„Der Kater der Vielfalt“ – Warum sich der Diversity-Diskurs emanzipieren sollte.

„In our work and in our living, we must recognize that difference is a reason for celebration and growth, rather than a reason for destruction.“

(Audre Lorde)

Seit einigen Jahren erlebe und verfolge ich verschiedene Diskurse zu Vielfalt aka Diversity. In diesen Diskursen habe ich überwiegend die Rolle des Lernenden inne, versuche aber auch, im ein oder anderen Kontext dabei zu helfen, Systeme weniger normativ und Rahmenbedingungen inklusiver zu gestalten.

Letzteres tue ich konkret als Berate(nde)r. Meine Kund*innen sind meist Organisationen in Veränderungsprozessen. Ich helfe dabei, den kulturellen Kontext eines Unternehmens und die Wechselwirkungen der Organisation besser zu verstehen. Ein Haupthindernis für Veränderung, Innovation, Transformation etc. ist häufig, dass nur auf die Bedürfnisse der Mehrheit der Arbeitnehmer*innen geblickt wird – wenn überhaupt.

Normativität

Eine Art Meta-Projektziel ist bei meiner Arbeit deshalb, dass Menschen sich nicht über die Maßen in Anpassung begeben müssen. Statt dessen sollen sie nach Möglichkeit über ausreichend Energie und psychologische Sicherheit verfügen können, um ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten.

Als nicht der Norm entsprechender Mensch1 muss man sich nämlich entweder anpassen oder schützen, und häufig sogar beides. Jeder Mensch benötigt ein Mindestmaß an Sicherheit. Diese Sicherheit muss sie*er permanent für sich gewährleistet wissen, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Diejenigen Menschen, für die die Systeme mehr oder weniger maßgeschneidert wurden, brauchen über derlei Dinge i. d. R. nicht nachzudenken. Das ist ein enormes Privileg. Und das Bewusstsein von Privilegien ist ein entscheidender Schlüssel zu Veränderung.

Gleichzeitig schafft deren Abwesenheit systemimmanente Hindernisse für Nicht-Privilegierte. Würden wir unsere Systeme nämlich so gestalten, dass das menschliche Sicherheitsbedürfnis jederzeit für alle Menschen gewährleistet werden kann, würden wir sehr viele von der zusätzlichen Mental Load entlasten, die durch ein Übermaß an Anpassungszwang entsteht. Denn es macht einen entscheidenden Unterschied, ob ich mich etwa am Arbeitsplatz unmittelbar in die Bewältigung meiner Aufgaben stürzen kann, oder ob ich mir zunächst überlegen muss, durch welche Stimmlage, welche Kleidung, welches Auftreten oder welchen Redeanteil ich eine möglichst hohe Akzeptanz in einer Gruppe finde oder wie ich mich vor Diskriminierung oder gegen Übergriffigkeit oder Nichtbeachtung schützen kann.

Fachkräftemangel, anyone?

Natürlich ist die Herstellung von für alle Menschen fairen Rahmenbedingungen ein hehres Ziel. Die Realität sieht in vielen Fällen leider recht düster aus. Monokulturen, kaum Perspektivenvielfalt und z. T. stark normative Umgebungen zwingen Menschen dazu, einen Großteil ihrer Energie dafür aufzuwenden, sich anzupassen. Das ist ein stets individuelles, aber natürlich auch ein gesamtgesellschaftliches (und nicht zuletzt volkswirtschaftliches) Drama. Denn genau hier geht ein derart hohes Maß an Effizienz verloren, dass man angesichts der Debatten um einen vermeintlichen Fachkräftemangel abwechselnd laut lachen und laut schreien möchte.

Frauen werden gerne als die größte noch nicht gehobene Ressource der Wirtschaft bezeichnet. Abgesehen davon, dass dies eine sehr technokratische und wenig empathische Zuschreibung ist, liegt darin tatsächlich ein Schlüssel. Wenn wir es schaffen würden, Frauen den Zugang zu höherer Erwerbsquote und gut bezahlten Positionen zu ermöglichen, bräuchten wir uns nicht mehr über mangelnde Fachkräfte beschweren. Statt dessen jedoch erklären wir Kinderwunsch und Elternzeit zu unternehmerischen Risiken, faseln von Teilzeitfallen und schwierigem Wiedereinstieg, tolerieren stillschweigend eine (in Deutschland exorbitant hohe) „Child Penalty“ und beäugen Frauen in Top-Positionen mit unverhohlener sexistischer Skepsis: „Die benimmt sich ja wie ein Mann!“.

