Interview: Wie aus einer Führungs- wieder eine Fachkarriere wurde und warum Horst Seehofer ein guter Umweltminister wäre.

Nach langer Zeit gibt es hier im Blog mal wieder ein Interview. Florian Czepl lernte ich kennen, weil er sich auf einen meiner letzten Artikel hin bei mir meldete. Er erzählte mir, dass er aus einer Führungskarriere wieder zurück in seine alte Fachposition gegangen ist. Als er mir bei einem Kaffee von seinen Erfahrungen berichtete, bat ich ihn ein Interview mit mir zu führen. Ich veröffentliche es in den nächsten Tagen und Wochen in insgesamt drei Teilen: weil ich der Meinung bin, das Florian Czepl Inspiration für Männer* sein kann, die andere Schwerpunkte setzen, als etwa eine Führungskarriere. Ob das allerdings schon ein feministischer Akt ist, muss ggf. an anderer Stelle erörtert werden. (UPDATE: Inzwischen ist Teil zwei des Interviews online.)

Herr Czepl, Sie sind vor nicht allzu langer Zeit freiwillig aus einer Führungsposition wieder in Ihre frühere Fachtätigkeit im Unternehmen zurückgegangen. Wie kam es zu Ihrer Entscheidung?

Die Entscheidung hatte im Wesentlichen zwei Hintergründe: Zum einen hat im Verlauf meiner Karriere als Führungskraft der Anteil an Tätigkeiten, die mir keinen Spaß machen, kontinuierlich zugenommen. Nun muss im Beruf auch nicht zwingend alles Spaß machen, daher war das zu Beginn kein Grund für mich, meinen Weg in Frage zu stellen. Doch je öfter ich in Meetings saß, bei denen ich mich fehl am Platze fühlte, desto mehr wuchs der Wunsch nach Veränderung. Und als ich mich irgendwann dabei ertappt habe, dass ich bei dem morgendlichen Blick auf meinen Kalender den Abend schon herbeisehnte, da war ich mir sicher, dass es Zeit wird, etwas zu ändern.

Zum anderen wollte ich meine Work-Life-Balance verbessern, um mehr Zeit mit unserem achtjährigen Sohn verbringen zu können. Ich mache mir nichts vor: Die Zeit, in der er meine Frau und mich braucht und auch noch viel mit uns machen möchte, die ist endlich. Das hieß für mich als Konsequenz, dass ich mehr Flexibilität brauche und weniger Arbeit mit nach Hause nehmen möchte. Sich um sein Kind kümmern lässt sich schwer in einen vollen Terminkalender einbauen, und gerade Kinder merken sehr genau, ob man mit Gedanken noch beim Mitarbeitergespräch ist oder tatsächlich beim gemeinsamen Lego bauen.

Mein Ziel war es, eine anspruchsvolle Tätigkeit zu haben, die sich flexibel bewältigen lässt und mich emotional nicht so stark einbindet. Und so kam ich dann zurück auf meine ursprüngliche Tätigkeit als Controller, die ich vor über zehn Jahren ausgeübt habe.

Typischerweise verlaufen Karrieren ja anders: eher von der Fach- zur Führungskraft. Das war also ein durchaus ungewöhnlicher Schritt, den Sie gegangen sind. Wie waren die ersten Reaktionen auf Ihre Entscheidung?

Die Veränderung dahin war dann nicht ganz einfach und da bin ich meinem Unternehmen, aber auch meinen neuen Führungskräften, sehr dankbar, dass mir dieser Schritt ermöglicht wurde. Dazu gehört auch eine Menge Vertrauen, denn so ein Schritt birgt natürlich auch einige Risiken.

Die Reaktionen waren sehr unterschiedlich, da war von „Ist das Dein Ernst?“ über „Wow, was für eine mutige Entscheidung!“ bis „Glückwunsch, find ich cool, dass Du das machst!“ alles dabei.

Insgesamt fand ich das erste Feedback, dass meine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten mir gegenüber geäußert haben, sehr wertschätzend und respektvoll. Gerade meine Vorgesetzten, unsere Geschäftsführer, haben von Anfang an sehr viel Verständnis für meine Entscheidung gezeigt, obwohl sie sehr gerne mit mir zusammen gearbeitet haben.

Wirklich interessant fand ich, dass viele Kollegen diesen Schritt gut nachvollziehen konnten und von ähnlichen Überlegungen erzählt haben. Das hat mich überrascht, bei einigen hätte ich das nie erwartet, da sie ansonsten im beruflichen Alltag eher „straight“ rüberkamen und von ihrem Auftreten her nie einen Zweifel zugelassen hätten, dass sie diese Rolle als Führungskraft für sich als das richtige ansehen. Aber durch meinen Schritt wurde mir da wohl viel Offenheit entgegengebracht, die ansonsten im beruflichen Alltag unter Führungskräften aus meiner Erfahrung eher ungewöhnlich ist.

Wie hat Ihr privates Umfeld auf Ihren neuen Weg reagiert? Und wie Ihr berufliches?

Mein privates Umfeld hat durchweg positiv auf meinen neuen Weg reagiert, was aber auch nicht verwunderlich ist, das Ganze war ja ein längerer Prozess und da hatte ich natürlich auch einige in meine Überlegungen einbezogen. Aber auch meine Freunde und Bekannten, die nichts von diesem Schritt wussten, fanden das gut. Ich meine, die Leute kennen mich natürlich auch aus meinem privaten Umfeld, und da komme ich nicht gerade sehr karriereorientiert rüber. Insofern hatte der Schritt da aus meinem Empfinden auch nichts so Spektakuläres.

Im beruflichen Umfeld war die Reaktion eher überrascht, da wirkte das wohl auf einige erstmal sehr sinnlos, ja geradezu grotesk. Mein direkter Vorgesetzter hat auch nicht schlecht geschaut, als ich ihm meine Entscheidung ausgerechnet im Weiterentwicklungsgespräch, also unserem jährlichen Feedback, offenbart habe. Aber bei ihm und auch bei vielen anderen, die im ersten Moment völlig perplex waren, haben meine Begründungen dann dafür gesorgt, dass sie den Schritt verstehen und im besten Fall, wie bei meinem Chef, auch nachvollziehen konnten. Ich denke, zwei Sachverhalte haben das ganze hier etwas spektakulärer gemacht, zum einen die Tatsache, dass der Schritt in unserer Arbeitswelt extrem ungewöhnlich ist, zum anderen habe ich aber auch in meiner Rolle im Unternehmen ein anderes Bild vermittelt als im privaten Umfeld.

