Der Schlüssel zu Gleichberechtigung sind… Männer!

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Geschlechtergerechtigkeit ist ein Thema, mit dem wir uns in Deutschland offenbar besonders schwer tun. Im internationalen Vergleich schneiden wir alles andere als sehr gut ab. Laut Gender Equality Index des Europäischen Instituts für Gleichstellungsfragen (EIGE) bleibt Deutschland mit einem Wert von 66,9 (100 bedeutet volle Gleichberechtigung) sogar hinter dem Durchschnitt in Europa zurück. Der EU-Gleichstellungsbericht zeigt die wichtigsten Entwicklungen der letzten zwölf Monate sowie Veränderungsprozesse seit 2010 auf und richtet den Fokus auf potenzielle Faktoren für den Fortschritt der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der EU.

Gender Equality Index 2019 (Quelle: statista)

Schlecht sieht es hierzulande etwa im Bereich der Lohngerechtigkeit aus: Der Gender Pay Gap, also die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern, liegt bei knapp 21 Prozent, wobei einige Menschen glauben, man könne diese Brutto-Lohnlücke auf einen Nettowert von unter fünf Prozent herunterrechnen. Sie verlieren dabei jedoch aus dem Blick, dass Lohndiskriminierung nicht weniger ungerecht ist, nur weil man einen Großteil der verantwortlichen Faktoren erklären oder herleiten kann. Das Gegenteil ist der Fall: Wer um die Faktoren weiß und nichts dagegen unternimmt, verhält sich explizit diskriminierend.

Lückenbüßer*innen

Andere Gender Gaps sind nicht minder dramatisch. Frauen leisten im Durchschnitt 52,4 Prozent mehr Care-Arbeit als Männer (Gender Care Gap), verdienen im Laufe eines Berufslebens gerade einmal die Hälfte eines durchschnittlichen männlichen Lebensarbeitseinkommens (Gender Lifetime Earnings Gap) und sehen sich schließlich durch die Gender Pension Gap häufig mit Altersarmut konfrontiert. Es ist höchste Zeit gegenzusteuern. Denn es sind in der weit überwiegenden Mehrzahl die Frauen, die für all diese Lücken büßen müssen. 

Gender Pension Gap (Quelle: WSI)

Dabei steht die Wirtschaft vor besonderen Herausforderungen. Lange Zeit appellierte v. a. die Politik an die Unternehmen, endlich dafür zu sorgen, dass Gleichberechtigung auch in die Führungsetagen Einzug hält. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG)“ brachte die Bundesregierung Mitte 2015 eine verbindliche Quote für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen auf den Weg. Außerdem sah das Gesetz eine Zielgrößenverpflichtung vor, nach der sich Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils für ihre Aufsichtsräte, Vorstände und obersten Management-Ebenen geben. Doch gerade Letzteres erwies sich in der Folge als kaum wirksam.

Denn viele Unternehmen machen einfach weiter wie bisher. Sie nehmen ihre sog. gläsernen Decken und ihre „leaky pipelines“ (also Hierarchien, in denen der Frauenanteil proportional zur Karrierestufe abnimmt) mehr oder weniger stoisch zur Kenntnis. Als seien diese Phänomene Naturgesetze, und nicht etwa das Ergebnis struktureller Ungerechtigkeiten und systemischer Fehlkonfigurationen. Wenn börsennotierte Unternehmen vor diesem Hintergrund sich weiterhin eine „Zielquote null“ geben, erscheint dies vor dem Hintergrund der Gleichberechtigungs-Debatten nurmehr zynisch. Die Politik hat bereits angekündigt zu reagieren.

Doch es liegt nicht nur an zu unverbindlichen politischen Rahmenbedingungen. Unternehmensverantwortliche – und das sind nun einmal in der überwiegenden Mehrzahl Männer – haben sich auch daran gewöhnt, die Themen Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit zu delegieren und zu institutionalisieren. Das bedeutet, sie berufen Gleichstellungs- und/oder Diversity-Beauftragte, kümmern sich i. d. R. aber nicht selbst um die Details. 

Haltung = Chefsache

Doch es sind gerade diese Details, in denen das Potenzial zur Lösung steckt. Als Mann muss ich mich mit meiner Rolle und Verantwortung im Bereich Diversity & Inclusion (D&I) auseinandersetzen, andernfalls ändert sich wenig bis nichts. Und diese Verantwortung kann nicht delegiert werden, weder an Abteilungen, noch an Personen. Wenn die richtige Haltung der Verantwortlichen fehlt, ist jede Maßnahme obsolet. Anders ausgedrückt: Haltung ist Chefsache.