Gleichzeitig trägt jeder Versuch, mehr Frauen in Vollzeit-Arbeit und Führungspositionen zu bringen, angesichts einer riesigen Gender Care Gap einen Anteil daran, Frauen noch weiter zu belasten. Das kann nicht der Weg sein.

Diversity Management in der Sackgasse

Begleitend zu derlei Missständen lässt sich eine Entwicklung beobachten, die sich vordergründig der Behebung einiger dieser Probleme und systemimmanenten Hindernisse annimmt. Ich spreche von Diversity bzw. von Diversity Management. Längst hat sich herumgesprochen, dass der sog. Business Case für Diversity wohl recht positiv ausfällt.

Es gibt viele Studien und Untersuchungen zu den Effekten von Vielfalt auf die sog. „bottom line“, also auf Umsatz und Ertrag von Unternehmen. In der Regel sind diese Effekte sehr positiv. Das führt langsam, aber sicher dazu, dass Investor*innen und Shareholder*innen Druck auf die Unternehmensführungen ausüben, damit diese sich für mehr Vielfalt in ihren Organisationen einsetzen. „D&I“ wird also zunehmend Teil der Strategieüberlegungen. Das „I“ steht dabei für „inclusion“ und meint im Wesentlichen die Rahmenbedingungen, unter denen sich Diversity möglichst gut entwickeln kann.

Doch bis zu diesem „I“ kommen die wenigsten Unternehmen. Sie scheitern bereits im Ansatz, weil sie nach wie vor das Ziel ausrufen, beispielsweise einfach nur mehr Frauen (und andere, nicht der üblichen Norm entsprechende Menschen) in die Unternehmen holen zu wollen. Wie diese Menschen dann in den jeweiligen Umgebungen klar kommen, interessiert an dieser Stelle zumeist nicht. Dabei wäre dies sogar das Wichtigste.

Denn Inclusion bedeutet, dass die Rahmenbedingungen neu gestaltet werden müssen, unter denen Menschen in Organisationen arbeiten. Das ist jedoch extrem aufwändig und langwierig, weil es die nachhaltige Veränderung menschlichen Verhaltens erfordert. Deshalb greifen die meisten lieber zu oberflächlichen Maßnahmen mit kurzfristigem (Show-)Effekt.

Feierlich werden Manifeste und Chartas, Selbstverpflichtungen und Siegel, Initiativen und Arbeitsgruppen präsentiert, mit denen sich alle der so guten Sache anschließen. Denn dass Diversity eine gute Sache ist, daran lässt kaum ein Vorstandsvorsitzender mehr einen Zweifel.

Das Thema wird sogleich institutionalisiert, eine Diversity-Beauftragte muss es mindestens sein. In der Regel ohne (großes) Team und/oder Budget, aber wir wollen doch erst einmal sehen, wie das Thema mit Bordmitteln zum Fliegen zu bringen ist.

Aber es fliegt eben nicht so recht.

Wirkungslose Maßnahmen

Es fliegt auch deshalb nicht, weil das Narrativ zu Diversity mindestens sehr naiv ist. Vielfalt wird größtenteils als etwas dargestellt, das es zu feiern gilt und mit dem sich gute PR und gutes Employer Branding machen lässt. Die Bilder rund um die entsprechenden Anlässe und Vorhaben ähneln sich lustigerweise sehr, obwohl es doch eigentlich um Unterschiedlichkeit geht. Es geht bunt zu, fröhlich, ausgelassen – vielfältig eben. Dabei gerät etwas aus dem Blickfeld, das in der Debatte unbedingt in den Fokus genommen werden müsste: Vielfalt macht (zunächst einmal) gar keinen Spaß. Im Gegenteil.

