Wenn „Gestaltungsspielraum“ zum Problem wird. Für ein Ende der Phrasen.

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Vision > Gestaltungsspielraum (Foto: Jordan Whitfield bei unsplash.com)

In letzter Zeit habe ich mich viel mit dem Thema Employer Brand(ing) beschäftigt, bzw. eigentlich mit deren Evolution: der Employer Reputation. Dabei handelt es sich gewissermaßen um die nachhaltige Variante der Arbeitgebermarke. (Dazu hatte ich seinerzeit auch ein Buchkapitel geschrieben).

Für viele Unternehmen ist es noch ein weiter Weg vom Employer Branding hin zu einem Gesamtverständnis der Faktoren, die für den langfristigen Ruf als Arbeitgeber verantwortlich sind. Dennoch lassen sich bereits Verhaltensänderungen feststellen. Was auffällt, ist etwa die veränderte Bewerber_innen-Ansprache.

War for talents

Es geht für die Unternehmen und deren HR-Abteilungen darum die besten Talente zu identifizieren, diese zu überzeugen und möglichst längerfristig zu binden. In Zeiten der Digitalisierung und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sprechen manche bereits vom „war for talents“. Stellenanzeigen spiegeln dies z.T. bereits wieder.

In den Texten erkennt man verstärktes Werben um die Kandidat_innen. Das trifft auch auf die Wortwahl zu. Unternehmen signalisieren in ihren Texten häufig maximales Entgegenkommen. Von „Flexibilität“ ist hier die Rede. Man biete ein „dynamisches Arbeitsumfeld“. Die „Work-Life-Balance“ wolle man respektieren. Es gebe „Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie – ganz wichtig – „ein Maximum an Gestaltungsspielraum“.

Getarnte Hilflosigkeit 

Auf eben jenen Gestaltungsspielraum muss man etwas näher eingehen. Denn hier deutet sich ein Dilemma an. Ich behaupte nämlich, dass es dabei weniger um ein explizit freies Betätigungsfeld für die/den neue(n) Mitarbeiter_in geht, sondern dass sich darin auch ein eklatanter Mangel an Vision und Vorstellungskraft auf Seiten der Arbeitgeber_innen zeigt.

Fragt man nämlich im Gespräch mit den potenziell neuen Arbeitgeber_innen genauer nach und versucht dabei diesen versprochenen Spielraum inhaltlich auszuloten, trifft man beim Gegenüber häufig auf wenig Resonanz. Es kommt einfach kaum etwas. Keine Ideen, keine Vision, kein Esprit. Und dabei spielt es gar keine Rolle, wer einem gegenübersitzt. Im Gegenteil: In der Regel sind es die Geschäftsführer_innen, die zum Teil relativ blank sind, wenn es darum geht die eigene Strategie und Vision in Worte zu fassen und in den Kontext der zu besetzenden Position zu setzen.

Digital ist keine Strategie!

Gestaltungsspielraum wird auf diese Weise zu einem Euphemismus für die Fantasie- und Planlosigkeit vieler Unternehmer_innen. Und je digitaler eine Position angelegt ist, desto häufiger tritt dieser Fall ein. Dabei geht es ja gar nicht darum das eigene Unternehmen digital durchzudeklinieren. Aber ich erwarte schon eine klare Vorstellung davon, wohin man in Zukunft gelangen will. Ich möchte zumindest für den Weg des Unternehmens und für die handelnden Akteure Begeisterung empfinden können.

Doch auf diesem Gebiet ist oft erschreckende Fehlanzeige. Das liegt zum großen Teil daran, dass viele nach wie vor nicht zu verstehen scheinen, dass Digitalisierung per se keine Strategie ist. Wenn man keine Vorstellung davon hat, was die eigene Unternehmensvision ist, und gleichzeitig nicht begreift, dass Digitalisierung nur das Mittel zum Zweck sein kann eine solche Vision zu realisieren, dann flüchtet man sich in Worthülsen wie die von der Gestaltungsfreiheit.

Darin liegt Hoffnung und Verzweiflung zugleich. Erstere knüpft man an die digital beschlagenen Bewerber_innen, während Letztere dann Einzug hält, wenn man erkennen muss, dass der geradezu inflationär gewordene „Chief Digital Officer“ in Unternehmen in keiner Weise Vision und Strategie ersetzt. Gestaltungsspielraum wird dann nur sehr, sehr teuer.  Und man realisiert oft zu spät: Die Sache ist komplex.

