Mensch mit/gegen Maschine? (Bildquelle: Getty Images für Unsplash+)
Sogenannte „Künstliche Intelligenz“ liefert in Sekundenschnelle makellose Texte und druckreife Analysen. Dabei ermüdet sie nicht, hat nie mal einen schlechten Tag und sie übersieht nichts. Damit wird sie zur extremsten Ausprägung dessen, was Organisationsforscher*innen „ideal worker“ nennen: immer verfügbar, immer leistungsfähig, nie störanfällig durch so etwas Menschliches wie Müdigkeit, Care-Arbeit, Zweifel oder einen schlechten Morgen. Das Problem daran ist nicht die KI selbst. Das Problem ist, was sie mit unserem Maßstab für menschliche Leistung macht.
Die Latte hängt jetzt höher
Wenn KI-unterstützter Output zur neuen Norm wird, verschiebt sich leise, aber unaufhaltsam die Erwartungshaltung an das, was als „gute Arbeit“ gilt. Was früher als solide menschliche Leistung durchging, wirkt plötzlich lückenhaft, langsam, unfertig. Nicht, weil die Menschen schlechter geworden sind, sondern weil der Vergleichsmaßstab sich verändert hat. Produktivitätsvorsprünge mit KI können heute vielleicht noch verschleiert werden, bald jedoch sind sie eingepreist.
Wie uneinheitlich dieser Effekt im Detail ausfällt, zeigt eine aktuelle Feldstudie aus Organization Science (Dell’Acqua, McFowland, Mollick et al., 2025): Je nach Aufgabe und Ausgangsniveau profitieren mal eher schwächere, mal eher stärkere Mitarbeitende von KI-Unterstützung – aber die Richtung ist über nahezu alle Untersuchungen hinweg dieselbe: Der Maßstab, an dem „gute Arbeit“ gemessen wird, verschiebt sich.
Und der Vergleich ist unausweichlich. Niemand kann sich ihm entziehen, denn er läuft nicht über eine explizite Regel, sondern über die stille Verschiebung dessen, was als selbstverständlich gilt. Menschliche Grenzen wie Unsicherheit, Umwege, ein Gedanke, der erst beim dritten Anlauf sitzt, werden dadurch nicht etwa wohlwollender oder gnädiger betrachtet. Sie werden noch negativer konnotiert als ohnehin schon, weil es ja jetzt eine „Lösung“ dafür gäbe.
Dieser Vergleich bleibt dabei nicht abstrakt. Er hat einen ganz konkreten Moment: den Moment, in dem man den eigenen Entwurf neben den KI-Output legt und merkt, dass die Maschine in dreißig Sekunden erreicht hat, wofür man selbst Stunden gebraucht hätte. Oder wenn es die Meschine schlicht besser gemacht hat. Das erzeugt einen sehr spezifischen Frust, der sich von klassischer Konkurrenz mit Kolleg*innen unterscheidet: Man kann sich nicht trösten mit „die hatte halt einen guten Tag“ oder „der bringt zehn Jahre mehr Erfahrung mit“. Die Maschine hat keine Geschichte, gegen die man sich vergleichen könnte, und keine Schwäche, die die eigene relativieren würde. Der Vergleich ist asymmetrisch bis zur Sinnlosigkeit. Und genau das macht ihn so schwer abzuschütteln.
Das Dilemma der Organisation
Damit stehen Unternehmen vor einem Spannungsfeld, das sich nicht wegoptimieren lässt: Auf der einen Seite treibt der wirtschaftliche und wettbewerbliche Druck dazu, Prozesse mit KI zu beschleunigen und zu verbessern. Auf der anderen Seite trägt dieselbe Organisation Verantwortung für eine Workforce, die aus Menschen besteht; Menschen mit genau jenen Eigenschaften, die im Vergleich zur Maschine plötzlich als Schwäche erscheinen.
Wer hier nur die Effizienzseite betrachtet, riskiert eine Kultur, in der Erschöpfung zum Normalzustand wird, weil die Messlatte permanent an der Maschine ausgerichtet ist. Wer nur die Schutzseite betrachtet, verliert Anschluss und Legitimation in einem Umfeld, das sich nicht aufhalten lässt.
Interessant ist dabei, wen es zuerst trifft. Eine Studie in Organization Science (SimanTov-Nachlieli, 2025) hat untersucht, wie Mitarbeitende auf die Einführung leistungsstarker KI-Tools reagieren; abhängig davon, wo sie im internen Leistungsranking stehen. Das Ergebnis widerspricht der intuitiven Annahme, dass vor allem „schwächere“ Mitarbeitende sich bedroht fühlen: Ausgerechnet die bisher Leistungsstärksten reagieren am ablehnendsten, weil sie relativ am meisten zu verlieren haben, wenn der Maßstab neu gezogen wird. Das Dilemma der Organisation betrifft also nicht nur die Ränder der Belegschaft, sondern trifft mit am härtesten die, die bisher den Ton angegeben haben.
Was das für Organisationsentwicklung bedeutet
Ein paar Gedanken, wo Ansatzpunkte liegen könnten:
– Explizit machen, was leise passiert. Die Verschiebung der Erwartungshaltung geschieht meist unausgesprochen. Sie sichtbar zu machen (in Führungskräfteentwicklung, in Teamgesprächen) ist ein erster Schritt, um sie gestaltbar statt nur erleidbar zu machen.
– Zwischen Prozess und Mensch unterscheiden. Nicht jede Optimierung eines Prozesses muss automatisch zur Optimierungsanforderung an die Person werden, die ihn ausführt. Diese Entkopplung bewusst zu gestalten, ist eine Führungsaufgabe.
– Neue Wertmaßstäbe verhandeln, statt sie sich aufzwingen zu lassen. Wenn Geschwindigkeit und Fehlerfreiheit durch KI beliebig verfügbar werden, gewinnen andere menschliche Qualitäten an relativer Bedeutung: Urteilsvermögen, Kontext, Beziehungsarbeit, der produktive Umgang mit Unsicherheit. Organisationen, die das aktiv benennen, statt es dem Zufall zu überlassen, schaffen einen Gegenpol zur reinen Output-Logik.
– Unzulänglichkeit nicht kaschieren, sondern rekontextualisieren. Der Umweg, der Irrtum, das langsame Reifen einer Idee sind keine Mängel, die es zu eliminieren gilt, sondern oft Teil dessen, was gute Entscheidungen und echtes Lernen überhaupt erst ermöglicht. Diese Erzählung braucht in Organisationen aktiv Raum, andernfalls übernimmt die Maschine implizit die Definitionshoheit darüber, was „gut genug“ bedeutet.
Keine einfache Antwort
Eine bequeme Lösung gibt es nicht. Aber die Frage offen zu halten, wo Organisationen bewusst Raum für menschliche Grenzen lassen wollen, und wo sie das begründen können, statt es der Marktlogik zu überlassen, ist selbst schon ein Stück Organisationsentwicklung. Wer sie nicht stellt, beantwortet sie trotzdem. Nur eben implizit, durch die Maschine.
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Quellen
SimanTov-Nachlieli, I. (2025). More to Lose: The Adverse Effect of High Performance Ranking on Employees‘ Preimplementation Attitudes Toward the Integration of Powerful AI Aids. Organization Science, 36(1). https://doi.org/10.1287/orsc.2023.17515
Dell’Acqua, F., McFowland, E., Mollick, E. R. et al. (2025). Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of Artificial Intelligence on Knowledge Worker Productivity and Quality. Organization Science. https://doi.org/10.1287/orsc.2025.21838
Wer Diversity, Equity, Inclusion und Belonging (DEIB) heute in Organisationen verankern will, kennt das Problem: Der politische Gegenwind wächst, Budgets werden umgeschichtet, und Programme, die vor drei Jahren noch breite Unterstützung genossen, stehen plötzlich unter Rechtfertigungsdruck. Der Backlash ist real, aber er trifft vor allem ein bestimmtes Verständnis von DEIB: das Programm-Verständnis. Die moralische Rahmung. Den Appell.
Was wäre, wenn wir die Frage anders stellen? Nicht: Wie verteidigen wir DEIB gegen Widerstände? Sondern: An welche Konzepte, die bereits Akzeptanz genießen, ist DEIB strukturell anschlussfähig?
Die Antwort ist umfangreicher, als die meisten Debatten vermuten lassen. DEIB ist kein Add-on, das man einfach an Leistungssteuerung, Nachhaltigkeitstransformation oder KI-Governance anflanschen könnte. Es ist bei genauerer Betrachtung eine Voraussetzung für das Funktionieren all dieser Felder. Die wissenschaftliche Substanz dafür existiert. Sie muss nur konsequent übersetzt werden.
Das Fundament: Diversity als kognitive Überlegenheit
Das robusteste Argument für kognitiv diverse Teams kommt nicht aus der Ethik, sondern aus der Mathematik. Scott E. Page, Professor für Komplexitätswissenschaften an der University of Michigan, hat mit seinem Diversity Prediction Theorem formalisiert, was Intuition lange ahnte: Die kollektive Vorhersagegenauigkeit einer Gruppe hängt in gleichem Maße von der durchschnittlichen Einzelgenauigkeit ihrer Mitglieder wie von deren Unterschiedlichkeit ab; kurz: Kollektive Genauigkeit = Durchschnittliche Genauigkeit + Diversität (Page, 2007). Kognitiv diverse Gruppen schlagen homogene Expert*innengruppen bei komplexen Vorhersageproblemen. Dies ist kein Werturteil. Es ist eine mathematische Tatsache.
Aufbauend darauf dokumentiert McKinseys Diversity wins-Reihe (2020, 2023) statistische Korrelationen zwischen der Diversität von Führungsteams auf der einen und EBIT-Margen auf der anderen Seite über mehr als 1.000 Unternehmen in 15 Ländern hinweg (Dixon-Fyle et al., 2020; Dixon-Fyle et al., 2023). Methodische Debatten über Kausalität sind legitim und notwendig. Die Korrelationen aber sind konsistent und im Zeitverlauf stärker geworden. Für Führungskräfte, die auf Beweise bestehen: Der Befund lautet, dass Unternehmen im obersten Diversitätsquartil mit einer um 39 % höheren Wahrscheinlichkeit überdurchschnittlich rentabel sind als solche im untersten Quartil.
Den Mechanismus dahinter erklärt Pierre Bourdieus Konzept des sozialen Kapitals (Bourdieu, 1986): Diverse Netzwerke erzeugen mehr Brückenkapital zwischen Gruppen. Sie verbinden soziale Kreise, die sich sonst nicht überschneiden würden. Das beschleunigt Informationsflüsse und erweitert Marktzugang. Mark Granovetter hat in seinem Klassiker The Strength of Weak Ties (1973) empirisch gezeigt, dass es gerade die schwachen Verbindungen zu entfernten sozialen Kreisen sind, die nicht-redundante Informationen und neue Opportunitäten erschließen. Starke Bindungen innerhalb homogener Gruppen replizieren hingegen, was bereits bekannt ist (Granovetter, 1973). Inclusive Leadership, so übersetzt, ist der strategische Zugang zu nicht-redundanten Informationsnetzwerken.
Psychological Safety: DEIB in entkoppelter Sprache
Für Inclusive Leadership spezifisch ist das Konzept der Psychological Safety, das Amy Edmondson in ihrer wegweisenden Studie von 1999 eingeführt hat: die geteilte Überzeugung in einem Team, dass interpersonales Risiko (die eigene Perspektive einzubringen, Fehler zuzugeben, unbequeme Fragen zu stellen) nicht bestraft wird (Edmondson, 1999). Das Konzept ist heute in nahezu jedem Diskurs über lernende Organisationen präsent. Und es ist vollständig von DEIB-Sprache entkoppelt, obwohl es strukturell exakt dasselbe beschreibt: Umgebungen zu schaffen, in denen alle Perspektiven zur Wirkung kommen können.
Timothy Clark hat diesen Rahmen mit seinen Four Stages of Psychological Safety (2020) für Inclusion operationalisiert: von Inclusion Safety (ich fühle mich zugehörig) über Learner Safety und Contributor Safety bis zu Challenger Safety (ich kann den Status quo hinterfragen, ohne meine Stellung zu riskieren). Diese vier Stufen beschreiben den Weg von Zugehörigkeit zu Teilhabe und damit das Herzstück inklusiver Organisationskultur in einer Sprache, die Führungskräfte ohne Abwehrreflexe annehmen können (Clark, 2020).
Nachhaltigkeit: DEIB als S-Pfeiler von ESG
Der Anknüpfungspunkt an Nachhaltigkeit ist besonders stark. Und er hat eine regulatorische Komponente, die normativen Überzeugungen vorgelagert ist. Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) der EU und die EU-Taxonomie machen DEIB-Dimensionen, insbesondere Geschlechtergleichstellung, Chancengerechtigkeit und Arbeitsbedingungen, zur Berichtspflicht, ohne dass man sie so nennen muss. DEIB-Kompetenz ist in diesem Rahmen schlicht Governance-Anforderung.
Konzeptionell tiefer: Soziales Kapital ist der vernachlässigte S-Pfeiler von ESG. Unternehmen, die S als Compliance-Checkbox behandeln, verschenken strategische Hebel. Donella Meadows‘ Systemdenken liefert hier das stärkste Narrativ: Homogene Systeme sind fragiler gegenüber externen Schocks, sei es demografischer Wandel, Marktturbulenzen oder politische Volatilität (Meadows, 2008).
Den Mechanismus dahinter formalisiert W. Ross Ashby mit seinem Law of Requisite Variety aus der Kybernetik: Ein System braucht mindestens so viel interne Varietät wie das externe Umfeld, das es regulieren soll – »only variety can absorb variety« (Ashby, 1956). Diversität ist damit eine Systemeigenschaft, keine Gerechtigkeitsfrage. Ein Führungsteam, das die Komplexität seiner Märkte nicht abbildet, kann diese Märkte nicht effektiv regulieren. Das ist nicht Sozialpolitik. Das ist Informationstheorie.
Twin Transformation: Warum Inclusive Design keine Option ist
Die Twin Transformation, die gleichzeitige digitale und nachhaltige Transformation von Unternehmen, scheitert strukturell, wenn sie ohne Inclusive Design konzipiert wird. Drei Gründe:
Erstens: Algorithmic Bias als Leistungsrisiko. Amazons gescheitertes KI-gestütztes Recruiting-Tool, das Frauen systematisch benachteiligte, und Gesichterkennungssysteme mit signifikant höheren Fehlerquoten bei Schwarzen Menschen und PoC sind keine Ausnahmen, sie sind Folgen mangelnder Diversität im Entwicklungsprozess. Kate Crawford und Safiya Umoja Noble haben die strukturellen Mechanismen dahinter akademisch aufgearbeitet (Crawford, 2021; Noble, 2018). Für die Unternehmenspraxis taugt der NIST AI Risk Management Framework als neutralerer, regulatorisch anschlussfähiger Anker: Er klassifiziert systematische Verzerrungen in KI-Systemen explizit als Risikoklasse.
Zweitens: Inclusive Design als Produktstrategie. Microsoft Inclusive Design Principles haben gezeigt: Designs, die für Extremnutzer*innen (Menschen mit Einschränkungen, Nicht-Muttersprachler*innen) funktionieren, funktionieren für alle besser. Das rollstuhlgerecht-designte Gebäude hilft auch der Person mit dem Kinderwagen. Die für Legastheniker*innen optimierte Oberfläche ist einfacher für alle. Inclusive Design ist keine Wohltat. Es ist Produktoptimierung.
Drittens: Demografischer Wandel als struktureller Workforce-Faktor. Der Fachkräftemangel ist kein temporäres Phänomen. Unternehmen, die bislang marginalisierte Talentpools systematisch ausschließen (durch Recruiting-Praktiken, Karrierepfade oder Arbeitskultur) machen sich strukturell schlechter. Das ist kein Wohltätigkeitsprojekt. Es ist Workforce Planning.
KI als stärkster Trojaner für DEIB-Themen
Künstliche Intelligenz ist möglicherweise der wirkungsvollste Eintrittspunkt für DEIB-Argumente in Organisationen, weil er das Thema konsequent in der Sprache von Risikomanagement und Governance rahmt – und damit mit einer Sprache, die Vorstände (hoffentlich) verstehen.
