Die Wirtschaft verändert sich, frühere Schlüsselindustrien stecken inmitten schmerzhafter Veränderungsprozesse. Viele müssen schnell nachholen, was in erfolgreichen Zeiten mitunter vaus dem Blick geriet: ihre Zukunftsfähigkeit sicherzustellen. Wer künftig erfolgreich agieren will, muss Mitarbeitende und Belegschaften auf vielen Ebenen in die Lage versetzen, mit Komplexität, Uneindeutigkeiten und sehr unterschiedlichen Menschen umgehen zu können. Vielfalt und Zugehörigkeit sind Zukunftsversprechen und unmittelbare Notwendigkeiten zugleich. Daher erfordern diese Themen eine tiefe Einlassung im Hier und Jetzt.
Wer seine Mitarbeitenden und Führungskräfte zu Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB) weiterbilden möchte, tut gut daran, ein paar grundsätzliche Dinge zu bedenken. Andernfalls laufen geplante Maßnahmen nicht nur Gefahr, weitgehend wirkungslos zu bleiben, sondern unterstützen ggf. sogar Gegenbewegungen in der Organisation und gefährden mittel- bis langfristig die Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.
Im Folgenden beleuchte ich deshalb ein paar der wesentlichen Voraussetzungen für erfolgreiches Learning & Development im Zusammenhang mit Vielfalt, Zugehörigkeit und Teilhabe.
Impulsvortrag bei der Diversity-Konferenz der Charta der Vielfalt e. V. (Foto: Carina Sonntag)
Wir erleben derzeit eine massive Diskursverschiebung. Seit Donald Trumps erstem Wahlkampf und insbesondere seit seinem Amtsantritt zu Beginn dieses Jahres versuchen rechtspopulistische Kräfte auf der ganzen Welt vermehrt und ganz massiv, die Grenzen des Sagbaren und die Grenzen des Denkbaren zu verschieben, indem sie extreme Positionen so lange und so intensiv penetrieren, bis diese gar nicht mehr so extrem erscheinen.
Und diese Strategie der Verschiebung des Diskurses ist leider sehr erfolgreich. Sie gehört zum rechten und mittlerweile auch zum konservativen Playbook. Und wir sind mitunter Teil des Problems.
(Die folgenden Ausführungen zur Diskursverschiebung sind der Plattform der Fachstelle für Extremismusdistanzierung (FEX) entnommen. Wörtliche Zitate sind als solche gekennzeichnet und zusätzlich mit „(FEX)“ markiert.)
Denn rechte Themen, Framings, Slogans oder Rhetorik werden von Parteien und Akteur*innen der vermeintlichen Mitte übernommen. Mit solchen Diskursverschiebungen geht dadurch ein Prozess der Normalisierung des einst Unsagbaren einher. Die Aufmerksamkeit verschiebt sich: Diskussionen über provokante oder absurde Behauptungen lenken von wirklich relevanten gesellschaftlichen Herausforderungen ab.
Statt etwa über strukturelle Armut, Vermögenskonzentration und Chancenungleichheit zu sprechen, reden wir darüber, dass sich manche Menschen „nicht benehmen können“ oder „nicht ins Bild passen“.
Anstatt über prekarisierte Jobs, Unterbesetzung und Lohnstrukturen zu reden, geht es plötzlich darum, dass „niemand mehr arbeiten will“.
Die Diskussion um Diskriminierung rutscht ab in eine Debatte über „Respekt vor kulturellen Besonderheiten“. Als sei das Problem eine Frage von Höflichkeit, nicht von Macht und Struktur.
Statt über gesellschaftliche Teilhabe und Menschenrechte zu sprechen, dominiert die Frage: „Wie teuer wird das denn?“
Dabei gäbe es so viel zu tun. Doch Zeit und Ressourcen werden gebunden, die sinnvoller in lösungsorientierte Debatten investiert wären.
„Sobald extreme Behauptungen Raum im öffentlichen Diskurs finden, werden sie von der Randposition in die Mitte verschoben. Und schon ihre Präsenz allein lässt sie legitim erscheinen.“ (FEX)
Und die Unsicherheit wächst: „Menschen, die weniger Zugang zu fundierten Informationen haben, könnten denken, dass es tatsächlich offene Fragen gibt, wo längst Klarheit herrscht.“ (FEX)
KI verschärft diese Dynamik: KI-Systeme reproduzieren Vorurteile oder Verzerrungen, die in den Trainingsdaten enthalten sind. Inhalte, die starke Emotionen hervorrufen, werden bevorzugt – oft auf Kosten der Wahrheit.
Mit Blick auf unsere Arbeit rund um DEIB stelle ich mir spätestens an dieser Stelle schon so ein paar Fragen, und zu denen komme ich auch gleich… doch zunächst muss ich feststellen, dass in unserer Wirtschafts-. und Arbeitswelt auch kräftig am Thema vorbeidiskutiert wird:
Wir reden zu wenig darüber, wie Menschen ihr Potenzial entfalten können – sondern darüber, inwiefern Vielfalt die Profitabilität steigert.
Statt über ungleiche Chancen zu sprechen, heißt es: „Wir wollen doch alle gut zusammenarbeiten.“
Diskriminierung wird personalisiert, als ginge es um einzelne „unglückliche Vorfälle“ – statt um Muster.
Komplexe gesellschaftliche Mechanismen werden reduziert auf: „Wir brauchen ein Training.“
Wir reden über Diversity-Zahlen statt über vielfältige Leben. Wir liefern Unconscious-Bias-Trainings, ohne unsere Macht- und Entscheidungsstrukturen anzugehen. Wir suchen nach ‚Cultural Fit‘ und wundern uns über Einheitskulturen.
Und jetzt zu meinen angekündigten Fragen an uns alle:
Haben wir es eigentlich verlernt, den Diskurs bei unseren Themen und Vorhaben in eine positiv-utopische und Zielbild-orientierte Richtung zu verschieben?
Haben wir es vielleicht nie gelernt, Utopien zu platzieren, bei denen Belonging, also: Teilhabe und Zugehörigkeit, zentrale Elemente sind?
Woher kommt unsere Anpassungsbereitschaft an Paradigmen der Ökonomie? Ist das schlicht notwendig im Sinne eines notwendigen Mittels zum Zweck? Oder vorauseilender Gehorsam im Sinne einer Anpassung an das, was erwartet wird?
Und hier würde ich gerne ansetzen. Denn wenn #JetztErstRecht das Motto dieser Diversity-Konferenz ist, dann sollten wir das für uns einordnen und übersetzen:
WARUM jetzt erst recht?
WIE jetzt erst recht?
WAS jetzt erst recht?
Und bevor wir über Mittel zum Zweck sprechen können, brauchen wir eine Einigung über diesen Zweck. Ein geteiltes Verständnis.
Wenn DEIB selbst der Zweck wäre, dann wäre DEIB ein Selbstzweck. Und dann müsste man sicherlich Selbstkritik äußern an ein paar Dynamiken, die unter Umständen dazu geführt haben, dass bestimmte Begriffe oder Policies mittlerweile recht vehementen Widerstand auslösen.
Wenn es vornehmlich um performative Inszenierung geht, dann kommt am Ende auch nur wenig Substanzielleres heraus als Zuschreibungen wie „Vielfalt ist so schön bunt“.
Wenn wir es jedoch ernster meinen, dann müssen wir die Frage nach dem Zweck immer wieder neu und jetzt erst recht beantworten, damit wir Klarheit über unsere Mittel und vor allem über deren Wirksamkeit erlangen.
Was ist also der Zweck all dessen, was wir tun?
Nun gibt es ja akzeptierte Strategien oder Taktiken hinsichtlich DEIB. Es gibt den moralisch-ethischen, den Business Case und den innovationsgetriebenen Ansatz. Doch allen ist eines gemeinsam: Sie operieren im Status Quo eines Wirtschaftssystems, das im großen Ganzen dazu führt, dass mittlerweile sieben von neun planetaren Belastungsgrenzen überschritten sind.
Johan Rockström, der Direktor des Planetary Boundaries Science Lab am Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung sagt dazu Folgendes:
„Mehr als drei Viertel der lebenswichtigen Erdsystem-Funktionen befinden sich nicht mehr im sicheren Bereich. Die Menschheit verlässt ihren sicheren Handlungsraum und erhöht so das Risiko, den Planeten zu destabilisieren.“
Und wissen Sie, was noch überschritten wird? Unsere individuellen Kapazitätsgrenzen. Sehr viele Menschen sind längst „beyond capacity“: jenseits ihrer Leistungs- und Energiegrenzen. Von Ausbeutung, Marginalisierung und Diskriminierung sind vor allem diejenigen betroffen, für die unsere Systeme nicht gebaut sind.