Wie fühlt sich die „neue alte“ Arbeit an? Was ist der Unterschied zur Zeit vor der Führungsposition?

Insgesamt fühlt es sich super an. Ich habe meine Aufgaben, die spannend sind, und um die kümmere ich mich engagiert. Im Vergleich zu früher bringe ich dabei eine gewisse Gelassenheit mit. Ich habe gelernt, dass sich die Dinge nicht von heute auf morgen verändern lassen und das akzeptiere ich inzwischen auch, ohne meinen Fokus zu verlieren. Ich bin froh über meine neuen Aufgaben und über einige Dinge, die ich nicht mehr machen muss.

Wie sich das zu meiner früheren Zeit im Controlling unterscheidet, das ist schwer zu sagen. Es war ja nicht eine Position, sondern es waren seit meiner ersten Zeit im Unternehmenscontrolling, wo ich auch jetzt wieder tätig bin, vier verschiedene Positionen, drei davon als Führungskraft, die ich wahrgenommen habe. Und es sind jetzt ungefähr elf Jahre vergangen, in denen sich im Umfeld, aber auch in der Controllingabteilung selbst, viel bewegt hat. Das einzige, was geblieben ist, sind ein paar wenige Kollegen aus der alten Zeit und lustigerweise einige Systeme.

Ist der Druck nun also weg?

Ich fühle mich wesentlich wohler mit der Arbeit und habe auch wieder Freude, mich mit Themen zu beschäftigen. Es ist da schon so ein permanenter Druck weg, den ich als Abteilungsleiter verspürt habe. Ich habe die Verantwortung als Führungskraft sehr ernst genommen, und dann ist das ganz logisch, dass ich mich um viele Dinge kümmern muss und stetig dem Risiko ausgesetzt bin, dass irgendetwas schief geht. Mit steigender Verantwortung sind solche Fehler oder Probleme dann natürlich auch einer größeren Öffentlichkeit ausgesetzt.

War der Ausflug in die Führungskarriere verlorene Zeit?

Eher im Gegenteil. Ich glaube, dass ich von der Zeit sehr profitieren kann. Ich habe mir da einiges an sozialen und organisatorischen Skills angeeignet, die mir auch im normalen Leben und damit natürlich auch als Mitarbeiter im Unternehmen sehr helfen. Was ich wieder lernen muss, ist die Fachlichkeit, denn die ist mir im Laufe der Jahre weitestgehend abhanden gekommen. Ich bin gut darin, Sachverhalte auf einer abstrakten Ebene zu verstehen und darzustellen, aber das reicht nicht, wenn ich als Mitarbeiter wirklich inhaltlich arbeiten muss. Das merke ich jetzt und da bin ich gefordert.

————– Ende des ersten Teils ————–

Gehen Frauen und Männer anders mit dem Thema Führung um?

Hm, schwierige Frage, das wird jetzt ein bisschen spekulativ… Aber ja, aus meiner Sicht gehen Frauen und Männer im Durchschnitt unterschiedlich mit Führung um. Sie brauchen sich ja nur Frau Merkel und Herrn Seehofer anzusehen, klassische Führungskräfte, die aus meiner Sicht einige typische Merkmale weiblicher und männlicher Führung repräsentieren. Und das meine ich ernst, ich will mal zwei Beispiele herausgreifen.

Nehmen wir zum Beispiel die Entscheidungsfindung, eine sehr wichtige Sache für Führungskräfte. Da sind Frauen aus meiner Sicht viel besser in der Lage, sich die unterschiedlichen Positionen anzuhören, gut abzuwägen und am Ende eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, die möglichst viele Interessengruppen zumindest teilweise zufrieden stellt. Das habe ich in meiner Tätigkeit erlebt, sehe ich aber auch bei Frau Merkel. Gerade bei Themen, für die ein gesellschaftlicher oder unternehmensinterner Konsens wichtig ist, ist das eine ganz fantastische Fähigkeit.

Männer neigen aus meiner Erfahrung im Durchschnitt eher dazu, sich relativ früh auf eine Position festzulegen und diese dann bis zur Selbstaufgabe zu verteidigen. Das trifft auf meine Erlebnisse im Unternehmen zu und auf Hern Seehofer wohl auch, da brauchen wir ja nur an seine Positionen in der Flüchtlingsfrage zu denken. Natürlich mag es auch Themen geben, bei denen diese Beharrlichkeit absolut vonnöten ist, da das angestrebte Ziel keinen kurzfristigen gesellschaftlichen Konsens findet, aus einer übergeordneten Perspektive aber absolut sinnvoll ist. Gerade im Bereich des Umweltschutzes ist das aus meiner Sicht gegeben, wo kurzfristige und persönliche Interessen keinen Einfluss auf eine schnell notwendige Verhaltensänderung zur Rettung des Planeten haben dürfen. Ich würde mir sehr wünschen, dass Herr Seehofer so ein Thema in seiner ihm eigenen beharrlichen Art voranbringen würde.

Eine andere Facette der Führung ist die Fähigkeit, Menschen für ein Thema oder auch eine Position zu begeistern und sie „mitzureißen“. Da sind es aus meiner Erfahrung eher die männlichen Führungskräfte, die mit dieser Fähigkeit ausgestattet sind und sie auch entsprechend nutzen können. Im positiven Sinne können damit Aufgaben schneller und besser bewältigt werden und die Motivation der Mitarbeiter bleibt trotz hohen Einsatzes auf einem guten Niveau. Das kann aber natürlich auch bei negativen Zielen zum Einsatz kommen. Grundsätzlich ist die Fähigkeit zu begeistern aber ein wirksames Instrument der Führung, da darf man sich nichts vormachen. Viele Anstrengungen von Mitarbeitern sind nicht aus inhaltlicher Überzeugung oder der hohen Bindung an das Unternehmen motiviert, sondern aus der persönlichen Bindung an die Führungskraft. Auch hier greift aus meiner Sicht das Beispiel mit Seehofer und Merkel: Ohne auf Inhalte einzugehen halte ich Seehofer für den besseren „Begeisterer“.

