Stop fixing the women! Für neue Normen und Werte im Job.

oscar-keys-60730

Eine meiner dringlichsten Forderungen in der Debatte um Gender Diversity lautet „Stop fixing the women!“. Was plakativ klingt, hat einen ernsten Hintergrund. Denn nach wie vor ist es üblich Frauen beibringen zu wollen, wie sie im (männlichen) System erfolgreich sein können. D.h. man trainiert Frauen Verhaltensweisen an, die sie dazu befähigen sollen sich gegen dominante Männer (und Frauen) durchzusetzen.

Das Problem dabei ist vielschichtig. Zum einen manifestieren wir auf diese Weise das System selbst, indem wir nicht seine Wirkungsweisen und Rahmenbedingungen in Frage stellen, sondern die Akteure im System als defizitär betrachten, wenn sie an Widerständen scheitern. Scheitern bedeutet in diesem Fall die vermeintliche Unfähigkeit in der Hierarchie nach oben zu kommen, sprich: Karriere zu machen.

Eingeschränktes Repertoire

Gleichzeitig fokussieren wir uns auf eine sehr begrenzte Anzahl an Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir zu optimieren suchen. Wir schränken dadurch das Repertoire an menschlichen Verhaltensweisen im beruflichen Kontext extrem ein. Dadurch stufen wir bestimmtes Verhalten als negativ oder zumindest als nicht zuträglich für berufliches Fortkommen ein.

Das ist auf mehrfache Weise perfide. Es werden keine individuellen Stärken entwickelt, sondern Schwächen postuliert und ausgemerzt. Gleichzeitig wird das Set an vermeintlichen Stärken zur Erfolgsstrategie erklärt. Man schafft eine Norm für beruflichen Erfolg, an der sich alle zu orientieren haben. Angesichts zunehmender Komplexität und dem dringenden Bedarf an Vielfalt ist dies eine fatale Entwicklung.

Stets die gleiche Leier

Ich war in den letzten Monaten auf zahlreichen Veranstaltungen und habe an vielen Diskussionen über die neue Arbeitswelt teilgenommen. Sehr häufig lautete der Ratschlag gerade an junge Frauen: Bleib’ im System (auch und gerade bei der Familiengründung), mach’ dich nicht selbstständig, optimiere dich selbst und lerne dich gegen die Männer durchzusetzen.

Ich halte das aus den genannten Gründen für gefährlich und zudem für extrem anmaßend. Derartige Ratschläge ersticken jede Form von Diversity und Individualität im Keim und nehmen den Raum für Innovation und Authentizität.

Optimier‘ dich gefälligst!

Dabei nimmt das systemimmanente Optimierungsprogramm bisweilen geradezu groteske Züge an.

So hörte ich von einer Trainerin, die ihren Kundinnen rät bei einem besonders dominanten männlichen Handschlag ihrerseits den Daumennagel ins Fleisch des Gegenüber zu bohren: als Statement. Eine weitere Übung für nach Durchsetzungsfähigkeit lechzende Frauen lautete: Gehe über einen belebten Platz und weiche niemandem aus. Dabei dürfte nicht nur die Schulter schmerzen. Ein ganz besonderes interessanter Vorschlag lautete: Finde heraus, welches Parfum Dein Alphamännchen-Chef trägt und sprühe Dich damit ein. Geht’s noch!?

Abgesehen davon, dass ich einige der Maßnahmen für übergriffig, gewalttätig und – vorsichtig formuliert – nicht besonders sozial halte: Wohin soll das führen? Welche Normen setzen wir uns für unser zukünftiges Arbeiten? Und welche Palette an Verhaltensweisen wünschen wir uns für unser Miteinander?

Wollen wir Frauen wirklich raten auf ein Lächeln zu verzichten, wenn sie einen erfolgreichen Abschluss bei einem Kunden erzielen wollen? Ist Uniformität und Konformität der Schlüssel für erfolgreiche Karrieren? Geht es um Durchsetzung auf die althergebrachte, „männliche“ Art und Weise? Und ist Manipulation der Schlüssel zum beruflichen Glück?

Oder setzen wir uns ambitioniertere Ziele? Schaffen wir Umfelder für unterschiedliche Charaktere? Definieren wir Leadership neu und entkoppeln wir Führung von Druck und Aggression? Lernen wir Vielfalt wertzuschätzen und stellen wir Raum für Potenzialentfaltung zur Verfügung? Lösen wir uns von alten Statussymbolen und geben wir Macht eine neue Bedeutung?