Eine Vision muss schon sein

Man möchte den Unternehmen zurufen sich wieder auf den Kern ihres Wirkens zu besinnen. Wer digitale Profis für sich begeistern will, der muss mehr bieten als unendlichen Gestaltungsspielraum. Statt dessen geht es um eine Richtung, eine Vision, eine Idee von der Zukunft. Und um Begeisterung. Gestalten kann (und muss) man all dies dann gemeinsam.

Wer als Unternehmer_in hier hilflos die Hände hebt und auf digitale Heilsbringer setzt, läuft Gefahr die falschen Bewerber_innen anzuziehen. Denn es gibt sie, die digitalen Söldner_innen. Sie besetzen strategisch wichtige Positionen in den Unternehmen und ziehen nach einem Jahr weiter. Dabei hinterlassen sie häufig verbrannte Erde: desillusionierte Kolleg_innen, teure und komplexe Projekte und gefährdete Unternehmen.

Statt also von Gestaltungsspielraum und anderen Gemeinplätzen zu sprechen, könnte man an einigen Stellen schlicht zugeben, dass man ein wenig hilflos ist. Denn das geht uns allen so. Es gibt niemanden, der weiß, wo sich bestimmte Branchen, Technologien oder Themen in ein paar Jahren befinden werden. Umso wichtiger, dass man Mitarbeiter_innen rekrutiert, denen man vertrauen kann. Denn genau das braucht es: gegenseitiges Vertrauen, auf dessen Basis man den Weg in die Zukunft gemeinsam angeht. Leere Worte helfen hingegen niemandem.

Weibliche (und) männliche Karrieren in der Automobilbranche- ein Interview

Anne-Maren Koch promoviert als Doktorandin in einem großen deutschen Automobilkonzern und forscht gemeinsam mit ihrer Doktormutter, Prof. Dr. Hilke Brockmann, im Projekt „Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen“.

Ein Teil des Projektes widmet sich der Untersuchung von Einflüssen auf die berufliche Entwicklung von Frauen und Männern in der Automobilbranche. Durch die Personaldatenanalyse von über 2.000 Frauen und Männern sowie anschließende qualitative Interviews ist es Anne-Maren Koch gelungen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der beruflichen Entwicklung von Frauen und Männern aufzuzeigen und Faktoren zu identifizieren, die die Karriereentwicklung beeinflussen.

Sie hat mir bei der „Digitalen Tanzformation“ dazu ein Interview gegeben.

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Anne-Maren Koch

Anne-Maren, was hat Dich zu diesem speziellen Thema für Deine Promotion gebracht?

Meine Motivation für das Thema entstand bereits 2011/2012, als die Frauenquoten-Debatte in Deutschland Fahrt aufnahm. Zu der Zeit habe ich gerade mein Studium beendet und mich auch persönlich mit der Frage beschäftigt, wie ich mir meine berufliche und private Zukunft vorstelle. Also ob ich Karriere machen will, ob ich Kinder möchte, ob beides parallel möglich ist, und welche Vor- und Nachteile daraus resultieren. Das konkrete Thema habe ich dann zusammen mit Prof. Brockmann festgelegt, die Expertin auf dem Gebiet ist. An der Jacobs University Bremen habe ich dann damit begonnen, Einflüsse auf die Zufriedenheit von Managerinnen und Managern in Deutschland zu untersuchen. Zwei Jahre später bin ich zu meinem jetzigen Arbeitgeber gewechselt, auch um einen besseren Praxisbezug zu haben, und habe mich verstärkt dem Thema gewidmet, wie eine angestrebte Geschlechterquote in den Führungsetagen erreicht werden kann. Das ist in der Automobilbranche ja besonders schwierig, da die Grundgesamtheit an Frauen so gering ist.

Die Branche, der Du Dich in Deiner Promotion widmest, gilt gemeinhin als Männerbastion. Wie offen sind die Herren für Deine Arbeit?

Das lässt sich schwer pauschalisieren. Es gibt schon Männer, die die Relevanz des Themas erkennen und wissen, dass mehr Frauen im Unternehmen auch zu einem größeren wirtschaftlichen Erfolg führen. Immerhin sind Frauen mehrheitlich an den Kaufentscheidungen für ein Auto beteiligt. Und immer mehr Frauen gehen in ihrer Entscheidung für eine bestimmte Automarke auch danach, wie attraktiv ein Konzern als Arbeitgeber für Frauen ist. Sprich, wie hoch ist der Anteil an Frauen in Führungspositionen. Aber einige Männer sehen eine Erhöhung des Frauenanteils im Management auch als Bedrohung für ihre eigene Karriere, oder sie trauen Frauen nicht zu, eine Managementfunktion erfolgreich auszuüben, insbesondere dann nicht, wenn sie Kinder haben. Das hat auch viel mit traditionellen Rollenbildern zu tun, die in der Branche noch vorherrschen. Zumindest ist dies mein Eindruck aus den Interviews, die ich geführt habe.