Würden sich Frauen und Männer in einem Fall wie dem Ihren unterschiedlich verhalten?

Ich glaube schon, aber auch hier kann ich natürlich nur meine persönliche, subjektive Einschätzung abgeben. Ich bin überzeugt davon, dass es für Frauen viel schwerer ist, in eine Führungsposition zu kommen. Das hat zum einen damit zu tun, dass der überwiegende Teil der Führungskräfte Männer sind, die im Zweifel auch eher wieder Männer  befördern. Und zum anderen damit, dass es bis heute kaum echte Gleichberechtigung in  der Erziehung gibt. Daher schreibt die Gesellschaft, aber auch viele Frauen sich selbst, die Verantwortung für die Erziehung der Kinder den Frauen zu und stellt damit automatisch in Frage, ob sich das mit einer Führungsposition vereinbaren lässt.

Wer als Frau also eine Führungsposition erreicht hat, musste im Zweifel härter dafür kämpfen, als es bei mir persönlich und bei Männern im Durchschnitt der Fall ist. Ich habe mich z. B. auf keine meiner Positionen, die ich innehatte, aktiv beworben. Ich wurde immer gefragt, ob ich nicht Lust auf diesen Job hätte. Ich kenne keine Frau, der es vergleichbar ergangen wäre. Also hat man als Frau mehr investiert und sich auch bewusster für diesen Weg entschieden. Daher kommen Frauen nicht in meine Situation, sondern haben sich schon vorher (zugunsten der Familie) gegen eine Karriere entschieden oder haben sich die Führungsposition hart erarbeitet und ihr Umfeld so organisiert, dass das alles gut funktioniert. Nach meiner Einschätzung würden sich Frauen in der Führung dann eher entscheiden, alles Mögliche in ihrem Umfeld zu versuchen, um die Führungsposition zu behalten.

Ganz platt gesagt: Wenn ich für etwas sehr hart kämpfen musste, dann fällt es mir deutlich schwerer, das wieder herzugeben. Das ist schade, dass wir hier so unterschiedliche Hintergründe haben. Und es ist aus meiner Sicht extrem wichtig, dass sich das möglichst schnell ändert.  

Wie gehen Sie mit dem finanziellen Rückschritt um, den Ihre Entscheidung ja auch nach sich zieht? 

Das ist ganz einfach: Ich akzeptiere ihn. Auch das war natürlich ein Aspekt, den ich in meine Abwägungen einbezogen habe, ob ich diesen Schritt mache. Er hatte aber nicht so großen Einfluss, dass er mich ernstlich ins Grübeln gebracht hätte. Der Gewinn an Lebensqualität wiegt die finanziellen Nachteile für mich schon deutlich auf. Da spielt halt auch der Aspekt, mehr Zeit für meinen Sohn zu haben, eine wichtige Rolle. Auf die Frage, was er jetzt von mir mehr braucht, habe ich eine klare Antwort: Zeit, nicht Geld.

Allerdings verdiene ich als Controller auch nicht schlecht. Hätte ich noch deutlichere Gehaltseinbußen hinnehmen müssen, dann wäre mir die Entscheidung wahrscheinlich schwerer gefallen.

————– Ende des zweiten Teils, Fortsetzung folgt ————–

Florian Czepl, Bild: privat

Geboren 1976 in Wiesbaden studierte Florian Czepl nach Abitur und Zivildienst von 1997 bis 2003 an der Universität Ilmenau Medienwirtschaft. Seine berufliche Karriere begann er 2003 in einer kleinen Unternehmensberatung, bevor er 2005 in das Controlling eines Versicherungskonzerns wechselte. Nach verschiedenen Stationen (u. a. Vorstandsassistent und Abteilungsleiter Kundenservice) und dem Aufstieg zum Bereichsleiter entschied sich Florian Czepl 2018 in seine ursprüngliche Tätigkeit als Controller zurückzukehren.

Machen wir endlich Schluss mit der Frauenförderung

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Frauenförderung muss aufhören! (Foto von Brooke Lark bei unsplash.com)

Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.

Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.

Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.

Fixing the women

Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.

Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.

Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.

„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.

Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:

The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.

Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.

Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.

Als Vorbild taugt sie auch nicht

Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.

Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.

Systemimmanente Unzufriedenheit

Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017).  Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.

Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.

Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr

Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.

Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.

Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.

Machen wir also endlich Schluss damit.

Stop fixing women! Für neue Normen und Werte im Job.

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Eine meiner dringlichsten Forderungen in der Debatte um Gender Diversity lautet „Stop fixing women!“. Was plakativ klingt, hat einen ernsten Hintergrund. Denn nach wie vor ist es üblich Frauen beibringen zu wollen, wie sie im (männlichen) System erfolgreich sein können. D.h. man trainiert Frauen Verhaltensweisen an, die sie dazu befähigen sollen sich gegen dominante Männer (und Frauen) durchzusetzen.

Das Problem dabei ist vielschichtig. Zum einen manifestieren wir auf diese Weise das System selbst, indem wir nicht seine Wirkungsweisen und Rahmenbedingungen in Frage stellen, sondern die Akteure im System als defizitär betrachten, wenn sie an Widerständen scheitern. Scheitern bedeutet in diesem Fall die vermeintliche Unfähigkeit in der Hierarchie nach oben zu kommen, sprich: Karriere zu machen.

Eingeschränktes Repertoire

Gleichzeitig fokussieren wir uns auf eine sehr begrenzte Anzahl an Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir zu optimieren suchen. Wir schränken dadurch das Repertoire an menschlichen Verhaltensweisen im beruflichen Kontext extrem ein. Dadurch stufen wir bestimmtes Verhalten als negativ oder zumindest als nicht zuträglich für berufliches Fortkommen ein.

