Die Frage nach der Wut der Männer*

Foto: Heather M. Edwards bei unsplash.com

Wo ist eigentlich eure Wut, Männer*?

Die sei doch da, sagt ihr. Die übermanne (haha) euch beinahe täglich, sagt ihr. Die hättet ihr viele Jahre lang in euch reingefressen und jetzt wolle sie raus, sagt ihr.

Ihr berichtet von all den schlimmen Dingen, die euch angetan wurden und werden, von den unfairen Arbeitgebern, euren intriganten Ex-Frauen, von unfähigen Politiker*innen und Gerichten.

Ihr bemüht Statistiken, nach denen sich Männer* häufiger selbst töten (stimmt!), früher sterben (stimmt auch!) und körperlich harte Arbeit schultern (stimmt ebenfalls!).

Ihr weist bei Debatten wie #metoo reflexartig darauf hin, dass schließlich #notallmen so seien (und ihr selbst ganz bestimmt nicht). Ihr werdet wütend, wenn man euch dennoch eine gewisse Mitverantwortung für die Verhältnisse zuschreibt. Richtig sauer werdet ihr, wenn man euch gar euer Privileg als Mann* vor Augen führt und euch in die Pflicht nehmen will.

Ihr seid doch so wütend, sagt ihr immer wieder.

Aber diese, eure Wut ist nicht die Wut, die ich meine.

Eure Wut ist egoistisch. Ihr seid wütend auf Menschen, die euch Dinge vorwerfen, für die Ihr euch nicht verantwortlich fühlen wollt, oder Dinge vorenthalten, die euch angeblich zustehen. Nie seid ihr wütend auf Eure Kumpels, die sexistische Witze reißen; nie auf eure Kollegen, die Frauen für minderwertig und Schwule für krank halten; nie auf die populistischen Hassprediger, die euch ganz einfache Feindbilder anbieten.

Aber damit seid ihr keinen Deut besser als die Vollidioten da draußen, die sich „Incels“ nennen; als die Rassisten, die Sexismus als Zuwanderungs-Phänomen begreifen; als die penetrant ein Wechselmodell predigenden Trennungsväter, die die Schuld immer nur bei anderen suchen.

Ihr glaubt, eure Wut sei legitim. Und deshalb hinterfragt ihr sie nicht. Ihr habt sie vielleicht noch nie hinterfragt. Statt dessen sucht ihr Schuldige für eure Dramen. Ihr findet sie in Eltern, Ex-Partnerinnen, der Gesellschaft, den Ausländern oder der Politik.

Und sicherlich ist euch in Eurem Leben mehr als nur einmal Unrecht widerfahren. Aber statt zu überlegen, was ihr daraus lernen könnt, oder wie ihr dabei mithelfen könnt, dass es anderen Männern* nicht genau so ergeht wie euch, geht ihr immer weiter: den einen, einzigen Weg, den ihr kennt. Nach vorne. Mit geschlossenen Augen. Die Wut sammelnd und nährend. Bis es nicht mehr weitergeht.

Das ist euer Drama. Das füttert eure Wut, Eure Verzweiflung. Ihr habt keine Alternativen. Ihr habt keine Beziehungen, die euch wachsen lassen. Zu Frauen nicht, zu Männern nicht – und vor allem zu euch selbst nicht.

Dabei bräuchten wir eure Wut so dringend. Wir bräuchten sie, um die Dinge abzuschaffen, die uns allen wirklich im Weg stehen. Wir bräuchten Sie als Quell der Solidarität mit all den anderen Menschen, die zu Recht wütend sind, weil ihnen elementare Rechte und Chancen vorenthalten werden. Deren Sache müsste eure Sache sein. Ihr hingegen schaut nur auf euch selbst.

Wir bräuchten eure Wut, um all die Ungerechtigkeiten aus der Welt zu schaffen, unter denen ihr selbst auch leidet. Wir bräuchten eure Wut, um endlich die engen Rollenmuster loszuwerden, die Frauen und Männer, aber auch alle anderen Menschen einengen, diskriminieren, verletzen.

Wir bräuchten eure Wut, um all diejenigen zu entlarven, die sich derzeit wieder einmal mittels Gesetzen der Körper von Menschen bemächtigen, die schwanger werden können. Hier wäre eure Wut nicht nur angebracht, sondern dringend nötig.

Wo ist eigentlich eure Wut, Männer*?

Bitkom-Initiative „Digital ist männlich“

Irgendwann platzt mir mal der Kragen, denke ich häufig. Warum also nicht heute? Im Moment ist ja CeBIT (ja, die gibt’s noch) und da werden natürlich so ein paar Initiativen in Sachen Digitalisierung vorgestellt.