Also geht man den vermeintlich leichten Weg: durch Schulungen, Workshops, (sicherlich gut gemeinte) Absichtserklärungen und gegenseitiges virtuelles Schulterklopfen für das jeweilige Wirken. Das Problem ist nur, dass dieser Weg, außer weiteren bunten Bildern und euphorischen Augenzeug*innenberichten, wenig bewirkt. Denn Vielfalt ist wahnsinnig anstrengend. Bzw. ist es der Umgang mit Vielfalt, der anstrengend ist.

Stereotype und Biases, die dem Verhalten vieler Menschen und Organisationen zu Grunde liegen, sind durch die Neurowissenschaft inzwischen gut erforscht. Organisationen schleusen ihre Mitarbeitenden dennoch (oder vielleicht gerade deshalb?) zu Hunderttausenden durch Diversity und Unconscious Bias Trainings.

Der Erfolg solcher Maßnahmen ist mindestens umstritten. Neuere anthropologische Forschungen gehen davon aus, dass diese Trainings z. T. sogar kontraproduktiv sind. Sie setzen am falschen Ende der Problematik an und verkennen, wie komplex menschliches Verhalten ist. Dabei ist es eigentlich einleuchtend, dass Interventionen auf Workshop-Basis kaum das Zeug haben, menschliches Verhalten langfristig zu verändern. Trotzdem boomt die Branche, die solche Angebote macht.

Reaktiv oder progressiv?

Es gibt viele Menschen, die das naive Bild und den Umgang mit D&I ändern wollen, und die dem Thema Vielfalt endlich Relevanz und Wirksamkeit verleihen möchten. Doch sie sitzen noch viel zu häufig in den falschen Abteilungen. Das Thema ist Chef*innensache, wird aber in den meisten Fällen delegiert: an HR oder an (monetär wie personell) schlecht ausgestattete Stabsstellen o. Ä. Oft werden sogar firmeninterne Freiwilligen-Netzwerke mit der Arbeit an Diversity betraut, was angesichts der Bedeutung des Themas geradezu absurd anmutet und marginalisierte Gruppen quasi dazu zwingt, ihre eigene Marginalisierung und z. T. Diskriminierung durch freiwillige Mehrarbeit beheben zu helfen.

Die Gretchenfrage in diesem Zusammenhang lautet vermutlich, ob ein Unternehmen lediglich die regulatorischen Anforderungen erfüllen möchte, wie sie etwa im Nachhaltigkeit-Berichtswesen verlangt werden, oder ob Diversity der Kern einer progressiven Agenda ist oder wenigstens werden soll. Dann muss das Thema aber auch dort verankert werden, wo Entscheidungs- und Gestaltungsmacht gegeben sind: in Geschäftsführungen und Vorständen.

Die Verankerung kognitiver wie realer Vielfalt muss als Wesensmerkmal und Katalysator der Organisationskultur verstanden werden. Allerdings gibt es bei der Arbeit an D&I ein eklatantes Missverständnis, das wiederum sehr viel mit den bunten Bildern und wohlformulierten Absichtserklärungen zu tun hat. Viele Menschen gehen davon aus, dass Diversity etwas ist, das Spaß macht und positiv in verschiedenen Bereiche der Organisation ausstrahlt: PR, Kommunikation, Employer Brand etc. Aber das ist die falsche Erwartungshaltung.

Eine der Grundwahrheiten beim Umgang mit Vielfalt lautet nämlich: „Diversity sucks!“ Auch wenn das überspitzt formuliert sein mag, es bringt eine elementare Erkenntnis über menschliches Verhalten in die Diskussion. Wir tun uns schwer mit Menschen, die nicht so sind, wie wir. Sehr schwer.

Allzu Menschliches

Es irritiert uns, wenn Menschen uns widersprechen, wenn sie sich anders verhalten als wir, sich anders ausdrücken oder anders aussehen. Evolutionär ist das erklärbar und war in früheren Entwicklungsstufen der Menschheit durchaus sehr sinnvoll. Denn „anders“ hieß in der Regel eben auch „gefährlich“. Doch was damals das Überleben sicherte, wird heute schnell zur Gefahr: die Skepsis gegenüber Unterschiedlichkeit. Wir brauchen in Zeiten fundamentaler Umwälzungen auf allen Ebenen eine Vielfalt unterschiedlichster Perspektiven. Und zwar um nichts Geringeres zu sichern, als das Überleben der Menschheit.

