Die zwei Teufelskreise der Frauenförderung

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„Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem eines sein: ein Schaf.“ (Albert Einstein)

Vor einiger Zeit schrieb ich, dass wir das Thema „Frauenförderung“ besser ganz bleiben lassen sollten. Das war natürlich ironisch und überspitzt formuliert. Was ich damit sagen wollte (und will): Es bringt nicht nur nichts Frauen* einem i. d. R. auf männliches Vorankommen zugeschnittenen System anzupassen. Eine solche Vorgehensweise ist sogar doppelt kontraproduktiv.

Wir stehen vor z. T. riesigen Herausforderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diese können wir aus meiner Sicht nur mittels kognitiver Vielfalt und im Schulterschluss aller Menschen und Geschlechter bewältigen. Wem dies zu sehr nach sozialromantischer Utopie klingt, für die oder den will ich gerne einen Blick auf die aktuell vorherrschende Praxis werfen.

In der überwiegenden Mehrheit unserer Organisationen herrscht signifikant hoher Anpassungsdruck an ein normatives Umfeld. Dieses Umfeld wird nicht selten als Meritokratie bezeichnet, etwa in der Quotendiskussion: Wir wollen die Besten, nicht die Weiblichsten, heißt es da gerne einmal.

Was nach Gerechtigkeit klingt, ist jedoch ein gewaltiger Trugschluss, denn aufgrund von Rahmenbedingungen, Historie und vorherrschender Mechanismen sind diese Umfelder vornehmlich patriarchal geprägte Systeme. Und diese sind keineswegs auf das Vorankommen der Besten ausgelegt – wie es ja eine Meritokratie versprechen würde -, sondern bevorzugen bestimmte Gruppen und Individuen.

Von Normen und Männern

Sehr viele Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie auf das Vorankommen von Männern* ausgerichtet. Entsprechende Hierarchien und Organisationskulturen sorgen dafür, dass das auch so bleibt. Da ist der Ruf nach Frauenförderung im Sinne reiner Systemanpassung der denkbar schlechteste Ansatz.

Denn wenn Frauen (und weitere „Andersartige“) in einem solchen System Karriere machen wollen, bleibt ihnen zunächst nur die eigene Anpassung an die vorherrschende (männliche) Norm. Passen sie sich nicht an, scheitern sie häufig an den einschlägigen Parametern: „zu emotional“, „fehlende Durchsetzungskraft“ et al. Das ist männliches Framing. So weit, so bekannt.

Diese Parameter stehen jedoch nur stellvertretend für ein viel tiefer gehendes Problem. Frauen haben im Wettbewerb um Einfluss, Gestaltungsmacht und Spitzengehälter signifikante Nachteile gegenüber Männern, was viele Studien belegen. Frauen werden demnach negativer bewertet, wenn sie vermeintlich geschlechteruntypische Emotionen und Verhaltensweisen zeigen. Frauen, die in traditionell männlichen Domänen erfolgreich sind, werden als weniger sympathische und wünschenswerte Führungskraft gesehen. Und Manager*innen weniger erfolgreicher Unternehmen werden weibliche Attribute zugeschrieben, während der Erfolg männlich geprägt ist.

Reflexe der Anpassung

Es liegt also durchaus nahe, wenn Frauen Anpassung an die männliche Norm als Mittel der Wahl identifizieren. Sehr häufig geht dies einher mit entsprechenden Coaching-Maßnahmen und verschiedenen Karriere-Tipps, wie etwa Modulation der Stimme, Anpassung der Kleidung, Kultivierung von Aggressivität u. v. m. Wer diesen Weg einschlägt, erschafft dadurch für sich eine Rolle, eine Projektion von zu erfüllenden Erwartungshaltungen auf das ja willige, da ambitionierte Selbst. Und das hat Konsequenzen.

Denn der Aufwand für die Frau diese und weitere Anpassungsmaßnahmen durchzuführen ist enorm. Zusätzlich birgt es ein Kontinuitäts-Dilemma: Je stärker die Anpassung, desto größer wird das Delta zwischen dem authentischen Ich und der eingenommenen Rolle. Und je größer dieses Delta, desto höher der Energiebedarf, den es zur Aufrechterhaltung dieser Rolle braucht. Das ist nicht zuletzt ein energetischer Teufelskreis, der unmittelbar in ein Burnout münden kann.

