Nachhaltigkeit ist kein Business Case

(Foto von StellrWeb bei Unsplash)

„To free ourselves, we must question each and every system we are in – even those we cannot divorce ourselves from yet.“

Ijeoma Oluo

Viele Unternehmen sind nach wie vor der Ansicht, dass sie ihre Zukunftsfähigkeit durch ein rein reaktives Vorgehen entlang einer eher unterambitionierten Nachhaltigkeits-Agenda sichern können. Ein paar Buzzwords hier, ein bisschen Benchmarking dort – viel mehr passiert in der Regel nicht. Dabei wäre es höchste Zeit für fundamentale Richtungswechsel entlang klar definierter Herausforderungen und Zielambitionen. Denn ohne die proaktive, ja: progressive Arbeit an neuen Paradigmen ökonomischen Handelns und ohne die sukzessive Veränderung der derzeitigen systemischen Rahmenbedingungen droht vielen Organisationen ein Negativ-Szenario. Ein Problem dabei: der so genannte Business Case.

Problem: Business Case

Wie aus der folgenden (vereinfachten) schematischen Betrachtung ersichtlich wird, kann die Schnittmenge eines nachhaltigen ökonomischen Handelns nicht allein dadurch vergrößert werden, dass lediglich immer mehr Anforderungen seitens der Nachhaltigkeit Eingang in den Akzeptanzraum ökonomischen Denkens und Handelns finden – etwa durch Regulierung oder veränderte Kund*innen-Erwartungen. Vielmehr muss die Bewegung von Seiten der Ökonomie selbst ausgehen. Die Wirtschaft muss sich mit hoher Geschwindigkeit und konsequenter Ambition auf die Nachhaltigkeits-Agenda zubewegen – und zwar zunächst einmal ohne den reinen Fokus auf Umsatz und Ertrag im Status Quo.

(eigene Darstellung; Quellen: Freimann 1996, Beschorner 2004)

Im Eingangs-Zitat von Ijeoma Oluo deutet sich ein Ausweg aus der linearen, Output- und Shareholder*innen-orientierten Vorgehensweise an, die derzeit noch das so gefährliche“ Weiter so“ mündet. Wir müssen uns also von Systemen befreien, die uns heute noch fest im Griff haben, deren Weiterbestehen jedoch im wahrsten Sinne des Wortes fatal wäre.

Was sich aktuell noch nach einer Utopie anhört, wird angesichts der eskalierenden globalen Krisen schon bald zur neuen Handlungsmaxime werden. Und genau darauf müssen Unternehmen schon heute vorbereitet sein. Dazu gehört auch, dass die Ursachen und Symptome exklusiver Organisationskulturen genau erforscht werden, damit wirksame Gegenmaßnahmen passgenau für die unterschiedlichen Kontexte entwickelt werden können.

Es haben sich jedoch jene Glaubenssätze verfestigt, nach denen nachhaltiges unternehmerisches Handeln nur dann angezeigt sei, wenn es sich rechnet, sprich: wenn irgend jemand – zum Beispiel die Kund*innen – dafür bezahlt. Oder aber, wenn Kosten eingespart werden, etwa bei nachhaltiger Produktion von Gütern. In einem solchen Fall ist dann ein so genannter “Business Case“ ausnahmsweise einmal Konsens.

Die Größe der Schnittmenge zwischen Ökonomie und Nachhaltigkeit (vgl. Schaubild) wird also vor allem dadurch bestimmt, wie viel Nutzen ein Unternehmen aus nachhaltigem Handeln ziehen kann. Wirklich verantwortungsvoll ist das nur im althergebrachten Modus linearen Wachstums. Progressiv ist es nicht. Und mit Blick auf zur Neige gehende Ressourcen, weiterhin steigenden CO2-Ausstoß sowie negative Bilanzen sozialer Nachhaltigkeits-Aspekte (wie z. B. Inclusion) wird klar: Das reicht bei weitem nicht aus.

(Sehr sehenswert ist in diesem Zusammenhang die Keynote von Dr. Thomas Beschorner im Rahmen der Jahrestagung des UPJ-Netzwerks, in der er auf das Schnittmengen-Modell und die Zusammenhänge eingeht.)

Eskalation als Chance?