Der EU AI Act kategorisiert KI-Anwendungen in den Bereichen HR-Entscheidungen, Kreditvergabe und Bildung als Hochrisiko und schreibt Bias-Auditing vor. DEIB-Kompetenz, also die Fähigkeit, Verzerrungsmuster zu erkennen, zu benennen und zu korrigieren, wird damit zur regulatorischen Anforderung; unabhängig davon, ob Führungskräfte das Thema befürworten.
Forschungsinstitutionen wie das Stanford Human-Centered AI Institute (HAI) und das MIT Media Lab haben empirisch nachgewiesen, dass kognitiv diverse Entwicklungsteams robuster generalisierende Modelle produzieren. Das ist ein handfestes Leistungsargument für Teams, die KI-Transformation verantworten. Und Participatory Design, ein aufstrebender Ansatz in der KI-Ethik-Community, der marginalisierte Stakeholder in Designprozesse einbezieht, erzeugt nachweislich bessere Produkte und höhere Akzeptanz bei den Nutzer*innen, für die diese Produkte gebaut werden.
Drei Übersetzungsstrategien
Aus diesem konzeptionellen Rahmen folgen drei praktische Handlungsprinzipien:
Sprache zuerst. »Psychological Safety«, »Cognitive Diversity«, »Inclusive Design«, »AI Fairness« öffnen Türen, wo »DEIB« Abwehr aktiviert. Das ist keine Täuschung, es ist Präzision. Dieselben Mechanismen, dieselben wissenschaftlichen Grundlagen, in der Sprache der jeweiligen Domäne.
Regulatorik als Sachzwang nutzen. CSRD und EU AI Act schaffen eine Situation, in der DEIB-Kompetenz zur Governance-Anforderung wird, unabhängig von normativen Überzeugungen. Das verlagert das Gespräch von »Wollen wir das?« zu »Wie gestalten wir das kompetent?«.
Die Beweislast umkehren. Die Frage lautet nicht mehr: Welche Belege gibt es dafür, dass Diversität in der Führung Vorteile bringt? Die Frage lautet: Welche Belege gibt es dafür, dass Homogenität in eurer Führung euch keine Nachteile bringt? Wer diese Frage stellt, verändert das Gespräch fundamental.
DEIB ist kein Programm, das sich gegen Widerstände durchsetzen muss. Es ist Betriebssystem: für Leistungsfähigkeit, Systemresilienz und transformative Kapazität. Die wissenschaftliche Substanz ist da. Die Übersetzungsarbeit beginnt jetzt.
Bourdieu, P. (1986). The Forms of Capital. In J. G. Richardson (Ed.), Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education (pp. 241–258). Greenwood Press.
Clark, T. R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Berrett-Koehler Publishers.
Crawford, K. (2021). Atlas of AI: Power, Politics, and the Planetary Costs of Artificial Intelligence. Yale University Press.
Der folgende Text ist das Manuskript meiner Keynote anlässlich des elften Geburtstages des Vereins „frei für forschung. Neue Wege in der Medizin e. V.“ am 15.4.26 im Hörsaal des Gebäudes 708 der Universitätsmedizin Mainz.
Wann haben Sie zuletzt das Wort „Workaholic“ gehört – oder es selbst vielleicht sogar verwendet? Bei mir ist beides eine gefühlte Ewigkeit her. Es kann sein, dass es ein „Boomer-Wort“ ist, abgelöst durch etwas Neueres. Aber ich wüsste spontan nicht so ganz, wodurch. Wahrscheinlicher ist: Es findet kaum mehr Verwendung. Und das finde ich bemerkenswert.
Denn wir haben in den vergangenen zweieinhalb Jahrzehnten eine nie zuvor dagewesene Verdichtung von Erwerbsarbeit erlebt. Obwohl die durchschnittliche Wochenarbeitszeit pro Person seit 1991 gesunken ist, von 39 auf 36,5 Stunden, ist das gesamtwirtschaftliche Arbeitsvolumen gestiegen, weil mehr Menschen als je zuvor erwerbstätig sind. Die Produktivität pro Stunde ist gewachsen. Wir leisten mehr pro Stunde als früher.
Hinzu kommt, dass Technolgiesprünge wie Robotik oder Digitalisierung nicht dazu geführt haben, dass es weniger Arbeit gibt. Im Gegenteil: Technologische Rebound-Effekte haben zu einer Ausdifferenzierung von Arbeit und schließlich zu mehr Arbeit geführt. Insofern tun wir gut daran, den sich derzeit bereits ankündigenden exponentiellen Technologiesprung durch so genannte Künstliche Intelligenz kritisch zu betrachten – jedenfalls unter dem Aspekt der Arbeitsverdichtung.
Und gleichzeitig: Der permanente Transformationsdruck, die Entgrenzung von Beruf und Privatleben, die Erwartung dauerhafter Erreichbarkeit – das alles ist keine Ausnahme mehr. Es ist Normalzustand.
Das Wort „Workaholic“, und danach stellte ich ja meine Eingangsfrage, das Wort Workaholic ist nicht verschwunden, weil wir weniger arbeiten. Es ist verschwunden, weil das, was es beschreibt, aufgehört hat, eine Abweichung zu sein. Wer rund um die Uhr erreichbar ist, strukturlose Überstunden leistet und Privates kaum noch von Beruflichem trennt, ist kein Sonderfall mehr. Das Pathologische wurde sozusagen zur Norm. Es braucht gar keinen eigenen Namen mehr.
Aber – und das ist entscheidend – diese Norm ist nicht neutral. Sie setzt etwas voraus, das nie ausgesprochen wird: dass eine Person, die so arbeitet (also dauerverfügbar), keine wesentliche Care-Verantwortung trägt. Kein Kind, das abgeholt werden muss. Keine pflegebedürftige Mutter. Keinen Haushalt, der mitgedacht werden will. Keine Redundanzen, die aufgrund unerwartet eintretender Ereignisse vorgehalten werden wollen. Das Modell des grenzenlos Verfügbar-seins ist historisch für eine bestimmte Art von Erwerbsbiographie gebaut; eine, in der jemand anderes das Leben drumherum organisiert.
Einfacher ausgedrückt: 40 plus x Stunden von Männern in der Erwerbsarbeit geleistet brauchen mindestens dieselbe Anzahl an Stunden, die v. a. Frauen, im Bereich der Sorgearbeit leiten. Damit der Mann erwerbsarbeiten kann. Und genau dieses Modell ist der unsichtbare Maßstab, an dem auch, aber nicht nur, in der Universitätsmedizin Eignung gemessen wird.
Medizin ist seit Jahren ein Frauenstudiengang. Etwa 70 Prozent aller Studenanfänger*innen in der Humanmedizin sind weiblich. Doch das bildet die Hierarchie der Universitätsmedizin noch nicht ab. Je höher man auf der Karriereleiter nach oben blickt, desto männlicher wird das Bild. Chefärztinnen? Lehrstuhlinhaberinnen? Noch nicht wirklich viele.
Das ist kein Zufall. Es ist kein Versagen einzelner Frauen. Und es ist auch kein reines „Kopfproblem“. Es ist ein Systemproblem.
Der Titel meines Impulses lautet: „Die Lücke schließt sich nicht von selbst.“ Und das ist wörtlich gemeint. Systeme sind schließlich darauf ausgelegt, sich zu erhalten – nicht, sich zu korrigieren. Der Kybernetiker Stafford Beer hat einmal gesagt „The purpose of a system is what it does.“
Und Menschen innerhalb von Systemen verhalten sich in der Regel smart, meist durch Anpassung. Aber Anpassung erhält das System. Sie verändert es nicht.
Ich habe von Arbeitsverdichtung gesprochen. Von einem System, das immer mehr aus immer weniger Zeit herausholt. Von Erschöpfung als Normalzustand. Und jetzt möchte ich eine Frage stellen, die auf den ersten Blick nichts damit zu tun hat; die aber, wie ich zeigen möchte, sehr viel damit zu tun hat.
Warum sind in der Medizin etwa 70 Prozent der Studierenden weiblich, und trotzdem sind Frauen in Führungspositionen, in Chefärzt*innenstellen, auf Lehrstühlen eklatant unterrepräsentiert? Das ist das Paradox, das uns heute Abend beschäftigt bzw. das Frau Prof. Dr. Closs und Ihre Mitstreiter*innen bei „frei für forschung“ seit mindestens elf Jahren beschäftigt.
Und ich finde: Es lohnt sich, einen Moment bei dem Paradox zu verweilen. Also nicht sofort in Lösungen zu springen. Das birgt nämlich die Gefahr, dass man dann am Ende sagen muss „Wenn das die Lösung ist, dann hätte ich gerne ,mein Problem zurück.“ Zunächst gilt es, das Problem besser zu verstehen. Bzw. eben das genannte Paradox.
Denn es ist kein kleines Paradox. Es ist kein Restproblem, das sich mit ein bisschen mehr Zeit von selbst erledigt. Es ist eine anhaltende, systematische Abweichung zwischen dem, was möglich wäre, und dem, was tatsächlich geschieht.
Eine Abweichung, die teuer ist. Nicht nur für die Frauen, die sie erleben. Sondern für die Medizin insgesamt. Denn jede Ärztin, die das System verlässt oder nie in eine Position kommt, in der sie ihre volle Wirkung entfalten kann, ist ein Verlust an Exzellenz. Kein individuelles Scheitern, sondern ein kollektiver Verlust.
Kleine Metaphern-Werkstatt
Bevor wir fragen, wie wir dieses Paradox auflösen können, möchte ich zunächst fragen: Wie beschreiben wir es eigentlich? Welche Sprache verwenden wir – und was verrät diese Sprache über unser Denken? Denn wir greifen, wenn wir über diese Lücke sprechen, fast immer zu Bildern. Und Bilder sind nie neutral.
Wenn wir über die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen sprechen, greifen wir zu Metaphern. Das ist sinnvoll. Bilder machen sichtbar, was Statistiken allein nicht zeigen können. Aber jedes Bild enthält bereits eine Theorie darüber, wo das Problem liegt. Und damit auch eine Theorie darüber, was die Lösung sein müsste. Lassen Sie mich drei dieser Bilder befragen.
Die gläserne Decke
Sie kennen es alle. Frauen steigen auf, und irgendwo stoßen sie gegen eine unsichtbare Barriere. Sie sehen die Spitze. Sie kommen ihr nahe. Aber sie kommen nicht durch. Das Bild ist kraftvoll, weil es Diskriminierung sichtbar macht. Es sagt: Das Problem liegt nicht bei den Frauen, sondern bei denen, die oben sind und die Decke halten.
Aber es hat eine Wahrnehmungslücke. Es setzt voraus, dass Frauen überhaupt bis zur Decke aufsteigen. Es fragt nicht, warum so viele schon vorher nicht mehr da sind. Und es legt eine bestimmte Lösung nahe: Druck von unten, Quoten, Zielvorgaben für die Spitze.
Das sind bei weitem keine schlechten Instrumente. Aber sie greifen zu spät, wenn das eigentliche Problem früher entsteht.
Die gebrochene Sprosse
Dieses Bild kommt aus der Forschung, nicht aus der Alltagssprache. Es ist präziser, und deshalb unbequemer. Die Leiter ist nicht nur oben versperrt. Die Leiter ist unten schon kaputt.
Die Forschung zeigt: Der entscheidende Bruch im Aufstieg von Frauen passiert beim ersten Schritt in Führung. Nicht beim Sprung an die Spitze, sondern beim ersten Schritt vom Mitarbeiterinnen-Status zur ersten Leitungsfunktion. Wer diese Sprosse nicht nehmen kann – wegen fehlender Förderung, wegen struktureller Hürden, wegen eines Systems, das informelle Netzwerke privilegiert oder Menschen ausbrennt, –, die kommt nie in die Nähe der Decke.
Das verschiebt den Blick: Nicht die Spitze ist das vorrangige Problem, sondern der Einstieg. Und das bedeutet, dass Maßnahmen, die nur oben ansetzen, an der eigentlichen Bruchstelle vorbeigehen.
Die undichte Pipeline
Auch dieses Bild stammt aus der Wissenschaft. Es beschreibt etwas Beunruhigendes: Frauen verlassen das System. Nicht nur, weil sie aktiv hinausgedrängt werden werden – sondern weil sie gehen. Weil die Bedingungen so sind, dass ein Verbleib für sie irgendwann nicht mehr zumutbar ist.
In der Medizin ist dieses Phänomen gut dokumentiert. Der Frauenanteil ist im Studium hoch, im Assistenzarzt-Status noch vorhanden – und dann, mit dem Beginn von Familiengründung, mit dem Eintritt in die Phase, in der Karriereentscheidungen fallen, beginnt das Tropfen. Nicht weil Frauen aufhören wollen, Medizin zu machen. Sondern weil das System keine Bedingungen schafft, unter denen beides – Exzellenz und Leben – gut möglich wäre. Man könnte das Vereinbarkeit nennen, aber das greift deutlich zu kurz.
Und hier lohnt sich ein kurzer Halt. Denn an dieser Stelle, wo das System versagt, passiert etwas Bemerkenswertes. Es passiert etwas, das ich als organisationskulturelle Simulation beschreiben möchte.
Viele Institutionen reagieren auf diesen Verlust. Sie legen Programme auf. Sie formulieren Leitbilder. Sie bekennen sich zu Diversität und Gleichstellung. Sie bieten Trainings an. Sie meinen es – meistens – durchaus ernst. Und sie meinen es gut. Aber wir wissen: Oft ist das Gegenteil von gut: gut gemeint. Denn sie arbeiten am falschen Problem.
Es gibt einen Begriff aus der Organisationsforschung, der das präzise beschreibt: den Unterschied zwischen dem Kernproblem und dem Ersatzproblem. Für die Marxist*innen unter uns: Man könnte auch von haupt- und Nebenwiderspruch sprechen. Aber bleiben wir bei Kernproblem und Ersatzproblem.
Fehlende Vereinbarkeit ist nicht das eigentliche Problem. Sie ist die Folge eines tieferliegenden Widerspruchs. Nämlich der Unvereinbarkeit von Produktion und Reproduktion. Von Erwerbsarbeit und Carearbeit. Von Beruf und so genanntem Privatleben.
Fehlende Vereinbarkeit wird behandelt, als wäre sie das Problem selbst. Mit dem Ergebnis, dass sich Organisationen dauerhaft an einer Frage abarbeiten, die sie – so wie sie gestellt ist – gar nicht lösen können. Und die deshalb immer verfügbar bleibt, immer beschäftigt, immer legitimiert, während das Eigentliche unangetastet bleibt.
Das Eigentliche. Das Dogma der Dauerverfügbarkeit. Das Vollzeit-Paradigma. Die Gleichsetzung von Präsenz mit Einsatz.
Solche Grundannahmen werden nicht berührt. Stattdessen gibt es Mentoringprogramme, Netzwerktreffen, Führungskräftetrainings, Sensibilisierungsworkshops – alles gut gemeint, vieles auch nützlich.
Aber solange die Linearität des Modells selbst nicht zur Debatte steht, bleibt es das, was ich „Kultur als Stockphoto“ nennen würde: Es sieht aus wie Veränderung. Es fühlt sich an wie Veränderung. Es ist aber vor allem die Beibehaltung des Status quo in freundlicherem Gewand.
Die undichte Pipeline ist dann nicht nur ein Bild für das, was passiert. Sie ist auch ein Bild dafür, was wir zulassen – weil wir uns mit dem Tropfen beschäftigen, statt die Leitung zu reparieren. Oder, noch besser: ganz andere Leitungen zu bauen.
Das Bild der undichten Pipeline stellt eine unbequeme Frage: Wohin gehen die Frauen, die das System verlassen? Und was geht mit ihnen verloren?
Gläserne Decke, gebrochene Sprosse, undichte Pipeline – diese Bilder beschreiben sehr unterschiedliche Dynamiken. Aber sie teilen eine entscheidende Gemeinsamkeit: In allen drei Bildern ist das System das Problem. Nicht die Frauen.
Die Decke wird von oben geschlossen gehalten. Die Sprosse ist von Anfang an kaputt. Die Pipeline verliert, weil sie undicht gebaut ist. Kein einziges dieser Bilder sagt: Die Frauen müssten sich anders verhalten. Besser verhandeln. Durchsetzungsfähiger sein. Mehr netzwerken. Weniger zögern.