Was dabei auf der Strecke bleibt, ist alleine volkswirtschaftlich kaum zu beziffern. Doch hinter vermuteten und tatsächlich erhobenen Zahlen und Statistiken verbergen sich viele schwere Einzelschicksale. Gleichzeitig verschwendet ein System, das derart auf Anpassung setzt, riesiges Potenzial; und das, obwohl der Business Case für Diversity längst steht.

Leaky Pipelines

Frauen verlassen Organisationen in großer Zahl vor Erreichung höherer Macht- und Führungspositionen. Man hat für dieses Phänomen die Bezeichnung „leaky pipeline“ eingeführt. Leider wird nur in den seltensten Fällen hinterfragt, was die wahren Gründe für die Kündigung waren. Zu oft gibt man sich mit dem Euphemismus „Work-Life Balance“ zufrieden. In diesem Zusammenhang ist der Satz „Frauen wollen ja gar nicht“ nur ein müder Versuch das Systemversagen zu kaschieren. In Wahrheit wollen die Frauen selbstverständlich. Wir lassen sie nur nicht.

Dabei können wir es uns eigentlich gar nicht leisten auf eine so große Anzahl von Menschen zu verzichten, die aus den Systemen herausfallen: weil sie ausgebrannt sind, frustriert und demotiviert. Wir geben ihnen einen Namen: „Minderleister*innen“. Aber wir widmen uns ihnen nicht in der gebührenden Form. Denn das wäre eine Führungsaufgabe. Eine Führungsaufgabe, die sehr zeitintensiv ist. Diese Zeit haben wir meist nicht. Die Mär vom Fachkräftemangel ist in diesem Zusammenhang übrigens nur ein weiterer, sehr tragischer Euphemismus.

Fallen diese Frauen dann aus der Pipeline heraus, verschwinden sie zunächst auch aus dem Fokus unserer Wahrnehmung. Auch und gerade die sehr gut ausgebildeten und erfahrenen Arbeitnehmer*innen treten zunächst an die Peripherie unserer Systeme, wo sie sich mehr oder weniger mühsam in veränderten Arbeitsumgebungen abmühen, häufig entkoppelt von wirklicher Wertschöpfung (im betriebswirtschaftlichen Sinne). Das ist ein weiterer volkswirtschaftlicher GAU.

Es geht beim Thema der „System-Dropouts“ übrigens nicht nur um Frauen. Denken wir nur einmal an introvertierte Menschen. Schätzungen zufolge sind 20 bis 50 Prozent der Menschen mehr oder weniger stark introvertiert. Die maßgebliche Norm hingegen verlangt meist: Sei durchsetzungsstark, sei überzeugend, sei laut. Auch hier herrscht also Anpassung pur.

Dabei ist Durchsetzungsstärke, um bei diesem Beispiel zu bleiben, keine exklusive Fähigkeit extrovertierter Menschen. Es gibt unzählige Varianten diese Eigenschaft mit unterschiedlicher Persönlichkeit aufzuladen. Bei weitem nicht alle sind laut oder aggressiv.

Klassische Karrierewege

Das Problem ist: Für Führungspositionen muss man sich in irgend einer Form empfehlen. Man muss auf sich aufmerksam machen. Die Kriterien, nach denen dies erfolgt, sind nahezu allesamt auf männliche Systemerwartung ausgelegt. Beförderungen sind v.a. außerhalb von Tariforganisationen (aber auch z. T. dort) eine Sache von Beziehungen und einem persönlichen Wirkungsgrad, der das männlich-extrovertierte Paradigma klar im Vorteil sieht.

Zeitgenoss*innen, deren Fähigkeiten eher in leiseren, subtileren Kontexten zu Tage treten, finden hingegen kaum Berücksichtigung. Das Ergebnis ist die so genannte „Homosoziale Reproduktion“: Wir bekommen mehr desselben. Somit verstärkt sich das normative System selbst. Das ist der andere Teufelskreis.