Welche Faktoren sind es denn vor allem, die die Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen beeinflussen?

Unsere Analyse eines für Deutschland repräsentativen Panel-Datensatzes hat ergeben, dass die Lebenszufriedenheit vor allem durch vier Faktoren bestimmt wird. Ein fester Lebenspartner, Kinder, die Menge an freier Zeit und das Einkommen wirken sich allesamt positiv auf die Zufriedenheit aus. Das sind natürlich erstmal keine bahnbrechenden Erkenntnisse, und intuitiv würden die meisten Menschen sagen, dass diese Dinge sie zufrieden machen. Aber wenn man sich anschaut, inwiefern sich weibliche Führungskräfte von männlichen in diesen Punkten unterscheiden, wird klar, warum Frauen in Führungspositionen weniger zufrieden sind als ihre männlichen Kollegen.

Wo liegen denn die Unterschiede in Sachen Zufriedenheit zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften? 

Die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften waren zwar nicht riesengroß, aber dennoch signifikant: Auf die Lebenszufriedenheit der Frauen hat die Menge an freier Zeit einen etwas größeren, das Einkommen hingegen einen etwas geringeren positiven Effekt als dies bei Männern der Fall ist. Außerdem haben weibliche Führungskräfte seltener einen Partner und Kinder als ihre männlichen Kollegen, sie haben weniger Freizeit und ein deutlich geringeres Einkommen.

„Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt (…) eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus.“ 

Was können wir nun mit Deinen und Euren Erkenntnissen im besten Falle tun?

Zum einen sollten die Ergebnisse zeigen, dass die politische Forderung nach einer Erhöhung von Frauen in Führungspositionen erst greifen kann, wenn wir verstehen, warum Frauen in diesen Positionen unzufriedener sind als ihre männlichen Kollegen.

Unsere Studie zeigt ja, dass Frauen in Führungspositionen vor allem ein Zeitproblem haben. Dieses bezieht sich zum einen auf ihren Karriereverlauf, der im Falle von familienbedingten Auszeiten (Elternzeit, Angehörigenpflege) oft nicht so stringent ist wie bei Männern. Zum anderen bezieht es sich aber auch auf die tägliche Arbeitszeitbelastung, die Frauen durch die Doppelbelastung von Arbeit, Haushalt und Kindererziehung stärker spüren.

Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt deshalb eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus. Konkret, wir benötigen mehr Flexibilität. Das heißt weniger diskriminierende Altersnormen und weniger starre Arbeitszeitmodelle. Damit einher geht auch eine Abkehr von der bislang vorherrschenden Präsenzorientierung hin zu einer Leistungsorientierung.

Häufig fehlt es in Unternehmen an „walk the talk“: Es wird vieles versprochen, in der Realität ist davon dann wenig zu sehen und zu spüren. Hast Du im Rahmen Deiner Arbeit ähnliches erlebt?

In meinem Unternehmen ist gerade ein großer Wandel zu spüren, und es wird einiges daran gesetzt, die längst überfälligen Änderungen herbeizuführen. Dass eine über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur sich nicht über Nacht ändern kann, sollte aber jedem klar sein. Man darf also nicht allzu große Erwartungen hinsichtlich der Schnelligkeit dieser Änderungen haben, sonst wird man zwangsläufig enttäuscht. Leider sehen noch nicht alle Chefs die Notwendigkeit der Flexibilisierung und halten an alten Idealen fest. Ein umfassender Wandel bedarf aber der Zustimmung aller Beteiligten, oder zumindest der überwiegenden Mehrheit.

„[I]n naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern.“

Wie optimistisch bist Du, dass die Automobilbranche keine Männerbastion bleibt?

Auch wenn ich mich als Optimistin bezeichne; in naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern. Die für die Industrie relevanten Ausbildungsberufe und Studiengänge werden nach wie vor mehrheitlich von Männern gewählt. Zumindest in Europa, und vor allem in Westeuropa. Die Unterschiede zwischen den Ländern weisen darauf hin, dass es sich dabei um ein kulturelles Phänomen handelt.