Es fehlt in diesem Bereich noch an „Agency“. Dieses Wort ist mit „Wirksamkeit“ oder „Handeln“ leider nur unzureichend zu übersetzen. Gemeint ist damit, dass diejenigen, die Entscheidungsmacht in Organisationen besitzen, auch in Verantwortung für die genannten Themen gehen müssen. Verantwortung bedeutet: Sie müssen diese Themen zu ihren Themen machen.

Männer haben in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle inne. Warum ausgerechnet die Männer? Weil sie das System verändern können: durch die Reflexion ihrer Haltung, durch das Hinterfragen ihres Verhaltens, durch konkrete Entscheidungen aus Machtpositionen heraus. Auch, weil Männer endlich Macht abgeben müssen, damit Macht gerechter verteilt werden kann. Dafür benötigen wir eine ehrliche Auseinandersetzung mit unseren Prägungen, unserer Sozialisation als Männer und mit unseren zahlreichen blinden Flecken und „biases“.

Es ist menschlich, dass wir auf Basis der verschiedensten Biases denken und handeln. Es ist menschlich, dass wir Stereotypen und Vorurteilen unterliegen. Es ist menschlich, dass wir gelegentlich sexistisch, rassistisch oder klassistisch denken und handeln. Unmenschlich wäre es hingegen, wenn wir nicht alles daran setzten, hier viel besser zu werden. Leider helfen punktuelle Anti-Bias-Trainings oder ähnliche Interventionen nicht, z. T. sind sie sogar kontraproduktiv. Derlei Maßnahmen müssen eingebettet sein in die kulturelle Transformation unserer Organisationen. Und das ist harte Arbeit, die viele zu scheuen scheinen.

Stop Fixing Women!

Bislang galt die Aufmerksamkeit zudem fast ausschließlich den Frauen. Bei ihnen hatte man vermeintliche Defizite ausgemacht. Mentoring-Programme, Verhaltens- und Kommunikations-Schulungen und zahlreiche andere Maßnahmen zielten und zielen darauf ab, Frauen ein ganz bestimmtes Verhalten anzutrainieren. Ihnen also beizubringen, wie sie bestmöglich ins System passen. Doch eine solche Vorgehensweise hemmt die dringend notwendige Hinterfragung des Systems und nährt zudem zwei gefährliche Narrative: dass Frauen es angeblich (noch) nicht können; und dass Frauen, die für bestimmte Führungspositionen auserkoren wurden, eine solche Beförderung jedoch ablehnten, schlicht nicht wollen würden. Beides sind verzerrte Wahrnehmungen, die von strukturellen Problemen ablenken.

„Inclusion“ zielt ja darauf ab, die Rahmenbedingungen in Systemen (wie etwa Unternehmen) so zu verändern, dass möglichst alle Menschen ohne allzu großen Anpassungsaufwand ihren Teil zu Erfolg und Innovation beitragen können. Anders ausgedrückt: Es geht um gerechte und gleichberechtigte Teilhabe. „Fixing women“, also das Passend-Machen von Frauen, ist das genaue Gegenteil: Es schafft jedes erdenkliche Schlupfloch für unsere Systeme und deren Protagonisten(!), dass alles beim Alten bleiben kann. Doch das wäre angesichts der Transformations-Aufgaben, die vor Wirtschaft, Politik und Gesellschaft liegen, fatal. Diversity ist eine Bewältigungsstrategie im Zusammenhang mit VUCA, kein nice-to-have.

Es geht darum bald hoffentlich endlich nicht mehr darum, Frauen beizubringen, wie das mit den Führungsaufgaben funktioniert. Denn dass Frauen dafür mindestens ebenso gut geeignet sind wie Männer, dürfte sich langsam auch bis in die letzte monokulturelle Enklave herumgesprochen haben. Statt dessen haben wir endlich die Chance, den Veränderungsfokus auf das System zu richten. Und das System ist nun einmal für Männer gebaut, von Männern gestaltet und durch Männer beeinflussbar. Daraus erwächst große Verantwortung. Männer haben die Wahl: Sie können Teil der Lösung werden, oder sie bleiben automatisch Teil des Problems.