Das macht auch das System. Das Wirtschaftssystem zum Beispiel.
Und wenn wir uns nun auf die ein oder andere Weise dem Status Quo des Systems andienen, dann sind wir Kompliz*innen des Systems, ausgerechnet unter dem Deckmantel von DEIB.
Wollen wir das? Sollen wir das?
Mir begegnet spätestens an dieser Stelle ganz häufig eine Haltung, die mir Naivität unterstellt, wenn ich DEIB als systemveränderndes Mittel zum Zweck verstehen möchte. Als Betriebssystem für eine nachhaltig-regenerative Transformation.
Ich möchte das hier und heute hinterfragen. Weil hier und heute (und morgen) Menschen sitzen, die in Sachen Implementierung von DEIB viel mehr Ahnung und Erfahrung haben als ich.
An Sie und Euch, und auch an mich, möchte ich die Frage richten: Ist „Diversity Management“ – also der Begriff bzw. das Framing, nicht das dahinterliegende Konzept – nicht schon der falsche Ansatz?
Indem wir Diversity unter einen Management-Begriff subsummieren, ordnen wir all das, was wir bewegen wollen, unter Umständen einem System unter, das wir nicht ausreichend hinterfragen. Bei dem wir unsere Veränderungsambition vielleicht schon ad acta gelegt haben.
Wir passen uns vielleicht zu früh an und signalisieren damit auch dem System selbst, dass Widerstand der destruktiv-zynischen Art opportun ist.
Das erleben Sie, das erlebe ich, und das verschärft sich. Abschätzige Blicke, abwertende Kommentare, zynische Einlassungen. Das kommt uns bekannt vor. Antifeministisch, Anti-Woke – das ist die Konjunktur, von der die Profiteur*innen des Status Quo träumen.
Warum lassen wir das zu?
Glauben wir, dass es taktisch klug ist, wenn wir permanent betonen, dass DEIB sich wunderbar dazu eignet, Employer Value Propositions zu verankern, Business Cases abzusichern, Umsatz und Ertrag zu steigern oder Nachhaltigkeitsberichte kommunikativ anzureichern?
Denn während wir das tun, werden weiterhin Dinge produziert, die nicht nur niemand wirklich braucht, sondern die Klima und Planet schädigen. Menschen werden ausgebeutet, Ungleichheit eskaliert.
Exploitative Geschäftsmodelle werden teillegitimiert durch DEIB und vermeintliche Nachhaltigkeit. Green- und Pinkwashing erfolgt quasi im selben Waschgang.
Wir haben gelernt, Diversity anschlussfähig zu machen.
An die Sprache der Wirtschaft. An Kennzahlen. An Effizienz.
Das war vielleicht in Teilen auch strategisch klug, weil es gewisse Türen geöffnet und weil es bestimmte Stakeholder überhaupt erst ansprechbar gemacht hat.
Aber was haben wir getan, nachdem wir einmal durch ein paar dieser Türen gegangen sind und nachdem wir den Dialog mit den Entscheider*innen der Unternehmen gestartet haben?
Die Anschlussfähigkeit von DEIB hat ihren Preis.
Denn wir machen Vielfalt oft kompatibel mit einem System, das auf Trennung beruht:
Zwischen Erfolg und Scheitern. Zwischen Innen und Außen. Zwischen Norm – und Abweichung. Zwischen uns und „den Anderen“.
Wir sprechen von „Inclusive Leadership“ – aber bleiben in Hierarchien. Wir messen Zugehörigkeit – aber koppeln sie weiter an ein normatives Leistungsverständnis. Wir feiern Sichtbarkeit – aber vermeiden Machtkritik.
Wir nennen das Fortschritt. Aber es ist oft nur eine sanfte Form der Beharrung.
Systeme sind klug. Sie wissen, wie sie sich selbst erhalten. Sie nehmen Neues nur dann auf, wenn es ihre Grundlogik nicht gefährdet.
Solange es um Trainings geht, um Awareness, um Kommunikation – funktioniert alles wunderbar. Weil es niemandem wirklich weh tut.
Aber sobald es um Macht, Strukturveränderung, um Ressourcen oder Entscheidungslogiken geht – wird es schwierig.
Widerstand ist dann kein persönliches Problem. Er ist ein systemisches Symptom.
Ein System verteidigt das, was es am besten kann: sich selbst zu erhalten
.Und solange DEIB dieselben Instrumente nutzt wie das System, das es verändern möchte – Zahlen, KPIs, Nutzenlogik – bleibt es auch Teil dieser Selbstverteidigung.
Kurz gesagt: Solange DEIB im alten Loop bleibt, stabilisiert es das Alte.
Und das Alte, also der Status Quo des Systems, zwingt uns, Gerechtigkeit in Nutzen zu übersetzen. Zugehörigkeit in Retention. Belonging in Engagement Scores. Alles in KPIs, in Messbares.
Nora Bateson wies einmal darauf hin, dass auf die Frage „How much do you love me?“ eine Antwort wie „11″ wenig hilfreich sei.
Das Problem ist nicht, dass das, was messbar ist, falsch wäre – sondern dass es nur einen Teilausschnitt beleuchtet. Weil es die Systemlogik nicht in Frage stellt. Weil es die Sprache des Alten spricht – während das Neue längst nach Worten sucht.
Wachstum. Wettbewerb. Effizienz. All das erscheint uns selbstverständlich, fast physikalisch logisch. Aber das sind keine Naturgesetze. Das sind Ergebnis individueller und kollektiver Entscheidungen. Und diese Entscheidungen haben uns in die bislang gefährlichste Pfadabhängigkeit der Menschheitsgeschichte getrieben.
Aber Entscheidungen kann man verändern.
Was wäre also, wenn wir DEIB nicht länger als moralische Korrektur eines vermeintlich naturgegebenen Systems betrachten, sondern als Labor für ein anderes Wirtschaften?
Eines, das regenerativ denkt, statt extraktiv. Das Beziehung statt Kontrolle betont. Und das Wertschöpfung als Kreislauf versteht, nicht als Verwertung.
Dann wäre DEIB keine Bühne der Anpassung mehr. Sondern eine Werkstatt der Erneuerung.
Regeneration bedeutet: Systeme kreieren und etablieren, die Leben erhalten. Alles Leben.
DEIB kann regenerative Praxis sein. Denn was tun wir, wenn wir Diversität ernst nehmen?
Wir lernen, Unterschied nicht zu kontrollieren, sondern zu integrieren. Indem wir Menschen nicht in Assimilation zwingen, sondern Mehrfachzugehörigkeiten honorieren.
Wir schaffen Räume, in denen Komplexität gehalten werden kann. Wir üben, zuzuhören, statt zu urteilen.
Wir initiieren und begleiten Innere Arbeit, wir vermitteln auf diese Weise die Metakompetenzen für die Transformation. Das sind genau die Fähigkeiten, die Organisationen brauchen, wenn sie in einer Welt überleben wollen, die sich ständig verändert.
DEIB ist also kein moralischer Auftrag. Sondern eine Überlebensstrategie – für Organisationen in Transformation.
Dafür braucht es Utopien, die wir erschaffen helfen können. Indem wir das Fenster dessen verschieben, was heute vorstellbar ist. Das muss unsere Diskursverschiebung sein.
Wenn wir hingegen immer wieder fragen: „Was bringt uns Vielfalt?“, dann bleiben wir im alten Paradigma.
Das Neue beginnt erst, wenn wir fragen: „Was braucht das Leben, damit es in dieser Organisation gedeihen kann?“
Und das ist keine moralische Frage. Es ist eine Frage der Zukunftsfähigkeit.
Form follows function? (Bild von Artyrom Kabajev bei Unsplash)
Wir reden viel über Diversity, Equity, Inclusion und Belonging. Über Haltung, über Sichtbarkeit, über Zugehörigkeit. Wir sprechen in Panels, in Projekten, in Programmen. Wir gestalten. Wir professionalisieren. Wir optimieren. Aber wozu eigentlich? Welcher Funktion folgt all das?