Finde den Fehler. Na? Kleiner Tipp: Die Dame im roten Blazer (m.W. handelt es sich um Intel-Geschäftsführerin Christin Eisenschmid) zeichnet mutterseelenallein für den Frauenanteil auf diesem Foto verantwortlich. Dieser liegt bei fünf Prozent.


Update: Der o.g. Tweet wurde inzwischen „wegen eines inhaltlichen Fehlers“ entfernt und mit ihm meine Antwort. Der neue Tweet der Bitkom lautet:


 

Doch es kommt noch schlimmer. Die Bitkom, nach eigener Formulierung der Branchenverband der Digitalwirtschaft in Deutschland, entschuldigt diesen indiskutablen Umstand mit dem Standardreflex des männlichen Paradigmas, diesmal angewandt auf die ITK-Branche:

Im Tweet also der Hinweis auf die Bitkom-Initiative „Frauen in der ITK“. Damit solle, so wörtlich, „die Sichtbarkeit weiblicher Role Models erhöht werden“. Klappt ja super, liebe Bitkom.

Warum mich das so aufregt? Weil es längst klargeworden sein sollte, dass Frauen die Archetypen für die Digitale Transformation sind. Sie sind diejenigen, die vernetzter denken und erheblich mehr Parameter bei der Lösung von Problemen einbeziehen als Männer dies in der Regel tun.

Worum ging es eigentlich bei der eingangs erwähnten Initiative? Um die „Charta der digitalen Vernetzung„, das soll bei aller Kritik nicht außen vor bleiben. Auch bei den Statements auf der Website ist Frau Eisenschmid die einzige Frau. Auch der Blick auf die Unterzeichner bringt keine Besserung: eine Frau unter 19 Männern. Beschämend.

Auch in der Charta selbst sucht man nach Begriffen wie Gleichberechtigung, Diversity oder dergleichen vergeblich. Die Digitalisierung wäre eine riesige Chance die Ungleichheit der Geschlechter zu beenden und statt dessen die komplementäre Kraft von Frauen und Männern für einen technologischen und gesellschaftlichen Fortschritt zu entfalten.

So jedoch wird das nichts.

„Digital kills the analog star“? Warum das Prinzip einer Digitalen Transformation zu kurz greift

Viele Unternehmen sind auf der Suche nach der digitalen Erleuchtung. Fast keine Branche ist vom Veränderungsdruck ausgenommen, der durch die Digitalisierung ausgelöst wurde. Mit am stärksten betroffen sind Zeitungs-, Zeitschriften und Buch-Verlage, deren Auflagen angesichts eines sich radikal verändernden Medienverhaltens im Sinkflug sind, während ihr Digitalgeschäft die dadurch entstehenden Umsatzverluste nicht kompensieren kann. Die Lösung wird von Beratern und Medien seit Jahren propagiert, sie heißt: Digitale Transformation. Doch wer das glaubt, der irrt; und zwar gewaltig.

Der Wunsch behindert das Denken

Digitale Transformation ist ein Wunschdenken. In diesem Denken kommt nämlich der Wunsch zum Ausdruck, dass Geschäftsmodelle aus dem analogen Spektrum in etwas Digitales transformiert werden könnten. Sache erledigt, Aufgabe erfüllt. Eine solche Vorstellung ist ebenso falsch, wie gefährlich. Wer als Unternehmer oder Manager immer noch glaubt, es sei damit getan sein Produkt- oder Dienstleistungs-Portfolio um ein digitales Pendant zu erweitern, der hat zwei Dinge gründlich missverstanden.

Da ist auf der einen Seite das Missverständnis, dass eine Website, eine App oder ein E-Mag die digitale Krönung eines (z.B. verlegerischen) Geschäftsmodells darstellen. Die Trennung der Inhalte von ihrer Darstellungsform mag wie eine vielversprechende Strategie klingen, den Kern des Problems löst ein solches Vorgehen nicht einmal im Ansatz. Denn die Herausforderung ist nicht die fehlende Verfügbarkeit von Content in bestimmten Kanälen oder auf unterschiedlichen Devices, sondern ein Defizit in der Herangehens- und Denkweise von Unternehmen.