Vielen Dank für dieses Interview und Deine spannenden Branchen-Einblicke. Weiterhin viel Erfolg für Dein Promotions-Projekt!

Keine Pseudo-Initiativen mehr: Diversity und Gender Equality sind Chefsache.

Nach etwa zwei Jahren, in denen ich viel über Gleichberechtigung, Diversity und Gender Equality gelesen, gehört, diskutiert, geschrieben und gesprochen habe, spüre ich gewisse Abnutzungserscheinungen. Zwar fasziniert mich der Themenkomplex der Geschlechter-Interaktion vor dem Hintergrund von Digitalisierung, neuen organisationalen Konstrukten und sich verändernden Arbeitsformen nach wie vor sehr, jedoch beschleicht mich bei öffentlichen Debatten und Diskursen immer häufiger die Wahrnehmung eines notorischen, täglich grüßenden Nagers aus Punxsutawney.

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Diskriminierung ist nach wie vor flächendeckend an der Tagesordnung

Wir kratzen an der Oberfläche, aber nur selten bekommen wir mehr abgelöst als die oberste Lackschicht. Es geht zumeist ausschließlich um sehr subjektive Erfahrungsräume („Also bei mir/in meiner Firma ist das folgendermaßen…“), eher selten um ein ehrliches Eingeständnis des eigenen Zutuns („Da kann ich nichts machen, das ist bei uns so.“) und so gut wie nie um gesellschaftliche Veränderung und die eigene Rolle in diesem Prozess („Was soll ich alleine schon ausrichten?!“).

So eindimensional etwa wie die Fragen bei Podiumsdiskussionen („Wie war das bei Ihnen?“, „Was halten Sie von der Quote?“) sind ganz oft auch die Antworten („Ich habe eigentlich nie Diskriminierung erlebt.“, „Wir brauchen die Quote nicht.“). Wesentlich mehr als kollektives Betroffenheits-Nicken angesichts flächendeckender Frauendiskriminierung, wie bei der Lohnlücke („equal pay gap“), dem Pflege-Schiefstand („gender care gap“) oder der Renten-Benachteiligung („gender pension gap“) passiert höchst selten, von feministischer Frauensolidarität („sisterhood“) oder gar wütendem öffentlichen Protest ganz zu schweigen.

Was hat zu einer solchen Paralyse geführt?

  • Etwa das System, dessen Paradigma seit vielen Jahrhunderten ein männliches ist, und in dem Frauen von jeher auf Anpassung gepolt wurden?
  • Oder gar eine Generation Y, deren Eltern in einer mehr oder weniger überschaubaren und eigentlich doch recht sorglosen Ost-West-Dichotomie aufwuchsen, und die ihrerseits wenig rebellischen Impuls weiterzugeben in der Lage waren?
  • Oder eben eine komplexe Welt, die klare Positionen und zielgerichtetes Engagement aufgrund ihrer Multidimensionalität zu einem hoffnungslosen Unterfangen hat werden lassen?

Vielleicht. Es hat aber sicherlich auch mit der Tatsache zu tun, dass wir unterkomplexe Silo-Lösungen für komplexe Probleme installiert haben.

  • Frauen werden benachteiligt? Zack, jetzt gibt es Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte.
  • Die Belegschaft wird ausgebeutet und murrt? Her mit dem Feel-Good-Manager.
  • Digitalisierung verschlafen? Jetzt haben wir doch einen Chief Digital Officer.

Doch die Probleme sind nicht ohne Komplexität. Im Gegenteil. Und die Probleme haben Interdependenzen. Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn man sich an die Erarbeitung von Lösungen macht. Dazu braucht es analytische Fähigkeiten, persönliches Engagement und nachhaltige Motivation.

Es scheint an grundsätzlichem Problembewusstsein zu fehlen, aus dem überhaupt Handlungsbedarf entstehen kann. Druck ist allenfalls Leidensdruck – allerdings nahezu ausschließlich auf Seiten der Betroffenen. Einen grundsätzlichen Handlungsbedarf bei Unternehmen mag ich im Bereich Diversity und Gender Equality nicht erkennen. Flächendeckend höre ich Sätze wie „Die von HR kümmern sich um diese Dinge. Wir machen hier Business.“

Zurück zu den Debatten und Podien. Viele Menschen scheinen sich vielfach mit dem Status Quo abgefunden zu haben. Anders ist es nicht zu erklären, dass wir flächendeckend und beinahe stillschweigend akzeptieren, dass Frauen und Männer in Deutschland eben nicht gleichgestellt sind. Laut einer jüngsten Erhebung dauert der Gleichstellungsprozess bei der Beibehaltung des aktuellen Tempos noch 170 Jahre. Einhundertsiebzig Jahre! Die Reaktion darauf waren ein paar niedergeschlagen dreinblickende Smileys bei Facebook.