Form follows function – eine Einladung zur Ehrlichkeit
Das Prinzip „form follows function“ stammt aus der Architektur und dem Design: Die äußere Gestalt ergibt sich aus der beabsichtigten Nutzung. Die Gestalt ergibt sich also aus dem Zweck. Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Unsere Strukturen, Prozesse und unsere Sprache folgen einer bestimmten Logik, einer organisationalen Funktion. Doch welche ist das?
Dient DEIB dazu, Organisationen gerechter und lernfähiger zu machen? Oder dazu, sie stabiler, anschlussfähiger, reputationssicherer zu halten? Wenn wir ehrlich sind, tun wir oft Letzteres. Wir verfeinern ein System, das in seiner Logik ungleich bleibt. Wir gestalten schöne Formen, und wir übersehen bei, dass sie einem fragwürdigen Zweck folgen.
Von der Parole zur Langue
Der Schweizer Strukturalist Ferdinand de Saussure unterschied zwischen parole und langue. Parole ist das, was wir sagen: die konkrete Sprache, die Handlung. Langue ist das, was dahinterliegt: die Grammatik, die Struktur, die Logik, die festlegt, was überhaupt sagbar ist.
Wenn man diesen Gedanken auf Organisationen überträgt, wird es spannend. Die Langue ist die tief eingeschriebene Systemlogik: Leistung, Effizienz, Kontrolle, Wachstum. Die Parole sind unsere DEIB-Aktivitäten: Trainings, Kampagnen, Programme, Kommunikation. Wir sprechen (Parole), aber wir sprechen innerhalb einer Logik (Langue), die vorgibt, was gehört wird und was nicht. Form follows function und Parole folgt Langue. Solange wir die Funktion nicht verändern, bleibt jede neue Form Teil derselben Grammatik.
Systemkritik oder Systempflege?
DEIB war einmal eine Bewegung der Irritation. Eine Praxis, die fragte: Wem dient das System, wem nützt es, wer profitiert – und vor allem: wer nicht? Heute ist DEIB nicht selten Teil der Systempflege geworden. Wir messen Fortschritte, zeigen Kennzahlen, rechnen Nutzen vor. Wir übersetzen Gerechtigkeit in Performance, Zugehörigkeit in Retention. Wir machen DEIB anschlussfähig an das, was ist. Aber was wäre, wenn wir DEIB gestaltend für das einsetzen würden, was sein könnte?
Bühne oder Werkstatt
Machen wir DEIB anschlussfähig an das, was ist, oder gestaltend für das, was sein könnte? Nutzen wir DEIB für die Bühne oder in der Werkstatt? Ist DEIB performative Systemstabilisierung oder ein Ort des Experimentierens, der Irritation, der Unfertigkeit? Ein Raum, in dem auch Konflikt und Unsicherheit dazugehören?
In der Werkstatt darf etwas kaputtgehen, damit Neues entstehen kann. Auf der Bühne darf nur gezeigt werden, was funktioniert, gefällt, nützt. Vielleicht müssen wir uns wieder trauen, Werkstattluft zu atmen. Und diese Luft denjenigen zuzumuten, die DEIB auf Abstand halten wollen.
Die Funktion neu definieren
Was wäre, wenn wir DEIB nicht länger als Zusatz, sondern als Betriebssystem verstehen? Nicht als Form, sondern als Funktion? Dann wäre DEIB keine Abteilung, kein Programm, kein Reporting. Sondern ein Prozess, der fragt: Wie wollen wir miteinander leben, arbeiten, entscheiden? Wem dient unsere Organisation, und wem dient sie nicht?
Vielleicht liegt genau hier die eigentliche Aufgabe: Nicht neue Formen zu schaffen, sondern die Funktion zu verändern. Nicht die Parole zu perfektionieren, sondern die Langue zu verschieben. Denn wenn die Form der Funktion folgt, dann brauchen wir Bewusstsein über Letztere und Klarheit über den Zweck.
Aktuell stottert der wirtschaftliche Motor, Durchhalteparolen hingegen scheinen Konjunktur zu haben. Dies ist vornehmlich in einem Bereich zu finden, der bis vor Kurzem noch allzu gerne als unternehmerischer Fokus adressiert wurde. Angesichts eines Backlash bei Diversity & Co. appellieren nun viele, die sich für die damit verbundenen Themen einsetzen, und noch mehr derjenigen, deren Geschäft davon abhängt, an sich selbst und an alle anderen. Die Appelle lauten sinngemäß „Jetzt erst recht!“ oder „Wir lassen uns nicht von unserem Weg abbringen.“ Und natürlich ist das verständlich, und in großen Teilen sicherlich auch richtig und notwendig. Doch wir dürfen durchaus differenzieren, wie dieser Weg aussieht.
Denn Diversity, Equity, Inclusion & Belonging – kurz: DEIB – wurde nicht selten als Bühne bespielt. Mit relativ wenig Impact auf tatsächlich diskriminierende Strukturen, dafür mit viel Spaß und Getöse, wenn es um die performative Inszenierung vermeintlich progressiver Unternehmenswerte ging. Nun zeigt sich, wie wenig Substanz dies jenseits einer reaktiven, Compliance-orientierten Einstellung tatsächlich hatte. Nun rudern diejenigen zurück, die das alles immer schön für übertrieben hielten. Und alle, die den Gegenwind nun verstärkt spüren, flüchten sich ins Appellhafte. Dabei beschleicht einen der Verdacht, dass die Übernahme des Narrativs vom „Backlash“ durchaus auch ein Teil des Problems sein könnte.
Vielfalt nach wie vor gesellschaftliche Norm, Polarisierung nimmt zu
Ein Blick in das Vielfaltsbarometer 2025 der Robert Bosch Stiftung zeigt ein durchaus differenzierteres Bild: Der Vielfalts-Gesamtindex liegt bei 63 Punkten – ein Rückgang um fünf Punkte gegenüber 2019, aber weiterhin oberhalb des Skalenmittels. Vielfalt ist also immer noch die gesellschaftliche Norm. Gerade deshalb ist es gefährlich, in den Krisenmodus zu verfallen. Denn er spielt den Polarisierer*innen in die Hände.
Problemzonen gibt es dabei durchaus: Vorbehalte gegen ethnische Herkunft nahmen um 17 Punkte zu, Religion liegt nun bei 34 Punkten (deutliche Ablehnung), und auch sexuelle Orientierung verlor acht Punkte. Geschlecht stieg dagegen um fünf Punkte, und Behinderung bleibt mit Werten um die 80 weiterhin hoch akzeptiert. Die Polarisierung nimmt zu. Doch eine Erosion der Akzeptanz lässt sich daraus nicht ableiten.
Vielfaltsbarometer 2025 – Kerndaten • Gesamtindex: 63 Punkte (–5 ggü. 2019, weiterhin > Skalenmittel) • Ethnische Herkunft: –17 Punkte (stärkster Rückgang) • Religion: 34 Punkte (deutliche Ablehnung) • Sexuelle Orientierung: –8 Punkte • Geschlecht: +5 Punkte • Behinderung: weiterhin >80 Punkte (sehr hohe Akzeptanz)
Diagnose ohne Drama
Wer Vielfalt heute ausschließlich als Abwehrkampf gegen reaktionäre Einflussnahme erzählt, verstärkt das Bild von Krise und Bedrohung. Zumal der Krisentalk aufgezwungen wird: von Kräften, die klein zu halten man ursprünglich angetreten war. Eine Übernahme rechtspopulistischer oder libertärer Narrative führt nirgendwohin.
Ein Blick in die Daten zeigt: Rückgänge ja, Zusammenbruch nein. DEIB hat von jeher das Potenzial einer notwendigen Modernisierungsstrategie – ähnlich wie Digitalisierung oder Nachhaltigkeit. Es geht nicht um ein Nice-to-have, sondern um ein Betriebssystem für Unternehmen, die in volatilen Märkten erfolgreich sein wollen.
Reframing: Vielfalt ist Fakt, nicht Projekt
Deutschland altert, Unternehmen suchen händeringend Fachkräfte, Migration und Individualisierung prägen den Alltag. Vielfalt ist kein Experiment, sondern Realität. Die Aufgabe von Führung und HR ist es, diese Realität zu gestalten. Wer Vielfalt als Sonderprogramm behandelt, macht sie angreifbar. Wer sie als Standard implementiert, entzieht sie der politischen Großwetterlage und macht sich auf eine Weise handlungsfähig, die enorm potenzialträchtig ist.