Wir alle haben die Wahl. Jeden Tag, in jeder Situation. Ich habe mich bereits für eine Richtung. entschieden.

Führung in Teilzeit? Dann sollten wir endlich auch neue Fragen stellen.

„Mann beißt Hund“ Geschäftsführerin Nicola Wessinghage hat in einem Beitrag bei kress.de auf einen Artikel von Bülend Ürük mit dem Titel „Kann eine Redaktion in Teilzeit geführt werden?“ reagiert. Sie ist davon überzeugt, dass das funktionieren kann, und liefert gleich eine Menge guter Tipps für Unternehmen mit. So sehr ich das, was Nicola Wessinghage schreibt, unterstütze, so sehr nervt mich ein Aspekt in der ganzen Diskussion um Führung in Eltern(teil)zeit: die Perspektive.

Denn die Verantwortlichkeit wird fast ausschließlich der Mutter (viel seltener: dem Vater) zugeeignet. Die implizite Frage lautet stets: Wie stellst Du, liebe Mutter (und viel seltener: Du, lieber Vater) sicher, dass Du Deinen Job auch während Deiner „Auszeit“ adäquat, sprich: zu unserer (vollsten) Zufriedenheit, ausüben wirst?

Natürlich spielen die meisten Unternehmen die Flexibilität-Karte und präsentieren sich als Partner ihrer angestellten Chefinnen (und Chefs). Und das fällt ihnen deshalb so leicht, weil sie es in den seltensten Fällen ernst meinen müssen. Am Ende kommen dann solche Lösungen heraus wie im aktuellen Fall bei der Grazia: Der Kollege vertritt die Chefredakteurin für ein Jahr ihrer Elternzeit. Und wer kann schon sagen, ob diese Variante am Ende nicht sogar dem Wunsch beider Seiten entspricht?

Wie auch immer die Konstellation bei der Grazia zustande kam: In der Diskussion um Führung in Teilzeit werden die falschen Fragen gestellt. Um den alten Vergleich mit dem Berg und dem Propheten zu bemühen: Selten macht sich hier der Berg auf den innovativen Weg zum Propheten. Würde er dies aber tun, so lautet die damit verbundene Fragestellung:

Wie stellst Du, lieber Arbeitgeber, sicher, dass ich meinen Job auch während meiner Zeit mit Baby so ausüben kann, dass meine Bedürfnisse nicht hinter den Deinen zurückstecken müssen?

Vielleicht ist das ja ein Lösungsansatz: Bedürfnisse zurückstellen. Mutter und/oder Vater sollten das nicht tun müssen, das Baby selbstverständlich erst recht nicht. Bleibt also der Arbeitgeber. Wenn der nicht verlangt, dass alles wie bisher zu laufen habe, dann kommen wir einem Miteinander schon näher. Ein Bedürfnis fällt mir dann aber doch noch ein, bei dem auch die Eltern zurückschrauben können: bei ihrem Perfektionsanspruch. Andernfalls droht schlicht Überforderung, und davon hat niemand etwas.

Fazit: Drehen wir die Frage um und machen wir Jobs endlich elternkompatibel – und nicht umgekehrt. Dazu braucht es natürlich die Bereitschaft aller Beteiligten. Ohne Flexibilität bei Unternehmen und Führungskräften sowie deren Teams wird es nicht funktionieren. Wenn man es aber gemeinsam anpackt, dann schafft man endlich Rollenvorbilder und menschengerechte Arbeitsumfelder.

 

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch. Weiterlesen

System vs. Leadership  – über flache Hierarchien und seichte Führung

Stellenanzeigen sind dank der Bemühungen des Employer Branding so austauschbar geworden wie TV-Werbung für Baumärkte. Der kleinste gemeinsame Formulierungs-Nenner lautet „flache Hierarchien“. Von solchen ist in gefühlt 98 Prozent aller Ausschreibungen zu lesen. Und vor allem ist diese Beschreibung der Organisationskultur inzwischen so selbstverständlich geworden, dass sie kaum jemand hinterfragt.

board-755792_1280

Was mit der Formulierung gemeint ist, dürfte relativ klar sein. Bei uns musst du, liebe Bewerberin bzw. lieber Bewerber, keine Angst haben vor Bürokratie, allzu forsch hineinregierenden Vorgesetzten oder zähen Beförderungszyklen. Alles ganz transparent, das Miteinander zählt und wir sind alle sehr entspannt. Klingt toll.