Das ist auf mehrfache Weise perfide. Es werden keine individuellen Stärken entwickelt, sondern Schwächen postuliert und ausgemerzt. Gleichzeitig wird das Set an vermeintlichen Stärken zur Erfolgsstrategie erklärt. Man schafft eine Norm für beruflichen Erfolg, an der sich alle zu orientieren haben. Angesichts zunehmender Komplexität und dem dringenden Bedarf an Vielfalt ist dies eine fatale Entwicklung.

Stets die gleiche Leier

Ich war in den letzten Monaten auf zahlreichen Veranstaltungen und habe an vielen Diskussionen über die neue Arbeitswelt teilgenommen. Sehr häufig lautete der Ratschlag gerade an junge Frauen: Bleib’ im System (auch und gerade bei der Familiengründung), mach’ dich nicht selbstständig, optimiere dich selbst und lerne dich gegen die Männer durchzusetzen.

Ich halte das aus den genannten Gründen für gefährlich und zudem für extrem anmaßend. Derartige Ratschläge ersticken jede Form von Diversity und Individualität im Keim und nehmen den Raum für Innovation und Authentizität.

Optimier‘ dich gefälligst!

Dabei nimmt das systemimmanente Optimierungsprogramm bisweilen geradezu groteske Züge an.

So hörte ich von einer Trainerin, die ihren Kundinnen rät bei einem besonders dominanten männlichen Handschlag ihrerseits den Daumennagel ins Fleisch des Gegenüber zu bohren: als Statement. Eine weitere Übung für nach Durchsetzungsfähigkeit lechzende Frauen lautete: Gehe über einen belebten Platz und weiche niemandem aus. Dabei dürfte nicht nur die Schulter schmerzen. Ein ganz besonderes interessanter Vorschlag lautete: Finde heraus, welches Parfum Dein Alphamännchen-Chef trägt und sprühe Dich damit ein. Geht’s noch!?

Abgesehen davon, dass ich einige der Maßnahmen für übergriffig, gewalttätig und – vorsichtig formuliert – nicht besonders sozial halte: Wohin soll das führen? Welche Normen setzen wir uns für unser zukünftiges Arbeiten? Und welche Palette an Verhaltensweisen wünschen wir uns für unser Miteinander?

Wollen wir Frauen wirklich raten auf ein Lächeln zu verzichten, wenn sie einen erfolgreichen Abschluss bei einem Kunden erzielen wollen? Ist Uniformität und Konformität der Schlüssel für erfolgreiche Karrieren? Geht es um Durchsetzung auf die althergebrachte, „männliche“ Art und Weise? Und ist Manipulation der Schlüssel zum beruflichen Glück?

Oder setzen wir uns ambitioniertere Ziele? Schaffen wir Umfelder für unterschiedliche Charaktere? Definieren wir Leadership neu und entkoppeln wir Führung von Druck und Aggression? Lernen wir Vielfalt wertzuschätzen und stellen wir Raum für Potenzialentfaltung zur Verfügung? Lösen wir uns von alten Statussymbolen und geben wir Macht eine neue Bedeutung?

Wir alle haben die Wahl. Jeden Tag, in jeder Situation. Ich habe mich bereits für eine Richtung. entschieden.

Führung in Teilzeit? Dann sollten wir endlich auch neue Fragen stellen.

„Mann beißt Hund“ Geschäftsführerin Nicola Wessinghage hat in einem Beitrag bei kress.de auf einen Artikel von Bülend Ürük mit dem Titel „Kann eine Redaktion in Teilzeit geführt werden?“ reagiert. Sie ist davon überzeugt, dass das funktionieren kann, und liefert gleich eine Menge guter Tipps für Unternehmen mit. So sehr ich das, was Nicola Wessinghage schreibt, unterstütze, so sehr nervt mich ein Aspekt in der ganzen Diskussion um Führung in Eltern(teil)zeit: die Perspektive.

Denn die Verantwortlichkeit wird fast ausschließlich der Mutter (viel seltener: dem Vater) zugeeignet. Die implizite Frage lautet stets: Wie stellst Du, liebe Mutter (und viel seltener: Du, lieber Vater) sicher, dass Du Deinen Job auch während Deiner „Auszeit“ adäquat, sprich: zu unserer (vollsten) Zufriedenheit, ausüben wirst?

Natürlich spielen die meisten Unternehmen die Flexibilität-Karte und präsentieren sich als Partner ihrer angestellten Chefinnen (und Chefs). Und das fällt ihnen deshalb so leicht, weil sie es in den seltensten Fällen ernst meinen müssen. Am Ende kommen dann solche Lösungen heraus wie im aktuellen Fall bei der Grazia: Der Kollege vertritt die Chefredakteurin für ein Jahr ihrer Elternzeit. Und wer kann schon sagen, ob diese Variante am Ende nicht sogar dem Wunsch beider Seiten entspricht?

Wie auch immer die Konstellation bei der Grazia zustande kam: In der Diskussion um Führung in Teilzeit werden die falschen Fragen gestellt. Um den alten Vergleich mit dem Berg und dem Propheten zu bemühen: Selten macht sich hier der Berg auf den innovativen Weg zum Propheten. Würde er dies aber tun, so lautet die damit verbundene Fragestellung:

Wie stellst Du, lieber Arbeitgeber, sicher, dass ich meinen Job auch während meiner Zeit mit Baby so ausüben kann, dass meine Bedürfnisse nicht hinter den Deinen zurückstecken müssen?

Vielleicht ist das ja ein Lösungsansatz: Bedürfnisse zurückstellen. Mutter und/oder Vater sollten das nicht tun müssen, das Baby selbstverständlich erst recht nicht. Bleibt also der Arbeitgeber. Wenn der nicht verlangt, dass alles wie bisher zu laufen habe, dann kommen wir einem Miteinander schon näher. Ein Bedürfnis fällt mir dann aber doch noch ein, bei dem auch die Eltern zurückschrauben können: bei ihrem Perfektionsanspruch. Andernfalls droht schlicht Überforderung, und davon hat niemand etwas.