DEIB als Infrastruktur
DEIB wird in vielen Organisationen immer noch in Form von Initiativen, Awareness-Kampagnen und Events gedacht. Das war ein Anfang, aber eine solche Inszenierung von Vielfalt ist längst nicht genug. Wer als Unternehmen robust werden will, verankert DEIB in:
Regelwerken und Entscheidungen mit bias-armen Recruiting-Prozessen, fairen Vergütungslogiken und transparenten Karrierepfaden,
Zusammenarbeit und Kultur mit psychologischer Sicherheit, Feedbacksystemen und Lernformate für Inclusive Leadership,
Führung und Verantwortung mit klaren Zielen, Vorbildern auf allen Ebenen und entsprechenden Rechenschaftspflichten,
Außenwirkung mit authentischer Kommunikation, konsistenter Sprache und ohne Symbolinflation oder Virtue Signaling.
Eine solche Infrastruktur wirkt dauerhaft. Sie braucht keine Ad-hoc-Kampagnen, wenn der gesellschaftliche Wind rauer wird. Sie signalisiert Selbstverständlichkeit und eine stabile Haltung.
Kontakt schlägt Kommentar
Eine zentrale Erkenntnis aus dem Vielfaltsbarometer: Begegnung baut Vorurteile ab. Menschen, die Kolleg*innen aus anderen Herkunftsgruppen oder mit Behinderung kennen, zeigen signifikant höhere Akzeptanzwerte. Für Unternehmen heißt das: Divers zusammengesetzte Teams, Peer-Learning oder bereichsübergreifende Projekte sind kein Selbstzweck, sie sind Hebel zur Stabilisierung von Akzeptanz und Leistungsfähigkeit. Sie sind sozusagen die Lösung für das Henne-Ei-Problem.
Progressives Storytelling statt Reaktivität
„Gegen den Backlash“ ist kein attraktives Leitmotiv für Organisationen in Transformation. Besser ist ein Narrativ, das Zukunft und Nutzen betont: „So funktioniert Zusammenarbeit, so entsteht Vertrauen, so sichern wir Zukunft.“ Wer DEIB so erzählt, entzieht Populismus den Resonanzraum. Nicht die Gegner*innen stehen im Zentrum, sondern die Wirkung: für Mitarbeitende und Kund*innen, für Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit, von Menschen für Menschen.
Messbar machen, was Menschen spüren
Unternehmen brauchen klare Indikatoren. Vanity-Metriken wie Teilnehmer*innen-Zahlen von Awareness-Trainings reichen nicht. Wichtiger sind:
Outcome-KPIs: Anteil von Beförderungen unterrepräsentierter Gruppen, Entwicklung der psychologischen Sicherheit in Teams, Fluktuationsraten.
Geschwindigkeit und Qualität von Beschwerde- und Konfliktlösungen.
Ergebnisqualität in Recruiting und Entwicklung: Werden die Besten eingestellt und gehalten?
Solche Daten schaffen auch langfristig Legitimität, auch gegenüber Skeptiker*innen im Unternehmen.
Kontext nicht ausblenden
Ja, es gibt gesellschaftlichen Gegenwind. Rechtspopulistische Parteien gewinnen Stimmen, Debatten werden schärfer. Unternehmen können diese Realität nicht ignorieren. Sie können aber wählen, ob sie in Abwehrhaltung gehen oder ihre Rolle als Stabilitätsfaktor wahrnehmen und vor allem annehmen. DEIB ist Teil einer vorausschauenden Unternehmensstrategie, so wie Klimaneutralität oder Cyber-Security.
Sechs Stellschrauben für die Praxis
Bias-arme Auswahlverfahren: Strukturierte Interviews, standardisierte Bewertungskriterien, qualitative Audits der Organisationskultur.
Faire Entwicklung: Transparente Beförderungspfade, gezielte Sponsorship-Programme statt reiner Mentoring-Gießkanne.
Beschwerdeprozesse stärken: Service-Level-Agreements für Bearbeitungszeiten, Feedback an Führungskräfte.
Psychologische Sicherheit messen: Quartalsweise Pulsbefragungen, Team-Rituale für Speak-Up.
Kontakt ermöglichen: Mixed-Teams, Job-Rotation, Cross-Mentoring.
Sprache konsistent halten: Glossar oder Styleguide, um moralische Überhöhung zu vermeiden und trotzdem klar Haltung zu zeigen.
Fazit: Gegenwind zu Aufwind machen
Die Versuchung ist groß, auf Krisenrhetorik zu setzen. Doch Unternehmen, die DEIB als Infrastruktur begreifen, brauchen das nicht. Wer hingegen DEIB als Infrastruktur begreift, nutzt den Gegenwind als Tragfläche und gewinnt dadurch Höhe, statt Energie zu verlieren. Unternehmen, die sich so aufstellen, investieren in robuste Prozesse, in Begegnung und in klare Erfolgskriterien. So entsteht eine Kultur, die Vielfalt nicht nur aushält, sondern nutzt; und zwar ganz unabhängig vom politischen Klima. Die eigentliche Botschaft lautet daher nicht: „Jetzt erst recht!“, sondern: „So machen wir’s. Jeden Tag.“
Das Akronym „DEIB“ enthält noch gar nicht so lange den Buchstaben B. Früher hieß es schlicht Diversity & Inclusion (D&I), später dann Diversity, Equity & Inclusion (DE&I). B steht für „Belonging“, also für Zugehörigkeit. Unternehmen hatten sukzessive erkannt, dass Repräsentation (Diversity), faire Politik (Equity) und Integration (Inclusion) allein nicht ausreichen, wenn sich Menschen nicht zugehörig und wertgeschätzt fühlen. Mit Belonging wurde eine emotionale und erfahrungsbezogene Dimension zur Priorität.
Doch nun gerät der gesamte Ansatz unter Druck. Zwar haben Organisationen in den vergangenen Jahren einiges auf den Weg gebracht, indem sie Diversity-Strategien entwickelt, Inclusion-Programme eingeführt und Belonging mehr in den Fokus genommen haben. Es war damit begonnen worden, endlich sichtbar zu machen, was zuvor häufig unsichtbar blieb: Diskriminierung in Bewerbungsverfahren, Ausschlüsse in Meetingkulturen, Mikroaggressionen im Arbeitsalltag.
Aktuell beobachten wir jedoch einen bedenklichen Rückschritt. Unter dem Deckmantel eines wirtschaftlichen Pragmatismus kehren viele Unternehmen dem Thema DEIB den Rücken. Der politische Wind aus den USA – losgetreten und legitimiert durch Trump und seine Administration – hat längst europäische Führungsetagen erreicht. Es scheint, als hätten manche nur auf ein Signal gewartet, um sich aus der Verantwortung zu stehlen.
„Woke“ ist das neue alte Schimpfwort. Und DEIB wird zum Kollateralschaden.
Zynismus statt Verantwortung
Führungskräfte, die gestern noch auf Konferenzen für psychologische Sicherheit geworben haben, äußern heute zynisch, man könne ja nicht auf alle Rücksicht nehmen. Der unternehmerische Mut, aktiv für Zugehörigkeit und Chancengerechtigkeit einzustehen, wird ersetzt durch das Kalkül, nicht anzuecken. Diversity wird entpolitisiert und ins Beliebige verdünnt oder gleich ganz als überflüssige Empfindlichkeit abgetan – inklusive der Übernahme rechtskonservativer oder autoritärer Framings.
Die Rhetorik ist nicht neu. Aber sie ist gesellschaftlich anschlussfähiger geworden. Aktuell wird sie von vielen der Menschen vorangetrieben, die schon immer glaubten, sie hätten etwas zu verlieren, wenn diejenigen mehr Aufmerksamkeit bekommen, für die unsere Systeme und Strukturen nie ausgelegt waren. Und die Rhetorik der Reaktionären ist perfide. Sie delegitimiert die vermeintlich naiven Bemühungen um eine gerechtere Welt. Damit macht sie anschlussfähig, was längst überwunden geglaubt war.
Ökonomisierung von DEIB rächt sich – denn Zugehörigkeit ist kein Tool
Wer sich für marginalisierte Gruppen einsetzt, muss sich in manchen Organisationen rechtfertigen, als würde damit eine politische Agenda verfolgt werden, die mit Wirtschaft nichts zu tun habe. War es bislang schwierig, echte strukturelle Veränderungen in die Umsetzung zu bringen, so scheint nun bereits der Versuch unmöglich, eine organisationale Beauftragung für Projekte zu bekommen, die mit DEIB überschrieben sind.
Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit versucht, DEIB durch wirtschaftliche Vorteile zu legitimieren. Die meisten Top Manager haben sogar erwartet, dass sämtliche Argumentation pro DEIB zum Business Case wird. Doch wer Zugehörigkeit rein wirtschaftlich argumentiert, muss sich nicht wundern, wenn unter veränderten Marktbedingungen genau diese Argumente gegen DEIB verwendet werden. Zumal sich in den vermeintlichen Business Cases nicht selten ein sehr eindimensionales Verständnis von Wirtschaft offenbart. Doch Zugehörigkeit lässt sich nicht in ROI-Metriken pressen, ohne dabei ihre ethische, soziale und kulturelle Relevanz zu verlieren.
Wenn DEIB in Frage gestellt wird, geraten Menschen unter Druck
Was der derzeitige Backlash in Organisationen tatsächlich auslöst, geht oft unter. Er betrifft nicht nur Strategiepapiere oder Workshop-Budgets. Er betrifft Menschen. Mitarbeitende, die sich gerade erst getraut haben, ihre Identität sichtbar zu machen. Teams, die begonnen hatten, andere Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. DEIB-Verantwortliche, die jetzt erleben, dass ihr Arbeitsfeld in Frage gestellt, sabotiert oder schlicht ignoriert wird.
Besonders perfide ist dabei, dass einige Führungskräfte diesen Rückschritt als Befreiung verkaufen. Frei von angeblicher „Cancel Culture“, frei von „ideologischen Zwängen“. Doch wovon sprechen wir eigentlich, wenn Freiheit bedeutet, wieder ungehindert ausschließen zu dürfen? Wer heute DEIB zurückfährt, entscheidet sich nicht für Neutralität, sondern für Rückschritt.
Toxische Narrative und ihre Folgen für Unternehmenskulturen
Wenn CEOs propagieren, man brauche wieder „mehr Männlichkeit“ in der Arbeitswelt, ist das kein Zufall. Es ist Ausdruck eines reaktionären Kulturmoments, in dem Empathie, Reflexion und Vulnerabilität als Schwäche diffamiert werden. Doch genau diese Qualitäten definieren moderne Führung. Ohne sie kein Vertrauensaufbau, keine gesunde Fehlerkultur – und damit keine resiliente Organisation.
Zugehörigkeit ist keine Weichspülung, sondern ein strategischer Hebel. Organisationen, die psychologische Sicherheit und DEIB ernstnehmen, schaffen Räume für Ambiguitätstoleranz, Innovationsmut und kooperative Verantwortung. Sie ermöglichen es Menschen, sich nicht nur zu zeigen, sondern sich einzubringen – mit ihren Erfahrungen, Perspektiven und Kompetenzen.
DEIB braucht Verbündete – besonders in HR und Führung
Gerade jetzt braucht es Menschen, die Haltung zeigen. Die verstehen, dass DEIB kein Add-on ist, sondern elementarer Bestandteil organisationaler Exzellenz. Die verstehen, dass die Ökonomisierung von DEIB kontraproduktiv sein kann. Die wissen, dass kulturelle Entwicklung ein Prozess ist, und kein Projekt mit Enddatum. Es braucht Menschen in HR, OE und Führung, die Verantwortung nicht outsourcen, sondern selbst übernehmen.
Jetzt ist der Moment, standhaft zu bleiben. Zugehörigkeit darf nicht zum Spielball kurzfristiger Stimmungen oder politischer Strömungen werden. Sie ist ein Versprechen: an Mitarbeitende, an Führung, an die Gesellschaft.
Was es jetzt braucht: Konsequenz, Konfliktfähigkeit und klare Prioritäten
DEIB ist kein Imagefaktor. Es ist ein Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Und genau deshalb ist es kein Rückzugsgebiet für Zeiten der Unsicherheit, sondern eine Führungsaufgabe. Wer heute für Zugehörigkeit einsteht, gestaltet nicht nur Kultur, sondern Haltung. Und trägt dazu bei, dass Organisationen das bleiben, was sie sein sollten: Räume, in denen eine große Vielfalt von Menschen ihr Potenzial entfalten können, ohne sich verbiegen zu müssen. In denen Rücksicht auf individuelle Hürden und Einschränkungen genommen wird, ohne diese Hürden zu individualisieren. In denen Menschen sich angstfrei und selbstwirksam begegnen.
Vielleicht war es noch nie so herausfordernd, sich für Zugehörigkeit einzusetzen. Aber ganz sicher war es noch nie so notwendig.
Gemeinsam gegen den Backlash: Am 19. September 2025 startet die nächste offene Kohorte von CU*belong, dem Online-Programm für DEIB. CU*belong richtet sich an alle, die sich aktiv für die Mitgestaltung von Veränderungen einsetzen und die entsprechenden systemischen und strukturellen Voraussetzungen mitgestalten möchten.
Im Programm geht es darum, uns als einzigartige Individuen innerhalb der uns umgebenden Systeme zu verstehen und Handlungsspielräume zu definieren. Es richtet sich insbesondere an:
– Coachs & Berater:innen für Kultur, Organisationsentwicklung & DEIB – Diversity- und Gleichstellungsbeauftragte – HR-Verantwortliche & Führungskräfte mit Haltung – Alle, die ihre Werte in äußere Wirkung übersetzen möchten
Mindestens so faszinierend, wie die Möglichkeit, Phänomene über die Analyse und Interpretation von Daten besser verstehen zu können, finde ich die Frage, was eigentlich nicht messbar ist. Und die Frage, was passiert, wenn wir – wie es die Dokumentarfilmerin und Entwicklerin des Warm Data Labs, Nora Bateson, beschreibt – Informationen analysieren, indem wir einzelne Datenpunkte aus Kontexten extrahieren, ohne ihre Akkumulation und Verdichtung später wieder zu kontextualisieren. Batesons diesbezügliche „Warm-Data-Theorie ist eine Einladung, die Welt nicht in isolierten Datenpunkten zu sehen, sondern als lebendiges Netzwerk von Beziehungen.“[1]
Auf Nora Bateson wurde ich durch einen Kurs zu regenerativer Ökonomie aufmerksam, bei dem sie in einer Session ein wunderbares Beispiel für Nicht-Messbarkeiten anführte. Sinngemäß sagte sie: „Wenn du mich fragst, wie sehr ich dich liebe, und ich antworte dir mit „Elf!“, dann wird dir das kaum weiterhelfen.“ Jetzt könnte man sagen, dies sei kein gutes Beispiel für fehlende Messbarkeit, schließlich könne man die emotionalen Reaktionen anhand ihrer biochemischen Prozesse im Körper durchaus in eine Messbarkeit überführen, aber selbst diese Überprüfung von Datenpunkten käme der zwischenmenschlichen Komponente nur unzureichend nahe.
Ich teile Nora Batesons Faszination für komplexe Zusammenhänge innerhalb lebendiger Systeme. Sie sagt: „Warm Data geben uns Informationen darüber, wie das System funktioniert, warum es so ist, wie es ist, und wie es in seinem größeren Beziehungsgefüge funktioniert.“ Warme Daten und kalte Daten (also quantitative Daten) müssen laut Bateson dabei nicht im Widerspruch zueinander stehen, sondern können vielmehr eine harmonische Beziehung eingehen: „Diese beiden Arten von Informationen könnten Freunde sein, sie könnten sich gegenseitig ergänzen.“ Das ist doch mal ein positiver Ansatz für eine kollaborative Perspektive auf qualitative und quantitative Daten.
Wenn KI nur „elf“ sagen kann: Risiken der Kontextsabotage
Damit KI zu mehr Chancengerechtigkeit beitragen kann, müssen wir unsere Kompetenzen hinsichtlich „kalter“ und „warmer“ Daten trainieren. Andernfalls passiert im übertragenen Sinne, dass eine KI – trainiert mit riesigen Mengen kalter Daten – auf die Frage „Wie viel Gerechtigkeit willst du?“ mit „Elf!“ antwortet. Vielleicht wirft sie uns auch eine Punktzahl aus, ein Scoring, oder eine andere unterkomplexe Metrik. Und das wiederum wäre für eine ganz bestimmte Gruppe von Menschen durchaus attraktiv, nämlich für diejenigen mit Macht und Status – nicht nur im gesellschaftlichen Sinne, sondern im ganz konkreten ‚Status Quo‘ ihrer privilegierten Position. Denn sie könnten sich weiterhin von der Notwendigkeit lossprechen, die Grundlage für informierte Entscheidungen zunächst bei sich selbst legen zu müssen, etwa durch innere Arbeit und Lernreisen zu Rassismus als System oder den Auswirkungen des Patriarchats in Verbindung mit Kapitalismus.