Zwei Teufelskreise

Es laufen also zwei Teufelskreise ineinander: Zum einen gibt es ein organisationales System, das sich selbst permanent reproduziert und seine Systembedingungen zur alleinigen Norm erklärt (Homogenität statt Vielfalt), ausgehend von der Haltung, Frauen seien defizitär und müssten erst passend gemacht speziell und aufwändig „gefördert“ werden. Auf der anderen Seite versuchen sich Frauen mit fast allen Mitteln diesen systematischen Erwartungshaltungen anzupassen statt ganz bewusst andere Impulse, Fähigkeiten, Sicht- und Arbeitsweisen einzubringen (Konformität statt Potenzialentfaltung).

Beide Teufelskreise bedingen und verstärken sich gegenseitig und verursachen so eine falsche Wahrnehmung bei den mächtigen Männern. Diese gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass Frauenförderung das Mittel der Wahl zur Ausmerzung weiblicher Defizite ist. Gleichzeitig entwickeln sie ein gefährliches Missverständnis: Denn schaffen es trotz all der Förderung doch wenige bis keine Frauen in die Top-Führungspositionen, so bestätigen sie dadurch das „falsche“ Narrativ vom „Sie wollen ja nicht“. Vera Schroeder schreibt u. a. dazu übrigens einen exzellenten Essay in der heutigen Samstagsausgabe der Süddeutschen Zeitung. Hier der Link [Paid] dazu.

Sytemwechsel

Statt also auf althergebrachte Weise, etwa mittels Coaching, Mentoring oder Workshop, zu mehr Frauen in Führungspositionen zu kommen, plädiere ich für einen grundsätzlichen Paradigmenwandel: Bauen wir unsere Systeme so, dass Frauen (und alle anderen) ihr Potenzial optimal entfalten können. Davon profitieren schließlich alle.

Und es wäre ein entscheidender Schritt hin zu notwendiger Systemveränderung und weg von der (falschen) Perspektive auf ein vermeintliches Führungsdefizit bei Frauen. Dazu braucht es eine konsequente, ja schonungslose Analyse der wahren Gründe für eine leaky pipeline. Wir müssen auf jeder Ebene wissen wollen, warum dort zu wenig weibliche Führungskräfte ankommen.

Und wo ein solcher Wille ist, tun sich bekanntlich auch Wege auf. Wir brauchen gleich mehrere davon.

 

Stellen wir endlich die richtigen Fragen! Warum die Wirtschaftswissenschaften (allein) uns nicht weiterbringen

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“

Dieses Zitat von Paul Watzlawick ist vermutlich bekannt, zuletzt las ich es in einem Artikel der New York Times mit dem Titel „What if Sociologists Had as Much Influence as Economists?“. Der Autor Neil Irwin hinterfragt darin die Rolle von Ökonom_innen in ihrer Funktion als Berater_innen der Politik. Im Kontext des Watzlawick-Zitats formuliert Irwin wie folgt:

„[T]he risk is that when every policy adviser is an economist, every problem looks like inadequate per-capita gross domestic product.“

Irwin kritisiert die Einseitigkeit in der Beurteilung sozialer Missstände, wenn diese ausschließlich auf Basis ökonomischer Parameter erfolgt. Gleichzeitig rückt er eine wissenschaftliche Disziplin in den Vordergrund, die er für wesentlich geeigneter hält unsere Gesellschaften zu analysieren als die Volks- oder Betriebswirtschaft. Es geht um die Soziologie.

Die Bewertungs-Parameter für menschliches Verhalten haben sich in vielen Bereichen weit von dem entfernt, was uns und unseren Gesellschaften lieb und teuer sein sollte. Deshalb wäre es sehr zu begrüßen, wenn wir uns auch wieder den Humanwissenschaften zuwenden würden um Hebel für die Bewältigung gesellschaftlicher (und ökonomischer) Herausforderungen zu identifizieren. Denn der reine Blick durch die Wirtschaftsbrille birgt erhebliche Risiken.