Die Krux ist, dass die Verfügbarmachung bereits vorhandener Inhalte unter dem Stichwort der „Discoverability“ nichts anderes ist, als eine commodity. Kein Unternehmen kann in diesem Umfeld noch viel gewinnen; hier gibt es nur Verlierer. Und die Verlierer sind diejenigen, die es noch nicht einmal geschafft haben ihre Pflicht bei der Distribution ihres Contents zu erfüllen. An die Kür, nämlich die Entwicklung völlig neuer Produkte und Ökosysteme, ist an dieser Stelle noch nicht einmal zu denken.

Ein Produkt ist ein Produkt ist ein Produkt

Das zweite große Missverständnis entsteht durch die fast ausschließliche Beschäftigung von Unternehmen mit dem ersten Trugschluss. Dadurch, dass alle Kraft für eine (nicht wirklich mögliche) Transformation ins Digitale aufgewendet wird, gerät ein Themenkomplex nahezu völlig in der Hintergrund: das Produkt selbst.

Ob es Ablenkung, Unfähigkeit oder Fahrlässigkeit auf Unternehmensseite ist, kann nicht abschließend beurteilt werden. Fakt ist: Es geht nicht darum Inhalte digital verfügbar zu machen, sondern darum das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung vor dem Hintergrund völlig neuer Rahmenbedingungen noch einmal von Anfang an und komplett neu zu durchdenken.

Worauf kommt es beim Erfolg eines Produkts oder einer Dienstleistung denn an? Auf die Fähigkeit der Hersteller und Anbieter eines oder mehrere Kundenbedürfnisse auf besondere Art und Weise zu befriedigen, so dass das Produkt bzw. die Dienstleistung ein gewisses Alleinstellungsmerkmal erhält und verteidigen kann. So oder so ähnlich sind die meisten erfolgreichen Produkte entstanden. Sie wurden im Laufe der Zeit angepasst und verbessert und haben sich erfolgreich am Markt etabliert.

Form follows function

Was nun vor dem Hintergrund der sog. Digitalen Transformation passiert, ist eine Dissoziation der Produktentwicklungs- und Herstellungs-Prozesse von der zuvor beschriebenen Vorgehensweise. Auf einmal ist der Blick auf Zielgruppenbedürfnisse und Produkteigenschaften getrübt von einem Denken, das Kanäle und Technologien in den Vordergrund stellt, statt sich der einzig wichtigen Frage zu widmen, welche Probleme das Produkt bzw. das Unternehmen eigentlich zu lösen angetreten ist.

Form follows function, das bedeutet in diesem Zusammenhang: Digital ist der Weg, nicht das Ziel. Die digitalen Darstellungs- und Umsetzungsmöglichkeiten verstellen viel zu oft den Blick aufs Wesentliche: nämlich auf das Produkt selbst; und auf die notwendigen Veränderungen von Unternehmenskulturen und Produktentwicklung. Unternehmer und Führungskräfte werden das Thema der Veränderungen durch alles Digitale erst dann in den Griff bekommen können, wenn sie ihr Denken auf ein paar der Wesentlichkeiten des Digitalen abstimmen.

Sieben Wesensmerkmale von Digital

  1. Digital ist kein Kanal, sondern Konvergenz: Es verbindet alle kommunikativen Kanäle und integrativen Plattformen mit interaktiven Zugangswegen zu neuen Ökosystemen.
  2. Digital ist keine Abteilung, sondern Chefsache: Jeder Unternehmenslenker und jede Führungskraft benötigt ein tiefes Verständnis der digitalen Möglichkeiten und muss diese glaubwürdig, authentisch und mit Begeisterung vertreten können.
  3. Digital ist kein Synonym von Technik, sondern eine andere Denkweise: Angesichts der Vielzahl und der Komplexität digitaler Technologien nimmt der Grad an Spezialisierung zwar weiter zu, während die Anwendung der Technologien immer intuitiver wird; gleichzeitig bedarf es aber der Fähigkeit als Generalist die Summe der Teile zu antizipieren.
  4. Digital ist kein Prozess, sondern Gegenwart und Zukunft: Alle Mitarbeiter eines Unternehmens müssen in die Lage versetzt werden die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen zu können und ihr Wissen unter dem Aspekt des life-long learning permanent organisch zu erweitern.
  5. Digital ist nicht planbar, sondern volatil: Auch wenn die Messbarkeit digitaler Anwendungen ein großer Vorteil ist, so muss angesichts ständiger Veränderung das Prinzip von trial & error elementarer Bestandteil unternehmerischen Handelns sein (dürfen).
  6. Digital ist nicht das Ziel, sondern der Weg: Zuerst benötigt es ein tiefes Verständnis von Märkten, Bedürfnissen und Kanälen, erst danach kann die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen auch im digitalen Kontext erfolgen.
  7. Digital ist keine Bedrohung, sondern eine Chance: Die Chancen digitaler Technologien überwiegen die Risiken bei weitem, dennoch müssen die Herausforderungen z.B. in den Bereichen Datensicherheit und Überforderung konsequent angegangen werden.