Vielleicht findet eine KI auch Zusammenhänge, die uns bisher verborgen geblieben sind. Aber wenn sie nicht versteht, was Gerechtigkeit in einem bestimmten Kontext bedeutet – in einem Team, in einer Organisation, in einer Gesellschaft –, dann bleibt die Antwort eine statistische Halluzination: präzise, aber leer.
KI-Systeme sind in vielerlei Hinsicht gut darin: Muster erkennen, Regelmäßigkeiten berechnen, Vorhersagen treffen. Was ihnen – zumindest bisher – fehlt, ist das, was Bateson das „größere Beziehungsgeflecht“ nennt: die Fähigkeit zu erkennen, warum ein Muster entsteht, wer darin nicht vorkommt, woran das wiederum liegt, und welche Stimmen fehlen.
Und, vielleicht am entscheidendsten: KI kann nicht fühlen. Sie kann nicht nachempfinden, wie es ist, übersehen, nicht mitgedacht oder gar systematisch ausgeschlossen zu werden. Sie kennt keine Irritation beim Vorenthalten von Privilegien, kein Unbehagen beim Infragestellen der eigenen Identität oder Herkunft. Während wir gerne behaupten, logisch und datenbasiert zu handeln, sind unsere Entscheidungen in Wirklichkeit tief emotional verankert – geprägt von Kontext, Beziehung, Geschichte. Von dem, was die Anthropologin Nora Bateson als „warm data“ bezeichnet.
Gerade hier liegt ein weit verbreitetes Missverständnis im Umgang mit KI: Wir gehen davon aus, dass kalte, objektive Daten die Lösung für komplexe soziale Fragen bieten könnten. Doch diese Daten sind nicht neutral. Sie speisen sich aus Jahrhunderten menschlicher Erfahrung, struktureller Ungleichheit und kultureller Prägung; und damit aus warmen, hoch emotionalen, oft unausgesprochenen Mustern. KI übernimmt diese Muster nicht nur, sie reproduziert sie, systematisiert sie, skaliert sie – häufig ohne, dass wir es merken.
Das ist keine moralische Anklage, sondern eine systemische Beobachtung. Denn KI reproduziert zwangsläufig das, womit sie trainiert wurde. Wenn unsere gesellschaftlichen Strukturen Ungleichheiten beinhalten – und das tun sie zuhauf –, dann werden auch die daraus abgeleiteten Daten diese Struktur reproduzieren. Diskriminierung wird von KI nicht erfunden, sondern qua Musteridentifikation gelernt. Und sie wird mit einer mathematischen Autorität reproduziert, die oft nicht mehr hinterfragt wird. Das bekommen wir nur schwerlich wieder eingefangen.
Ein Beispiel: Im Recruiting werden zunehmend Algorithmen eingesetzt, um Bewerbungen zu sortieren. Was wie eine Effizienzsteigerung aussieht, ist in vielen Fällen eine Automatisierung von Vorurteilen. Wenn wir bestimmten Ursachen für Phänomene wie „leaky pipelines“, „broken rungs“ oder „gläserne Decken“ beikommen wollen, dann könnte es u. U. schnell heißen: Wenn das die Lösung ist, dann hätte ich gerne das Problem zurück. Denn eine KI wird das Geschlecht von Bewerber*innen selbst dann herleiten können, wenn das noch häufig obligatorische Foto fehlt und weitere Hinweise auf Geschlechteridentität etc. entfernt wurden. Und: Wenn historische Einstellungsdaten als Grundlage dienen, in denen etwa weiße, heterosexuelle, neurotypische cis-Männer deutlich häufiger eingestellt und befördert wurden als andere, wird die KI weibliche oder queere oder Schwarze oder neurodivergente Bewerber*innen systematisch schlechter bewerten – nicht aus Bosheit, sondern aus einem statistischen Logikverständnis heraus.
Aber die gute Nachricht ist: Wenn wir wissen, wo die Risiken liegen, können wir andere Wege einschlagen.
Chancen erkennen: KI als Verbündete von DEIB?
Natürlich kann man mit einer gewissen Berechtigung sagen: Wer das Falsche automatisiert, bekommt es schneller, effizienter, unumkehrbarer. Das trifft auch auf Diskriminierung zu. Aber genau hier beginnt auch eine andere Perspektive – eine, in der KI nicht als neutrale Maschine, sondern als „strukturierte Möglichkeit“ gedacht wird: eine Einladung, bestehende Muster sichtbar zu machen, blinde Flecken zu identifizieren und neue Formen von Gerechtigkeit bewusst mitzudenken.
Einer der kraftvollsten Hebel in Organisationen ist Sichtbarmachung. Was, wenn wir KI nicht als Entscheidungsinstanz, sondern vor allem als Reflexionshilfe nutzen? Einige Unternehmen setzen bereits auf algorithmische Verfahren, um Lohnungleichheiten systematisch zu erkennen. In Kombination mit qualitativer Kontextanalyse können solche Systeme helfen, strukturelle Ungleichheiten nicht nur als Einzelfälle zu betrachten, sondern als wiederkehrende Muster im Gefüge von Funktion, Geschlecht, Herkunft oder Care-Verantwortung.
Ein anderes Feld ist die Sprache. Sprache prägt Kultur – und gleichzeitig ist sie oft durchzogen von Exklusion. KI-gestützte Tools zur Sprachreflexion bieten hier konkrete Ansätze: etwa indem sie Führungskräften oder HR-Teams helfen, Stellenanzeigen so zu formulieren, dass sie nicht unbeabsichtigt bestimmte Gruppen ausschließen. Ein Text, der „durchsetzungsstark“ verlangt, ist nicht automatisch diskriminierend – aber in manchen Kontexten schließt er Bewerber*innen aus, die sich kulturell, biografisch oder geschlechtsbezogen nicht mit diesem Begriff identifizieren. KI kann solche Tendenzen erkennen – wenn sie gut trainiert wurde.
Auch in der Barrierefreiheit kann KI Türen öffnen: automatische Untertitelung, visuelle Beschreibungstools, dialogbasierte Systeme für Menschen mit Sprach- oder Hörbeeinträchtigungen. Hier zeigt sich eine andere Qualität von Technologie: Nicht als Ersatz für menschliche Beziehung, sondern als Brücke.
Aber der vielleicht größte Hebel liegt nicht in der einzelnen Anwendung, sondern in der Frage, wie wir KI entwickeln: Wer sitzt am Tisch? Wessen Erfahrungen werden einbezogen? Wer gestaltet mit – und wer bleibt still, weil (zu) viele das System nicht verstehen oder ihm nicht vertrauen? Chancengerechtigkeit beginnt nicht mit dem Algorithmus. Sie beginnt mit der Entscheidung, nicht alles dem Algorithmus zu überlassen.
Warm AI? Von relationalen Daten zu regenerativen Systemen
Vielleicht müssten wir aufhören, von Künstlicher Intelligenz im Singular zu sprechen – so, als gäbe es nur die eine, große KI, die – einmal programmiert – über uns entscheidet. Stattdessen könnten wir beginnen, von einer neuen Haltung zu sprechen: „Warm AI“. Eine KI, die nicht kälter rechnet, sondern wärmer kontextualisiert. Eine KI, die nicht vorgibt, neutral zu sein, sondern sich ihrer Beziehung zur Welt bewusst ist – so, wie Nora Bateson es im Gespräch mit Thomas Schumacher formulierte: „The idea behind warm data is that it is information that is alive.“[2]
Eine „Warm AI“ wäre dann kein Tool zur Kontrolle komplexer Systeme, sondern eine Einladung zur Teilnahme an lebendiger Beziehung. Nicht: Wie können wir komplexe soziale Prozesse vorhersagen? Sondern: Wie können wir sie respektieren – und darin präsent sein? Warm AI ist somit weniger eine neue Technologie, als vielmehr eine Kulturtechnik – eine Praxis relationaler Aufmerksamkeit im Zeitalter automatisierter Entscheidungssysteme.