Ist eine solche Struktur heutzutage selbstverständlich oder hat der inflationäre Gebrauch dieser Wortkombination zu intellektueller Abnutzung geführt? Die Wirklichkeit dürfte in den seltensten Fällen so wie beschrieben aussehen. Wer das nicht glaubt, der werfe einmal einen Blick auf sein eigenes Unternehmen: zunächst auf die (subjektive) Realität in der eigenen Arbeitsumgebung, dann auf die Formulierungen in den Job-Anzeigen der eigenen Firma. Passt das zusammen? Nein? Ach.

Sind flache Hierarchien also Wunschdenken? Oder sind sie eine inhaltsleere Floskel, die inzwischen ebenso überlesen wird wie etwa das „charmante Dachwohnung“ in Immobilien-Anzeigen oder das „zu unserer Zufriedenheit“ in Arbeitszeugnissen?

Ich glaube, dass flache Hierarchien einerseits Ausdruck eines Wunsches im Hinblick auf moderne Arbeitskultur sind. Interessant ist dabei, dass man das Wort „Hierarchie“ beibehält, dessen negative Konnotation aber durch das Attribut „flach“ zu entkräften sucht. Dahinter steckt ein klares Bedürfnis nach Wertschätzung auf Augenhöhe. Andererseits bleibt der organisationale Bezugsrahmen mangels Alternative eben die Hierarchie.

Geht es also nicht ohne Hierarchien? An dieser Stelle lohnt es sich einen Blick auf das Thema Leadership in Zusammenhang mit der Organisationsform zu werfen. Die Frage lautet schließlich: Welche Art von Führung funktioniert in welchem System? Und welche der beiden Perspektiven ist entscheidend für den Erfolg: die der Führung oder die systemische?

Alexander Groth beschreibt in seinem Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“ (Frankfurt/New York: Campus, 2014) den „We-care-Value versus Shareholder-Value“ (S. 24-28).  Groth sagt, dass der sog. „We-care-Leader“ sein Handeln an den Menschen orientiert, während er werteorientiert agiert. Im Gegensatz dazu stehe die nahezu vollständige Ausrichtung am Shareholder-Value.

Im weiteren Verlauf des Kapitels erklärt Alexander Groth, wie es zur Priorisierung des Shareholder-Value Ansatzes gekommen sei; eines Ansatzes, der den Bedürfnissen der Menschen längst nicht mehr entspricht. Groth bezieht sich auf eine Analyse der Washington Post, die die Globalisierung und die Deregulierung der Märkte als Grund anführte.

Zurück zur Ausgangsfrage: System oder Leadership? Wenn man ein System flacher Hierarchien etablieren und v.a. erfolgreich gestalten möchte, dann benötigt man hierfür die richtigen Führungskräfte. Eine Chefin oder ein Chef, die oder der qua Jobtitel und im Wissen um die der Position immanente Macht zu führen gedenkt, wird in einem nicht-hierarchischen Setup scheitern.

Im Gegenzug dürfte es ausgesprochen spannend sein zu beobachten, welche Machtverhältnisse sich in einer bewusst nicht hierarchisch geplanten Organisation sukzessive einstellen. Bei der Bundeswehr oder in einer großen Klinik wissen alle Beteiligten in der Regel genau, woran sie sind. Was aber geschieht in andern Kontexten, z.B. im Kulturbetrieb?

Im Theater etwa wird der Teamgedanke zunächst sicherlich großgeschrieben. Das Setup basiert auf Vielfalt, wenngleich das Thema Diversity sich schnell relativieren dürfte, wenn jede(r) Einzelne in ihrer/seiner Rolle agiert. Insbesondere das männliche Paradigma gewinnt in Abwesenheit von klassischen Hierarchien häufig an Dominanz. Führung ohne hierarchische Macht benötigt nämlich eine ganze Reihe von Fähigkeiten auf Seiten der Führungskraft.

Wenn man mich, der ich so gut wie keine Führungstheorie kenne und kannte, nach meinem Führungsstil fragte, so umschrieb ich meine Rolle in der Regel als die des Vorarbeiters. Ich sah (und sehe) meine Aufgabe darin meinen Mitarbeiter_innen den Rücken frei zu halten. Deren Fragen nach unserer Strategie beantwortete ich stets mit der Aussage „Unsere Strategie? Sagt Ihr es mir.“

Und so sehe ich das immer noch. Man könnte eine solche Attitüde wohl am ehesten als „dienende Führung“ bezeichnen. Aber fern von definitorischen Fragestellungen ist es die nach den nötigen Eigenschaften der Führungskraft, die mich immer noch beschäftigt. In einem früheren Blogpost zum Thema Leadership hatte ich einige Eigenschaften notiert, die für einen guten Chef wichtig sein sollten:

  • Humor ohne Anbiederung
  • Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
  • Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
  • Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
  • Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
  • Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
  • Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
  • Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
  • Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
  • Fähigkeit zur Deeskalation
  • Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
  • Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Mit diesem Set an Fähigkeiten ist es auch und gerade innerhalb flacher Hierarchien möglich erfolgreich zu führen und zu arbeiten. Letztere sind dann kein Lippenbekenntnis und keine reine Marketingmaßnahme mehr, sondern Versprechen und Forderung zugleich. Alles andere wäre hingegen Vortäuschung falscher Tatsachen und hätte mittel- bis langfristig einen verheerenden Effekt auf die Employer Reputation.

Jesper Juul und die Leitwölfe – Erziehungskonzepte als Grundlage für moderne Leadership

Jesper Juul ist der Guru unter den Erziehungs-Experten. Seine Empfehlungen helfen modernen Familien seit vielen Jahren bei der elterlichen Orientierung. Doch sind seine Ratschläge weit mehr als nur familientauglich. Übertragen auf die Arbeitswelt zeigt Juul, dass es vor allem um eines geht: um Beziehungen.

man-863085_1920

Von elterlichen Führungsrollen kann man vieles lernen

In seinem neuesten Buch „Leitwölfe sein“ nimmt der dänische Familien-Experte Jesper Juul Eltern in die Pflicht und fordert sie auf Führung in der Familie zu übernehmen. Gleichzeitig führt er ein neues Paradigma ein: das der „Gleichwürdigkeit“. Grundsätzlich gehe es dabei, so Juul, „um die gleiche Würde, die jedem Menschen zugestanden wird; sie ist entscheidend für die Qualität einer Beziehung.“ Und weiter: „Die ideale durch Erwachsene ausgeübte Führung ließe sich folgendermaßen beschreiben: Sie ist proaktiv, empathisch, flexibel, dialogbasiert und fürsorglich.“ (Juul, Jesper. Leitwölfe sein. Liebevolle Führung in der Familie. Weinheim: Beltz. 2016. S. 24)

Wie führt ein Leitwolf?

Juul erklärt diese Begriffe im weiteren Verlauf des Kapitels. Dabei ergibt sich ein hochinteressanter Perspektivenwechsel, wenn man dabei den Kontext Erziehung verlässt und die Prinzipien auf Führung im Sinne von Mitarbeiterführung und Leadership in Unternehmen anwendet (im folgenden Transfer genannt). Weiterlesen

Ich bin kein Millennial, habe aber trotzdem keine Lust mehr auf eure Unternehmenskulturen!

Von den Millennials bin ich, je nach Definition, qua Jahrgang (*1973) mehr oder weniger meilenweit entfernt. In der Regel fasst man unter die Millennials die zwischen 1977 und 1997 Geborenen. Häufig ist auch von den Geburtenjahrgängen zwischen 1980 und 1995 die Rede. Von dieser Arbeitnehmer-Kohorte ist derzeit geradezu inflationär oft die Rede. Der Tenor der  Berichterstattung reicht dabei von „nicht brauchbar“ über „muss man sich mal näher ansehen“ bis hin zu „die sind unsere Zukunft“.

Die Tatsache, dass so viel über diese Generation berichtet wird, hat zunächst vor allem mit dem Umstand zu tun, dass ihre Mitglieder ab etwa 2020 die Hälfte aller Arbeitnehmer stellen wird und damit die größte Arbeitnehmergruppe insgesamt bildet. Alle Bemühungen der Human Resources Abteilungen und des Employer Branding zielen demnach bereits heute auf diese (vermeintlich homogene) Gruppe ab.

Mysteriöse Gen Y 

Doch was bei all der Aufmerksamkeit zumeist übersehen wird: Die Millennials und ihre Befindlichkeiten sind kein unerwartet aufgetretenes Phänomen, auf das es nun zu reagieren gilt. Noch weniger handelt es sich um eine überaus homogene Arbeitnehmer-Gruppe. Die Unterschiede innerhalb der Gen Y sind demnach vermutlich deutlich größer als die zu anderen Generationen. Doch da die Millennials derzeit im Fokus der Arbeitgeber stehen, wird häufig so getan, als habe man es mit völlig neuen Karriere-Anforderungen seitens dieser Kohorte zu tun.