Das Problem sei – und hier zitiert der Autor des NYT-Artikels die Harvard-Soziologin Michèle Lamont, Präsidentin der American Sociological Association -, dass Wirtschaftswissenschaftler_innen die Politik sukzessive davon überzeugt hätten, dass die einzigen Fragen, die wir uns stellen sollten, diejenigen seien, auf die ausschließlich die BWL und VWL eine Antwort habe. Und hier sind wir beim Kern des Problems angelangt: Wir stellen uns die falschen Fragen. Mit dem Ergebnis, dass wir nahezu jeden Politik- und Lebensbereich ökonomisiert haben.

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Die Problematik wurde bereits in der Diskussion um Angela Merkels „marktkonforme Demokratien“ aufgegriffen – eine Formulierung, die sie angeblich nie so verwendet hat. Dennoch stand sehr schnell die Frage im Raum, ob wir nicht besser demokratiekonforme Märkte benötigten. Oder nehmen das Beispiel der Arbeit 4.0 oder New Work. Irwin schreibt:

„[W]hile economists tend to view a job as a straightforward exchange of labor for money, a wide body of sociological research shows how tied up work is with a sense of purpose and identity.“

Kommt uns das bekannt vor? Sinnstiftung ausschließlich auf wirtschaftliche Kriterien zu beziehen, fällt bereits heute jeder durchschnittlich begabten Führungskraft unendlich schwer. Dennoch halten wir an viel zu vielen Phrasen fest, mit denen wir Menschen vorgaukeln, sie seien Teil eines sinnvollen Ganzen.

In nahezu jeder öffentlichen Diskussion über die Zukunft der Arbeit oder über Vereinbarkeit wird man mit den gleichen Buzzwords konfrontiert. Da ist die Rede von „vollzeitnaher Teilzeit“, von „Wiedereinstieg“ oder „Flexibilisierung“. Wir sprechen von „Minderleister_innen“, „Leistungsreduzierten“ und „Human Resources“. Was dabei völlig aus dem Blick gerät, ist das, was  diese „ökonomisierte Distanz“ in der Sprache mit den Menschen macht, geschweige denn: was diese Menschen denn überhaupt wollen und brauchen.

Wir haben in den letzten Jahrzehnten vor allem eines erreicht: Wir haben das Individuum ökonomisiert. Das führte u.a. dazu, dass die Verantwortung für die eigene „Employability“ ausschließlich zu jeder und jedem Einzelnen gewandert ist. Mit dem erwartbaren Resultat: Wer keinen Job hat, ist selbst Schuld, Altersarmut ist persönliches Versagen, gescheiterte Selbstverwirklichung liegt an den eigenen Defiziten.

Wenn wir ernsthaft die Zukunft der Arbeit gestalten wollen, dann müssen wir endlich anfangen die richtigen Fragen zu stellen. Und dafür brauchen wir Perspektiven, die das Ergebnis dieser Diskussion nicht ausschließlich an klassischen Kennzahlen der BWL festmachen. Eine dieser Fragen muss lauten „Wie wollen wir in Zukunft leben – und welche Rolle spielt Arbeit?“.

Dabei helfen können uns wissenschaftliche Disziplinen, die menschliche Bedürfnisse und menschliches Verhalten im historischen und inhaltlichen Kontext untersuchen und verstehen: Soziologie, Ethnologie, Anthropologie, Verhaltensökonomie, Neurowissenschaften etc.

Wenn wir diese Disziplinen und deren Vertreter_innen endlich gleichberechtigt neben den ökonomischen Parametern einbeziehen, dann können wir auch die Lücke zwischen unserer abstrakten Betrachtung des Menschen im Kontext von Arbeit 4.0 und den wirklichen Bedürfnissen des Individuums und der Gesellschaft schließen. Denn dann haben wir ein ganz neues Handwerkszeug zur Verfügung – basierend auf dem tiefen Verständnis menschlicher Motivation und der empathischen Betrachtung unserer Bedürfnisse.

Sind wir nur Mittel zum Zweck? Teilhabe in einer regressiven Moderne

Es wird unruhiger. Nicht nur die weltpolitische Lage entwickelt sich bedenklicher als seit Jahrzehnten, es zeigen sich auch immer mehr Risse in unseren Gesellschaften. Da wundert es kaum, wenn auch in Wirtschafts- und Arbeitswelt größere Verwerfungen auftreten. Unterschiedliche Systeme kollidieren auf den verschiedensten Ebenen.