Und genau das ist der Punkt, zu dem ich jetzt komme.
Individuum oder System – und warum diese Frage politisch ist
Es gibt eine andere Position. Sie lautet sinngemäß: Die Strukturen müssten sich gar nicht ändern. Was sich ändern muss, seien die Köpfe. Die Haltungen. Lebenseinscheidungen. Die Kommunikation. Die partnerschaftlichen Konstellationen.
Das ist keine falsche Position. Und ich möchte sie ernst nehmen.
Denn natürlich stimmt etwas daran. Systeme bestehen aus Menschen. Menschen treffen Entscheidungen. Menschen bewerben sich auf Führungspositionen, engagieren sich jenseits des normalen Pensums, publizieren fleißig und verbessern sich in der Lehre, sagen Ja zum nächsten Schritt – und depriorisieren alle anderen Lebensbereiche.
Das kommt vor, auch bei Frauen. Aber jetzt kommt der entscheidende Schritt.
Die Individualisierung struktureller Probleme ist selbst ein strukturelles Phänomen.
Ich weiß, das klingt etwas abstrakt. Lassen Sie mich zeigen, was ich meine.
Wenn wir sagen: „Frauen müssen selbstbewusster auftreten“, dann verlagern wir die Verantwortung auf die Betroffenen. Wenn wir sagen: „Frauen sollten früher netzwerken“, dann behandeln wir als individuelle Aufgabe, was eine kollektive Frage ist. Wenn wir Mentoringprogramme für Frauen auflegen, ohne die Strukturen zu verändern, in die sie „hineingementort“ werden, dann schicken wir Menschen mit besserer Ausrüstung in ein Gebäude, dessen Grundriss unverändert bleibt.
Das ist keine böse Absicht. Es ist eine Reflexbewegung, die in unserer Gesellschaft tief verankert ist: Probleme werden individualisiert. Wer scheitert, hat etwas falsch gemacht. Wer erfolgreich ist, hat etwas richtig gemacht. Das System selbst gerät dabei aus dem Blick.
Und genau das ist das Problem.
Denn diese Individualisierung hat eine konkrete Wirkung: Wir muten Frauen eine Anpassungsleistung zu, die Männer häufig nicht oder nicht in dem Maße erbringen müssen. Ein Mann, der nicht netzwerkt, ist vielleicht ein schlechter Netzwerker. Eine Frau, die nicht netzwerkt, sabotiert ihre eigene Karriere.
Ein Mann, der direkt kommuniziert, ist durchsetzungsfähig. Eine Frau, die direkt kommuniziert, gilt häufig als schwierig. Diese Asymmetrie ist nicht in den Köpfen der Frauen. Sie ist in den Strukturen, nach denen bewertet wird.
Die Frage „Individuum oder System?“ ist also keine neutrale Sachfrage. Sie ist eine politische Frage. Denn je nachdem, wie wir sie beantworten, verteilen wir Verantwortung. Und wir entscheiden, wer sich zu verändern hat.
Aber – und das ist mir wichtig – die Köpfe sind nicht unwichtig.
Ich möchte die Position meiner Kolleg*innen, die auf Haltungsveränderung setzen, nicht einfach beiseiteschieben. Denn sie enthält eine echte Beobachtung: Strukturen allein ändern sich nicht, wenn niemand will, dass sie sich ändern. Unbewusste Vorurteile sind real. Und sie wirken – in Berufungskommissionen, in Fördergesprächen, in der Art, wie Leistung wahrgenommen und bewertet wird.
Der Unterschied liegt nicht im Ob, sondern im Wie.
Köpfe ändern sich nicht im luftleeren Raum. Köpfe ändern sich, wenn Strukturen andere Erfahrungen ermöglichen. Wenn eine Frau in einer Führungsposition normal ist, nicht die Ausnahme, verändert sich, was als selbstverständlich gilt. Wenn Entscheidungsprozesse transparent sind, greifen Vorurteile weniger. Wenn Teilzeit in Führung möglich ist, verändert sich, was als Engagement gilt.
Strukturwandel schafft die Bedingungen, unter denen Haltungsveränderung nachhaltig wird. Nicht umgekehrt.
Das Henne-Ei-Problem löst sich auf, wenn man es richtigstellt: Es geht nicht darum, ob zuerst die Struktur oder der Kopf – es geht darum, dass Strukturen die Umgebung definieren, in der Köpfe denken.
Wer die Umgebung nicht verändert, wartet auf einen Bewusstseinswandel, der keine Nahrung bekommt.
Und noch ein letzter Gedanke zu diesem Punkt.
„Fix the system, not the women“ – das ist nicht von mir, aber durchaus Teil meiner Überzeugung. Aber ich möchte ergänzen: Es geht nicht darum, Frauen aus der Verantwortung zu entlassen. Es geht darum, die richtige Verantwortung an die richtige Adresse zu richten.
Frauen sind nicht das Problem. Frauen sind auch nicht die Lösung. Frauen sind Ärztinnen, Wissenschaftlerinnen, Kolleginnen – die in einem System arbeiten, das für sie schlechter funktioniert als für andere. Die Frage ist nicht, wie sie sich in dieses System fügen. Die Frage ist, wie wir das System so gestalten, dass es die Exzellenz nutzt, die in ihm steckt.
Und das führt mich zur letzten Bewegung: Was heißt Wandel konkret – und warum schließt sich die Lücke nicht von selbst?
Was Wandel konkret heißt – und warum die Lücke sich nicht von selbst schließt
Ich komme zum Ende. Und ich möchte konkret werden, ohne in eine Wunschliste zu verfallen.
Strukturwandel heißt nicht: alles auf einmal. Es heißt: die richtigen Hebel identifizieren. In der Universitätsmedizin sind das vielleicht diese hier:
Transparenz bei Entscheidungen, Berufungsverfahren, Beförderungen, Förderentscheidungen – überall dort, wo Ermessen herrscht, herrschen auch Vorurteile. Nicht weil Menschen böse sind, sondern weil Ermessen ohne Rechenschaftspflicht strukturell Homogenität produziert. Wer Gleichstellungsziele ernst nimmt, macht Kriterien sichtbar – und Entscheidungen nachvollziehbar.
Den Einstieg reparieren, nicht nur die Spitze. Die gebrochene Sprosse sitzt unten. Wer erst bei der Chefärztinnenstelle ansetzt, greift zu spät. Der Übergang von der Assistenzärztin zur ersten Leitungsfunktion ist vielleicht der entscheidende Moment – hier braucht es aktive Förderung, Mentoring, und vor allem: Sichtbarkeit von Vorbildern, die zeigen, dass dieser Weg möglich ist, ohne sich selbst komplett zu verbiegen oder auszubeuten.
Vereinbarkeit als Organisationsfrage, nicht als Frauenfrage. Solange Vereinbarkeit als individuelles Problem behandelt wird, das Frauen irgendwie lösen müssen, ändert sich nichts. Vereinbarkeit ist eine Frage der Arbeitszeit- und Anwesenheitskultur. Wer Präsenz mit Engagement gleichsetzt, wer Führung nur in Vollzeit denkt, wer Elternzeit als Karriereknick behandelt – der trifft strukturelle Entscheidungen. Und kann sie auch strukturell anders treffen.
Accountability. Wandel braucht Messung. Wer misst, wer berichtet, wer haftet – das sind keine bürokratischen Fragen. Das sind Machtfragen. Gleichstellungsziele ohne Konsequenzen sind Absichtserklärungen.
Ich komme zurück zum Workaholic. Ich hatte gefragt, warum dieses Wort verschwunden ist. Meine These war: weil das, was es beschreibt, normal geworden ist. Weil die Entgrenzung von Arbeit aufgehört hat, eine Abweichung zu sein.
Aber jetzt möchte ich eine zweite These hinzufügen. Das Verschwinden des Wortes hat auch damit zu tun, dass diese Entgrenzung sehr ungleich verteilt ist. Und dass sie von vielen Männern – nicht von allen, aber von vielen – in einer Form gelebt wird, die man als Hyperinklusion in Erwerbsarbeit bezeichnet. Vollzeit plus. Immer erreichbar. Immer verfügbar. Die Karriere als Lebensmittelpunkt.
Das wird nicht als pathologisch beschrieben. Es wird als Einsatz beschrieben. Als Haltung. Als das, was man eben tut, wenn man es ernst meint.
Und genau dieses Modell ist der unsichtbare Maßstab, an dem in der Universitätsmedizin Eignung gemessen wird. Wer diesem Modell nicht entspricht – weil sie Kinder hat, weil sie Pflege übernimmt, weil sie ein Leben außerhalb der Klinik führt – entspricht implizit nicht dem Bild der ernsthaften Wissenschaftlerin.
Das ist nicht nur ein Problem für Frauen. Es ist ein Problem für alle, die in diesem System arbeiten. Und es verweist auf etwas, das ich zum Abschluss sagen möchte:
Systeme bestehen aus Individuen. Das stimmt. Und deshalb können Individuen Systeme verändern.
Männer, die Elternzeit nehmen, verändern etwas. Männer, die Führung in Teilzeit einfordern, verändern etwas. Männer, die reflektieren, was das System mit ihnen macht und was sie im System tun, verändern etwas. Männer, die in Berufungskommissionen auf fehlende Perspektiven oder unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen oder sexistische Rhetorik hinweisen, verändern etwas. Nicht weil sie Frauen helfen. Sondern weil sie das Modell, an dem gemessen wird, selbst in Frage stellen.
Die Lücke schließt sich nicht von selbst. Aber sie schließt sich auch nicht nur durch die, die von ihr betroffen sind.
Sie schließt sich, wenn alle, die im System sind, aufhören, das System für selbstverständlich zu halten.
Sphären der Ökonomie (Foto: enScène Photography/ Claudia Toggweiler)
Ich werde hier nicht erklären, wie Frauen besser Job und sogenanntes Privatleben vereinbaren können. Ich werde auch keine Liste mit Hacks für mehr Work-Life-Balance präsentieren. Und ich werde definitiv nicht so tun, als wäre Vereinbarkeit ein Problem, das wir allein mit flexiblen Arbeitszeiten lösen könnten.
Stattdessen möchte ich einen Schritt zurücktreten und von einem etwas weiter entfernten Beobachtungspunkt aus auf ein paar der Widersprüche schauen, die in unserer Art zu arbeiten, zu leben und zu wirtschaften eingebaut sind. Widersprüche, die wir oft gar nicht bewusst wahrnehmen, weil sie so selbstverständlich geworden sind.
Denn Vereinbarkeit ist keine Frage individueller Optimierung. Vereinbarkeit ist eine Machtfrage. Eine, die uns alle angeht: Frauen wie Männer und alle dazwischen und darüber hinaus, Führungskräfte wie Mitarbeitende, Unternehmen wie Gesellschaft.
1. Die Vereinbarkeitsfalle
Stellen wir uns folgende Situation vor: Eine Mitarbeiterin kehrt nach der Elternzeit in ein mittelständisches Unternehmen zurück. Sie ist hochqualifiziert. Motiviert. Bereit, wieder durchzustarten. Das Unternehmen freut sich, man will schließlich mehr Frauen in Führung bringen und sich diesbezüglich flexibel zeigen. Also wird ein Angebot gemacht: Teilzeit. Weniger Reisetätigkeit. Weniger auf dem Projekt beim Kunden. Flexible Arbeitszeiten.
Klingt gut. Nur leider gibt es da ein Problem. Denn in diesem Unternehmen gelten, so, wie wie in vielen anderen auch, bestimmte ungeschriebene Regeln für den Aufstieg: Vollzeit ist Standard. Präsenz zählt. Wer am längsten im Büro ist, zeigt Engagement. Wer überall dabei ist, kommt weiter. Die Karrierewährung in einem solchen System heißt Dauerverfügbarkeit.
Und genau in diesem Moment wird das gut gemeinte Vereinbarkeitsangebot zum Boomerang. Was als Unterstützung gedacht war, wird faktisch zur Ausgrenzung. Die Kollegin wird nicht befördert. Ihre Gehaltsentwicklung stagniert. Sie sitzt nicht mehr am Tisch, wenn Entscheidungen fallen. Sie verschwindet aus informellen Netzwerken. Ihr Name taucht nicht mehr auf den Listen der Potenzialträger*innen auf.
Und dann hören wir irgendwann Sätze und Zuschreibungen wie: „Frauen wollen halt keine Führungsverantwortung.“ Oder: „Die Kollegin hat sich ja selbst für Teilzeit entschieden.“ Stimmt. Hat sie. Aber unter welchen Voraussetzungen?
Wenn Dauerverfügbarkeit die Norm ist, dann scheitern diejenigen, die das nicht leisten können oder wollen. Es kommt zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verpflichtungen: Sie stehen gar nicht mehr zur Verfügung, wenn es um Aufstieg oder Führungspositionen geht. Aber wir ignorieren das weitgehend und beklagen die Folgen, statt die Ursachen verstehen zu wollen.
Das Perfide an solchen Situationen: Wir individualisieren ein strukturelles Problem. Wir tun so, als wäre Vereinbarkeit eine Frage persönlicher Präferenzen. Dabei ist sie das Ergebnis systemischer Rahmenbedingungen, die wir geschaffen haben und täglich reproduzieren.
Nehmen wir das klassische Beispiel der Führungskräfte-Tagung: Die beginnt i. d. R. am Mittwochabend, geht bis Freitagmittag, irgendwo zwischen Stuttgart und München. Wer kann da teilnehmen? Jemand ohne Care-Verpflichtungen oder jemand, der jemand anderen hat, der sie übernimmt. In den meisten Familien ist das asymmetrisch verteilt: Für die eine Person ist die Abwesenheit selbstverständlich, für die andere wird sie zum Verhandlungsprozess und am Ende häufig zum Grund, nicht zu fahren.
Die Kollegin verschwindet so aus genau den Räumen, in denen Karrieren gemacht werden. Nicht, weil sie nicht will. Sondern weil das System so gebaut ist, dass sie nicht kann.
Exkurs: Geschlechternormen
Geschlechternormen sind Vorstellungen darüber, wie Frauen und Männer sein und handeln sollten. Früh im Leben verinnerlicht, können sie einen Lebenszyklus der Geschlechtersozialisation und Geschlechterstereotypisierung begründen. Sie wirken auf zwei Ebenen: erstens internalisiert – Menschen verinnerlichen diese Normen schon in der Kindheit; und zweitens extern – selbst wenn Menschen persönlich anders denken, spüren sie den Druck von außen, aus der Norm zu fallen.
Entscheidend ist: Geschlechternormen sind keine Naturgesetze. Sie sind soziale Konstruktionen. Und sie können sich ändern, aber eben nicht von allein und nicht durch ausschließlich individuelle Anstrengung. Sie ändern sich durch strukturelle Veränderungen, durch Vorbilder, durch Policies, durch kollektives Handeln.
2. Vereinbarkeit ist kein Frauenthema
Wenn wir über Vereinbarkeit reden, reden wir meistens über Frauen. Über Mütter. Über die Frage, wie „die Frauen“ das alles unter einen Hut bekommen. Aber das ist ein fundamentaler Denkfehler. Vereinbarkeit ist kein Frauenthema. Es ist ein Systemthema. Ein ökonomisches Thema. Ein Machtthema.
erstens die Produktionssphäre: Erwerbsarbeit, Unternehmen, Wertschöpfung, das was wir „die Wirtschaft“ nennen;
zweitens die Finanzsphäre: Märkte, Kapital, Geldströme;
drittens die Reproduktionssphäre: Care-Arbeit, Sorgearbeit, alles was Menschen am Leben hält; und
viertens die planetare Sphäre: Natur, Ressourcen, Ökosysteme.
Die ersten beiden Sphären sind „monetarisiert“. Dort fließt Geld, dort messen wir Erfolg in Umsatz, Gewinn, Bruttoinlandsprodukt (BIP). Die anderen beiden – Reproduktion und Planet – sind es nicht. Care-Arbeit fließt nicht ins BIP ein. Naturverbrauch wird nicht als Kostenfaktor berechnet. Beide Sphären werden so behandelt, als handle es sich um kostenlose Ressourcen, die einfach zur Verfügung stehen.