Um ein Unternehmen für das digitale Zeitalter gut aufzustellen, reicht es nicht aus am Ende der Wertschöpfungskette anzusetzen und lediglich digitale Varianten von Produkten oder Dienstleistungen bereitzustellen. Viel wichtiger als das Produkt selbst ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen denkt und handelt und wie es sich im digitalen Kontext strategisch und organisational aufstellt.

Digital ist dabei keine Disziplin der Produktentwicklung oder eine Fertigkeit einzelner Mitarbeiter, sondern ein elementarer Bestandteil der Strategie, des Denkens und des Agierens des gesamten Unternehmens und seiner Stakeholder. Somit ist Digital auch kein Unternehmensbereich, den man outsourcen oder zentralisieren kann. Letzteres funktioniert langfristig schon alleine deshalb nicht, weil Digital kein Synonym von IT ist und weil es sich nicht als Produktionsmittel isolieren und institutionalisieren lässt.

Digital ist mehr als Technologie. Es ist mehr Wie als Was. Es geht um den Weg zum Ziel und um das Denken und Handeln auf Basis der zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zur Vernetzung, zur Verknüpfung und zur Interaktion von Märkten, Themen, Kunden und Medien. Die Chancen sind riesig.

Über Qualitätsjournalisten und Geschäftsmodelle im Publishing: It’s not (just) the economy, stupid!

Vor Kurzem wurde ein interner Innovations-Bericht der New York Times an Buzzfeed geleakt. Darin finden sich laut Mathew Ingram faszinierende Einblicke in die Schwierigkeiten eines Medienunternehmens angesichts der Herausforderungen durch die (v.a. digitale) Welt. Ingram zitiert in diesem Zusammenhang den Medienanalysten Thomas Baekdal, der die Problematik auf das grundsätzliche Verständnis von Journalismus ausweitet. Baekdal stellt unangenehme Fragen:

„If The NYT is ‚winning at journalism‚, why is its readership falling significantly? If their daily report is smart and engaging, why are they failing to get its journalism to its readers? If its product is ‚the world’s best journalism‚, why does it have a problem growing its audience?“

Baekdal bezeichnet Zeitungen als „Supermärkte des Journalismus“ und folgert daraus, dass diese dadurch denselben Schwierigkeiten unterliegen wie die Tescos und Walmarts: Emotionale Bindung an die Marke ist schwierig bis unmöglich, allein das Gesamtpaket des Angebots sorge für Relevanz und damit Nachfrage. Und hier sind wir mitten in der Marktwirtschaft.

Ich finde Baekdals Argumentation interessant, aber zugleich sehr problematisch. Denn er fordert (wie die meisten anderen auch) eine Orientierung des Publishing Business’ am Markt. Doch wie sieht dieser Markt eigentlich aus?

Wenn Medien und wenn Journalismus die noch immer beschworene vierte Macht im Staat sind, ist „der Markt“ dann überhaupt der richtige Bezugspunkt? Liegt nicht genau hier das Problem? Die angestammten drei Mächte des Staates müssen sich schließlich weniger an Märkten als an politischen Prozessen orientieren – auch wenn die Kanzlerin gerne von „marktkonformer Demokratie“ spricht.

Braucht (Qualitäts-)Journalismus also überhaupt ein Geschäftsmodell? Ich fühle mich durch die Diskussion an einen Vorschlag erinnert, der im Rahmen der Schließung der Financial Times Deutschland durch Gruner + Jahr Ende 2012 aufkam. Ich fand die Idee sehr naheliegend, dass z.B. die Bertelsmann Stiftung im Zuge ihres Stiftungsauftrags als Herausgeber einer landesweiten Tageszeitung (hier: der FTD) auftreten solle. Man könne auf diese Weise Journalismus von jeglichen Geschäftsmodellen entkoppeln und so eine größtmögliche Unabhängigkeit journalistischen Arbeitens erreichen. Leider kam es im Falle der FTD nicht mehr dazu, aber als Modell halte ich eine solche Variante für hochattraktiv.

In der aktuellem Diskussion um Journalismus würde ich aber noch einen Schritt weitergehen: hin zu Denjenigen nämlich, die den von Mathew Ingram und anderen in Frage gestellten Qualitätsjournalismus produzieren bzw. produzieren sollten: den JournalistInnen selbst.