Für Organisationen hieße das: Die Frage wäre nicht, wie man sie effizienter macht, sondern wie man ihre Verbindungen stärkt – zu Mitarbeiter*innen und deren Familien, zu Communities, zur Zukunft. Eine KI, die in diesem Geist entwickelt wird, würde nicht primär „optimieren“, sondern Verantwortung verteilen. Sie würde nicht nur Muster erkennen, sondern Störungen sichtbar machen, die vorher aus dem System „herausgerechnet“ wurden. Sie könnte helfen, Räume zu schaffen, in denen sich Menschen nicht anpassen müssen, um gesehen zu werden – sondern in denen sie komplex bleiben dürfen.
Vielleicht ist gerechte Technologie nicht bequem. Vielleicht braucht sie Komplexität, Zärtlichkeit und Zumutung zugleich. Und vielleicht ist genau darin ihr Potenzial: nicht, weil sie unsere Probleme löst, sondern weil sie uns hilft, unsere Verantwortung in ihnen neu zu erkennen – und auch zu fühlen.
[2] Bateson, Nora und Thomas Schumacher. „Beyond the membrane. Nora Bateson about the role of contexts in relationships and communication in organizations“. In: Zeitschrift für Organisationsentwicklung. Ausgabe 1, 2024. S. 26-31.
In Debatten um die Care-Krise beziehen wir uns gerne auf das sprichwörtliche Dorf, das es brauche, um Kinder zu betreuen und zu erziehen. Mittlerweile werden diesem Dorf weit mehr Aufgaben zugeschrieben als nur diese, was daran liegen könnte, dass uns gewisse familiäre Strukturen abhanden gekommen sind. Care ist schließlich eine riesige Aufgabe, die erst innerhalb einer Gemeinschaft gut bewältigt werden kann.
Vermutlich ist das sich umeinander Kümmern die zentralste Aufgabe der menschlichen Existenz; ganz unabhängig davon, ob Menschen Kinder bekommen oder nicht. Wir brauchen ein „Dorf“, um die vielfältigen Herausforderungen des Lebens meistern zu können, ohne unmittelbar in Abhängigkeiten eines sehr extraktiven Wirtschaftssystems zu geraten. Doch in Strukturen, die denen jenes Dorfes gleichen, leben heutzutage nur sehr Wenige. Mit dem Ergebnis, dass Care zunehmend individualisiert wird.
Eine ganz eigene Dimension
Care-Arbeit, genauer: unbezahlte Care-Arbeit, hat eine enorme Dimension. 117 Milliarden Stunden werden jährlich an unbezahlter Care-Arbeit geleistet. 72 Milliarden davon von Frauen, was einem Anteil von 62 Prozent entspricht. Damit liegt der zeitliche Aufwand bei der Sorgearbeit deutlich höher als bei der Erwerbsarbeit, auf die etwa 60 Milliarden Stunden jährlich entfallen. Mit 40,3 Milliarden Stunden entfällt etwa ein Drittel der unbezahlten Sorgearbeit auf die Bereiche Kinderbetreuung und Angehörigenpflege, davon leisten Frauen 28,2 Milliarden Stunden, Männer nur 12,1 Milliarden Stunden.
Hinzu kommt, dass Care-Arbeit ja nicht einfach nicht getan werden kann, sie ist also keine verzichtbare Option. Jo Lücke, die Autorin und Gründerin der Liga für unbezahlte Arbeit, schreibt im Surplus-Magazin: „Die Pausenlosigkeit von Fürsorgeverantwortung versetzt viele in einen Funktionsmodus, den zu verlassen oft keine Option ist. Das Kind weniger füttern, den Opa weniger pflegen oder den Katheter einfach mal nicht leeren, kommt schlicht nicht infrage.“
Externalisierte Sorgearbeit
Um als Individuum funktionieren zu können und (erwerbs-)arbeitsfähig zu bleiben, braucht es Lösungen. Fehlt die Infrastruktur des sprichwörtlichen Dorfes, kommt es zu einem Phänomen, das insbesondere in Ländern der nördlichen Hemisphäre Einzug gehalten hat: Wir müssen uns all die Dinge, die in dörflichen Gemeinschaften und ihnen ähnelnden Familienstrukturen wechselseitig zur Verfügung gestellt werden konnten, einzeln zurückkaufen. Care wird zunehmend kapitalisiert.
Kinderbetreuung, Pflege oder Haushalt sind nur drei der Bereiche, in denen z. T. prekäre Dienstleistungs-Gewerbe entstanden sind, die zum Großteil von Frauen bewirtschaftet werden. Sie gehen in die Lücken eines Systems, das Sorgearbeit zwar dringend benötigt[1], diese jedoch ohne direkte Gegenleistung in Anspruch nehmen möchte.
Der Einkauf von Care-Dienstleistungen ist natürlich ein Privileg. Menschen mit geringeren Einkommen können es sich nicht leisten, Kinderbetreuung oder Hilfe im Haushalt zu bezahlen. Sie sind auf die eigenen Care-Leistungen angewiesen, wodurch überwiegend Frauen für einen geringeren zeitlichen Anteil an Erwerbsarbeit zur Verfügung stehen und somit Abhängigkeitsverhältnisse aufrechterhalten werden. Nimmt man beispielsweise die Alleinerziehenden in den Blick, potenziert sich diese Problematik.
Vereinbarkeit als Simulation
Mit den bekannten Folgen. Denn durch die Überbelastung durch Care-Arbeit befinden sich zunehmend Frauen jenseits ihrer Kapazitätsgrenzen. Dadurch sind sie beispielsweise auch nicht in der Lage, Führungspositionen in Wirtschaft und Politik einzunehmen, bei denen Dauerverfügbarkeit die Norm ist. Solange Organisationen dies nicht begreifen, solange bleibt Vereinbarkeit eine Simulation. Denn Teilzeit und weniger Reisetätigkeit sind dann eine Sackgasse für weibliche Karrieren, wenn die derzeitigen Faktoren, die Karrieren befördern, ganz andere sind.
Je höher weibliche Talente in Hierarchien aufsteigen, desto größer wird der Anpassungsdruck an geltende Normen. Vor dem Hintergrund ungleich verteilter Care-Arbeit und angesichts von Doppelstandards muss die Antwort auf ihnen angebotene Führungspositionen häufig „Nein“ lauten. Wer daraus ableitet, Frauen seien weniger ambitioniert oder würden eine „Work-Life-Balance“ priorisieren, hat das Problem nicht im Ansatz verstanden. Auch der Hinweis auf bestimmte Rollenmuster, auf die ein Unternehmen nun einmal wenig bis keinen Einfluss habe, geht am Problem vorbei.
In einem Interview mit dem Wirtschaftsmagazin Surplus erklärt die Soziologin Melinda Cooper, dass wir dazu neigen, lediglich zwei alternative Lebensmodelle in den Blick zu nehmen: „das Familienverantwortungsmodell des Neoliberalismus, bei dem der Staat die Kosten der Care-Arbeit aufs Private, also in die Familie überträgt, oder eben das keynesianische Familien-Lohnsystem, bei dem der Staat die Care-Arbeit von Frauen indirekt über die Ehemänner subventioniert.“
Für ein neues Care-Verständnis
Unternehmen täten gut daran, die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen Erwerbsarbeit leisten, vollumfänglich in den Blick zu nehmen. Neben Care-Verantwortung müssen wir den Blick auch auf intersektionale Herausforderungen richten. Neurodivergenz, Behinderung, soziale Herkunft oder Rassismen sowie damit zusammenhängende Marginalisierungs- und Diskriminierungserfahrungen haben enormen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit von Menschen. Dem muss ein modernes und zukunftsfähiges Unternehmen Rechnung tragen, andernfalls bleibt es bei der Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung (oder anderen Herausforderungen des Lebens).
Hier sind die Entscheider*innen und Führungskräfte am Zug. Wenn deren Erwerbsbiografien bislang weitgehend frei von Sorgearbeit waren, dann haben sie die Verpflichtung, etwaige Wahrnehmungslücken zu erkennen und zu füllen. Andernfalls wird es schwer bis unmöglich, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Vielfalt in Wirkung kommt.
Es geht um den entscheidenden Unterschied zwischen Repräsentation und Partizipation. Frauen (oder andere Mitglieder unterrepräsentierter Gruppen) lediglich in exponierte Positionen zu befördern, reicht bei weitem nicht aus. Vielmehr müssen diese Personen es sich auch zutrauen können, die Aufgabe ohne Assimilationszwang und/oder Überforderung bewältigen zu können.
