Fünf Perspektivenwechsel für die Debatte rund um Vielfalt und Chancengerechtigkeit

Wer sich in den (sozialen) Medien umschaut oder die Selbstdarstellung von Unternehmen verfolgt, könnte den Eindruck gewinnen, dass Wirtschaft und Gesellschaft der Unterschiedlichkeit von Menschen plötzlich größere Wertschätzung entgegenbringen. Doch unsere Systeme – zum Beispiel in Bezug auf die Art und Weise der Zusammenarbeit – richten wir noch keineswegs konsequent auf Vielfalt aus. Für viele Menschen gibt es immer noch Hindernisse oder den Zwang zur Anpassung.

Foto von Yosep Surahman bei unsplash.com

D&I nimmt Fahrt auf

Der hohe Handlungsdruck und Beratungsbedarf rund um Diversity & Inclusion (D&I) entsteht vor allem durch höhere mediale Aufmerksamkeit und sich verändernde Rahmenbedingungen. Diejenigen, die sich schon länger mit dem D&I-Diskurs beschäftigen, haben längst verstanden, dass eine inklusive Organisationskultur der bedeutendste Differenzierungsfaktor gegenüber dem Wettbewerb ist. Und dass das überzitierte „culture eats strategy for breakfast“ ein Vorgriff auf das ist, was da noch recht vehement kommen wird: Die disruptiven Faktoren der nächsten Jahrzehnte stehen in engem Zusammenhang mit der Bindungskraft von Unternehmenskulturen. Wer bei den Themen Transformation, Fachkräftemangel oder Innovation nicht abgehängt werden will, muss sich intensiv mit wirksamen Interventionen in der eigenen Kultur und mit den zum Teil komplexen Konzepten von Diversity & Inclusion befassen.

Dies ist bislang nicht in ausreichendem Maße geschehen. Lange dachte man, es sei ausreichend, einzelne Maßnahmen zu ergreifen und diese in messbare Metriken zu übersetzen. Auf diese Weise entstand eine extrinsisch getriebene Logik rund um D&I, die den quantitativen Blick auf Repräsentation in der Führungspipeline richtete. Vergessen wurde dabei die qualitative Perspektive mit einem Fokus auf echter Partizipation. Doch an vielen Stellen wird nun die weitgehende Wirkungslosigkeit dieser Prozesse rund um D&I sichtbar.

Wer bei den Themen Transformation, Fachkräftemangel oder Innovation nicht abgehängt werden will, muss sich intensiv mit wirksamen Interventionen in der eigenen Kultur und mit den zum Teil komplexen Konzepten von Diversity & Inclusion befassen.

Ein weiteres Momentum für Bemühungen um D&I entsteht aus Richtung einer zunehmenden Regulierung. Die Politik nimmt Ambitionslevel à la „Zielgröße Null“ in Bezug auf asymmetrische Geschlechterverhältnisse in hohen Führungsebenen von Organisationen nicht einfach mehr nur hin – sie handelt. Und sie macht verbindliche Vorgaben in Form von Quoten. Gleichzeitig entsteht eine Art Grassroots-Bewegung, die in den USA bereits einen eindrucksvollen Namen bekommen hat: the Great Resignation. Die Doppelbedeutung von resignation = Resignation und von to resign = kündigen ist hier übrigens intendiert. Die Lust auf Karriere scheint in den jüngeren Zielgruppen der Arbeitgeber:innen geringer ausgeprägt zu sein als je zuvor – viele kehren ihren den Rücken. Eine neue Generation scheint an das Bartleby-Prinzip „I would prefer not to!“ zu erinnern.

Was wäre, wenn wir umdächten?

Wenn nun dennoch insbesondere den Frauen weiterhin zugerufen wird, sie mögen sich nur ordentlich anstrengen und sich nach der viel zitierten gläsernen Decke strecken, zielt das an der aktuellen Situation vorbei. Hypothese Nummer eins hinterfragt deshalb genau diese Grundannahme:

Was, wenn es angesichts eines sinkenden Frauenanteils auf höheren Karrierestufen – Stichwort Leaky Pipeline – gar kein „Lean in!“ braucht, sondern die Unterstützung von immer mehr Menschen in Entscheidungspositionen, die sich der bisherigen Systemlogik verweigern?