Ein paar Stufen unterhalb einer solch fundamentalen Herausforderung gibt es auch die eher alltäglichen Aufgaben für Führung und Management, die uns dennoch sehr viel Aufmerksamkeit und Energie abverlangen. Der Umgang mit Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen, die auf die Dinge, die wir für gewöhnlich anwenden, anders reagieren, als wir dies erwarten, kann sehr anstrengend und fordernd sein. Wenn aber Vielfalt ein so wichtiges Gut ist, dann werden derlei Herausforderungen erheblich zunehmen. Da liegt die Sehnsucht nach der guten, alten Homogenität nah. Doch diese Sehnsucht ist trügerisch.

Dr. Laura Wendt, Neurowissenschaftlerin und Beraterin bei A. T. Kearney, weist in diesem Zusammenhang auf die Tatsache hin, dass heterogene Teams zwar besser performen, dass sich die Zusammenarbeit jedoch mitunter schwierig gestalte. Die objektiv messbaren Resultate einer Team-Zusammenarbeit treten gegenüber dem Gefühl guter Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten in den Hintergrund. Ein anderes Zitat in diesem Zusammenhang benennt das Phänomen, dass Homogenität und Normativität sich nur für eine Gruppe gut anfühlen: für diejenigen, die dazugehören.

„[Homogeneity] can lead to a well-oiled machine of like-minded people and enjoyable working environment for those in the homogeneous group. And this may not be that bad of an alternative to those who belong already.“

Michelle Kim

Der Wunsch nach Homogenität ist menschlich, stellt aber gleichzeitig eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu Toleranz und Institutionalisierung von Vielfalt dar. Zu deren Überwindung muss Diversity hierarchisch mit Gestaltungsmacht und Durchsetzungswillen ausgestattet werden.

Emanzipation von Diversity

Diversity darf also kein Betätigungsfeld ausschließlich für Aktivist*innen, Diversity-Beauftragte oder Netzwerke bleiben, sondern muss sich zur entscheidenden Bewältigungsstrategie für die digitale und nachhaltige Transformation emanzipieren.

Wir müssen mit Selbstverständlichkeit und Fokus an unseren Systemen arbeiten. Dafür müssen aber auch alle verstehen, dass Strategie und Vielfalt sich nicht ausschließen, im Gegenteil: Sie sind auf den wesentlichen Ebenen miteinander verknüpft und bedingen sich somit gegenseitig. Diversity darf deshalb nicht in isolierten Silos operieren, sondern braucht Cross-Kollaboration und die Implementierung in alle relevanten Prozesse.

Und um effektiv an unseren Systemen arbeiten zu können, sollten wir aber auch damit aufhören, Diversity als eine Art „Corporate Social Rummelplatz“ zu inszenieren. Das wertet das Thema mittelfristig ab. Wir müssen statt dessen die strategischen Transformationsdebatten führen und Teil der wegweisenden Entscheidungen sein. Und wir müssen Vielfalt mit all den verbundenen Schwierigkeiten als Herausforderung annehmen.

Dabei dürfen wir es uns nicht zu leicht machen. Vor allem aber dürfen wir es den Unternehmen nicht zu leicht machen. Ein launiger Impuls eines Vorstandschefs im Rahmen eines bunten Diversity-Abendevents ist deshalb kein lobenswerter erster Schritt, sondern bereits das uninspirierte Ende sämtlicher Bemühungen um Vielfalt im Denken und Handeln einer Organisation. Wo es kein Commitment der Führungskräfte gibt, dort bleibt der Wunsch nach Diversity ein abstraktes Lippenbekenntnis.

Diversity ist kein Abzeichen für ein konformes und medienwirksames Mindset. Diversity ist das Mindset. Hier sollten sich alle Führungskräfte einmal überprüfen und klären, wie sie zu D&I stehen.