Wir externalisieren systematisch die Kosten von Reproduktion und Naturverbrauch. Wir lagern diese Kosten aus: in den globalen Süden und, im Fall der Care-Arbeit, an Frauen. Die Gender Care Gap in Deutschland beträgt 43,4 Prozent und drückt genau das aus. Das ist kein Zufall. Das ist kein Naturgesetz. Das ist eine ökonomische Entscheidung; eine, die wir täglich neu treffen. Und eine, die wir ändern können.
Solange wir Vereinbarkeit als individuelles Problem behandeln – als etwas, das „die Kollegin halt irgendwie hinkriegen muss“ –, reproduzieren wir genau diese Externalisierung. Das ist nicht nur ungerecht. Es ist auch ökonomisch kurzsichtig.
3. Die unsichtbare Infrastruktur
Jedes funktionierende Unternehmen basiert auf einer unsichtbaren Infrastruktur. Nicht IT oder Logistik, sondern die Infrastruktur, die dafür sorgt, dass Mitarbeitende überhaupt arbeitsfähig sind. Dass sie morgens ausgeschlafen sind. Gesund. Emotional stabil. Dass ihre Kinder versorgt sind.
All das ist Arbeit. Unsichtbare, unbezahlte, selbstverständlich vorausgesetzte Arbeit. Und diese Arbeit wird mehrheitlich von Frauen geleistet. In Deutschland wenden Frauen durchschnittlich neun Stunden pro Woche mehr Zeit für unbezahlte Sorgearbeit auf als Männer. Laut Zeitverwendungsstudie arbeiten Frauen sogar insgesamt mehr als Männer. Aber eben in der unbezahlten Sphäre der Care-Arbeit.
Man muss sich nur vorstellen, diese Arbeit würde nicht mehr gemacht. Island hat 1975 genau das erlebt, als Frauen in einen eintägigen Streik traten. Während der Coronapandemie wurde es noch einmal schlagartig klar: Als Kitas und Schulen schlossen, war plötzlich allen bewusst: Care-Arbeit ist systemrelevant. Sobald die Krise vorbei war, verschwand diese Erkenntnis wieder. Care-Arbeit wurde erneut unsichtbar. Wieder selbstverständlich. Wieder unbezahlt. Wieder Frauensache.
Wir haben als Gesellschaft eine stillschweigende Vereinbarung getroffen: Care-Arbeit ist privat. Sie soll unsichtbar bleiben und die Produktivität nicht stören. Aber sie stört. Natürlich tut sie das. Denn Menschen sind keine Maschinen.
4. Regionaler Realitätscheck
Baden-Württemberg ist eine der wirtschaftsstärksten Regionen Europas. Heimat von Daimler, Trumpf, Bosch, SAP und vielen anderen weltbekannten Unternehmen. Ingenieurskunst. Präzision. Innovation. „Werkstolz“ ist im Ländle durchaus ein Begriff. Dieses Konzept sollte unbedingt auf die Bereiche Chancengerechtigkeit, Zugehörigkeit und Vereinbarkeit ausgeweitet werden.
Baden-Württemberg hat eine der höchsten Erwerbsquoten von Frauen in Deutschland. über 75 Prozent der Frauen zwischen 20 und 64 sind erwerbstätig. Klingt gut. Aber diese Frauen arbeiten überdurchschnittlich häufig in Teilzeit – auch dann noch, wenn ihre Kinder längst nicht mehr klein sind. Dahinter steckt ein klischeehaftes, aber eben klassisches Modell: Er arbeitet Vollzeit in der Industrie, gut bezahlt. Sie arbeitet Teilzeit, oft im Dienstleistungsbereich, und kümmert sich zusätzlich um Kinder, Haushalt, pflegebedürftige Eltern. Dieses Modell hat Jahrzehnte Wohlstand erzeugt. Und gleichzeitig tief verwurzelte Rollenmuster etabliert.
Jüngere orientieren sich an den Mustern, die sie bei ihren Eltern beobachtet haben. So kommen junge, moderne Paare als „1960er-Eltern“ aus dem Kreißsaal zurück. Retraditionalisierung lautet das Stichwort.
Die Konsequenzen sehen wir: eine massive Gender Pay Gap, eine dramatische Gender Pension Gap, eine gläserne Decke in Führungspositionen. Und gleichzeitig stehen wir vor mehreren Transformationen: demografisch, digital, nachhaltig, und in den Werten der jüngeren Generationen. Wir wollen all das bewältigen, ohne die Grundannahmen unseres Systems zu hinterfragen. Wir sagen: „Wir brauchen mehr Frauen in der Technik!“, aber wir ändern nicht die Unternehmenskultur. Wir sagen: „Wir wollen modern sein!“, aber Beförderungen gehen an die, die beim informellen Bier nach Feierabend dabei waren. Das passt noch nicht zusammen.
5. Wer warum ausgeschlossen wird
Macht in Organisationen funktioniert oft nicht über formale Hierarchien, sondern über informelle Netzwerke. Wo werden Entscheidungen getroffen? Nicht im regulären Meeting am Donnerstagvormittag. Sondern beim Kaffee davor. Beim Mittagessen. Nach Feierabend. Bei der Dienstreise. Das sind die Momente, in denen Karrieren gemacht werden, Informationen fließen und Vertrauen entsteht.
Wer ist da dabei? In den allermeisten Fällen: Männer. Nicht, weil Frauen explizit ausgeschlossen werden. Sondern weil diese Momente zu Zeiten und in Kontexten stattfinden, die für Menschen mit Care-Verantwortung schwer zugänglich sind. Die Kollegin kann nicht spontan nach Feierabend auf ein Bier bleiben, weil sie ihre Kinder von der Kita abholen muss. Sie kann nicht beim Abend auf der Dienstreise dabei sein. Sie verschwindet aus diesen Räumen: leise, unsichtbar, ohne dass jemand sie aktiv ausschließt.
Das nennt man strukturelle Diskriminierung. Das Tückische: Die Männer in diesen Netzwerken merken das oft gar nicht. Für sie ist es völlig normal. Das ist kein Plan. Das ist Gewohnheit. Aber Gewohnheiten haben Konsequenzen.
In meiner Beratungspraxis erlebe ich regelmäßig, wie Unternehmen strukturell verstehen, dass Care ein Schlüssel ist, aber gleichzeitig auf gesellschaftliche Rollenbilder verweisen und sich als begrenzt einflussreich darstellen. Wenn ich dann frage: „Was sagt ihr den Männern, die bei euch in Vollzeit arbeiten und deren Partnerinnen in anderen Unternehmen Karriere machen wollen? Sagt ihr denen: Geh‘ lange in Elternzeit, mach‘ Teilzeit?‘“ Dann herrscht zumeist Schweigen. Schon ist sie entlarvt, die performative Vereinbarkeitsinszenierung. Oder, um den Soziologen Ulrich Beck zu zitieren: die „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“.
6. Mein Privileg – eine persönliche Reflexion
Diese Weisheiten habe ich nicht mit dem Löffel gefressen. Der Prozess der Selbstreflexion war und ist mühsam. Und er baut auf dem Wissen und der Erfahrung von Generationen von Frauen auf, die dazu geforscht, gedacht, publiziert und diskutiert haben.
Ich bin 52 Jahre alt. Weiß. Cis-männlich. Heterosexuell. Nicht-behindert. Akademiker. In Deutschland geboren. Ich habe ein Kind. Ich bin, um es klar zu sagen: hyperprivilegiert. In fast jeder relevanten Kategorie gehöre ich zur Norm. Ich musste nie erklären, warum ich als Mann Karriere machen will. Ich wurde nie gefragt, wie ich denn Familie und Beruf vereinbaren würde. Mein Name war nie ein Hindernis auf dem Lebenslauf. Mein Körper nie Anlass für Kommentare im beruflichen Kontext.
Genau das ist das Problem mit Privilegien: Man spürt sie nicht. Sie sind wie Luft – oder wie das Wasser, in dem sich ein Fisch ganz selbstverständlich bewegt. Einfach da. Selbstverständlich.
Nicht wenige meiner Geschlechtsgenossen gehen unmittelbar auf die Barrikaden, wenn man sie mit ihrem Privileg konfrontiert. Weil die Regeln eines patriarchal geprägten Kapitalismus ihnen permanent abverlangen, in den Wettbewerb gegen andere zu treten. Das schlaucht. Und dann kommt jemand und sagt: „Du bist privilegiert.“
Romeo Bissuti bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „Für Menschen mit Privilegien fühlt sich Gerechtigkeit wie Benachteiligung an.“
Wir Männer müssen bereit sein, unsere eigene Position zu hinterfragen. Das erfordert emotionale Intelligenz – die Fähigkeit, eigene Emotionen zu erkennen, die Sicht anderer zu verstehen, Machtverhältnisse und ungeschriebene Regeln in Organisationen zu sehen. Und trotzdem priorisieren viele von uns durch eigenes Vorleben die Währung des Status quo. Die heißt, wie gesagt: Dauerverfügbarkeit.
7. Die Kosten der Dauerverfügbarkeit
Unsere Arbeitswelt basiert auf einer Fiktion: der Fiktion der idealen Arbeitnehmer*innen. Das ist eine Person, die Vollzeit arbeitet: mindestens, eher mehr. Jederzeit verfügbar ist. Keine anderen Verpflichtungen hat. Geografisch flexibel ist. Überstunden als Selbstverständlichkeit sieht. Dieses implizite Ideal, der „ideal worker“ oder „committed employee“, kann nur jemand erfüllen, der[sic!] keine oder sehr wenig Care-Verantwortung hat. Dieses Modell hat einen Namen: das „male breadwinner model“.
Und selbst dort, wo beide Partner*innen erwerbstätig sind, bleibt es implizit wirksam.
Denn die mentale und organisatorische Verantwortung für Care-Arbeit liegt überwiegend bei Frauen. Das nennt man Mental Load: der unsichtbare Rucksack, in dem alle Fragen stecken. Wann einkaufen? Was einkaufen? Wann zum Arzt? Wer holt das Kind ab? Was gibt es morgen zu essen?
Aber auch Männer zahlen einen Preis. Das Modell der Dauerverfügbarkeit bedeutet für sie: Immer funktionieren. Immer stark sein. Keine Schwäche zeigen. Immer liefern. Die Zahlen sind eindeutig: Männer in traditionellen Rollenmustern haben ein höheres Risiko für Depressionen, Suchterkrankungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Sie sterben früher. Sie sehen ihre Kinder weniger. Und wenn die Beziehung zerbricht oder sie in Rente gehen, stehen viele plötzlich alleine da und wissen wenig mit sich anzufangen.
Das ist kein gutes Leben. Für niemanden. Und trotzdem halten wir daran fest.
Solange wir Männer, die Elternzeit nehmen, schräg anschauen – solange wir Männer, die um 16 Uhr gehen, als „nicht committed“ wahrnehmen – solange wird sich nichts ändern. Denn solange Männer für Care-Arbeit sanktioniert werden, werden Frauen dafür bestraft.
8. Fünf Hebel – und eine Utopie
Lösungsrezepte wären vermessen. Aber es gibt Hebel, an denen wir ansetzen können. Das Gute dabei: Wir wissen aus der Forschung ziemlich genau, was wirkt und was nicht. Alle Hebel adressieren nicht das Verhalten einzelner Frauen, sondern die Rahmenbedingungen, unter denen wir alle arbeiten und leben.
Hebel 1: Das Steuersystem reformieren
Das Ehegattensplitting ist einer der stärksten Fehlanreize für Frauenerwerbstätigkeit in Deutschland. Es führt dazu, dass die Zweitverdienerin – in nur rund zehn Prozent der Fälle der Mann – mit einem sehr hohen Grenzsteuersatz arbeitet. Jeder verdiente Euro wird oft mit 35, 40, manchmal 42 Prozent besteuert. Die Rechnung lautet: Es lohnt sich kaum.
Das DIW hat berechnet, dass eine Abschaffung des Splittings die Erwerbsbeteiligung von Frauen um 2,4 Prozentpunkte erhöhen und die Arbeitsstunden um 7,4 Prozent steigern würde. Bertelsmann und ifo sprechen von bis zu 175.000 zusätzlichen Vollzeitäquivalenten. Das Ehegattensplitting kostet den Staat jährlich über 20 Milliarden Euro – Geld, das überwiegend an Paare ohne Kinder und an Paare mit hohen Einkommen fließt.
Hebel 2: Kinderbetreuung als Infrastruktur begreifen
Kinderbetreuung erhöht die Erwerbsbeteiligung von Frauen signifikant. Aber nicht irgendeine Kinderbetreuung. Was wirklich wirkt, sind vier Faktoren: Verfügbarkeit – echte Plätze, nicht nur auf dem Papier; Qualität – Bildung und Förderung, nicht Aufbewahrung; Flexibilität – Öffnungszeiten, die zur Arbeitswelt passen (eine Kita, die um 16 Uhr schließt, zementiert Teilzeit); und Verlässlichkeit – ständige Ausfälle machen Erwerbstätigkeit zur organisatorischen Hölle, vor allem für Alleinerziehende.
Kinderbetreuung ist keine Privatangelegenheit. Sie ist Infrastruktur. Wie Straßen. Wie Strom. Wie Internet. Und eine gesellschaftliche Investition, die sich volkswirtschaftlich mehrfach rechnet.
Hebel 3: Väter aktivieren – durch echte Anreize
Deutschland hat 2007 mit dem Elterngeld einen wichtigen Schritt gemacht. Die Väterquote stieg von 3,5 auf rund 46 Prozent. Aber die allermeisten Väter nehmen genau zwei Monate. Und dann? Zurück in Vollzeit. Die Mütter bleiben 12, 14, manchmal 24 Monate. Das ist keine partnerschaftliche Aufteilung. Das ist symbolische Beteiligung.
Was andere Länder zeigen: Island reserviert sechs Monate für die Mutter, sechs für den Vater, sechs Wochen sind frei aufteilbar – die nicht übertragbaren Monate verfallen, wenn nicht genutzt. Ergebnis: 80 Prozent der Väter nehmen ihre volle Zeit. Norwegen kommt auf 89 Prozent. Das Muster ist klar: Reservierte, nicht übertragbare Monate für beide Elternteile funktionieren. Sie schaffen eine neue Norm. Und Studien aus Island zeigen: Nach Einführung der Väterquote stieg auch die Geburtenrate – Frauen bekommen eher ein zweites Kind, wenn sie erleben, dass der Vater sich beim ersten wirklich beteiligt hat.
Hebel 4: Informelle Netzwerke sichtbar machen und öffnen
Solange Karrieren vor allem in informellen, schwer zugänglichen Kontexten gemacht werden, haben Menschen mit Care-Verantwortung ein strukturelles Problem. Konkret bedeutet das: sichtbar machen, wo Entscheidungen wirklich fallen und wer dabei ist; karriererelevante Entscheidungen formalisieren – Beförderungen, Projektbesetzungen, Gehaltserhöhungen nach transparenten Kriterien statt nach Sympathie beim Bier; informelle Treffen diversifizieren – nicht immer abends, auch mal vormittags; nicht immer spontan, auch mal geplant; und Sponsoring sowie Mentoring als echte Führungsaufgabe verankern, nicht als pseudo-Frauenförderung, sondern mit glaubwürdiger Ambition und Verantwortungsübernahme.
Hebel 5: Die innere Arbeit – Kapazität anerkennen als politischer Akt
Hier möchte ich einen Hebel ansprechen, der selten in Unternehmensstrategien auftaucht. Einen, der innen beginnt. Bei uns selbst. Miki Kashtan, die in ihrer Arbeit Prinzipien der Gewaltfreien Kommunikation auf sozialen Wandel anwendet, hat in einem Essay einen Gedanken formuliert, der mich nicht loslässt: Das Überschreiten der eigenen Kapazitätsgrenzen – das permanente Funktionieren jenseits der eigenen Kräfte – ist nicht nur ein persönliches Problem. Es ist ein Mechanismus, der patriarchale Systeme am Laufen hält. Alle Systeme der Unterdrückung, schreibt Kashtan, basieren darauf, dass zumindest einige von uns dauerhaft über ihre tatsächliche Kapazität und ihre Grenzen hinausgehen. Je bereitwilliger wir das tun, desto weniger Zwang braucht das System.