Wir erleben eine, für die meisten lebenden Generationen einzigartige, Häufung von Krisen. Krieg, Pandemie und Klimakrise sind Eskalationen, die sich ex post betrachtet zwar angekündigt hatten, in ihren Auswirkungen jedoch für sehr viele Menschen unerwartet heftig spürbar sind. Natürlich muss man hier differenzieren, denn einmal mehr sind diese Auswirkungen global sehr ungleich verteilt. Die Tatsache, dass die Vehemenz der Auswirkungen und die globale Ungleichheit nun erstmals so deutlich werden, erzeugt einen zunehmenden Druck auf die Nachhaltigkeits-Agendas. Bzw. eben große Unsicherheiten bei denjenigen, die sich bisher wenig bis gar nicht bzw. ausschließlich reaktiv – etwa im Zuge einer Berichtspflicht – mit den Herausforderungen befasst hatten.

Unternehmen realisieren zunehmend, dass ihr Verantwortungsbereich erheblich größer werden muss als dies bisher der Fall war. Statt sich jedoch unmittelbar mit den Ursachen und den eigenen Einflussbereichen und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit diesen Ursachen zu beschäftigen, verfallen viele Unternehmen und Industrien in einen ebenso kurzsichtigen wie gefährlichen Modus des Aktionismus. Bei den Nachhaltigkeits-Bestrebungen eines Großteils der Unternehmen haben sich Nebenschauplätze herausgebildet, auf denen sehr schnell auf Maßnahmenebene agiert wird. Es werden Rituale etabliert, die den Eindruck erwecken sollen, man nehme sich der Herausforderungen an und arbeite an konkreten Lösungen. Diversity & Inclusion ist ein Beispiel für einen solchen Nebenschauplatz.

Ursachen und Wirkungen

Bei der Analyse von Zugängen zu unseren organisationalen Systemen hat sich zum Beispiel herausgestellt, dass es nicht nur asymmetrische Geschlechter-Verhältnisse in den Führungsebenen der meisten Unternehmen gibt, sondern dass auch andere soziale Gruppen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind. Statt sich jedoch akribisch auf die Suche nach den Ursachen dafür zu machen und in der Folge auf deren Beseitigung hinzuarbeiten, würden viele Unternehmen diesen Schritt gerne überspringen und unmittelbar Maßnahmen auf den Weg bringen, die die vermeintlich rein quantitative Herausforderung lösen. Quoten sind ein Beispiel für eine solche (isolierte) Intervention. Eine solche Vorgehensweise als „Greenwashing“ oder „Pinkwashing“ zu bezeichnen, greift inzwischen zu kurz, wenngleich die Mechanismen damit durchaus benannt werden. In dem genannten Beispiel wird die Annahme zugrunde gelegt, dass es einen Business Case für mehr Vielfalt gebe, wonach etwa eine höhere Anzahl von Frauen in Führungspositionen einen positiven Effekt auf die finanzielle Performance des Unternehmens habe. Für einen solchen Kausalzusammenhang gibt es wenig bis keine empirische Evidenz – wohl aber eine Korrelation. Und daraus ist die Vermutung abzuleiten, dass mehr Frauen in Führungspositionen (wie auch mehr Menschen mit Behinderung, mehr PoC uvm.) eher das Resultat tiefgreifender transformationaler Prozesse sind als unmittelbares Ergebnis von Maßnahmen entlang bestimmter Quoten.

Und dennoch werden weiterhin Handlungsmaximen legitimiert, nach denen Interventions-Notwendigkeiten nahezu ausschließlich an deren Auswirkung auf die ökonomische Wachstumslogik in Bezug auf Umsatz und Ertrag beurteilt werden. Doch ein solcher Business Case ist nicht ungefährlich.

New research reveals that linking diversity to corporate profits may be a turnoff for the underrepresented individuals the organizations are trying to attract. In fact, the use of the business case to justify diversity can result in underrepresented groups anticipating less belonging to organizations, which, in turn, makes them ultimately less likely to want to join the organization.

(Quelle: Forbes.com)

Wir benötigen also eine andere Motivationslogik bei der Arbeit an Inclusion und Belonging. Doch selbst Nachhaltigkeit als größerer Kontext dürfte dafür eine unzureichende Perspektive sein.

(Dazu bald mehr in Teil zwei dieses Artikels: „Diversity & Inclusion: Schluss mit dem So-tun-als-ob!“.)