  • Spielt das Thema Vielfalt bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle?
  • Sind Teams und Arbeitnehmer*innen ausreichend sensibilisiert für die Bedeutung von Diversity?
  • Stehen Tools und Wissen für die nachhaltige Integration von Diversity in ausreichendem Maße zur Verfügung?
  • Finden möglichst alle Dimensionen von Diversity (Stichwort: Intersektionalität) Eingang in den Diskurs?
  • Sind alle Stakeholder*innen im Blick, wenn es um D&I-Strategien geht?
  • Sind Initiativen, Siegel und Veranstaltungen rund um Diversity in die Unternehmensstrategie integriert oder ist das Engagement an dieser Stelle am Ende mehr Show?
  • Sind wir bereit, den z. T. harten und schwierigen Weg zu gehen und unsere Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Teilhabe und Leistungserbringung für alle Mitarbeiter*innen auf möglichst optimale Weise möglich sind?
  • Passen die Botschaften rund um D&I zur Realität im Unternehmen?
  • Ist das Thema Vielfalt elementarer Bestandteil der Agenda in Geschäftsführung und/oder Vorstand und gibt es hier klare persönliche Commitments?

Ehrliche Antworten auf derlei Fragen wären ein sehr guter Anfang für einen nachhaltigen Diversity-Ansatz. Und davon profitieren letztendlich alle – nicht nur die bottom line.

1 Ich selbst repräsentiere auf beinahe erschreckend vollständige Weise die „Norm“: männlich, cis, hetero, weiß, 45 u. v. m.   

Was wir vom Anti-Diversity-Manifest bei Google lernen können

Credits: Ryan Tang bei unsplash.com https://unsplash.com/@ryz0n

Männliche Rückzugsgefechte?

Am Wochenende berichtete Motherboard, die Tech-Plattform von vice.com, über das Anti-Diversity-Manifest eines Google-Mitarbeiters, das im Konzern hohe Wellen schlug. Gizmodo hat den vollen Wortlaut des mit „Google’s Ideological Echo Chamber“ überschriebenen Manifests veröffentlicht. Inzwischen gibt es auch ein internes Memo von Danielle Brown, Vice President of Diversity, Integrity & Governance bei Google, mit dem sie auf das Dokument reagiert.


Update: Inzwischen wurde der Google-Mitarbeiter, der das Manifest geschrieben hatte, von seinem Arbeitgeber entlassen. Google-CEO Sundar Pichai schrieb in diesem Zusammenhang eine Botschaft an die Google-Mitarbeiter_innen.  


Die Empörung über das in weiten Teilen altbekannte Stereotype wiederkäuende Pamphlet des Software Engineers von Google ist groß. Gleichzeitig wäre es jedoch fatal die offene wie stillschweigende Zustimmung zu den Aussagen als etwas abzutun, das lediglich so eine Art Rest-Reaktanz auf dem eingeschlagenen Weg darstellt. Machen wir uns nichts vor: Die im Dokument deutlich werdenden Ressentiments haben nach wie vor sehr viele Anhänger.

Auf mich wirkt die Reaktion des Konzerns auf das Dokument daher ein wenig eindimensional, ja geradezu hilflos. Von einem Unternehmen, das sich seit vielen Jahren mit den Themen Diversity & Inclusion beschäftigt und das diese Werte zu den wichtigsten Prioritäten zählt, erwartet man mehr. Gleichzeitig ist es interessant zu beobachten, wie auch und gerade bei Google Schein und Sein auseinander zu driften scheinen.

Das Problem ist strukturell und z.T. hausgemacht. Einerseits dürfte Google weltweit das Unternehmen sein, das am meisten in die Themen Diversity & Inclusion investiert hat. Doch der Stein der Weisen ist bei allem Invest nicht aufgetaucht. Im Gegenteil: Auch Google musste einräumen, dass die adressierten Themen nur mit einer Vielzahl kleiner Maßnahmen anzugehen sind. Und manchmal sind die Lösungen eben auch ganz banal. So war es ein Ergebnis der eigenen Beschäftigung mit dem Thema, dass der Schlüssel zu kognitiver Vielfalt im Unternehmen nicht zuletzt der sei, dass man einander ausreden lasse.