Erfahrungen im System

Auf diese Weise könnte die Verweigerungshaltung nachfolgender Generationen, die sich aktuell auf dem Arbeitsmarkt zeigt, von einem Problem zu einem Lösungsansatz werden. Denn vielleicht ist es gar nicht nur passiv oder gar destruktiv, wenn man sich bestimmten Vereinnahmungen verweigert. Eine kritische Masse, die bestimmte Dinge nicht mehr mitmacht, kann wichtige Entwicklungen durchaus beschleunigen. Doch es braucht auch die Arrivierten, die realisieren, dass viele der aktuellen Rahmenbedingungen einem gesunden und nachhaltigen Erwerbskarrieren-Entwurf entgegenstehen. Denn sie besitzen auch die nötige Macht und den nötigen Einfluss, das System durch aktive Entscheidungen zu verändern, anstatt „nur“ passiv Widerstand zu leisten.

In der Debatte um die Zukunft der Arbeit ist außerdem die Thematisierung männlicher Systemerfahrungen wesentlich. Wenn es gelingt, Männern vor Augen zu führen, wie sehr sie selbst unter einem patriarchalen System leiden, dann könnten sie verstärkt zu Akteuren des Wandels werden. Die Regeln der Arbeitswelt bringen ihnen zwar scheinbar viele Vorteile. Sie erfordern jedoch einen Grad der Anpassung, der Konsequenzen hat – zum Beispiel in Bezug auf die Verantwortung für einen Großteil der Erwerbsarbeit, die mangelnde eigene Gesundheitsvorsorge oder wenig Flexibilität hinsichtlich der aktiven Kinderbetreuung.

Wenn es gelingt, Männern vor Augen zu führen, wie sehr sie selbst unter einem patriarchalen System leiden, dann könnten sie verstärkt zu Akteuren des Wandels werden.

In diesem Zusammenhang darf der Diskurs jedoch nicht beim eigenen Nutzen innehalten, sondern sollte das große Ganze im Blick haben. Der sogenannte Fachkräftemangel deutet sich jedenfalls allerorten an, in vielen Branchen ist er längst bittere Realität. Dennoch bleiben bestimmte soziale Gruppen nach wie vor außen vor, wenn es um Chancen und Führungspositionen in Unternehmen geht. Das hat mit dem exklusiven Spiel der homogenen In-Groups zu tun: Wer in einer leitenden Position ist, neigt dazu, Menschen mit ähnlichen Merkmalen in die höheren Verantwortungspositionen aufzunehmen. Allen voran grenzt dieses Spiel die Frauen aus. Von ihnen heißt es nicht selten, sie würden ja gar nicht wollen, wenn sie Angebote für Führungsjobs häufiger mal abwinken. Dies tun sie eben nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil sie ganz genau wissen, was man ihnen vermeintlich anbietet, aber eigentlich zumutet. Hypothese Nummer zwei lautet daher:

Was, wenn das Nicht-Wahrnehmen von Karriereoptionen nicht auf mangelnde Ambition, sondern auf exakte Kenntnis der systemischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist?

Die Care-Debatte als Schlüssel

Der durchschnittliche Gender Care Gap beträgt laut dem zweiten Gleichstellungsbericht des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in Deutschland 52,4 Prozent. Das bedeutet, dass jede Frau im Durchschnitt pro Tag etwa eineinhalb Stunden mehr Care-Arbeit leistet als jeder Mann. Bei Frauen Mitte 30, und wenn mindestens ein Kind im Haushalt lebt, liegt die Gender Care Gap sogar deutlich über 100 Prozent. Diese Grundbelastung drückt sich in der sogenannten Mental Load aus. Beinahe jede Frau und vor allem jede Mutter muss in dem Moment, in dem ihr eine Führungsposition angeboten wird, also abwägen: Was kann ich mir zumuten? Wie viel Energie steht mir noch zur Verfügung und welche Mehrbelastung muss ich erwarten, wenn ich zusage?