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Wir sind keine Maschinenstürmer (Bild: @jyaphen)

In einem Deutschlandfunk-Interview wurde der britische Journalist, Ökonom und Autor des Buches „Postkapitalismus. Grundrisse einer kommenden Ökonomie“ (Suhrkamp Verlag: 2016), Paul Mason, gefragt, warum die Krise keine normale Krise innerhalb des Kapitalismus sei, sondern eine Krise des Kapitalismus selbst. Masons Antwort lautete:

„[W]eil bei einer gewöhnlichen Krise auf eine Dekade der Stagnation in der Regel eine neue Synthese folgt, eine neue Technologie entsteht, welche neue Nachfrage und neue und höherwertige Bedürfnisse schafft. Und damit neue, besser bezahlte Jobs. So war es um 1900, so war es in den 1850er-Jahren. Aber heute passiert das eben nicht.“

Mason prognostiziert also, dass eine in die Ideologien von Kapitalismus und Neoliberalismus eingebettete vierte Industrielle Revolution nicht die Effekte zeitigen werde, wie Industrialisierung und Technisierung dies in den Evolutionsstufen zuvor taten. Insofern unterscheide sich die Digitalisierung fundamental von allen vorhergegangenen technischen Revolutionen. Der Philosoph und Kulturwissenschaftler Byung-Chul Han merkt in seinem Essay „Müdigkeitsgesellschaft“ (Matthes & Seitz: 2010) an, dass erstmals ein technologischer Sprung nicht mit einer signifikanten Steigerung an Produktivität einhergehe.

Neue Parameter für die Digitale Transformation

Man könnte, ja man sollte sich an dieser Stelle jedoch die Frage stellen, ob die Parameter „Schaffung neuer Arbeitsplätze“ und „Produktivitätssteigerung“ als Beurteilungskriterien einer technologischen und digitalen Transformation gelten dürfen. Denn eine Veränderung des Betrachtungswinkels birgt einiges an Chancen.

Ginge man weg von der quantitativen Forderung nach Mehrarbeit und hin zum schrittweisen Rückbau von Erwerbsarbeit als Voraussetzung für gesellschaftliche Teilhabe, käme man einer Ökonomie der Zukunft vielleicht näher. Eine solche ist u.U. sogar alternativlos. Automatisierung wird zu einer Arbeitsplatzverdichtung führen, so dass wir gut daran täten den Wegfall von Arbeitsplätzen nicht in quasi vorauseilendem Gehorsam als Katastrophe einzustufen, sondern vielmehr als Gelegenheit. Als Gelegenheit nämlich, Konzepte für einen gesellschaftlichen Fortschritt zu entwickeln, die sich eher auf Postwachstums-Ökonomien stützen, als vergangenen Ökonomiemodellen nachzutrauern.

Die regressive Moderne

Letzteres führt schließlich unweigerlich zu Angst und sozialer Spaltung. Der Ökonom Oliver Nachtwey beschreibt dies in seinem Buch „Die Abstiegsgesellschaft. Über das Aufbegehren in der regressiven Moderne“ (Suhrkamp Verlag: 2016) sehr anschaulich. Nachtwey führt die sinkenden Realeinkommen und die wachsende Zahl schlecht bezahlter und befristeter Beschäftigungsverhältnisse in seiner Analyse des Narrativs von der Abstiegsspirale an.

Das Ende der Sozialen Moderne begann, so Nachtwey, in den Jahren um 1973. Ihr Grundprinzip war der soziale Aufstieg. Inzwischen hatten die Menschen realisiert, dass dieser nicht mehr so leicht zu erreichen ist. Daraus entwickelten sich Frust und Angst. Die Schuld am Abstieg wurde gleichzeitig individualisiert. Proteste gegen diese Entwicklungen gab es allenfalls sporadisch, weil gemeinsame Ziele und eine Vision fehlten.

Statt dessen kam es zur Entwicklung der regressiven Moderne. Die Menschen wollen die alten Verhältnisse zurück, Absolventen nennen vermehrt ein hohes Einkommen oder den Beamtenstatus als Karriereziel. Die Reaktionen sind verständlich, haben ihren Ursprung jedoch in veralteten Bezugssystemen.