Gibt es eine zeitgemäße, vielleicht sogar digitale Entsprechung des Bildes vom Elfenbeinturm? Wenn ja: Es säßen vermutlich viele Journalisten (oder deren Avatare) darin. Und vor allem blieben nahezu alle Nicht-Journalisten außen vor. Denn eines ist dem Berufsstand des Journalisten häufig immanent: ein gewisser Hang zum Standesdünkel und zur Exklusivität im Diskurs. Die Debatte um das Funding der #Krautreporter hat einmal mehr deutlich werden lassen, wer mit welcher Selbstverständlichkeit und qua Ausbildung die Deutungshoheit für dich beansprucht.

Doch damit nicht genug. Nicht nur zwischen Journalisten und Nicht-Journalisten gibt es Befindlichkeiten, auch zwischen vielen Journalisten selbst läuft es mitunter nicht besonders reibungslos. Die mediale Demarkationslinie verläuft dabei quer durch alle Redaktionen; und die Protagonisten, die eigentlich die Treiber von Veränderung und Innovation sein sollten, verschanzen sich im analogen oder digitalen Schützengraben.

Meine (ketzerische?) Frage lautet: Wenn es schon unter den Journalisten selbst nicht immer einfach ist und wenn Journalisten sich häufig mehr als deutlich von Nicht-Journalisten abgrenzen: Wie muss es da erst um das Verhältnis von Journalisten zu ihrem Publikum bestellt sein?

Fakt ist: Es ist nicht immer einfach und oft schmerzhaft sich mit den Bedürfnissen der eigenen Leserschaft auseinanderzusetzen. Wenn man dies tut, bewegt man sich nämlich ganz plötzlich außerhalb des Wolkenkuckucksheims namens Marktforschung. Wunsch-Zielgruppe trifft auf Realität. Es gibt sie eben nicht: „den FAZ-Leser“ oder „die NYT-Userin“. Auch Personas bringen einen hier nur bedingt weiter.

Dabei würde ein intensiver (und vor allem ehrlicher) Blick auf die Nutzung des bereitgestellten Contents schon so sehr weiterhelfen. Womit erzielt spiegel.de einen Großteil seines Traffics? Mit Sportnachrichten, vor allem Fußball. Was läuft sonst noch gut? Nein, nicht Feuilleton oder Wirtschaft, sondern Panorama. Das will im Sales natürlich keiner hören. Und das Problem sitzt viel tiefer.

Traditionelle Medienmarken haben ihre einstige Strahlkraft längst eingebüßt. Sie sind nicht mehr im „relevant set“ der (nachwachsenden) Leser. Unter welchen Marken Inhalte veröffentlicht werden, wird oft zur Nebensache. Medienmarken müssen daher ihre eigentlichen Rollen und Aufgaben hinterfragen. Sie können interessanten Content bündeln, kuratieren, aufbereiten („Supermärkte“, s.o.) – aber „Gate-keeper“ sind sie längst nicht mehr. Wenn sie ihren Rollenwandel nicht begreifen, annehmen und aktiv gestalten, dann verpassen sie auch eine große Chance.

Im Wandel liegt für Medienunternehmen, die schon immer auf exzellenten Content und guten Journalismus gesetzt haben, nämlich auch enormes Potenzial. Menschen werden sich immer für gute Inhalte interessieren, es reicht jedoch bei weitem nicht aus diese Inhalte nur auf neuen Wegen zum Leser zu transportieren. Weder ein iPad noch neue Generationen von Smartphones oder Experimente wie Google Glass werden die Verlage retten, wenn diese nicht begreifen, dass sich der gesamte publizistische Prozess in seine Bestandteile aufgelöst und völlig neu zusammengesetzt hat.

Zusammenfassend heißt das: Bei der Diskussion um Qualitätsjournalisten muss es auch um die Journalisten, um deren Selbstverständnis und um ihre Bereitschaft zu „Demut vor dem Publikum“ gehen. „Der Markt“ ist für Medien und Journalismus u.U. nicht immer der einzige Bezugspunkt, andere Finanzierungsmodelle (z.B. Stiftungen) müssen geprüft werden. Und der Auftrag von Journalismus ist mehrschichtig: Bedürfnisbefriedigung, Einordnung, Unterhaltung, Agenda Setting sind einige der entscheidenden Parameter. Es bleibt eine spannende Diskussion und ich würde mich freuen auch als Nicht-Journalist mitdiskutieren zu dürfen.