Es wäre doch reichlich naiv zu glauben, dass da irgendwie mehrere mysteriöse Geburtsjahrgänge abseits unserer Wahrnehmung herangewachsen wären, in die Schule gingen und ihre Ausbildung abgeschlossen hätten und dann plötzlich auf dem Bewerber-Markt aufgetaucht wären; und zwar mit Ansichten und Bedürfnissen, die kein Arbeitgeber mehr nachvollziehen kann. Dennoch tun nun fast alle so, als sei genau das der Fall.

Umgekehrt wird ein Schuh daraus

Die Gen Y ist vor allem aufgrund der ihr zuteil werdenden Aufmerksamkeit symptomatisch für sich radikal verändernde Arbeitswelten. Auch andere Generationen von Arbeitnehmern teilen die mit der Gen Y assoziierten Ansprüche, Vorstellungen und Werte – sie befinden sich jedoch weniger in der öffentlichen Wahrnehmung.

Es liegt ein Knick in unserer Optik vor, ein Fehler der Perspektive. Das Problem sind nämlich nicht die Millennials mit ihren vermeintlich neuen, diffusen Ansprüchen. Das Problem sind die Unternehmen selbst, bzw. ihre Organisations-Kulturen. Die Unfähigkeit sich sukzessive neuen Rahmenbedingungen, Bedürfnissen und Gegebenheiten anzupassen hat dazu geführt, dass es nun zum angeblichen Generationen-Clash kommt. Dabei kulminiert lediglich die intellektuelle Entgrenzung zwischen Wirtschaft und Arbeitnehmern in der Gen Y.

Ganz lange Zeit gingen Unternehmen von einer schieren Selbstverständlichkeit aus, dass sie die Norm darstellten und Arbeitnehmer sich dieser Norm anzupassen hätten. Die Instrumente zur Durchsetzung dieser Strukturen hießen und heißen Zielvereinbarung, Command & Control oder Assessment Center. Deren Anwendung wird nicht selten überhaupt hinterfragt.

Und lange Zeit war es auch so, dass Arbeitnehmer vor allem auf Anpassung aus waren. Bereits ihre Ausbildung war genau darauf ausgelegt: Bologna-Prozess und Bachelor-Studiengänge waren und sind nichts anderes als die Ökonomisierung von Bildung nach dem Bedarf des Marktes. Bis diese Entwicklung umschlug: vom Arbeitgeber- zum Bewerber-Markt. Und jetzt tun alle überrascht, dass sich da so etwas wie Widerstand regt.

X + Y ist lautet die Erfolgsformel

Doch dieser Widerstand ist kein Sonderfall der Gen Y und auch keine Ausnahme von irgendeiner Regel. Es ist nichts anderes als der Ausdruck für die Entfremdung von Wirtschaft, Unternehmenskulturen und Arbeitnehmer-Werten und -Vorstellungen, die sich jetzt eben Bahn bricht. Der Neoliberalismus frisst gewissermaßen seine Kinder.

Dass meine Generation („X“) auch „Generation Golf“ genannt wird, ist angesichts des derzeitigen Volkswagen-Skandals beinahe so etwas wie ein Treppenwitz der Geschichte. Und ja: Wir waren und sind sicherlich ein großer Teil des Problems, weil wir die Ursachen für dieses Problem geschaffen haben.

Aber wir sind auch gleichzeitig Teil derjenigen, die die Organisationen, Hierarchien und starren Strukturen satt haben, die kein Interesse mehr an 60- bis 80-Stunden-Wochen zeigen und die Vereinbarkeit, Vielfalt und Gleichberechtigung fordern. Insofern unterscheiden wir uns darin kein bisschen von den Millennials, allenfalls ist unsere Art der Kritik bisher eher leise und passiv gewesen.

Aber nun stimmen wir ein, und das ist auch gut so. Denn es wird allerhöchste Eisenbahn uns unternehmenskulturell so aufzustellen, dass wir überhaupt eine Chance dazu bekommen die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Von diesen gibt es mehr als genug. Wer nicht veränderungsbereit ist und dafür auch die nötigen Maßnahmen einleitet, für den wird es alsbald zappenduster werden. Das alles geht aber nur gemeinsam.

Wir müssen endlich aufhören mit den Millennials einen generationalen Sonderfall zu kreieren. Statt dessen gilt es sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen einzugehen und im Schulterschluss der Arbeitnehmer-Generationen an die vielfältigen Aufgaben zu gehen. Allen voran sollten wir die männlich dominierten Unternehmen, den maskulinen Arbeitsethos und die fehlende Vielfalt angehen. Erst dann ist eine gemeinsame Richtung vorstellbar.

Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

Yang-Liu-Man-Meets-Woman-published-by-Taschen-16

It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

  1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
  2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
  3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.