Selbstausbeutung

Auch Byung-Chul Han beschäftigt sich im genannten Buch mit der gesellschaftlichen Veränderung. Er zeichnet die Entwicklung von der Disziplinargesellschaft zur Leistungsgesellschaft nach. Im Wesentlichen folgert Han, dass wir durch die Personifizierung des Scheiterns und den Wegfall bestimmter autoritärer Systeme eine Gemeinschaft von Selbstausbeutern geworden sind. Wir brauchen keinen externen Druck mehr um bis zur psychischen und physischen Erschöpfung zu arbeiten.

Angesichts dieser Strömungen wundert es auch nicht mehr, dass wir unwidersprochen zum Objekt unternehmerischen Kalküls geworden sind. Zwar wird vielerorts nach „Querdenkern“ für die Bewältigung der „Industrie 4.0“ getauften technologischen Revolution gerufen, doch finden sich solche kaum mehr in den Konzernen. Man hat sie geschliffen oder geschasst, größtenteils sind sie vermutlich selbst gegangen: ins innere Exil. Dort kann man sie maximal noch kategorisieren, etwa als „Minderleister“. Sie zurückzuholen und ihre Motivation zu reaktivieren dürfte hingegen das ungleich schwierigere Unterfangen sein.

Wir sind als Arbeitnehmer_innen stets Teil des unternehmerischen Planspiels gewesen, selten jedoch so unwidersprochen und gleichgültig wie im Moment. Uns fehlt wohl beides: Kraft und Vision um aufzubegehren. Wir sind das Mittel zu einem Zweck, den wir weder verstehen noch teilen. Teilhabe manifestiert sich nurmehr in Phrasen, wenn etwa die Rede ist von Mitunternehmer_innen statt Mitarbeiter_innen. Das ist Startup-Rhetorik ohne Realitätsbezug, aber selbst das merken wir kaum noch.

Bürgerliche Reaktionsfähigkeit: von der APO zur IBO

Doch die Konjunktur postfaktischer und grundlegender Ablehnung staatlicher und gesellschaftlicher Institutionen durch Gruppierungen und Parteien wie „Pegida“ oder „AfD“, ein gesamteuropäischer Rechtsruck, massenhafte Jugendarbeitslosigkeit in Süd- und Osteuropa, der „Brexit“ oder auch der Zuspruch für Donald Trump zeigt die Gefahr einer zunehmend passiven Haltung. Wir brauchen dringend und schnell bürgerliche Reaktionsfähigkeit.

Wenn wir statt Mittel zum Zeck wieder Gestaltende und Teilhabende eines Zwecks sein wollen, dann sollten wir uns zunächst in einer konstruktiven Opposition formieren. Doch wo früher die APO außerhalb der staatlichen Institutionen und der Parlamente agierte, so hilft heute vermutlich vor allem eine IBO – eine innerbetriebliche Opposition.

Denn auch unsere Rollen als Arbeitnehmer_innen haben sich in den letzten fünfzehn Jahren extrem an rein ökonomische Bedürfnisse angepasst. Ob Zeitarbeit, „fixing the women“, Bachelor/Master oder befristete Arbeitsverhältnisse: Allzu oft stand zuletzt ausschließlich das Wohl der Unternehmen im Mittelpunkt. Wenn wir eine gesamtgesellschaftliche Debatte darüber haben wollen, wie wir zukünftig leben und arbeiten wollen und auf welche Weise wir Technologien für diese Art zu Leben und zu Arbeiten einsetzen wollen, dann müssen wir das auch außerhalb bestimmter Komfortzonen engagiert angehen.

Technikfeindlichkeit ist in einem solchen Prozess ebenso fehlt am Platze wie das Festhalten nan ökonomischen Ideologien. Gefragt sind Denken und Machen, Gestalten und Debattieren. Wir haben die einmalige Chance Zweck und Mittel für unsere Zukunft selbst zu bestimmen. Wir sollten uns beider Dinge ermächtigen und anfangen unser Leben nach unseren Vorstellungen auszurichten.