Das trifft Menschen mit Care-Verantwortung besonders hart – Alleinerziehende, Frauen mit Behinderung, neurodivergente Menschen, Rassismusbetroffene, queere Familien. Aber am Ende trifft es alle: die Führungskraft, die nie Nein sagen kann; den Manager, der immer erreichbar ist; den Vater, der innerlich längst erschöpft ist, aber stumpf weitermacht, weil Aufhören völlig undenkbar scheint.
Kashtan sagt: Wer lernt, die eigenen Grenzen ehrlich anzuerkennen – und anderen gegenüber zu benennen –, vollzieht damit einen zutiefst politischen Akt. Es ist ein kleiner Ausstieg aus der Logik der Dauerverfügbarkeit. Ein Riss im System.
Was bedeutet das konkret? Wenn jemand im Team sagt: „Ich habe gerade keine Kapazität dafür“ – dann ist das keine Schwäche. Das ist Klarheit. Das ist Integrität. Und es ist eine Einladung an alle, ehrlicher miteinander umzugehen mit dem, was wir tatsächlich leisten können.
Paradoxerweise, so Kashtan, wächst unsere kollektive Kapazität genau dann, wenn wir aufhören, die individuelle zu erzwingen. Weil die Energie, die bisher ins Durchbeißen, in die Anpassung und in das Aufrechterhalten einer professionellen Maske geflossen ist, plötzlich frei wird.
Utopie: Das Vollzeit-Paradigma in Frage stellen
Eine einfache Frage: Wenn beide Partner*innen in einer Beziehung Vollzeit arbeiten – wann soll dann Care-Arbeit erledigt werden? 40 Stunden Erwerbsarbeit plus Pendelzeit bedeutet realistisch 45 bis 50 gebundene Stunden. Für Kinderbetreuung, Hausarbeit, Kochen, Arzttermine, Pflege, Freundschaften, Sport, Schlaf und Erholung bleibt ein Rest, der oft nicht aufgeht.
Die marxistische Feministin Frigga Haug hat dazu eine Utopie entwickelt: die 4-in-1-Perspektive. Nicht, um sie morgen umzusetzen, sondern weil Utopien helfen, die Gegenwart besser zu verstehen. Haugs Grundidee: Ein gutes Leben besteht aus vier gleichwertigen Bereichen: Erwerbsarbeit, Reproduktionsarbeit, kulturelle und persönliche Entwicklung, politisches Engagement.
Jeder dieser Bereiche sollte etwa vier Stunden pro Tag bekommen, gerechnet auf eine Sieben-Tage-Woche. Das ergibt 28 Stunden Erwerbsarbeit pro (Sieben-Tage-)Woche. Für alle. Nicht als Teilzeit-Ausnahme für Mütter. Sondern als Norm.
Ich verlange nicht, Haugs Utopie eins zu eins umzusetzen. Aber sie verbindet sich mit Kashtans Gedanken: Beide sagen im Grunde dasselbe. Dass ein System, das auf der Überschreitung von Grenzen basiert – menschlicher Grenzen, planetarer Grenzen, der Grenzen von Care – nicht zukunftsfähig ist. Und dass das Anerkennen von Grenzen kein Rückzug ist. Sondern der Beginn von etwas Neuem.
Wir sollten aufhören, Vollzeit als unhinterfragte Norm zu behandeln. Eine 30- oder 32-Stunden-Woche? Flexible Lebensarbeitszeitmodelle? Darüber müssen wir reden. Nicht irgendwann. Jetzt.
Fazit: Die Einladung
Ich habe versucht, Widersprüche sichtbar zu machen, Strukturen zu benennen, Privilegien zu thematisieren und Machtfragen zu stellen. Nicht, um zu frustrieren. Nicht, um zu beschuldigen. Sondern um einzuladen.
Einzuladen, Vereinbarkeit nicht als individuelles Problem zu sehen, sondern als kollektive Gestaltungsaufgabe. Einzuladen, die Frage zu stellen: Wie wollen wir arbeiten? Wie wollen wir leben? Und wer zahlt den Preis dafür?
Veränderung beginnt nicht mit großen Strategiepapieren. Sie beginnt mit kleinen Schritten. Mit Reflexion. Mit Neugier. Mit dem Mut, Gewohnheiten zu hinterfragen. Sie beginnt damit, dass die nächste Beförderungsentscheidung anders getroffen wird. Dass das nächste Meeting zu einer anderen Zeit stattfindet. Dass Männer Elternzeit nehmen, um 16 Uhr gehen – und damit anderen zeigen: Das geht. Das ist okay. Das ist sogar gut.
Sie beginnt damit, dass Führungskräfte fragen: „Wen sehe ich nicht? Wessen Stimme fehlt? Und was muss ich ändern, damit sie gehört wird?“
Denn Vereinbarkeit ist keine private Herausforderung. Sie ist eine gesellschaftliche Aufgabe. Eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Eine Frage der Gerechtigkeit. Und sie ist eine Chance – Arbeit menschlicher zu machen. Gerechter. Nachhaltiger. Zukunftsfähiger.
tl;dr: acht Thesen
Der Inhalt dieses Artikels lässt sich in folgenden acht Thesen zusammenfassen:
1. Vereinbarkeitsangebote sind oft Karrierefallen – gut gemeint, schlecht gemacht.
Wer Teilzeit anbietet, aber gleichzeitig Vollzeitpräsenz als Karrierewährung behält, schließt Menschen faktisch aus – ohne böse Absicht.
2. Vereinbarkeit ist keine Frage individueller Optimierung – sie ist eine Machtfrage.
Wir individualisieren systematisch ein strukturelles Problem. Das ist nicht nur ungerecht. Es ist ökonomisch kurzsichtig.
3. Die Karrierewährung heißt Dauerverfügbarkeit – und das ist ein Systemfehler.
Unternehmen sagen: Wir wollen mehr Frauen in Führung. Gleichzeitig belohnen sie den, der am längsten im Büro ist. Das lässt sich nicht wegoptimieren.
4. Strukturelle Diskriminierung braucht keine böse Absicht – sie passiert einfach.
Solange Karrieren beim Bier nach Feierabend gemacht werden, sind Menschen mit Care-Verantwortung ausgeschlossen. Das ist Gewohnheit. Aber Gewohnheiten haben Konsequenzen.
5. Ohne Selbstreflexion keine Veränderung – auch und gerade von Männern.
‚Für Menschen mit Privilegien fühlt sich Gerechtigkeit wie Benachteiligung an.‘ (Romeo Bissuti) -> Transformation beginnt mit dem Mut und der Bereitschaft, die eigene Position zu hinterfragen.
6. Männer zahlen ebenfalls den Preis – nur auf andere Weise.
Das Modell der Dauerverfügbarkeit macht krank – psychisch und physisch. Solange Männer für Care-Arbeit sanktioniert werden, werden Frauen dafür bestraft.
7. Wer die eigenen Grenzen anerkennt, unterbricht ein patriarchales Muster.
Das permanente Funktionieren jenseits der eigenen Kräfte hält Systeme der Ungleichheit am Laufen. Gegenseitiges Anerkennen von Kapazitätsgrenzen ist ein kollektiver, politischer Akt. (nach Miki Kashtan).
8. Ein System, das auf der Überschreitung von Grenzen basiert, ist nicht zukunftsfähig.
Vollzeit als unhinterfragte Norm kostet uns Gesundheit, Beziehungen, Gleichstellung. Haugs 4-in-1-Perspektive ist eine Utopie – aber die Irritation, die sie auslöst, ist der wertvollste Teil.
Manchmal frage ich mich, warum wir (mich eingeschlossen) über Diversity, Equity, Inclusion und Belonging (DEIB) sprechen, als wäre es in erster Linie ein moralisches Projekt. Als wäre es etwas, das wir tun, weil es richtig ist. Natürlich ist es das auch. Aber vielleicht liegt genau darin das Problem: Wenn wir DEIB nur als ethischen Imperativ verstehen, übersehen wir die Mechanismen, die diskriminierendes Verhalten überhaupt erst funktional machen.
Wir polieren Programme, optimieren Formate, sammeln Best Practices auf Konferenzen und in Workshops. Wir reduzieren Komplexität, kreieren schöne Formen und übersehen dabei, welchem Zweck sie folgen. Was, wenn dieser Zweck bislang zu eng gedacht ist? Was, wenn wir nicht nur die Symptome bekämpfen müssen, sondern die Funktion verstehen sollten, die diskriminierenden Mustern zugrunde liegt?
Die Funktion hinter der Diskriminierung
Kürzlich bin ich auf einen hervorragenden Artikel von Katharina Debus gestoßen: „Warum verhalten sich Menschen diskriminierend?“ Ihr zentraler Gedanke aus einer Perspektive der Kritischen Psychologie hat mich nicht mehr losgelassen: Diskriminierende Einstellungen und Verhaltensweisen sind nicht nur moralische „Fehler“ von Einzelpersonen. Sie können subjektiv funktional sein; also für die Personen, die sie zeigen, sinnvolle Strategien zur Bewältigung bestimmter organisationaler Spannungen darstellen.
Menschen handeln demnach nicht willkürlich oder „böse“. Sie handeln im Kontext von Unsicherheit, Erwartungsdruck, Konkurrenz, Macht- und Statusfragen. In solchen Kontexten können Handlungsweisen entstehen, die kurzfristig Sicherheit, Zugehörigkeit, Kontrolle oder Selbstwert stabilisieren, auch wenn sie langfristig Schaden anrichten. Debus formuliert es im Artikel wie folgt: „Es gilt also, die (aus subjektiver Sicht: guten) Gründe für diskriminierendes Handeln zu verstehen, wenn wir die entsprechend handelnden Menschen erreichen wollen.“*
Ein Beispiel: Wenn Mitarbeitende in Entscheidungsprozessen Unsicherheit erleben, kann der Griff zu vereinfachenden, ausgrenzenden Erklärungen kurzfristig Erleichterung verschaffen, weil er Orientierung und vermeintliche Kontrolle suggeriert. Das ist die „Funktion“ hinter dem Verhalten. Und solange wir DEIB-Initiativen ausschließlich als moralische Bildungsprogramme oder Compliance-Maßnahmen konzipieren, adressieren wir Symptome, nicht aber die funktionalen Bedingungen, unter denen diskriminierende Muster entstehen.
Was das für unsere Arbeit bedeutet
Wenn wir Debus‘ Perspektive ernst nehmen, verändert sich der Blick auf DEIB grundlegend. Weg von moralischen Appellen, die oft Abwehr erzeugen und die „Funktion“ des diskriminierenden Verhaltens unberührt lassen. Hin zu Fragen wie: Wovon fühlen sich Menschen bedroht, wenn Diversität Thema wird? Welche Unsicherheiten entstehen in Entscheidungsprozessen, Rollen oder Statusfragestellungen? Welche Bedürfnisse versucht das bestehende Verhalten zu befriedigen, auch wenn es auf Kosten anderer geht?
Diese Fragen sind keine Floskeln. Sie sind präzise Analysewerkzeuge, um Muster sichtbar zu machen, die sonst im Dunkeln bleiben. Und sie eröffnen einen Raum, in dem Veränderung nicht als Kampf gegen „die Bösen“, sondern als Transformation von Strukturen verstanden werden kann.
An dieser Stelle braucht es den folgenden Reminder: Die Beschäftigung mit funktionalen Aspekten von Diskriminierung darf nicht dazu führen, dass die Perspektiven und Erfahrungen von Mitgliedern marginalisierter und/oder unterrepräsentierter Gruppen delegitimiert, relativiert oder ausgeblendet werden. Im Gegenteil: Sie sind der Ausgangspunkt für die Arbeit an strukturellen Benachteiligungen.
Erweiterte Handlungsfähigkeit als Ziel
Wenn diskriminierendes Verhalten kurzfristig funktional ist, hilft es nicht, es einfach zu verbieten oder zu sanktionieren. Vielmehr brauchen wir alternative Handlungsräume, die dieselben funktionalen Bedürfnisse bedienen, aber ohne Ausgrenzung funktionieren.
Anstelle von „Cultural Fit“ könnten wir transparente Entscheidungsraster entwickeln. Statt informeller Netzwerke strukturierte Mentoring- und Feedbackprozesse etablieren. Statt Aneignung von Sprache um der Sprache willen Raum für Reflexion über Macht, Angst und Zugehörigkeit schaffen.
Es geht nicht nur darum, neue Formen zu schaffen, sondern Funktionen neu zu denken. Nicht nur mehr Trainings anzubieten, sondern Sicherheit, Einfluss und Gestaltungsfähigkeit zu stärken. Und zwar auf individueller und organisationaler Ebene. Vielleicht liegt die eigentliche Herausforderung nicht darin, bessere Programme zu entwickeln, sondern die Bedingungen zu verändern, unter denen Menschen überhaupt das Bedürfnis entwickeln, andere auszuschließen. Und spätestens jetzt sind wir sehr nah an der Dekonstruktion patriarchal-kapitalistischer Rahmenbedingungen.
Ein anderer Blick auf Widerstand
Das führt mich zu einem Punkt, der vielleicht der wichtigste ist: Wenn in einem Unternehmen Widerstand gegen DEIB entsteht, zeigt das nicht primär Ablehnung von Gerechtigkeit. Sondern es zeigt, dass da Funktionen, Spannungen, Bedürfnisse sind, die bislang nicht benannt wurden.
Widerstand ist damit nicht nur ein „Problem“, das wir überwinden müssen. Er ist eine Datenquelle, ein Hinweis auf die funktionalen Mechanismen in der Organisation. So wie Nora Bateson in ihrer Warm-Data-Theorie davon spricht, dass wir Informationen nicht aus ihrem Kontext extrahieren sollten, ohne sie später wieder zu kontextualisieren, so müssen wir auch organisationalen Widerstand als lebendigen Teil eines Beziehungsgeflechts verstehen.
Wenn wir diese Mechanismen verstehen, verändert sich nicht nur unser DEIB-Konzept. Es verändert sich unser gesamtes Verständnis von organisationaler Transformation. Wir bewegen uns weg von der Frage „Wie bringen wir Menschen dazu, sich richtig zu verhalten?“ hin zu „Welche Strukturen brauchen Menschen, um sich nicht bedroht zu fühlen, wenn sie mit Vielfalt konfrontiert werden?“
DEIB als Infrastruktur, nicht als Dekoration
DEIB darf nicht länger Nebenschauplatz oder „Goodwill-Programm“ sein. Es muss Teil der organisationalen Grammatik werden. Nicht nur als Form, sondern als Funktion. Als Mechanismus, der reflektierte Bewältigungsräume schafft, statt defensive Abwehrmuster zu stabilisieren.
Solange Form der Funktion folgt, bleibt jede Verbesserung oberflächlich. Vielleicht liegt die eigentliche Aufgabe nicht darin, neue Formen zu perfektionieren, sondern die Funktion zu verstehen, aus der sie entstehen. Denn erst wenn wir begreifen, warum Menschen diskriminieren – nicht als moralisches Versagen, sondern als Versuch, mit komplexen organisationalen Spannungen umzugehen –, können wir Bedingungen schaffen, unter denen Ausgrenzung nicht mehr nötig ist.
Und das wäre dann vielleicht wirklich transformativ.
*Debus, Katharina (2025): Warum verhalten sich Menschen diskriminierend? Subjektive Funktionalität von Diskriminierung und Stärkung von Handlungsfähigkeit als Ansätze für Prävention und Intervention. Extended Version mit mehr Beispielen, Theorie, Grafiken und Hypothesen. Berlin: Dissens-Institut für Bildung und Forschung. https://katharina-debus.de/material/texte/subjektive_funktionalitat.
Impulsvortrag bei der Diversity-Konferenz der Charta der Vielfalt e. V. (Foto: Carina Sonntag)
Wir erleben derzeit eine massive Diskursverschiebung. Seit Donald Trumps erstem Wahlkampf und insbesondere seit seinem Amtsantritt zu Beginn dieses Jahres versuchen rechtspopulistische Kräfte auf der ganzen Welt vermehrt und ganz massiv, die Grenzen des Sagbaren und die Grenzen des Denkbaren zu verschieben, indem sie extreme Positionen so lange und so intensiv penetrieren, bis diese gar nicht mehr so extrem erscheinen.
Und diese Strategie der Verschiebung des Diskurses ist leider sehr erfolgreich. Sie gehört zum rechten und mittlerweile auch zum konservativen Playbook. Und wir sind mitunter Teil des Problems.