Wenn Arbeitgeber:innen meinen, sie könnten diese mentale Belastung zur Privatsache erklären, hat nicht verstanden, wie ignorant das ist. Denn Frauen treffen aufgeklärte Entscheidungen, wenn sie zu dem Ergebnis kommen, das eben nicht leisten zu können oder zu wollen. Die Unternehmen sind hier in der Pflicht. Sie müssen sich fragen, wozu potenzielle Führungskräfte „Ja“ sagen wollen. Denn Frauen wollen. Es wird ihnen nur allzu häufig dadurch erschwert oder unmöglich gemacht, dass man ihre überdurchschnittliche Grundlast ignoriert und Führungsjobs stumpf so belässt, wie sie immer waren und wie sie von den Männern immer noch einigermaßen klaglos ausgefüllt werden – etwa mit einem Fokus auf Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit.

Stattdessen blicken wir undifferenziert auf die sogenannte Pipeline und stellen fest: Da fehlen die Frauen. Und die People of Color. Und die Menschen mit Behinderung. Und die Neurodiversen. Und viele andere mehr. Doch birgt die Schlussfolgerung, dass die Mitglieder zahlreicher sozialer Gruppen dort nicht vertreten sind, die nächste Gefahr, die wiederum in Hypothese Nummer drei steckt.

Was, wenn Frauen in Führungspositionen gar nicht unterrepräsentiert sind, sondern strukturell ausgeschlossen werden?

Sind Frauen strukturell ausgeschlossen?

Wenn wir uns auf diesen Perspektivwechsel einlassen, ist es keineswegs eine Lösung, einfach mehr Frauen (und andere) in Führungspositionen zu befördern. Wir lösen dadurch nämlich lediglich eines der Probleme, nämlich das der vermeintlichen Nicht-Repräsentation. Keineswegs jedoch ermöglichen wir durch bloße Beförderungen auch automatisch Partizipation. Ein Unternehmen kann nämlich durchaus divers sein und gleichzeitig nicht inklusiv. Daher greift die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen ganz generell zu kurz. Bevor „Inclusion“ in Organisationen überhaupt erfolgversprechend hergestellt werden kann, braucht es einen breiten Diskurs über „Exclusion“. Wir müssen verstehen, auf welche Weise wir dazu beitragen, dass Menschen von Marginalisierung und/oder Diskriminierung betroffen sind und wo unsere Systeme Menschen strukturell ausschließen.

Bevor „Inclusion“ in Organisationen überhaupt erfolgversprechend hergestellt werden kann, braucht es einen breiten Diskurs über „Exclusion“.

Unser individueller Beitrag zu exklusiven Strukturen ist meist kein bewusst intendierter, sondern ist in den verhaltensökonomischen Konzepten rund um „Unconscious Bias“ zu finden. Wir denken und handeln größtenteils unbewusst und automatisch. Diese Abkürzungen sind in unseren Gehirnen fest verschaltet. Das lässt sich nicht einfach umgehen oder verhindern. Lediglich die Auswirkungen können wir erkennen und abmildern. Und das ist mitunter ausgesprochen aufwändig und zumeist anstrengend.

Chance auf systemische Lernerfahrungen

Wenn wir jedoch anerkennen, dass menschliches Verhalten keineswegs so rational ist, wie wir uns das manchmal selbst glauben machen, dann besteht eine Chance auf systemische Lernerfahrungen. Wir wenden uns dann den Rahmenbedingungen zu, die nötig sind, damit Strukturen sich sukzessive verändern und etwa die Frauen in Führung auch ein Umfeld vorfinden, das sie nicht zur Anpassung zwingt. Denn die Vorstellung, alle hätten die gleichen Chancen, ist ebenso naiv wie gefährlich. Hypothese vier verdeutlicht dies:

Was, wenn es am Ende gar nicht nach Leistung geht, sondern wenn das Meritokratie-Versprechen nur dem Machterhalt der Privilegierten dient? 