Neue Männer braucht das Land

Die Wahl zum österreichischen Bundespräsidenten am 22. Mai 2016 hielt neben einer Pattsituation am Wahlabend auch und vor allem die Erkenntnis bereit, dass die Gender Gap inzwischen auch in der Politik angekommen ist. So offenbarten die Wähler-Analysen überwältigende weibliche Zustimmung zum unabhängigen Kandidaten Alexander van der Bellen, während der rechtspopulistische, von der FPÖ unterstützte Aspirant Norbert Hofer von etwa 60 Prozent der Männer gewählt wurde. Ähnlich deutliche Unterschiede ergaben die Analysen der Bildungshintergründe und der Arbeitnehmer-Kohorten. So hat Hofer seine Unterstützer überwiegend im Arbeiter-Lager, während Akademiker_innen mehrheitlich für van der Bellen votierten.

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Überall abgehängt

Was sagt uns das? Zunächst einmal liegt die Deutung nahe, dass wir eine zunehmend gespaltene Gesellschaft sind. Und die Spaltung verläuft besonders deutlich entlang der Geschlechter-Grenze. Das wirft eine Menge Fragen auf, provokant formuliert könnte man z.B. folgende stellen: Sind Männer das prekäre Geschlecht?  Weiterlesen

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch. Weiterlesen

Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

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It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

  1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
  2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
  3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Feminismus für Männer – Versuch einer Anleitung

Seit geraumer Zeit verfolge ich den Diskurs um Gleichberechtigung und Feminismus und stelle zunehmend fest, wie schwer sich vor allem Männer mit Haltungen und Begrifflichkeiten tun. Das führt häufig dazu, dass sich die Beteiligung von Männern an diesbezüglichen Debatten und Prozessen sehr in Grenzen hält. Und das ist wiederum ein Grund dafür, dass wir bei diesem wichtigen Thema nicht weiterkommen: 50 Prozent Aufmerksamkeit sind einfach nicht genug.

Men of Quality are not afraid of Equality

Andererseits ist dem Themenkomplex leider auch ein signifikanter Grad an negativer Agitation bis hin zu aggressiver Anfeindung immanent. Hier bekleckern sich meine Geschlechtsgenossen nicht nur nicht mit Ruhm, sie sabotieren mit ihren z.T. unerträglichen Parolen ein Fortkommen bei einer der wichtigsten Fragen unserer Gegenwart: Wie wollen wir in Zukunft gemeinsam leben und arbeiten?

Nun kann man seine Energie für die Suche nach den Ursachen für mangelnde männliche Beteiligung und mehr oder weniger latente Aggression einsetzen. Und man muss das vielleicht sogar tun, denn ohne zu wissen, woher das maskuline Fremdeln mit dem Feminismus kommt, liegt Fortschritt in weiter Ferne.

Aus meiner Sicht gibt es vor allem drei Gruppen von Männern:

  1. Die Fremdler. Sie fühlen sich mit diesem Feminismus-Thema größtenteils unbehaglich, es ist nicht „ihr Bier“. Das Unbehagen bleibt dabei diffus, hat aber einen Hang zum Bedrohlichen. Und da Angriff bekanntlich die beste Verteidigung ist, sind sie ganz vorne dabei wenn es darum geht Feminist_innen zu verunglimpfen. Dabei ist ihnen keine Stammtisch-Parole zu abgedroschen. Ihr größter Feind ist die Reflexion, ihr Defizit: das eigene Selbstbild und das daraus erwachsende mangelnde Selbstbewusstsein.
  2. Die Selbstverständlichen. Für sie gibt es keinen Grund sich Gehör zu verschaffen oder sich gar engagiert in die Debatte einzubringen. Bei ihnen zu Hause läuft schließlich bereits alles bombig. Frau arbeitet, Mann auch, Kinder sind versorgt. Weshalb also diskutieren, das Thema langweilt doch?!
  3. Die Stillen. Sie finden viele der Forderungen nach Gleichberechtigung, Vereinbarkeit und Co. eigentlich ganz prima, aber irgendwie haben sie keinen Zugang zum Diskurs. Außerdem verbrennt man sich bei den ja Themen gerne mal die Finger. Also lieber mal „Pssst.“

Machen wir es kurz. Die erste Gruppe zu bekehren ist mühsam, doch einen Versuch ist es wert. Die zweite Gruppe zu aktivieren birgt eine große Chance spannende Fürsprecher zu finden. Und die dritte Gruppe zu bestärken ist eine Aufgabe, der man sich nicht verschießen sollte.