(Die folgenden Ausführungen zur Diskursverschiebung sind der Plattform der Fachstelle für Extremismusdistanzierung (FEX) entnommen. Wörtliche Zitate sind als solche gekennzeichnet und zusätzlich mit „(FEX)“ markiert.)
Denn rechte Themen, Framings, Slogans oder Rhetorik werden von Parteien und Akteur*innen der vermeintlichen Mitte übernommen. Mit solchen Diskursverschiebungen geht dadurch ein Prozess der Normalisierung des einst Unsagbaren einher. Die Aufmerksamkeit verschiebt sich: Diskussionen über provokante oder absurde Behauptungen lenken von wirklich relevanten gesellschaftlichen Herausforderungen ab.
Statt etwa über strukturelle Armut, Vermögenskonzentration und Chancenungleichheit zu sprechen, reden wir darüber, dass sich manche Menschen „nicht benehmen können“ oder „nicht ins Bild passen“.
Anstatt über prekarisierte Jobs, Unterbesetzung und Lohnstrukturen zu reden, geht es plötzlich darum, dass „niemand mehr arbeiten will“.
Die Diskussion um Diskriminierung rutscht ab in eine Debatte über „Respekt vor kulturellen Besonderheiten“. Als sei das Problem eine Frage von Höflichkeit, nicht von Macht und Struktur.
Statt über gesellschaftliche Teilhabe und Menschenrechte zu sprechen, dominiert die Frage: „Wie teuer wird das denn?“
Dabei gäbe es so viel zu tun. Doch Zeit und Ressourcen werden gebunden, die sinnvoller in lösungsorientierte Debatten investiert wären.
„Sobald extreme Behauptungen Raum im öffentlichen Diskurs finden, werden sie von der Randposition in die Mitte verschoben. Und schon ihre Präsenz allein lässt sie legitim erscheinen.“ (FEX)
Und die Unsicherheit wächst: „Menschen, die weniger Zugang zu fundierten Informationen haben, könnten denken, dass es tatsächlich offene Fragen gibt, wo längst Klarheit herrscht.“ (FEX)
KI verschärft diese Dynamik: KI-Systeme reproduzieren Vorurteile oder Verzerrungen, die in den Trainingsdaten enthalten sind. Inhalte, die starke Emotionen hervorrufen, werden bevorzugt – oft auf Kosten der Wahrheit.
Mit Blick auf unsere Arbeit rund um DEIB stelle ich mir spätestens an dieser Stelle schon so ein paar Fragen, und zu denen komme ich auch gleich… doch zunächst muss ich feststellen, dass in unserer Wirtschafts-. und Arbeitswelt auch kräftig am Thema vorbeidiskutiert wird:
Wir reden zu wenig darüber, wie Menschen ihr Potenzial entfalten können – sondern darüber, inwiefern Vielfalt die Profitabilität steigert.
Statt über ungleiche Chancen zu sprechen, heißt es: „Wir wollen doch alle gut zusammenarbeiten.“
Diskriminierung wird personalisiert, als ginge es um einzelne „unglückliche Vorfälle“ – statt um Muster.
Komplexe gesellschaftliche Mechanismen werden reduziert auf: „Wir brauchen ein Training.“
Wir reden über Diversity-Zahlen statt über vielfältige Leben. Wir liefern Unconscious-Bias-Trainings, ohne unsere Macht- und Entscheidungsstrukturen anzugehen. Wir suchen nach ‚Cultural Fit‘ und wundern uns über Einheitskulturen.
Und jetzt zu meinen angekündigten Fragen an uns alle:
Haben wir es eigentlich verlernt, den Diskurs bei unseren Themen und Vorhaben in eine positiv-utopische und Zielbild-orientierte Richtung zu verschieben?
Haben wir es vielleicht nie gelernt, Utopien zu platzieren, bei denen Belonging, also: Teilhabe und Zugehörigkeit, zentrale Elemente sind?
Woher kommt unsere Anpassungsbereitschaft an Paradigmen der Ökonomie? Ist das schlicht notwendig im Sinne eines notwendigen Mittels zum Zweck? Oder vorauseilender Gehorsam im Sinne einer Anpassung an das, was erwartet wird?
Und hier würde ich gerne ansetzen. Denn wenn #JetztErstRecht das Motto dieser Diversity-Konferenz ist, dann sollten wir das für uns einordnen und übersetzen:
WARUM jetzt erst recht?
WIE jetzt erst recht?
WAS jetzt erst recht?
Und bevor wir über Mittel zum Zweck sprechen können, brauchen wir eine Einigung über diesen Zweck. Ein geteiltes Verständnis.
Wenn DEIB selbst der Zweck wäre, dann wäre DEIB ein Selbstzweck. Und dann müsste man sicherlich Selbstkritik äußern an ein paar Dynamiken, die unter Umständen dazu geführt haben, dass bestimmte Begriffe oder Policies mittlerweile recht vehementen Widerstand auslösen.
Wenn es vornehmlich um performative Inszenierung geht, dann kommt am Ende auch nur wenig Substanzielleres heraus als Zuschreibungen wie „Vielfalt ist so schön bunt“.
Wenn wir es jedoch ernster meinen, dann müssen wir die Frage nach dem Zweck immer wieder neu und jetzt erst recht beantworten, damit wir Klarheit über unsere Mittel und vor allem über deren Wirksamkeit erlangen.
Was ist also der Zweck all dessen, was wir tun?
Nun gibt es ja akzeptierte Strategien oder Taktiken hinsichtlich DEIB. Es gibt den moralisch-ethischen, den Business Case und den innovationsgetriebenen Ansatz. Doch allen ist eines gemeinsam: Sie operieren im Status Quo eines Wirtschaftssystems, das im großen Ganzen dazu führt, dass mittlerweile sieben von neun planetaren Belastungsgrenzen überschritten sind.
Johan Rockström, der Direktor des Planetary Boundaries Science Lab am Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung sagt dazu Folgendes:
„Mehr als drei Viertel der lebenswichtigen Erdsystem-Funktionen befinden sich nicht mehr im sicheren Bereich. Die Menschheit verlässt ihren sicheren Handlungsraum und erhöht so das Risiko, den Planeten zu destabilisieren.“
Und wissen Sie, was noch überschritten wird? Unsere individuellen Kapazitätsgrenzen. Sehr viele Menschen sind längst „beyond capacity“: jenseits ihrer Leistungs- und Energiegrenzen. Von Ausbeutung, Marginalisierung und Diskriminierung sind vor allem diejenigen betroffen, für die unsere Systeme nicht gebaut sind.
Das macht auch das System. Das Wirtschaftssystem zum Beispiel.
Und wenn wir uns nun auf die ein oder andere Weise dem Status Quo des Systems andienen, dann sind wir Kompliz*innen des Systems, ausgerechnet unter dem Deckmantel von DEIB.
Wollen wir das? Sollen wir das?
Mir begegnet spätestens an dieser Stelle ganz häufig eine Haltung, die mir Naivität unterstellt, wenn ich DEIB als systemveränderndes Mittel zum Zweck verstehen möchte. Als Betriebssystem für eine nachhaltig-regenerative Transformation.
Ich möchte das hier und heute hinterfragen. Weil hier und heute (und morgen) Menschen sitzen, die in Sachen Implementierung von DEIB viel mehr Ahnung und Erfahrung haben als ich.
An Sie und Euch, und auch an mich, möchte ich die Frage richten: Ist „Diversity Management“ – also der Begriff bzw. das Framing, nicht das dahinterliegende Konzept – nicht schon der falsche Ansatz?
Indem wir Diversity unter einen Management-Begriff subsummieren, ordnen wir all das, was wir bewegen wollen, unter Umständen einem System unter, das wir nicht ausreichend hinterfragen. Bei dem wir unsere Veränderungsambition vielleicht schon ad acta gelegt haben.
Wir passen uns vielleicht zu früh an und signalisieren damit auch dem System selbst, dass Widerstand der destruktiv-zynischen Art opportun ist.
Das erleben Sie, das erlebe ich, und das verschärft sich. Abschätzige Blicke, abwertende Kommentare, zynische Einlassungen. Das kommt uns bekannt vor. Antifeministisch, Anti-Woke – das ist die Konjunktur, von der die Profiteur*innen des Status Quo träumen.
Warum lassen wir das zu?
Glauben wir, dass es taktisch klug ist, wenn wir permanent betonen, dass DEIB sich wunderbar dazu eignet, Employer Value Propositions zu verankern, Business Cases abzusichern, Umsatz und Ertrag zu steigern oder Nachhaltigkeitsberichte kommunikativ anzureichern?
Denn während wir das tun, werden weiterhin Dinge produziert, die nicht nur niemand wirklich braucht, sondern die Klima und Planet schädigen. Menschen werden ausgebeutet, Ungleichheit eskaliert.
Exploitative Geschäftsmodelle werden teillegitimiert durch DEIB und vermeintliche Nachhaltigkeit. Green- und Pinkwashing erfolgt quasi im selben Waschgang.
Wir haben gelernt, Diversity anschlussfähig zu machen.
An die Sprache der Wirtschaft. An Kennzahlen. An Effizienz.
Das war vielleicht in Teilen auch strategisch klug, weil es gewisse Türen geöffnet und weil es bestimmte Stakeholder überhaupt erst ansprechbar gemacht hat.
Aber was haben wir getan, nachdem wir einmal durch ein paar dieser Türen gegangen sind und nachdem wir den Dialog mit den Entscheider*innen der Unternehmen gestartet haben?
Die Anschlussfähigkeit von DEIB hat ihren Preis.
Denn wir machen Vielfalt oft kompatibel mit einem System, das auf Trennung beruht:
Zwischen Erfolg und Scheitern. Zwischen Innen und Außen. Zwischen Norm – und Abweichung. Zwischen uns und „den Anderen“.
Wir sprechen von „Inclusive Leadership“ – aber bleiben in Hierarchien. Wir messen Zugehörigkeit – aber koppeln sie weiter an ein normatives Leistungsverständnis. Wir feiern Sichtbarkeit – aber vermeiden Machtkritik.
Wir nennen das Fortschritt. Aber es ist oft nur eine sanfte Form der Beharrung.
Systeme sind klug. Sie wissen, wie sie sich selbst erhalten. Sie nehmen Neues nur dann auf, wenn es ihre Grundlogik nicht gefährdet.
Solange es um Trainings geht, um Awareness, um Kommunikation – funktioniert alles wunderbar. Weil es niemandem wirklich weh tut.
Aber sobald es um Macht, Strukturveränderung, um Ressourcen oder Entscheidungslogiken geht – wird es schwierig.
Widerstand ist dann kein persönliches Problem. Er ist ein systemisches Symptom.
Ein System verteidigt das, was es am besten kann: sich selbst zu erhalten
.Und solange DEIB dieselben Instrumente nutzt wie das System, das es verändern möchte – Zahlen, KPIs, Nutzenlogik – bleibt es auch Teil dieser Selbstverteidigung.
Kurz gesagt: Solange DEIB im alten Loop bleibt, stabilisiert es das Alte.
Und das Alte, also der Status Quo des Systems, zwingt uns, Gerechtigkeit in Nutzen zu übersetzen. Zugehörigkeit in Retention. Belonging in Engagement Scores. Alles in KPIs, in Messbares.
Nora Bateson wies einmal darauf hin, dass auf die Frage „How much do you love me?“ eine Antwort wie „11″ wenig hilfreich sei.
Das Problem ist nicht, dass das, was messbar ist, falsch wäre – sondern dass es nur einen Teilausschnitt beleuchtet. Weil es die Systemlogik nicht in Frage stellt. Weil es die Sprache des Alten spricht – während das Neue längst nach Worten sucht.
Wachstum. Wettbewerb. Effizienz. All das erscheint uns selbstverständlich, fast physikalisch logisch. Aber das sind keine Naturgesetze. Das sind Ergebnis individueller und kollektiver Entscheidungen. Und diese Entscheidungen haben uns in die bislang gefährlichste Pfadabhängigkeit der Menschheitsgeschichte getrieben.
Aber Entscheidungen kann man verändern.
Was wäre also, wenn wir DEIB nicht länger als moralische Korrektur eines vermeintlich naturgegebenen Systems betrachten, sondern als Labor für ein anderes Wirtschaften?
Eines, das regenerativ denkt, statt extraktiv. Das Beziehung statt Kontrolle betont. Und das Wertschöpfung als Kreislauf versteht, nicht als Verwertung.
Dann wäre DEIB keine Bühne der Anpassung mehr. Sondern eine Werkstatt der Erneuerung.
Regeneration bedeutet: Systeme kreieren und etablieren, die Leben erhalten. Alles Leben.
DEIB kann regenerative Praxis sein. Denn was tun wir, wenn wir Diversität ernst nehmen?
Wir lernen, Unterschied nicht zu kontrollieren, sondern zu integrieren. Indem wir Menschen nicht in Assimilation zwingen, sondern Mehrfachzugehörigkeiten honorieren.
Wir schaffen Räume, in denen Komplexität gehalten werden kann. Wir üben, zuzuhören, statt zu urteilen.
Wir initiieren und begleiten Innere Arbeit, wir vermitteln auf diese Weise die Metakompetenzen für die Transformation. Das sind genau die Fähigkeiten, die Organisationen brauchen, wenn sie in einer Welt überleben wollen, die sich ständig verändert.
DEIB ist also kein moralischer Auftrag. Sondern eine Überlebensstrategie – für Organisationen in Transformation.
Dafür braucht es Utopien, die wir erschaffen helfen können. Indem wir das Fenster dessen verschieben, was heute vorstellbar ist. Das muss unsere Diskursverschiebung sein.
Wenn wir hingegen immer wieder fragen: „Was bringt uns Vielfalt?“, dann bleiben wir im alten Paradigma.
Das Neue beginnt erst, wenn wir fragen: „Was braucht das Leben, damit es in dieser Organisation gedeihen kann?“
Und das ist keine moralische Frage. Es ist eine Frage der Zukunftsfähigkeit.
Form follows function? (Bild von Artyrom Kabajev bei Unsplash)
Wir reden viel über Diversity, Equity, Inclusion und Belonging. Über Haltung, über Sichtbarkeit, über Zugehörigkeit. Wir sprechen in Panels, in Projekten, in Programmen. Wir gestalten. Wir professionalisieren. Wir optimieren. Aber wozu eigentlich? Welcher Funktion folgt all das?
Form follows function – eine Einladung zur Ehrlichkeit
Das Prinzip „form follows function“ stammt aus der Architektur und dem Design: Die äußere Gestalt ergibt sich aus der beabsichtigten Nutzung. Die Gestalt ergibt sich also aus dem Zweck. Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Unsere Strukturen, Prozesse und unsere Sprache folgen einer bestimmten Logik, einer organisationalen Funktion. Doch welche ist das?
Dient DEIB dazu, Organisationen gerechter und lernfähiger zu machen? Oder dazu, sie stabiler, anschlussfähiger, reputationssicherer zu halten? Wenn wir ehrlich sind, tun wir oft Letzteres. Wir verfeinern ein System, das in seiner Logik ungleich bleibt. Wir gestalten schöne Formen, und wir übersehen bei, dass sie einem fragwürdigen Zweck folgen.
Von der Parole zur Langue
Der Schweizer Strukturalist Ferdinand de Saussure unterschied zwischen parole und langue. Parole ist das, was wir sagen: die konkrete Sprache, die Handlung. Langue ist das, was dahinterliegt: die Grammatik, die Struktur, die Logik, die festlegt, was überhaupt sagbar ist.
Wenn man diesen Gedanken auf Organisationen überträgt, wird es spannend. Die Langue ist die tief eingeschriebene Systemlogik: Leistung, Effizienz, Kontrolle, Wachstum. Die Parole sind unsere DEIB-Aktivitäten: Trainings, Kampagnen, Programme, Kommunikation. Wir sprechen (Parole), aber wir sprechen innerhalb einer Logik (Langue), die vorgibt, was gehört wird und was nicht. Form follows function und Parole folgt Langue. Solange wir die Funktion nicht verändern, bleibt jede neue Form Teil derselben Grammatik.
Systemkritik oder Systempflege?