Spricht man einen verantwortlichen Manager auf Themen wie Diversity und Gender Equality an, verweist der reflexhaft auf die HR-Abteilung in seinem Unternehmen. Wir haben Abteilungen geschaffen, die Diskriminierung verwalten. Kreativ ist man abseits von Arbeitskreisen allenfalls beim Thema der gegenseitigen Schuldzuweisungen. Eine progressive, gegen alle Widerstände zielorientierte und kämpferische Personalabteilung muss man ebenso mit der Lupe suchen wie einen CEO, der Diversity und Gender Equality zu (seiner) Chefsache erklärt – und zwar jenseits bloßer Lippenbekenntnisse.

Ich wünsche mir ein gezieltes Vorgehen für den Umgang mit den Themen Gender Equality und Diversity in deutschen Unternehmen.

  1. Anerkennung der Tatsache, dass wir bislang wenig erreicht haben noch einen weiten Weg zu gehen haben um wenigstens mit den internationalen best practices (Skandinavien, Island, Niederlande) gleichzuziehen.
  2. Ehrliches Hinterfragen der bisherigen Maßnahmen und kritische Analyse der Ergebnisse.
  3. Verfügbarmachung aller relevanten Studien und Nutzung aller zur Verfügung stehenden Ressourcen zum Aufbau von Wissen über die Ursachen und Auswirkungen von Diskriminierung.
  4. Ableitung ambitionierter Ziele und Definition ehrgeiziger Meilensteine.
  5. Einbeziehung aller relevanten internen und externen Stakeholder und Knüpfung der Zielerreichung an Vereinbarungen mit Führungskräften im Management.
  6. Implementierung der Ziele und Maßnahmen in die Unternehmens-Strategie.
  7. Koppelung von Top-down- und Bottom-up-Strategien: Die Themen sind Chefsache und aufgrund ihrer strategischen und Umsatz-Relevanz elementare Erfolgs-Faktoren für die Unternehmen.

Doch das sind zunächst einmal wieder nur Forderungen. Was wir brauchen, ist jedoch endlich Aktion. Und hier sind die deutschen Unternehmensführungen in der Pflicht. Es wäre ein Armutszeugnis, wenn wir uns bei diesen so wichtigen Themen weiterhin mit den hinteren Plätzen im internationalen Vergleich zufrieden gäben – weil wir Fakten ignorieren, Stereotypen Vorschub leisten und Diskriminierung stillschweigend hinnehmen.

(Bildquelle: https://unsplash.com/@atccommphot)

Alles beim Alten? Ein Blick auf die acatech-Initiative „HR-Kreis“

Durch einen Tweet von Thomas Sattelberger wurde ich auf eine mir bis dato noch unbekannte Initiative aufmerksam:

Ein paar Tage später legte Sattelberger nach und erklärte das o.g. Papier zum #mustread:

Zwar bin ich kein Personaler, habe mich aber dennoch dazu entschlossen das Papier zu lesen. Zunächst einmal wollte ich dabei verstehen, wer der Absender ist. Laut Pressemitteilung handelt es sich bei acatech um die „Deutsche Akademie für Technikwissenschaften“.

Bereits auf den ersten Blick ist das eine recht männlich dominierte Einrichtung unter Beimischung einiger (zu erwartender) Frauen, die auch auf der Homepage abgebildet sind. Darunter finden sich etwa BMW-Erbin Susanne Klatten oder Renate Köcher, die als Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach in Deutschland seit vielen Jahren qua Position eine gewisse Deutungshoheit über gesellschaftliche und wirtschaftliche Fakten besitzt.

Neue Gesichter sucht man leider vergeblich, was angesichts des akademischen Kontexts aber auch nicht sonderlich überrascht. Es ist schließlich schwer vorstellbar, dass etwa eine Mittzwanzigerin bereits Teil dieser Wissenschaftselite ist. Es bleibt also dabei: vorwiegend Männer im gesetzten Alter. Beide Präsidenten, der Generalsekretär, das geschäftsführende Präsidium – alles männlich, weiß und,mit Verlaub, „alt“. Weiterlesen