Das Problem: In Unternehmen (und ebenso in der Politik) sind die Top-Entscheider*innen meist „maximal weit von aktiver Sorgeverantwortung entfernt“, wie es Jo Lücke treffend formuliert. Wie soll jemand die Voraussetzungen für Vereinbarkeit schaffen, wenn die eigene Care-Biografie eher davon geprägt war, dass derlei Aufgaben von anderen übernommen wurden – und werden? Es fehlt an gelebter Erfahrung. Darunter leiden Glaubwürdigkeit und Ergebnisse gleichermaßen.
Was Unternehmen jetzt wirklich brauchen
Das Bekenntnis zu Diversität und Vereinbarkeit ist in vielen Unternehmen fester Bestandteil der Employer-Branding-Rhetorik. Doch dort, wo strukturelle Voraussetzungen fehlen, bleibt es häufig bei wohlklingenden Versprechen. Wirklich diversitätssensible Organisationen zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie Care-Arbeit ignorieren oder tabuisieren, sondern dadurch, dass sie diese Realität aktiv mitdenken – in jeder Entscheidung.
Was es wirklich braucht, ist keine einzelne Maßnahme, sondern ein radikales Umdenken entlang sämtlicher personalstrategischer Prozesse: von der Talentgewinnung über die Führungskräfteentwicklung bis hin zu Ziel- und Leistungsbewertungssystemen. Die Frage ist nicht länger, ob sich Unternehmen mit Care-Verantwortung auseinandersetzen müssen – sondern auf welche Weise und mit welcher Ambition sie das tun, ohne Care-Arbeit zu marginalisieren oder zu romantisieren.
Radikaler Paradigmenwechsel
In vielen Unternehmen gelten lineare Erwerbsbiografien und vermeintliche „Leistungskontinuität“ noch immer als Qualitätsmerkmal. Wer temporär aussteigt, reduziert oder in Care-Zeiten investiert, verliert Anschluss. Karriere wird als Wettbewerb der Verfügbarkeit verstanden, nicht als Ausdruck von Kompetenz, Verantwortung oder Wirksamkeit. Solche Strukturen selektieren systematisch diejenigen aus, die neben der Arbeit noch andere Leben tragen – sei es als Eltern, pflegende Angehörige oder in anderen Sorgebeziehungen.
Stattdessen sollten Unternehmen sich fragen:
Wie sehen Karrieren aus, die nicht auf Abwesenheit von Care beruhen – sondern auf der Integration von Care?
Wie können Führungssysteme so gestaltet sein, dass sie nicht nur für Vollzeitmänner in Präsenz konzipiert sind?
Es braucht transparente Kriterien für Aufstieg, eine Neubewertung von Teilzeitkompetenz, flexible Führungstandems und eine Kultur, in der Offenheit über Fürsorgeverantwortung nicht zur Selbstoffenbarung wird, sondern zur willkommenen geteilten Realität.
Auch der Umgang mit Abwesenheiten muss sich verändern. Elternzeiten, Pflegezeiten oder psychische Krisen dürfen nicht als Brüche gelten, sondern als Belege für Lebensrealität und Resilienz. Wer in dieser Zeit Verantwortung trägt, entwickelt Kompetenzen, die auch in der Organisation gebraucht werden: Priorisierung, Krisenfähigkeit, emotionale Intelligenz. Warum diese Qualitäten nicht endlich als Führungsqualitäten anerkennen?
Die Firma ist das Dorf
Darüber hinaus gilt: Sorgearbeit ist eine Teamfrage, keine Individualherausforderung. Hier schließt sich spätestens der Kreis zum „Dorf“. Wer flexible Modelle anbietet, muss auch Führung dafür befähigen. Es reicht nicht, wenn eine HR-Abteilung auf dem Papier Vereinbarkeit verspricht, während Führungskräfte weiterhin Flexibilität sanktionieren oder Unsichtbarkeitskulturen aufrechterhalten.
Was es konkret braucht:
Führungskräftetrainings zu Care-Kompetenz und biografischer Diversität
neue Kennzahlen in der Personalentwicklung, die Care-Verantwortung sichtbar machen und entstigmatisieren
Re-Design von Laufbahnmodellen und Zielsystemen jenseits permanenter Verfügbarkeit
Dialogräume, in denen Fürsorgebiografien erzählt und anerkannt werden dürfen
Verankerung des Themas in DEIB-Strategien, nicht als Randthema, sondern als Kernfrage von Teilhabe
Denn ohne die Anerkennung von Care bleibt jedes Diversitätsversprechen leer. Wenn Unternehmen es ernst meinen mit Vielfalt, dann müssen sie die Bedingungen ändern, unter denen Vielfalt leben kann.
Care ist kein Privatproblem. Es ist ein Systemtest. Wer heute Organisationen resilient, gerecht und zukunftsfähig gestalten will, muss Care als strategisches Thema verstehen – nicht als Randnotiz im CSR-Bericht, sondern als strukturelle Dimension moderner Arbeitswelt. Es braucht mutige Führung, die bereit ist, gewohnte Leistungsideale zu hinterfragen und neue Formen von Verantwortung anzuerkennen. Nicht, weil es „nett“ wäre. Sondern weil es notwendig ist. Für Gerechtigkeit. Für Innovation. Und für die Zukunftsfähigkeit unserer Organisationen.
Foto: Drazen Nesic bei Unsplash
[1] Louis Althusser schreibt über Karl Marx‘ Analyse, dass „keine Produktion möglich ist, ohne dass die Reproduktion der materiellen Produktionsbedingungen gewährleistet wird.“ (zitiert in https://igbildendekunst.at/bildpunkt_/reproduktion-im-buch/)
An jedem Jahresende verhalten wir uns wie Mitglieder der „Flat Earth Society“: Wir tun so, als ob das Jahr spätestens am 31.12. in einen Abgrund stürzt und es kein Danach gibt. Das führt zu einer weiteren Verdichtung der ohnehin schon überstrapazierten Belastung durch Erwerbs- und Sorgearbeit oder durch Faktoren wie Armut, Behinderung oder Neurodivergenz. Wir sind alle ziemlich am Ende, aus unterschiedlichen Gründen. Aber wenn uns als Gesellschaft etwas eint, dann ist es die kollektive Erschöpfung.
Activist Burnout
Für Menschen, denen unsere Strukturen und das Gemeinwohl am Herzen liegen, ist die Gefahr, sich zu verausgaben, besonders groß. Aktivist*innen investieren sehr viel Energie und Kraft in die Verbesserung unterschiedlicher Rahmenbedingungen. Sie überschreiten dabei permanent ihre eigenen Belastungsgrenzen. Dies anzuerkennen ist ein erster wichtiger Schritt.
Das Hohelied der Transformation wird gerne gesungen. Denn das, was unter diesem viel strapazierten Begriff subsumiert wird, ist Betätigungsfeld, Geschäftsgrundlage und gelegentlich Passion vieler Berater*innen und Coaches. Bei allem Wunsch und Angebot, Veränderungen voranzutreiben, müssen wir uns gelegentlich fragen lassen, in welcher Weise wir daran beteiligt sind, dass alles so bleibt, wie es ist. Oder dass alles so bleiben kann, wie es immer war.
Als Dienstleister*innen sind wir auf Aufträge von Kund*innen angewiesen. Diese Aufträge stammen aus dem Status Quo eines Systems, das wir verändern helfen sollen. Hier deutet sich ein latentes Henne-Ei-Problem an.
„Wir haben kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem.“ So oder so ähnlich klingen die zusammenfassenden Aussagen aus vielen Unternehmen, wenn es um die Verankerung von Vielfalt, die Schaffung inklusiver(er) Rahmenbedingungen oder um die Sicherstellung von Zugehörigkeit aktueller und zukünftiger Mitarbeitender geht. Mit dem Zitat wird angedeutet, dass man sich nun zügig daran machen solle, Maßnahmen zu implementieren, messbare Ziele auszurufen und… endlich einfach mal zu machen.
Interessanterweise kommen derlei Aussagen mittlerweile weniger von Diversity-Beauftragten oder People & Culture Manager*innen, sondern vermehrt von etablierten Führungskräften sowie aus dem Top-Management. Darin schwingen Unzufriedenheit und Ungeduld mit. Sind die Aussagen richtig und legitim? In jedem Fall sind es Dynamiken, bei denen ein genauerer Blick lohnt.
Digitale Tanzformation 