Fazit: Drehen wir die Frage um und machen wir Jobs endlich elternkompatibel – und nicht umgekehrt. Dazu braucht es natürlich die Bereitschaft aller Beteiligten. Ohne Flexibilität bei Unternehmen und Führungskräften sowie deren Teams wird es nicht funktionieren. Wenn man es aber gemeinsam anpackt, dann schafft man endlich Rollenvorbilder und menschengerechte Arbeitsumfelder.

 

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch. Weiterlesen

System vs. Leadership  – über flache Hierarchien und seichte Führung

Stellenanzeigen sind dank der Bemühungen des Employer Branding so austauschbar geworden wie TV-Werbung für Baumärkte. Der kleinste gemeinsame Formulierungs-Nenner lautet „flache Hierarchien“. Von solchen ist in gefühlt 98 Prozent aller Ausschreibungen zu lesen. Und vor allem ist diese Beschreibung der Organisationskultur inzwischen so selbstverständlich geworden, dass sie kaum jemand hinterfragt.

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Was mit der Formulierung gemeint ist, dürfte relativ klar sein. Bei uns musst du, liebe Bewerberin bzw. lieber Bewerber, keine Angst haben vor Bürokratie, allzu forsch hineinregierenden Vorgesetzten oder zähen Beförderungszyklen. Alles ganz transparent, das Miteinander zählt und wir sind alle sehr entspannt. Klingt toll.

Ist eine solche Struktur heutzutage selbstverständlich oder hat der inflationäre Gebrauch dieser Wortkombination zu intellektueller Abnutzung geführt? Die Wirklichkeit dürfte in den seltensten Fällen so wie beschrieben aussehen. Wer das nicht glaubt, der werfe einmal einen Blick auf sein eigenes Unternehmen: zunächst auf die (subjektive) Realität in der eigenen Arbeitsumgebung, dann auf die Formulierungen in den Job-Anzeigen der eigenen Firma. Passt das zusammen? Nein? Ach.

Sind flache Hierarchien also Wunschdenken? Oder sind sie eine inhaltsleere Floskel, die inzwischen ebenso überlesen wird wie etwa das „charmante Dachwohnung“ in Immobilien-Anzeigen oder das „zu unserer Zufriedenheit“ in Arbeitszeugnissen?

Ich glaube, dass flache Hierarchien einerseits Ausdruck eines Wunsches im Hinblick auf moderne Arbeitskultur sind. Interessant ist dabei, dass man das Wort „Hierarchie“ beibehält, dessen negative Konnotation aber durch das Attribut „flach“ zu entkräften sucht. Dahinter steckt ein klares Bedürfnis nach Wertschätzung auf Augenhöhe. Andererseits bleibt der organisationale Bezugsrahmen mangels Alternative eben die Hierarchie.

Geht es also nicht ohne Hierarchien? An dieser Stelle lohnt es sich einen Blick auf das Thema Leadership in Zusammenhang mit der Organisationsform zu werfen. Die Frage lautet schließlich: Welche Art von Führung funktioniert in welchem System? Und welche der beiden Perspektiven ist entscheidend für den Erfolg: die der Führung oder die systemische?

Alexander Groth beschreibt in seinem Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“ (Frankfurt/New York: Campus, 2014) den „We-care-Value versus Shareholder-Value“ (S. 24-28).  Groth sagt, dass der sog. „We-care-Leader“ sein Handeln an den Menschen orientiert, während er werteorientiert agiert. Im Gegensatz dazu stehe die nahezu vollständige Ausrichtung am Shareholder-Value.

Im weiteren Verlauf des Kapitels erklärt Alexander Groth, wie es zur Priorisierung des Shareholder-Value Ansatzes gekommen sei; eines Ansatzes, der den Bedürfnissen der Menschen längst nicht mehr entspricht. Groth bezieht sich auf eine Analyse der Washington Post, die die Globalisierung und die Deregulierung der Märkte als Grund anführte.

Zurück zur Ausgangsfrage: System oder Leadership? Wenn man ein System flacher Hierarchien etablieren und v.a. erfolgreich gestalten möchte, dann benötigt man hierfür die richtigen Führungskräfte. Eine Chefin oder ein Chef, die oder der qua Jobtitel und im Wissen um die der Position immanente Macht zu führen gedenkt, wird in einem nicht-hierarchischen Setup scheitern.

Im Gegenzug dürfte es ausgesprochen spannend sein zu beobachten, welche Machtverhältnisse sich in einer bewusst nicht hierarchisch geplanten Organisation sukzessive einstellen. Bei der Bundeswehr oder in einer großen Klinik wissen alle Beteiligten in der Regel genau, woran sie sind. Was aber geschieht in andern Kontexten, z.B. im Kulturbetrieb?

Im Theater etwa wird der Teamgedanke zunächst sicherlich großgeschrieben. Das Setup basiert auf Vielfalt, wenngleich das Thema Diversity sich schnell relativieren dürfte, wenn jede(r) Einzelne in ihrer/seiner Rolle agiert. Insbesondere das männliche Paradigma gewinnt in Abwesenheit von klassischen Hierarchien häufig an Dominanz. Führung ohne hierarchische Macht benötigt nämlich eine ganze Reihe von Fähigkeiten auf Seiten der Führungskraft.

Wenn man mich, der ich so gut wie keine Führungstheorie kenne und kannte, nach meinem Führungsstil fragte, so umschrieb ich meine Rolle in der Regel als die des Vorarbeiters. Ich sah (und sehe) meine Aufgabe darin meinen Mitarbeiter_innen den Rücken frei zu halten. Deren Fragen nach unserer Strategie beantwortete ich stets mit der Aussage „Unsere Strategie? Sagt Ihr es mir.“

Und so sehe ich das immer noch. Man könnte eine solche Attitüde wohl am ehesten als „dienende Führung“ bezeichnen. Aber fern von definitorischen Fragestellungen ist es die nach den nötigen Eigenschaften der Führungskraft, die mich immer noch beschäftigt. In einem früheren Blogpost zum Thema Leadership hatte ich einige Eigenschaften notiert, die für einen guten Chef wichtig sein sollten:

  • Humor ohne Anbiederung
  • Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
  • Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
  • Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
  • Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
  • Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
  • Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
  • Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
  • Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
  • Fähigkeit zur Deeskalation
  • Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
  • Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Mit diesem Set an Fähigkeiten ist es auch und gerade innerhalb flacher Hierarchien möglich erfolgreich zu führen und zu arbeiten. Letztere sind dann kein Lippenbekenntnis und keine reine Marketingmaßnahme mehr, sondern Versprechen und Forderung zugleich. Alles andere wäre hingegen Vortäuschung falscher Tatsachen und hätte mittel- bis langfristig einen verheerenden Effekt auf die Employer Reputation.