„In meinem Team schaue ich nur auf Leistung. Ich sehe gar kein Geschlecht und auch keine Hautfarbe.“ So oder so ähnlich klingen viele Beschreibungen vorwiegend männlicher, weißer Führungskräfte. Dabei ist die Intention in den meisten Fällen tatsächlich, für Chancengerechtigkeit zu sorgen. Doch das fehlende Bewusstsein über eigene Vorurteile, Privilegiertheit und deren Konsequenzen führen dazu, dass sie nicht am „De-Biasing“ von Strukturen und individuellem Verhalten arbeiten können. Der Status quo bleibt erhalten, weil sie selbst ein Teil des Problems sind.

Das fehlende Bewusstsein eigener Vorurteile, Privilegiertheit und deren Konsequenzen führen dazu, dass viele Führungskräfte nicht am „De-Biasing“ von Strukturen und individuellem Verhalten arbeiten können.

Gleichzeitig wird dem Großteil der Arbeitnehmer:innen auf diese Weise weiterhin suggeriert, dass sie alles erreichen könnten, wenn sie nur wollten. Es handelt sich hierbei geradezu um systematisches „Gaslighting“: Der psychologische Fachbegriff umschreibt Bemühungen, die Wahrnehmung der Realität zu manipulieren. In diesem Fall führt dies in die Selbstausbeutung, während das System selbst unangetastet bleibt und dringend nötige Veränderungen ausbleiben. Wenn wir nicht lernen, dass Biases unsere Entscheidungen beeinflussen und auf welche Weise sie das tun, dann verpassen wir die Chance zu echter Systemveränderung.

Vollzeitarbeit als Elefant im Raum

Die fünfte Hypothese schließlich benennt den eigentlichen Elefanten im Raum: die implizite Anforderung, sich im Verlauf einer Erwerbskarriere stets in sogenannter Vollzeit zur Verfügung zu stellen:

Was, wenn Dauerverfügbarkeit gar kein Karriere-Asset ist, sondern ein toxisches Element exklusiver Organisationskulturen, das zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung führt?

Wer sich der eigenen mentalen Belastung bewusst ist, mehr als fünf Stunden Schlaf pro Nacht benötigt oder mit Einschränkungen unterschiedlicher Art zu kämpfen hat, die oder der wird sich einer geforderten Dauerverfügbarkeit bereits pro-aktiv entziehen. Und zwar, weil sie oder er muss. Es handelt sich um einen regelrechten Überlebensimpuls. Und solange unsere Systeme das stillschweigend hinnehmen und die Schuld dafür stets beim Individuum sehen, das „Nein“ sagt, solange ist eine Beschwerde etwa über den Fachkräftemangel beinahe zynisch. Vereinbarkeit ist keine Phrase, sondern der entscheidende Hebel für ein gelungenes Miteinander zwischen Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen. Deshalb dürfen die Bemühungen auch nicht bei den üblichen zwei, drei Goodies oder bei der Erfüllung gesetzlich vorgegebener Anforderungen enden. Echte Vereinbarkeit ist ein wesentlicher Bestandteil inklusiver Organisationskulturen. Dabei sollte es zunächst keine Denkverbote geben. Unternehmen sollten den Versuch unternehmen, es wirklich und wahrhaftig hinbekommen zu wollen.

Was also, wenn wir uns auf die genannten Perspektivwechsel einließen und die vermeintlichen Unvereinbarkeiten zwischen Care- und Erwerbsarbeit endlich gemeinsam aufzulösen beginnen? Ich bin überzeugt davon, dass wir damit richtig lägen.

Dieser Beitrag erschien zunächst im November 2021 bei HAUFE New Management.

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