DEIB war einmal eine Bewegung der Irritation. Eine Praxis, die fragte: Wem dient das System, wem nützt es, wer profitiert – und vor allem: wer nicht? Heute ist DEIB nicht selten Teil der Systempflege geworden. Wir messen Fortschritte, zeigen Kennzahlen, rechnen Nutzen vor. Wir übersetzen Gerechtigkeit in Performance, Zugehörigkeit in Retention. Wir machen DEIB anschlussfähig an das, was ist. Aber was wäre, wenn wir DEIB gestaltend für das einsetzen würden, was sein könnte?
Bühne oder Werkstatt
Machen wir DEIB anschlussfähig an das, was ist, oder gestaltend für das, was sein könnte? Nutzen wir DEIB für die Bühne oder in der Werkstatt? Ist DEIB performative Systemstabilisierung oder ein Ort des Experimentierens, der Irritation, der Unfertigkeit? Ein Raum, in dem auch Konflikt und Unsicherheit dazugehören?
In der Werkstatt darf etwas kaputtgehen, damit Neues entstehen kann. Auf der Bühne darf nur gezeigt werden, was funktioniert, gefällt, nützt. Vielleicht müssen wir uns wieder trauen, Werkstattluft zu atmen. Und diese Luft denjenigen zuzumuten, die DEIB auf Abstand halten wollen.
Die Funktion neu definieren
Was wäre, wenn wir DEIB nicht länger als Zusatz, sondern als Betriebssystem verstehen? Nicht als Form, sondern als Funktion? Dann wäre DEIB keine Abteilung, kein Programm, kein Reporting. Sondern ein Prozess, der fragt: Wie wollen wir miteinander leben, arbeiten, entscheiden? Wem dient unsere Organisation, und wem dient sie nicht?
Vielleicht liegt genau hier die eigentliche Aufgabe: Nicht neue Formen zu schaffen, sondern die Funktion zu verändern. Nicht die Parole zu perfektionieren, sondern die Langue zu verschieben. Denn wenn die Form der Funktion folgt, dann brauchen wir Bewusstsein über Letztere und Klarheit über den Zweck.
Aktuell stottert der wirtschaftliche Motor, Durchhalteparolen hingegen scheinen Konjunktur zu haben. Dies ist vornehmlich in einem Bereich zu finden, der bis vor Kurzem noch allzu gerne als unternehmerischer Fokus adressiert wurde. Angesichts eines Backlash bei Diversity & Co. appellieren nun viele, die sich für die damit verbundenen Themen einsetzen, und noch mehr derjenigen, deren Geschäft davon abhängt, an sich selbst und an alle anderen. Die Appelle lauten sinngemäß „Jetzt erst recht!“ oder „Wir lassen uns nicht von unserem Weg abbringen.“ Und natürlich ist das verständlich, und in großen Teilen sicherlich auch richtig und notwendig. Doch wir dürfen durchaus differenzieren, wie dieser Weg aussieht.
Denn Diversity, Equity, Inclusion & Belonging – kurz: DEIB – wurde nicht selten als Bühne bespielt. Mit relativ wenig Impact auf tatsächlich diskriminierende Strukturen, dafür mit viel Spaß und Getöse, wenn es um die performative Inszenierung vermeintlich progressiver Unternehmenswerte ging. Nun zeigt sich, wie wenig Substanz dies jenseits einer reaktiven, Compliance-orientierten Einstellung tatsächlich hatte. Nun rudern diejenigen zurück, die das alles immer schön für übertrieben hielten. Und alle, die den Gegenwind nun verstärkt spüren, flüchten sich ins Appellhafte. Dabei beschleicht einen der Verdacht, dass die Übernahme des Narrativs vom „Backlash“ durchaus auch ein Teil des Problems sein könnte.
Vielfalt nach wie vor gesellschaftliche Norm, Polarisierung nimmt zu
Ein Blick in das Vielfaltsbarometer 2025 der Robert Bosch Stiftung zeigt ein durchaus differenzierteres Bild: Der Vielfalts-Gesamtindex liegt bei 63 Punkten – ein Rückgang um fünf Punkte gegenüber 2019, aber weiterhin oberhalb des Skalenmittels. Vielfalt ist also immer noch die gesellschaftliche Norm. Gerade deshalb ist es gefährlich, in den Krisenmodus zu verfallen. Denn er spielt den Polarisierer*innen in die Hände.
Problemzonen gibt es dabei durchaus: Vorbehalte gegen ethnische Herkunft nahmen um 17 Punkte zu, Religion liegt nun bei 34 Punkten (deutliche Ablehnung), und auch sexuelle Orientierung verlor acht Punkte. Geschlecht stieg dagegen um fünf Punkte, und Behinderung bleibt mit Werten um die 80 weiterhin hoch akzeptiert. Die Polarisierung nimmt zu. Doch eine Erosion der Akzeptanz lässt sich daraus nicht ableiten.
Vielfaltsbarometer 2025 – Kerndaten • Gesamtindex: 63 Punkte (–5 ggü. 2019, weiterhin > Skalenmittel) • Ethnische Herkunft: –17 Punkte (stärkster Rückgang) • Religion: 34 Punkte (deutliche Ablehnung) • Sexuelle Orientierung: –8 Punkte • Geschlecht: +5 Punkte • Behinderung: weiterhin >80 Punkte (sehr hohe Akzeptanz)
Diagnose ohne Drama
Wer Vielfalt heute ausschließlich als Abwehrkampf gegen reaktionäre Einflussnahme erzählt, verstärkt das Bild von Krise und Bedrohung. Zumal der Krisentalk aufgezwungen wird: von Kräften, die klein zu halten man ursprünglich angetreten war. Eine Übernahme rechtspopulistischer oder libertärer Narrative führt nirgendwohin.
Ein Blick in die Daten zeigt: Rückgänge ja, Zusammenbruch nein. DEIB hat von jeher das Potenzial einer notwendigen Modernisierungsstrategie – ähnlich wie Digitalisierung oder Nachhaltigkeit. Es geht nicht um ein Nice-to-have, sondern um ein Betriebssystem für Unternehmen, die in volatilen Märkten erfolgreich sein wollen.
Reframing: Vielfalt ist Fakt, nicht Projekt
Deutschland altert, Unternehmen suchen händeringend Fachkräfte, Migration und Individualisierung prägen den Alltag. Vielfalt ist kein Experiment, sondern Realität. Die Aufgabe von Führung und HR ist es, diese Realität zu gestalten. Wer Vielfalt als Sonderprogramm behandelt, macht sie angreifbar. Wer sie als Standard implementiert, entzieht sie der politischen Großwetterlage und macht sich auf eine Weise handlungsfähig, die enorm potenzialträchtig ist.
DEIB als Infrastruktur
DEIB wird in vielen Organisationen immer noch in Form von Initiativen, Awareness-Kampagnen und Events gedacht. Das war ein Anfang, aber eine solche Inszenierung von Vielfalt ist längst nicht genug. Wer als Unternehmen robust werden will, verankert DEIB in:
Regelwerken und Entscheidungen mit bias-armen Recruiting-Prozessen, fairen Vergütungslogiken und transparenten Karrierepfaden,
Zusammenarbeit und Kultur mit psychologischer Sicherheit, Feedbacksystemen und Lernformate für Inclusive Leadership,
Führung und Verantwortung mit klaren Zielen, Vorbildern auf allen Ebenen und entsprechenden Rechenschaftspflichten,
Außenwirkung mit authentischer Kommunikation, konsistenter Sprache und ohne Symbolinflation oder Virtue Signaling.
Eine solche Infrastruktur wirkt dauerhaft. Sie braucht keine Ad-hoc-Kampagnen, wenn der gesellschaftliche Wind rauer wird. Sie signalisiert Selbstverständlichkeit und eine stabile Haltung.
Kontakt schlägt Kommentar
Eine zentrale Erkenntnis aus dem Vielfaltsbarometer: Begegnung baut Vorurteile ab. Menschen, die Kolleg*innen aus anderen Herkunftsgruppen oder mit Behinderung kennen, zeigen signifikant höhere Akzeptanzwerte. Für Unternehmen heißt das: Divers zusammengesetzte Teams, Peer-Learning oder bereichsübergreifende Projekte sind kein Selbstzweck, sie sind Hebel zur Stabilisierung von Akzeptanz und Leistungsfähigkeit. Sie sind sozusagen die Lösung für das Henne-Ei-Problem.
Progressives Storytelling statt Reaktivität
„Gegen den Backlash“ ist kein attraktives Leitmotiv für Organisationen in Transformation. Besser ist ein Narrativ, das Zukunft und Nutzen betont: „So funktioniert Zusammenarbeit, so entsteht Vertrauen, so sichern wir Zukunft.“ Wer DEIB so erzählt, entzieht Populismus den Resonanzraum. Nicht die Gegner*innen stehen im Zentrum, sondern die Wirkung: für Mitarbeitende und Kund*innen, für Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit, von Menschen für Menschen.
Messbar machen, was Menschen spüren
Unternehmen brauchen klare Indikatoren. Vanity-Metriken wie Teilnehmer*innen-Zahlen von Awareness-Trainings reichen nicht. Wichtiger sind:
Outcome-KPIs: Anteil von Beförderungen unterrepräsentierter Gruppen, Entwicklung der psychologischen Sicherheit in Teams, Fluktuationsraten.
Geschwindigkeit und Qualität von Beschwerde- und Konfliktlösungen.
Ergebnisqualität in Recruiting und Entwicklung: Werden die Besten eingestellt und gehalten?
Solche Daten schaffen auch langfristig Legitimität, auch gegenüber Skeptiker*innen im Unternehmen.
Kontext nicht ausblenden
Ja, es gibt gesellschaftlichen Gegenwind. Rechtspopulistische Parteien gewinnen Stimmen, Debatten werden schärfer. Unternehmen können diese Realität nicht ignorieren. Sie können aber wählen, ob sie in Abwehrhaltung gehen oder ihre Rolle als Stabilitätsfaktor wahrnehmen und vor allem annehmen. DEIB ist Teil einer vorausschauenden Unternehmensstrategie, so wie Klimaneutralität oder Cyber-Security.
Sechs Stellschrauben für die Praxis
Bias-arme Auswahlverfahren: Strukturierte Interviews, standardisierte Bewertungskriterien, qualitative Audits der Organisationskultur.
Faire Entwicklung: Transparente Beförderungspfade, gezielte Sponsorship-Programme statt reiner Mentoring-Gießkanne.
Beschwerdeprozesse stärken: Service-Level-Agreements für Bearbeitungszeiten, Feedback an Führungskräfte.
Psychologische Sicherheit messen: Quartalsweise Pulsbefragungen, Team-Rituale für Speak-Up.
Kontakt ermöglichen: Mixed-Teams, Job-Rotation, Cross-Mentoring.
Sprache konsistent halten: Glossar oder Styleguide, um moralische Überhöhung zu vermeiden und trotzdem klar Haltung zu zeigen.
Fazit: Gegenwind zu Aufwind machen
Die Versuchung ist groß, auf Krisenrhetorik zu setzen. Doch Unternehmen, die DEIB als Infrastruktur begreifen, brauchen das nicht. Wer hingegen DEIB als Infrastruktur begreift, nutzt den Gegenwind als Tragfläche und gewinnt dadurch Höhe, statt Energie zu verlieren. Unternehmen, die sich so aufstellen, investieren in robuste Prozesse, in Begegnung und in klare Erfolgskriterien. So entsteht eine Kultur, die Vielfalt nicht nur aushält, sondern nutzt; und zwar ganz unabhängig vom politischen Klima. Die eigentliche Botschaft lautet daher nicht: „Jetzt erst recht!“, sondern: „So machen wir’s. Jeden Tag.“
Das Akronym „DEIB“ enthält noch gar nicht so lange den Buchstaben B. Früher hieß es schlicht Diversity & Inclusion (D&I), später dann Diversity, Equity & Inclusion (DE&I). B steht für „Belonging“, also für Zugehörigkeit. Unternehmen hatten sukzessive erkannt, dass Repräsentation (Diversity), faire Politik (Equity) und Integration (Inclusion) allein nicht ausreichen, wenn sich Menschen nicht zugehörig und wertgeschätzt fühlen. Mit Belonging wurde eine emotionale und erfahrungsbezogene Dimension zur Priorität.
Doch nun gerät der gesamte Ansatz unter Druck. Zwar haben Organisationen in den vergangenen Jahren einiges auf den Weg gebracht, indem sie Diversity-Strategien entwickelt, Inclusion-Programme eingeführt und Belonging mehr in den Fokus genommen haben. Es war damit begonnen worden, endlich sichtbar zu machen, was zuvor häufig unsichtbar blieb: Diskriminierung in Bewerbungsverfahren, Ausschlüsse in Meetingkulturen, Mikroaggressionen im Arbeitsalltag.
Aktuell beobachten wir jedoch einen bedenklichen Rückschritt. Unter dem Deckmantel eines wirtschaftlichen Pragmatismus kehren viele Unternehmen dem Thema DEIB den Rücken. Der politische Wind aus den USA – losgetreten und legitimiert durch Trump und seine Administration – hat längst europäische Führungsetagen erreicht. Es scheint, als hätten manche nur auf ein Signal gewartet, um sich aus der Verantwortung zu stehlen.
„Woke“ ist das neue alte Schimpfwort. Und DEIB wird zum Kollateralschaden.
Zynismus statt Verantwortung
Führungskräfte, die gestern noch auf Konferenzen für psychologische Sicherheit geworben haben, äußern heute zynisch, man könne ja nicht auf alle Rücksicht nehmen. Der unternehmerische Mut, aktiv für Zugehörigkeit und Chancengerechtigkeit einzustehen, wird ersetzt durch das Kalkül, nicht anzuecken. Diversity wird entpolitisiert und ins Beliebige verdünnt oder gleich ganz als überflüssige Empfindlichkeit abgetan – inklusive der Übernahme rechtskonservativer oder autoritärer Framings.
Die Rhetorik ist nicht neu. Aber sie ist gesellschaftlich anschlussfähiger geworden. Aktuell wird sie von vielen der Menschen vorangetrieben, die schon immer glaubten, sie hätten etwas zu verlieren, wenn diejenigen mehr Aufmerksamkeit bekommen, für die unsere Systeme und Strukturen nie ausgelegt waren. Und die Rhetorik der Reaktionären ist perfide. Sie delegitimiert die vermeintlich naiven Bemühungen um eine gerechtere Welt. Damit macht sie anschlussfähig, was längst überwunden geglaubt war.
Ökonomisierung von DEIB rächt sich – denn Zugehörigkeit ist kein Tool
Wer sich für marginalisierte Gruppen einsetzt, muss sich in manchen Organisationen rechtfertigen, als würde damit eine politische Agenda verfolgt werden, die mit Wirtschaft nichts zu tun habe. War es bislang schwierig, echte strukturelle Veränderungen in die Umsetzung zu bringen, so scheint nun bereits der Versuch unmöglich, eine organisationale Beauftragung für Projekte zu bekommen, die mit DEIB überschrieben sind.
Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit versucht, DEIB durch wirtschaftliche Vorteile zu legitimieren. Die meisten Top Manager haben sogar erwartet, dass sämtliche Argumentation pro DEIB zum Business Case wird. Doch wer Zugehörigkeit rein wirtschaftlich argumentiert, muss sich nicht wundern, wenn unter veränderten Marktbedingungen genau diese Argumente gegen DEIB verwendet werden. Zumal sich in den vermeintlichen Business Cases nicht selten ein sehr eindimensionales Verständnis von Wirtschaft offenbart. Doch Zugehörigkeit lässt sich nicht in ROI-Metriken pressen, ohne dabei ihre ethische, soziale und kulturelle Relevanz zu verlieren.
Wenn DEIB in Frage gestellt wird, geraten Menschen unter Druck
Was der derzeitige Backlash in Organisationen tatsächlich auslöst, geht oft unter. Er betrifft nicht nur Strategiepapiere oder Workshop-Budgets. Er betrifft Menschen. Mitarbeitende, die sich gerade erst getraut haben, ihre Identität sichtbar zu machen. Teams, die begonnen hatten, andere Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. DEIB-Verantwortliche, die jetzt erleben, dass ihr Arbeitsfeld in Frage gestellt, sabotiert oder schlicht ignoriert wird.