Jesper Juul und die Leitwölfe – Erziehungskonzepte als Grundlage für moderne Leadership

Jesper Juul ist der Guru unter den Erziehungs-Experten. Seine Empfehlungen helfen modernen Familien seit vielen Jahren bei der elterlichen Orientierung. Doch sind seine Ratschläge weit mehr als nur familientauglich. Übertragen auf die Arbeitswelt zeigt Juul, dass es vor allem um eines geht: um Beziehungen.

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Von elterlichen Führungsrollen kann man vieles lernen

In seinem neuesten Buch „Leitwölfe sein“ nimmt der dänische Familien-Experte Jesper Juul Eltern in die Pflicht und fordert sie auf Führung in der Familie zu übernehmen. Gleichzeitig führt er ein neues Paradigma ein: das der „Gleichwürdigkeit“. Grundsätzlich gehe es dabei, so Juul, „um die gleiche Würde, die jedem Menschen zugestanden wird; sie ist entscheidend für die Qualität einer Beziehung.“ Und weiter: „Die ideale durch Erwachsene ausgeübte Führung ließe sich folgendermaßen beschreiben: Sie ist proaktiv, empathisch, flexibel, dialogbasiert und fürsorglich.“ (Juul, Jesper. Leitwölfe sein. Liebevolle Führung in der Familie. Weinheim: Beltz. 2016. S. 24)

Wie führt ein Leitwolf?

Juul erklärt diese Begriffe im weiteren Verlauf des Kapitels. Dabei ergibt sich ein hochinteressanter Perspektivenwechsel, wenn man dabei den Kontext Erziehung verlässt und die Prinzipien auf Führung im Sinne von Mitarbeiterführung und Leadership in Unternehmen anwendet (im folgenden Transfer genannt). Weiterlesen

Ich bin kein Millennial, habe aber trotzdem keine Lust mehr auf eure Unternehmenskulturen!

Von den Millennials bin ich, je nach Definition, qua Jahrgang (*1973) mehr oder weniger meilenweit entfernt. In der Regel fasst man unter die Millennials die zwischen 1977 und 1997 Geborenen. Häufig ist auch von den Geburtenjahrgängen zwischen 1980 und 1995 die Rede. Von dieser Arbeitnehmer-Kohorte ist derzeit geradezu inflationär oft die Rede. Der Tenor der  Berichterstattung reicht dabei von „nicht brauchbar“ über „muss man sich mal näher ansehen“ bis hin zu „die sind unsere Zukunft“.

Die Tatsache, dass so viel über diese Generation berichtet wird, hat zunächst vor allem mit dem Umstand zu tun, dass ihre Mitglieder ab etwa 2020 die Hälfte aller Arbeitnehmer stellen wird und damit die größte Arbeitnehmergruppe insgesamt bildet. Alle Bemühungen der Human Resources Abteilungen und des Employer Branding zielen demnach bereits heute auf diese (vermeintlich homogene) Gruppe ab.

Mysteriöse Gen Y 

Doch was bei all der Aufmerksamkeit zumeist übersehen wird: Die Millennials und ihre Befindlichkeiten sind kein unerwartet aufgetretenes Phänomen, auf das es nun zu reagieren gilt. Noch weniger handelt es sich um eine überaus homogene Arbeitnehmer-Gruppe. Die Unterschiede innerhalb der Gen Y sind demnach vermutlich deutlich größer als die zu anderen Generationen. Doch da die Millennials derzeit im Fokus der Arbeitgeber stehen, wird häufig so getan, als habe man es mit völlig neuen Karriere-Anforderungen seitens dieser Kohorte zu tun.

Es wäre doch reichlich naiv zu glauben, dass da irgendwie mehrere mysteriöse Geburtsjahrgänge abseits unserer Wahrnehmung herangewachsen wären, in die Schule gingen und ihre Ausbildung abgeschlossen hätten und dann plötzlich auf dem Bewerber-Markt aufgetaucht wären; und zwar mit Ansichten und Bedürfnissen, die kein Arbeitgeber mehr nachvollziehen kann. Dennoch tun nun fast alle so, als sei genau das der Fall.

Umgekehrt wird ein Schuh daraus

Die Gen Y ist vor allem aufgrund der ihr zuteil werdenden Aufmerksamkeit symptomatisch für sich radikal verändernde Arbeitswelten. Auch andere Generationen von Arbeitnehmern teilen die mit der Gen Y assoziierten Ansprüche, Vorstellungen und Werte – sie befinden sich jedoch weniger in der öffentlichen Wahrnehmung.

Es liegt ein Knick in unserer Optik vor, ein Fehler der Perspektive. Das Problem sind nämlich nicht die Millennials mit ihren vermeintlich neuen, diffusen Ansprüchen. Das Problem sind die Unternehmen selbst, bzw. ihre Organisations-Kulturen. Die Unfähigkeit sich sukzessive neuen Rahmenbedingungen, Bedürfnissen und Gegebenheiten anzupassen hat dazu geführt, dass es nun zum angeblichen Generationen-Clash kommt. Dabei kulminiert lediglich die intellektuelle Entgrenzung zwischen Wirtschaft und Arbeitnehmern in der Gen Y.

Ganz lange Zeit gingen Unternehmen von einer schieren Selbstverständlichkeit aus, dass sie die Norm darstellten und Arbeitnehmer sich dieser Norm anzupassen hätten. Die Instrumente zur Durchsetzung dieser Strukturen hießen und heißen Zielvereinbarung, Command & Control oder Assessment Center. Deren Anwendung wird nicht selten überhaupt hinterfragt.