Die großen Hebel gibt es also offenbar (noch) nicht. Und dennoch möchte man die eigene Unternehmenskultur hin zu Vielfalt formen und gestalten. Da liegt der Reflex nahe ein Regelwerk zu etablieren, das zu weit von den Realitäten entfernt ist. An die Stelle gelebter Diversity und Inclusion treten dann viel zu häufig Appelle in Motivationsposter-Form. Daran kann niemand wirklich andocken, wenn gleichzeitig Political Correctness den Diskurs überlagert.

Insofern ist es durchaus wertvoll, wenn konträre Meinungen und Ansichten auch geäußert werden. Nur dann kann man sie erkennen und darauf reagieren. Es fällt, zugegeben, schwer das eingangs erwähnte Manifest wirklich zu lesen. Zu krude sind viele der Thesen und Herleitungen. Und bereits der erste Satz sollte misstrauisch machen: „I value diversity and inclusion, am not denying that sexism exists, and don’t endorse using stereotypes.“ klingt zu sehr nach dem, was wir auch in hiesigen Kommentarspalten als Exkulpierung der eigenen Bias’ lesen. „Mein bester Freund ist Ausländer…“ lässt grüßen. Daher werde ich die Thesen auch nicht einzeln kommentieren.

Dennoch ist eine solche Äußerung ernst zu nehmen. Denn es handelt sich keineswegs um die Meinung einer kleinen Minderheit. Das ist der Backlash einer ganzen Kohorte von Männern, deren Privilegien sich gerade erst manifestiert hatten, um nun bereits wieder in Gefahr zu geraten. Programmierer kämpften lange mit der Zuschreibung sozial schwer kompatibler Nerds. Doch mit der Digitalisierung bot sich eine einmalige Chance. Plötzlich waren eben jene Qualifikationen gefragt wie nie zuvor. Doch kaum hatte man den neuen Status realisiert, gab es die ersten großen Bedrohungsszenarien.

Zum einen stellt sich plötzlich die Frage nach der eigenen Employability, wenn zukünftig das Coden auch von künstlich-intelligenten Systemen übernommen werden kann bzw. zum Blue Collar Job „verkommt“. Gleichzeitig sieht sich der bis dato so gehypte Nerd in einem Ausmaß mit Forderungen nach Gleichstellung und Vielfalt konfrontiert, dass es einem[!] schon einmal Angst und Bange werden kann. Heraus kommen dabei dann zehnseitige Manifeste. Wie sonst soll man(n) auf den drohenden Statusverlust reagieren?

Vielleicht hat Google auch den Fehler gemacht anzunehmen, dass man in der eigenen Evolution als Unternehmen schon erheblich weiter sei. Zumal der Tech-Konzern stets für sich in Anspruch genommen hat, nicht nur technologisch führend sein zu wollen, sondern auch bei Organisationsform und im Miteinander. Das passte womöglich irgendwann nicht mehr zusammen.

Ein Problem ist dabei die Normativität: Wenn Diversity & Inclusion auf eine Weise das Wertegerüst dominieren, dass jeder Diskurs über Differenzen ausgeschlossen wird, dann brodelt es im Untergrund. Eine nicht verankerte Political Correctness formt dann unter Umständen eine neue Monokultur, die nicht unbedingt besser ist das das Althergebrachte. Im Gegenteil: Sie nimmt Führung aus der Verantwortung und erstickt die offene Debatte im Keim. Ich halte das für kontraproduktiv bis gefährlich.

Ein Lösungsansatz: Bringen wir die Werte wieder weg von den Postern und hin zu den Menschen. Ich muss Dinge wie Vielfalt und Inklusion (meine Autokorrektur möchte „Illusion“ schreiben) erleben können. Und das geht nur, wenn ich weiß, wie sich das im konkreten Fall anfühlt. „Walk the talk“ ist eine schon überstrapazierte Forderung, hier aber schlicht unverzichtbar.

Erst dann, wenn abstrakte Wertvorstellungen von handelnden Personen mit Leben gefüllt werden, gibt es eine Chance Menschen sukzessive davon zu überzeugen, dass Wandel im Sinne von Diversity wirklich inklusiv ist. Alles andere wäre ideologischer Zwang, der mittelfristig scheitern muss. Und übrigens: Die Zukunft ist ohnehin eine Frage emotionaler Intelligenz.