Jetzt kommt ein tiefer Griff in die Klischee-Mottenkiste. Demnach haben die meisten Männer Spaß an klaren Definitionen im Stile von Gebrauchsanleitungen. Und vielleicht braucht es eine solche auch für den Feminismus bzw. die Teilnahme von Männern am feministischen Diskurs sowie an Debatten rund um Gleichberechtigung. Und zwar weil es sie zu 50 Prozent betrifft!

Versuchen wir es.

Sensibilität

Seht Euch um in Euren unmittelbaren Umfeldern, im Unternehmen, mit Freunden und im Privaten. Hinterfragt vermeintlich normale Umgangsweisen und Konstrukte. Deckt Business Chauvinismus und Frauenfeindlichkeit ebenso auf wie Hindernisse für Gleichberechtigung. Werdet zu Seismographen im Umgang mit dem Thema.

Beispiel: Werdet überempfindlich gegen Chauvinismus und macht unmittelbar auf solche Fehlleistungen aufmerksam. Seid sensibel und werbt selbst für Sensibilität.

Reflexion

Die Forderungen des Feminismus gehen Euch ganz persönlich etwas an, Euch und Eure Kinder. Setzt Euch mit den Themen auseinander, versteht ihren Bezug zu Eurem Leben und reflektiert über Eure Ansprüche, Erwartungshaltungen und Rollen. Werdet dadurch zu einem Anwalt der Sache und Eurer selbst.

Beispiel: Sprecht mit Eurer Partnerin/Eurem Partner über Eure Erwartungshaltungen und Ängste. Bezieht gesellschaftliche Debatten ein und reflektiert darüber, welche Rolle sie in Eurer ganz persönlichen Partnerschaft spielen.

Engagement

Es geht um Gleichberechtigung, Menschenwürde, die Selbstbestimmung von Frauen und um das Ende aller Formen von Sexismus. Macht diese Punkte zu Eurem ganz persönlichen Anliegen und sorgt in Eurem Einflussbereich für deren Einhaltung. Ihr unterstützt damit auch das große Ganze.

Beispiel: Achtet in Eurem Arbeitsumfeld darauf, wie Frauen gefördert werden und wie der Umgang mit ihnen ist. Helft mit Eure Vorgesetzten und Kollegen auf Missstände hinzuweisen und habt dabei keine Angst vor dem Attribut „Frauenversteher“.

Kommunikation

Die Debatte wird teilweise hart geführt, in manchen Ländern gibt es Tote. Hierzulande geht es glücklicherweise in der Regel nur um verbale Schlachten. Macht Euren Einfluss geltend und eignet Euch ein konstruktives Vokabular an. Entwickelt Euch in Eurer Kommunikation weiter und werdet zum Fürsprecher einer Bewegung hin zu mehr Gleichberechtigung.

Beispiel: Lest Euch in einige der Diskussionen zum Feminismus ein und lernt die verschiedenen Akteure und Standpunkte kennen. Nutzt Euren neuen Sachverstand und helft allzu heftige Auseinandersetzungen auf Basis Eures Wissens zu deeskalieren.

Angstfreiheit

Die wichtigste Voraussetzung für Männer im Zusammenhang mit dem Feminismus ist: Angstfreiheit. Was soll Euch schon passieren? Setzt Euch mit dem Thema auseinander, bildet Euch eine fundierte Meinung und unterstützt die Sache mit Eurem Engagement. Wirklich mutig müsst Ihr dabei gar nicht sein, also gibt es auch keinen Anlass für Angst – nicht einmal für Berührungsängste.

Beispiel: Geht zu einer Veranstaltung, bei der Partnerschaften, Arbeitswelten oder gesellschaftliche Aspekte im Zusammenhang mit dem Feminismus diskutiert werden. Beteiligt Euch an der Diskussion.