Und lange Zeit war es auch so, dass Arbeitnehmer vor allem auf Anpassung aus waren. Bereits ihre Ausbildung war genau darauf ausgelegt: Bologna-Prozess und Bachelor-Studiengänge waren und sind nichts anderes als die Ökonomisierung von Bildung nach dem Bedarf des Marktes. Bis diese Entwicklung umschlug: vom Arbeitgeber- zum Bewerber-Markt. Und jetzt tun alle überrascht, dass sich da so etwas wie Widerstand regt.

X + Y ist lautet die Erfolgsformel

Doch dieser Widerstand ist kein Sonderfall der Gen Y und auch keine Ausnahme von irgendeiner Regel. Es ist nichts anderes als der Ausdruck für die Entfremdung von Wirtschaft, Unternehmenskulturen und Arbeitnehmer-Werten und -Vorstellungen, die sich jetzt eben Bahn bricht. Der Neoliberalismus frisst gewissermaßen seine Kinder.

Dass meine Generation („X“) auch „Generation Golf“ genannt wird, ist angesichts des derzeitigen Volkswagen-Skandals beinahe so etwas wie ein Treppenwitz der Geschichte. Und ja: Wir waren und sind sicherlich ein großer Teil des Problems, weil wir die Ursachen für dieses Problem geschaffen haben.

Aber wir sind auch gleichzeitig Teil derjenigen, die die Organisationen, Hierarchien und starren Strukturen satt haben, die kein Interesse mehr an 60- bis 80-Stunden-Wochen zeigen und die Vereinbarkeit, Vielfalt und Gleichberechtigung fordern. Insofern unterscheiden wir uns darin kein bisschen von den Millennials, allenfalls ist unsere Art der Kritik bisher eher leise und passiv gewesen.

Aber nun stimmen wir ein, und das ist auch gut so. Denn es wird allerhöchste Eisenbahn uns unternehmenskulturell so aufzustellen, dass wir überhaupt eine Chance dazu bekommen die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Von diesen gibt es mehr als genug. Wer nicht veränderungsbereit ist und dafür auch die nötigen Maßnahmen einleitet, für den wird es alsbald zappenduster werden. Das alles geht aber nur gemeinsam.

Wir müssen endlich aufhören mit den Millennials einen generationalen Sonderfall zu kreieren. Statt dessen gilt es sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen einzugehen und im Schulterschluss der Arbeitnehmer-Generationen an die vielfältigen Aufgaben zu gehen. Allen voran sollten wir die männlich dominierten Unternehmen, den maskulinen Arbeitsethos und die fehlende Vielfalt angehen. Erst dann ist eine gemeinsame Richtung vorstellbar.

Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

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It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

  1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
  2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
  3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Parameter von Leadership für die Digitale Transformation

Unternehmen nahezu aller Branchen und Industrien nehmen derzeit zwangsweise an einem Rennen teil, dessen Regeln sie nicht kennen, bei dem ihnen das Ziel schleierhaft ist und wo der Weg ganz offensichtlich Interpretationssache bleibt. Das Rennen heißt im Volksmund „Digitale Transformation“.

Entscheider auf allen Ebenen erwähnen eben diese Digitale Transformation daher auch bei jeder Umfrage zur Zukunft ihrer Branche, ihres Unternehmens oder ihres unmittelbaren Entscheidungsumfelds. Viele verbinden damit die vage Hoffnung, dass alleine die möglichst häufige Erwähnung von „digital“ bereits Teil der Lösung sein könnte. Besonders weitsichtig oder gar innovativ ist dieser Reflex nicht.

Kollektives Versteckspiel

Ein solches Verhalten passt eher zum Prinzip „Cover my ass“. Es lautet: einfach mit der Masse mitschwimmen, deren Minimalkonsens mehr oder weniger modifiziert nachplappern, fertig ist die Risikominimierung auf dem Weg zum Lebensabend im finanzierten Eigenheim. Hinterfragen oder intensives Nachdenken über Handlungsalternativen birgt ein viel zu großes Risiko des Scheiterns. Der Einzelne liefe Gefahr gewissermaßen sichtbar zu werden, wenn er seine mühsam erkämpfte Position mitsamt ihrer Privilegien an klare, rückverfolgbare Aussagen knüpfte. Statt dessen hat das kollektive Abtauchen Konjunktur, sollen sich doch lieber andere blutige Nasen holen.

Derartige Verhaltensweisen einer Flucht vor Verantwortung sind nicht neu und sie sind sehr weit verbreitet. Das Buch „Der kleine Macchiavelli“ hat sie bereits vor über einem Jahrzehnt treffend beschrieben. Geändert hat sich seither wenig, der Typus des „Teflon-Managers“ erlebt nach wie vor einen Boom.

Eines hat sich jedoch gewaltig verändert: die Welt da draußen und damit die Rahmenbedingungen und Konsequenzen eines solchen Nicht-Agierens. Es war nie gefährlicher die Zeichen der Zeit zu missdeuten oder egozentrisch für seine eigenen Belange zu missbrauchen. Wenn selbst die Big Five (Google, Amazon, Apple, Microsoft und Facebook) ihre Innovationen größtenteils zukaufen müssen, wie steht es da um die Millionen kleiner und mittelständischer Unternehmen, die zwar vor der gleichen Herausforderung stehen, deren Mittel jedoch auf allen Ebenen limitiert sind. Sie sind es, die im eingangs beschriebenen Rennen verzweifelt um Anschluss kämpfen.

„Geben sie Frauen hinzu und rühren sie um“

Welchen Namen auch immer man dem Rennen gibt, ob es um Innovation, Change oder Disruption geht: Die allermeisten Teilnehmer sind weder strukturell für derart tiefgreifende Veränderungen aufgestellt, noch sind sie Willens oder in der Lage sich von Hindernissen in der eigenen Unternehmenskultur zu befreien. Gerade Letzteres ist jedoch Grundvoraussetzung um sich überhaupt auf neues Denken, digitales Umsetzen und innovatives Handeln einzulassen.

