Dieser soll möglichst noch die klassischen Berichtslinien einhalten, d.h. er ist von Anfang an ein König ohne Reich: abhängig von einem Vorgesetzten aus dem althergebrachten Business (Stichwort „Berichtslinie“), anfangs ohne Umsatz und daher mittelfristig ohne Macht, Einfluss und Rückhalt im Unternehmen.

Wie grundlegend digitales Denken und Handeln Unternehmenskulturen verändern können, davon hat nur eine Minderheit der CEOs eine Vorstellung. Sie glauben, dass die reine Benennung digitaler Zuständigkeiten einen Transformations-Prozess auslösen könnte. Dass ein solcher jedoch ohne ein signifikantes Umkrempeln der Unternehmenskultur und somit der Rahmenbedingungen überhaupt möglich sei, ist eine naive Einschätzung.

Erst, wenn Unternehmen mit dem unbedingten Rückhalt der Unternehmensführung bereit sind alles zu hinterfragen und neues Denken und Handeln zuzulassen, besteht eine Chance auf Veränderung und das Erlernen und Einüben auch digitaler Denk- und Handlungsmuster. Oft wird dies jedoch auch durch männlich dominierte Umgebungen erschwert.

Der Schlüssel: Frauen!

Genau an dieser Stelle tritt – quasi im Windschatten von Diversity – eine Ahnung auf den Plan: Frauen sind möglicherweise die Schlüsselfiguren für digitale Veränderung. Die Anthropologin Helen Fisher stellt diesbezüglich fest: „[W]omen tend to think in webs of interrelated factors, not straight lines. I call this female manner of thought „web thinking“ (Quelle).“

Das macht weibliche Mitarbeiter und Führungskräfte zu nichts anderem als zu den Archetypen der Digitalen Transformation. In deren Zentrum nämlich steht die Fähigkeit zu zyklischem Denken und iterativem Vorgehen in Projekten steht. Das gesamte agile Projektmanagement (z.B. Scrum, Kanban) etwa basiert auf einer zyklischen Vorgehensweise, ausgehend vom Kunden- und Anwenderbedürfnis. Beides sind Schlüsselqualifikationen von Frauen.

Dass eine Vielzahl solcher Projekte scheitert, verwundert mit dem Wissen um die beschriebene Disposition und vor dem Hintergrund männlich dominierter Arbeitsumfelder und Organisationen kaum mehr. Was also, wenn die Rolle von Frauen für die Veränderungen, die durch digitale Technologien allenthalben vorangetrieben werden, bislang völlig unterschätzt wurde? Was, wenn Quoten und Appelle in Richtung Gleichberechtigung ins Leere laufen mussten?

Es geht in diesem Zusammenhang nämlich gar nicht um Frauen, Quoten oder gläserne Decken; jedenfalls nicht im ersten Schritt. Es geht um verschenkte Ressourcen und Potenziale durch das Ignorieren sich ergänzender Stärken der Geschlechter. Und der Schlüssel nur Nutzung und Entfaltung echter Komplementarität im Zusammenwirken der Geschlechter lautet: Gender Empathy.

Durchbruch mit Gender Empathy

Nur über ein tiefes Verständnis der unterschiedlichen Denk- und Handlungsmuster von Frauen und Männern können wir zu optimalen Konstellationen auf dem Weg zur digitalen Transformation, zur bestmöglichen Zusammenarbeit und zum idealen Miteinander kommen. Der Umgang mit diesem neuerworbenen Verständnis fußt auf Empathie. Aus dieser Kombination erwächst eine gewaltige Kraft, die Veränderung bewirkt und für ein völlig neues Miteinander sorgt.

Statt mühsam zu versuchen Unterschiede auszugleichen, entfalten wir Potenziale aus ihnen. Für Führung, Recruitment, Projektmanagement und Personalentwicklung bedeutet eine an Gender Intelligence ausgerichtete Vorgehensweise nichts weniger als einen völligen Paradigmenwechsel.

In deren Anwendung und im Verständnis ihrer Grundlagen liegt vermutlich mehr Potenzial für Innovation als in jedem anderen Thema. Durch die Entfaltung vorhandenen Potenzials können Unternehmen aus bestehenden Ressourcen so viel mehr herausholen, als es durch die Implementierung neuer Technologien auch nur ansatzweise möglich wäre.

In ihrem Buch „Gender Intelligence: Breakthrough Strategies for Increasing Diversity and Improving Your Bottom Line“ legen Barbara Annis und Keith Merron eindrucksvoll dar, welche enormen Möglichkeiten das Thema birgt: „Gender Intelligence comes from understanding and appreciating the unique talents and skills that men and women bring to the table and how their natural complement can improve the productivity, innovativeness and economic growth of the organization.“

Egal, ob bei der Lösung von Konflikten, dem Herbeiführen von Entscheidungen oder bei der Überwindung von Problemen: Das Wissen um die unterschiedlichen geistigen und sozialen Fähigkeiten von Frauen und Männern kann zu bahnbrechenden Ergebnissen in der Teamarbeit führen. Darüber hinaus lassen sich Konflikte durch die gesteigerten empathischen Fähigkeiten von Führungskräften lösen – und größtenteils vermeiden.

Mit den neu erworbenen Fähigkeiten, dem großen Verständnis für das gegenüber und der Fokussierung auf das Miteinander kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, die den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungshaltungen von Männern und Frauen Rechnung trägt und somit – ganz ohne Quote – nachhaltig auch für ausgeglichen besetzte Führungsgremien sorgt.

Dieser Blogpost ist der Auftakt zu einer Reihe über Gender Empathy.

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Zu diesem Thema passt mein Vortrag „Gender Empathy and Digital Transformation“ am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind ab dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.