Besonders perfide ist dabei, dass einige Führungskräfte diesen Rückschritt als Befreiung verkaufen. Frei von angeblicher „Cancel Culture“, frei von „ideologischen Zwängen“. Doch wovon sprechen wir eigentlich, wenn Freiheit bedeutet, wieder ungehindert ausschließen zu dürfen? Wer heute DEIB zurückfährt, entscheidet sich nicht für Neutralität, sondern für Rückschritt.
Toxische Narrative und ihre Folgen für Unternehmenskulturen
Wenn CEOs propagieren, man brauche wieder „mehr Männlichkeit“ in der Arbeitswelt, ist das kein Zufall. Es ist Ausdruck eines reaktionären Kulturmoments, in dem Empathie, Reflexion und Vulnerabilität als Schwäche diffamiert werden. Doch genau diese Qualitäten definieren moderne Führung. Ohne sie kein Vertrauensaufbau, keine gesunde Fehlerkultur – und damit keine resiliente Organisation.
Zugehörigkeit ist keine Weichspülung, sondern ein strategischer Hebel. Organisationen, die psychologische Sicherheit und DEIB ernstnehmen, schaffen Räume für Ambiguitätstoleranz, Innovationsmut und kooperative Verantwortung. Sie ermöglichen es Menschen, sich nicht nur zu zeigen, sondern sich einzubringen – mit ihren Erfahrungen, Perspektiven und Kompetenzen.
DEIB braucht Verbündete – besonders in HR und Führung
Gerade jetzt braucht es Menschen, die Haltung zeigen. Die verstehen, dass DEIB kein Add-on ist, sondern elementarer Bestandteil organisationaler Exzellenz. Die verstehen, dass die Ökonomisierung von DEIB kontraproduktiv sein kann. Die wissen, dass kulturelle Entwicklung ein Prozess ist, und kein Projekt mit Enddatum. Es braucht Menschen in HR, OE und Führung, die Verantwortung nicht outsourcen, sondern selbst übernehmen.
Jetzt ist der Moment, standhaft zu bleiben. Zugehörigkeit darf nicht zum Spielball kurzfristiger Stimmungen oder politischer Strömungen werden. Sie ist ein Versprechen: an Mitarbeitende, an Führung, an die Gesellschaft.
Was es jetzt braucht: Konsequenz, Konfliktfähigkeit und klare Prioritäten
DEIB ist kein Imagefaktor. Es ist ein Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Und genau deshalb ist es kein Rückzugsgebiet für Zeiten der Unsicherheit, sondern eine Führungsaufgabe. Wer heute für Zugehörigkeit einsteht, gestaltet nicht nur Kultur, sondern Haltung. Und trägt dazu bei, dass Organisationen das bleiben, was sie sein sollten: Räume, in denen eine große Vielfalt von Menschen ihr Potenzial entfalten können, ohne sich verbiegen zu müssen. In denen Rücksicht auf individuelle Hürden und Einschränkungen genommen wird, ohne diese Hürden zu individualisieren. In denen Menschen sich angstfrei und selbstwirksam begegnen.
Vielleicht war es noch nie so herausfordernd, sich für Zugehörigkeit einzusetzen. Aber ganz sicher war es noch nie so notwendig.
Gemeinsam gegen den Backlash: Am 19. September 2025 startet die nächste offene Kohorte von CU*belong, dem Online-Programm für DEIB. CU*belong richtet sich an alle, die sich aktiv für die Mitgestaltung von Veränderungen einsetzen und die entsprechenden systemischen und strukturellen Voraussetzungen mitgestalten möchten.
Im Programm geht es darum, uns als einzigartige Individuen innerhalb der uns umgebenden Systeme zu verstehen und Handlungsspielräume zu definieren. Es richtet sich insbesondere an:
– Coachs & Berater:innen für Kultur, Organisationsentwicklung & DEIB – Diversity- und Gleichstellungsbeauftragte – HR-Verantwortliche & Führungskräfte mit Haltung – Alle, die ihre Werte in äußere Wirkung übersetzen möchten
Mindestens so faszinierend, wie die Möglichkeit, Phänomene über die Analyse und Interpretation von Daten besser verstehen zu können, finde ich die Frage, was eigentlich nicht messbar ist. Und die Frage, was passiert, wenn wir – wie es die Dokumentarfilmerin und Entwicklerin des Warm Data Labs, Nora Bateson, beschreibt – Informationen analysieren, indem wir einzelne Datenpunkte aus Kontexten extrahieren, ohne ihre Akkumulation und Verdichtung später wieder zu kontextualisieren. Batesons diesbezügliche „Warm-Data-Theorie ist eine Einladung, die Welt nicht in isolierten Datenpunkten zu sehen, sondern als lebendiges Netzwerk von Beziehungen.“[1]
Auf Nora Bateson wurde ich durch einen Kurs zu regenerativer Ökonomie aufmerksam, bei dem sie in einer Session ein wunderbares Beispiel für Nicht-Messbarkeiten anführte. Sinngemäß sagte sie: „Wenn du mich fragst, wie sehr ich dich liebe, und ich antworte dir mit „Elf!“, dann wird dir das kaum weiterhelfen.“ Jetzt könnte man sagen, dies sei kein gutes Beispiel für fehlende Messbarkeit, schließlich könne man die emotionalen Reaktionen anhand ihrer biochemischen Prozesse im Körper durchaus in eine Messbarkeit überführen, aber selbst diese Überprüfung von Datenpunkten käme der zwischenmenschlichen Komponente nur unzureichend nahe.
Ich teile Nora Batesons Faszination für komplexe Zusammenhänge innerhalb lebendiger Systeme. Sie sagt: „Warm Data geben uns Informationen darüber, wie das System funktioniert, warum es so ist, wie es ist, und wie es in seinem größeren Beziehungsgefüge funktioniert.“ Warme Daten und kalte Daten (also quantitative Daten) müssen laut Bateson dabei nicht im Widerspruch zueinander stehen, sondern können vielmehr eine harmonische Beziehung eingehen: „Diese beiden Arten von Informationen könnten Freunde sein, sie könnten sich gegenseitig ergänzen.“ Das ist doch mal ein positiver Ansatz für eine kollaborative Perspektive auf qualitative und quantitative Daten.
Wenn KI nur „elf“ sagen kann: Risiken der Kontextsabotage
Damit KI zu mehr Chancengerechtigkeit beitragen kann, müssen wir unsere Kompetenzen hinsichtlich „kalter“ und „warmer“ Daten trainieren. Andernfalls passiert im übertragenen Sinne, dass eine KI – trainiert mit riesigen Mengen kalter Daten – auf die Frage „Wie viel Gerechtigkeit willst du?“ mit „Elf!“ antwortet. Vielleicht wirft sie uns auch eine Punktzahl aus, ein Scoring, oder eine andere unterkomplexe Metrik. Und das wiederum wäre für eine ganz bestimmte Gruppe von Menschen durchaus attraktiv, nämlich für diejenigen mit Macht und Status – nicht nur im gesellschaftlichen Sinne, sondern im ganz konkreten ‚Status Quo‘ ihrer privilegierten Position. Denn sie könnten sich weiterhin von der Notwendigkeit lossprechen, die Grundlage für informierte Entscheidungen zunächst bei sich selbst legen zu müssen, etwa durch innere Arbeit und Lernreisen zu Rassismus als System oder den Auswirkungen des Patriarchats in Verbindung mit Kapitalismus.
Vielleicht findet eine KI auch Zusammenhänge, die uns bisher verborgen geblieben sind. Aber wenn sie nicht versteht, was Gerechtigkeit in einem bestimmten Kontext bedeutet – in einem Team, in einer Organisation, in einer Gesellschaft –, dann bleibt die Antwort eine statistische Halluzination: präzise, aber leer.
KI-Systeme sind in vielerlei Hinsicht gut darin: Muster erkennen, Regelmäßigkeiten berechnen, Vorhersagen treffen. Was ihnen – zumindest bisher – fehlt, ist das, was Bateson das „größere Beziehungsgeflecht“ nennt: die Fähigkeit zu erkennen, warum ein Muster entsteht, wer darin nicht vorkommt, woran das wiederum liegt, und welche Stimmen fehlen.
Und, vielleicht am entscheidendsten: KI kann nicht fühlen. Sie kann nicht nachempfinden, wie es ist, übersehen, nicht mitgedacht oder gar systematisch ausgeschlossen zu werden. Sie kennt keine Irritation beim Vorenthalten von Privilegien, kein Unbehagen beim Infragestellen der eigenen Identität oder Herkunft. Während wir gerne behaupten, logisch und datenbasiert zu handeln, sind unsere Entscheidungen in Wirklichkeit tief emotional verankert – geprägt von Kontext, Beziehung, Geschichte. Von dem, was die Anthropologin Nora Bateson als „warm data“ bezeichnet.
Gerade hier liegt ein weit verbreitetes Missverständnis im Umgang mit KI: Wir gehen davon aus, dass kalte, objektive Daten die Lösung für komplexe soziale Fragen bieten könnten. Doch diese Daten sind nicht neutral. Sie speisen sich aus Jahrhunderten menschlicher Erfahrung, struktureller Ungleichheit und kultureller Prägung; und damit aus warmen, hoch emotionalen, oft unausgesprochenen Mustern. KI übernimmt diese Muster nicht nur, sie reproduziert sie, systematisiert sie, skaliert sie – häufig ohne, dass wir es merken.
Das ist keine moralische Anklage, sondern eine systemische Beobachtung. Denn KI reproduziert zwangsläufig das, womit sie trainiert wurde. Wenn unsere gesellschaftlichen Strukturen Ungleichheiten beinhalten – und das tun sie zuhauf –, dann werden auch die daraus abgeleiteten Daten diese Struktur reproduzieren. Diskriminierung wird von KI nicht erfunden, sondern qua Musteridentifikation gelernt. Und sie wird mit einer mathematischen Autorität reproduziert, die oft nicht mehr hinterfragt wird. Das bekommen wir nur schwerlich wieder eingefangen.
Ein Beispiel: Im Recruiting werden zunehmend Algorithmen eingesetzt, um Bewerbungen zu sortieren. Was wie eine Effizienzsteigerung aussieht, ist in vielen Fällen eine Automatisierung von Vorurteilen. Wenn wir bestimmten Ursachen für Phänomene wie „leaky pipelines“, „broken rungs“ oder „gläserne Decken“ beikommen wollen, dann könnte es u. U. schnell heißen: Wenn das die Lösung ist, dann hätte ich gerne das Problem zurück. Denn eine KI wird das Geschlecht von Bewerber*innen selbst dann herleiten können, wenn das noch häufig obligatorische Foto fehlt und weitere Hinweise auf Geschlechteridentität etc. entfernt wurden. Und: Wenn historische Einstellungsdaten als Grundlage dienen, in denen etwa weiße, heterosexuelle, neurotypische cis-Männer deutlich häufiger eingestellt und befördert wurden als andere, wird die KI weibliche oder queere oder Schwarze oder neurodivergente Bewerber*innen systematisch schlechter bewerten – nicht aus Bosheit, sondern aus einem statistischen Logikverständnis heraus.
Aber die gute Nachricht ist: Wenn wir wissen, wo die Risiken liegen, können wir andere Wege einschlagen.
Chancen erkennen: KI als Verbündete von DEIB?
Natürlich kann man mit einer gewissen Berechtigung sagen: Wer das Falsche automatisiert, bekommt es schneller, effizienter, unumkehrbarer. Das trifft auch auf Diskriminierung zu. Aber genau hier beginnt auch eine andere Perspektive – eine, in der KI nicht als neutrale Maschine, sondern als „strukturierte Möglichkeit“ gedacht wird: eine Einladung, bestehende Muster sichtbar zu machen, blinde Flecken zu identifizieren und neue Formen von Gerechtigkeit bewusst mitzudenken.
Einer der kraftvollsten Hebel in Organisationen ist Sichtbarmachung. Was, wenn wir KI nicht als Entscheidungsinstanz, sondern vor allem als Reflexionshilfe nutzen? Einige Unternehmen setzen bereits auf algorithmische Verfahren, um Lohnungleichheiten systematisch zu erkennen. In Kombination mit qualitativer Kontextanalyse können solche Systeme helfen, strukturelle Ungleichheiten nicht nur als Einzelfälle zu betrachten, sondern als wiederkehrende Muster im Gefüge von Funktion, Geschlecht, Herkunft oder Care-Verantwortung.
Ein anderes Feld ist die Sprache. Sprache prägt Kultur – und gleichzeitig ist sie oft durchzogen von Exklusion. KI-gestützte Tools zur Sprachreflexion bieten hier konkrete Ansätze: etwa indem sie Führungskräften oder HR-Teams helfen, Stellenanzeigen so zu formulieren, dass sie nicht unbeabsichtigt bestimmte Gruppen ausschließen. Ein Text, der „durchsetzungsstark“ verlangt, ist nicht automatisch diskriminierend – aber in manchen Kontexten schließt er Bewerber*innen aus, die sich kulturell, biografisch oder geschlechtsbezogen nicht mit diesem Begriff identifizieren. KI kann solche Tendenzen erkennen – wenn sie gut trainiert wurde.
Auch in der Barrierefreiheit kann KI Türen öffnen: automatische Untertitelung, visuelle Beschreibungstools, dialogbasierte Systeme für Menschen mit Sprach- oder Hörbeeinträchtigungen. Hier zeigt sich eine andere Qualität von Technologie: Nicht als Ersatz für menschliche Beziehung, sondern als Brücke.
Aber der vielleicht größte Hebel liegt nicht in der einzelnen Anwendung, sondern in der Frage, wie wir KI entwickeln: Wer sitzt am Tisch? Wessen Erfahrungen werden einbezogen? Wer gestaltet mit – und wer bleibt still, weil (zu) viele das System nicht verstehen oder ihm nicht vertrauen? Chancengerechtigkeit beginnt nicht mit dem Algorithmus. Sie beginnt mit der Entscheidung, nicht alles dem Algorithmus zu überlassen.
Warm AI? Von relationalen Daten zu regenerativen Systemen
Vielleicht müssten wir aufhören, von Künstlicher Intelligenz im Singular zu sprechen – so, als gäbe es nur die eine, große KI, die – einmal programmiert – über uns entscheidet. Stattdessen könnten wir beginnen, von einer neuen Haltung zu sprechen: „Warm AI“. Eine KI, die nicht kälter rechnet, sondern wärmer kontextualisiert. Eine KI, die nicht vorgibt, neutral zu sein, sondern sich ihrer Beziehung zur Welt bewusst ist – so, wie Nora Bateson es im Gespräch mit Thomas Schumacher formulierte: „The idea behind warm data is that it is information that is alive.“[2]
Eine „Warm AI“ wäre dann kein Tool zur Kontrolle komplexer Systeme, sondern eine Einladung zur Teilnahme an lebendiger Beziehung. Nicht: Wie können wir komplexe soziale Prozesse vorhersagen? Sondern: Wie können wir sie respektieren – und darin präsent sein? Warm AI ist somit weniger eine neue Technologie, als vielmehr eine Kulturtechnik – eine Praxis relationaler Aufmerksamkeit im Zeitalter automatisierter Entscheidungssysteme.
Für Organisationen hieße das: Die Frage wäre nicht, wie man sie effizienter macht, sondern wie man ihre Verbindungen stärkt – zu Mitarbeiter*innen und deren Familien, zu Communities, zur Zukunft. Eine KI, die in diesem Geist entwickelt wird, würde nicht primär „optimieren“, sondern Verantwortung verteilen. Sie würde nicht nur Muster erkennen, sondern Störungen sichtbar machen, die vorher aus dem System „herausgerechnet“ wurden. Sie könnte helfen, Räume zu schaffen, in denen sich Menschen nicht anpassen müssen, um gesehen zu werden – sondern in denen sie komplex bleiben dürfen.
Vielleicht ist gerechte Technologie nicht bequem. Vielleicht braucht sie Komplexität, Zärtlichkeit und Zumutung zugleich. Und vielleicht ist genau darin ihr Potenzial: nicht, weil sie unsere Probleme löst, sondern weil sie uns hilft, unsere Verantwortung in ihnen neu zu erkennen – und auch zu fühlen.
[2] Bateson, Nora und Thomas Schumacher. „Beyond the membrane. Nora Bateson about the role of contexts in relationships and communication in organizations“. In: Zeitschrift für Organisationsentwicklung. Ausgabe 1, 2024. S. 26-31.
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