Ein Beispiel, das illustriert, wie abstrakt Dinge zum Teil in Unternehmen implementiert werden, ist das Thema Diversity. Die Frauenquote hat flächendeckend dazu geführt, dass HR-Abteilungen und Manager glauben, mit quantitativen Maßnahmen sei es getan. Eleanor Tabi Haller-Jorden, Präsidentin und CEO der Paradigm Forum GmbH und frühere Vorsitzende der Catalyst Europe AG, nennt dieses Phänomen „Add Women And Stir“, frei übersetzt also etwa „Man gebe Frauen hinzu und rühre um“. Denn mehr passiert in der Regel selten. Es werden z.T. zähneknirschend Führungspositionen mit Frauen besetzt – und das war es dann.

Über die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Innovation, Diversity und Gender Equality machen sich die wenigsten Gedanken. Dabei gibt es unzählige Studien, die belegen, dass wirtschaftlicher Erfolg unmittelbar mit erfolgreichem Diversity-Management einhergeht. Dennoch bleibt das Thema in der Wahrnehmung diffus. Spätestens in der nächsten Krise landet es auf dem Stapel naheliegender Einsparpotenziale. Die strategische Bedeutung von Diversity jenseits des Wohlfühlfaktors erkennen die Wenigsten.

Organisationales Lernen vs. Outsourcing

Je kleiner ein Unternehmen ist, desto abhängiger ist es es von qualifizierten, motivierten und v.a. angstfreien Mitarbeitern, die bei ihrem Wirken jedes Kalkül beiseite lassen und sich statt auf ihre Karrieren  vornehmlich auf den Erfolg ihrer Projekte und des Unternehmens fokussieren. Doch statt alles dafür zu tun eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der sich solche Mitarbeiter entfalten können, fürchten viele Firmenlenker die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern.

Solche Topmanager suchen statt dessen ihr Heil bei externen Beratern, deren Know-how sie teuer einkaufen und mit deren Ergebnissen sie – mit Ausnahme der eigenen intellektuellen Absicherung – in den seltensten Fällen etwas anfangen können; von organisationalem Lernen, das heutzutage Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg ist, ganz zu schweigen.

Wenn strategische Weiterentwicklung, interner Umbau oder die Implementierung neuer Technologien jedoch nahezu ausschließlich von unternehmensfremden Beratern übernommen wird, wo liegt dann die Leistung der Führungskräfte? Welchen Grad an Verantwortungsübernahme trauen sich Unternehmen eigentlich noch selbst zu? Es ist doch die ureigenste Aufgabe von Mitarbeitern in Leitungsposition selbst zu denken, zu lernen und umzusetzen. Weshalb lassen Organisationen zu, dass diese Kernaufgaben reihenweise ausgelagert werden? Diese Art des laissez-faire ist der eigentliche Skandal.

Dein Feind: die Kennzahl

Trotz der beschriebenen Fehlleistungen und den auf der Hand liegenden Gründen dafür treiben Angst und Unfähigkeit zur Abstraktion noch weitaus absurdere Blüten. Der Wahn von der Messbarkeit lässt Unternehmen bereits beim Personalauswahl- und später beim Personalentwicklungs-Prozess auf vermeintliche Kennzahlen zurückgreifen, die zwar jedem gesunden Menschenverstand (von Mut spreche ich hier schon lange nicht mehr) zuwiderlaufen, die aber jede Entscheidung an einen Parameter knüpfen, der im Falle des Misserfolgs größtmögliche Unantastbarkeit für den „Entscheider“ bedeutet. Schließlich hat er sich an anerkannte Messgrößen gehalten.

Dabei bleiben Faktoren wie Motivation und Identifikation auf Seiten derjenigen, die als Führungsnachwuchs entwickelt werden sollen, beinahe gänzlich auf der Strecke. Dieser Umstand erscheint aber offenbar als vermeintlich kleines Opfer angesichts der Vorteile einer dauerhaft weißen Weste der Verantwortlichen. Die Protagonisten ruhen sich auf Instrumenten vom Schlage eines Assessment-Centers aus und haben das selbstständige Denken und Hinterfragen längst auf ein risikoarmes Minimum zurückgefahren.

Egal, von welcher Seite man diesen Umstand betrachtet, man möchte manchmal schier kapitulieren vor

  • der Mutlosigkeit der Verantwortlichen,
  • dem z.T. völligen Versagen von Führungskräften,
  • der Mentalität nur den eigenen Ruf zu sichern,
  • der selbstverschuldeten Abhängigkeit von Kennzahlen,
  • dem Unverständnis in der emphatischen Zusammenarbeit mit Menschen,
  • dem ewigen „Weiter so“ eines neoliberalen Wirtschaftssystems,
  • der Hörigkeit gegenüber Beratungsunternehmen,
  • der kategorischen Ablehnung neuer Wege,
  • der Unfähigkeit Fehler auszuhalten und für Erkenntnis zu nutzen,
  • dem mangelnden Verantwortungsgefühl von Entscheidern und
  • der Blindheit mancher Verantwortlicher angesichts himmelschreiender Ungerechtigkeit im Bereich von Gender Equality, Equal Pay und Diversity.

Doch Kapitulation ist keine Option. Statt dessen gilt es sich den Veränderungen mutig zu stellen. Bestenfalls tut man dies, indem man den Herausforderungen in einem Bewusstsein die Stirn bietet, dass es kein Versteckspiel mehr geben darf. Die Aufgaben im Zuge der Digitalen Revolution sind zu groß, als dass man sie für die eigene Karriere opfern dürfte.

Neben Weitsicht und der Fähigkeit jenseits linearer Prozesse zu denken und zu Handeln gehören Mut, Entscheidungsstärke und vorbildhafte Verantwortungsübernahme zum unmittelbaren Rüstzeug derjenigen, die Unternehmen in die Zukunft navigieren sollen. Wer sich nicht auf seine Intuition und Erfahrung verlassen kann, sondern Risikominimierung im blinden Glauben an Kennzahlen sucht, der ist an anderen Stellen sicher besser aufgehoben.