Nachhaltige Unternehmensverantwortung

Für Unternehmen bedeutet das ein großes Umdenken. Denn die Zeiten, in denen Erwerbsarbeit unhinterfragt und quasi monolithisch im Zentrum eines Arbeitnehmer*innen-Lebens stehen durfte, neigen sich langsam ihrem Ende. Während es bislang die individuelle Aufgabe jeder und jedes Einzelnen war, Vereinbarkeit herzustellen, also dafür zu sorgen, dass beispielsweise Erwerbs- und Care-Arbeit überhaupt parallel funktionieren können, wird dies zunehmend zu einer Herausforderung für Arbeitgeber – jedenfalls in höherqualifizierten Berufen und Branchen. Unternehmen müssen sich daran gewöhnen, dass sie Aspekte jenseits des Erwerbsarbeits-Kontexts in ihren Verantwortungsbereich einbeziehen. Kurz: Sie müssen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stärker gerecht werden. Und das heißt eben auch, dabei mitzuhelfen, dass Männer weniger Erwerbs- und mehr Care-Arbeit leisten. 

Damit verbunden ist die Überwindung vorwiegend männlicher Hyperinklusion, also die Befreiung aus der ausschließlichen Einbindung in Erwerbsarbeitskontexte zu Lasten anderer Lebensbereiche, hier v. a. Care-Arbeit. Wenn Männer erkennen, dass sie nicht nur kürzer treten sollen und können, sondern dass damit eine große Bereicherung der eigenen Lebenserfahrung einhergeht, dann öffnen sich gleichzeitig Möglichkeiten für weibliche Karrieren sowie die Chance auf eine gerechtere Verteilung von Care-Arbeit. Letzteres ist nicht nur aus Sicht einer feministischen Ökonomie eine Kernaufgabe unserer Zeit.

Care-Maschinen für die Mental Load

Denn es stimmt, was Sabine Rennefanz in ihrer Kolumne für die Berliner Zeitung kürzlich formulierte: „Der Sozialstaat westlicher Prägung funktionierte lange nur, weil Frauen kostenlos Arbeit verrichteten. Sie zogen Kinder groß, sie pflegten die Alten. Doch dazu sind Frauen immer weniger bereit, mit drastischen Folgen, die alle spüren.“ 

Frauen wollen schlicht nicht mehr länger die „Care-Maschine“ spielen, sondern in allen Bereichen des Lebens Chancen ergreifen. Sie sind es leid, Tag für Tag von ihrer „Mental Load“, also der nie endenden ToDo-Liste im Zusammenhang mit Care-Tätigkeiten, daran gehindert zu werden, etwa auch Karriere zu machen oder einfach nur Zeit für andere Dinge zu haben, als für Haushalt, Kinderbetreuung oder Erwerbsarbeit.

Von unentgeltlich geleisteter Care-Arbeit profitiert die Wirtschaft immens. So hat die Entwicklungshilfeorganisation Oxfam in einer aktuellen Studie errechnet, dass Frauen und Mädchen weltweit jeden Tag mehr als zwölf Milliarden Stunden unbezahlter Arbeit leisten. Würde man für diese Arbeit den Mindestlohn ansetzen, dann entspräche sie einem Gegenwert von über elf Billionen US-Dollar im Jahr. 

Männer im und am System

Wir müssen endlich unsere Aufmerksamkeit verstärkt auf die Männer richten. Die schwedische AllBright-Stiftung beobachtet die Entwicklungen in Deutschland schon lange. Christian Berg, der die Stiftung in Deutschland zusammen mit Dr. Wiebke Ankersen leitet, nennt als einen wesentlichen Schlüssel für Arbeitsgeber, „Männer zu ermuntern, mehr Elternzeit zu nehmen, Kinder von der Kita abzuholen oder mit kranken Kindern zu Hause zu bleiben. Tut man das nicht, fördert man automatisch die Männer im Unternehmen auf Kosten der Frauen.“ Das sind bereits sehr konkrete Handlungsempfehlungen, die das Potenzial haben, mittelfristig organisationale und schließlich gesellschaftliche Normen zu verschieben.

Dass sich Normen zumindest verändern, lässt sich nicht zuletzt an den Investment-Entscheidungen der großen Player beobachten. Goldman Sachs etwa, in der Vergangenheit nicht gerade ein Vorzeigebeispiel für Fairness und Gerechtigkeit, wird zukünftig keine Börsengänge von Firmen mehr begleiten, deren Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte „weiß und männlich“ sind. Ein kleiner Schritt, aber einer aus einer einflussreichen Nische. 

Für den Fall dass wir unsere Systeme in Bewegung bringen und beginnen, asymmetrische Geschlechterverhältnisse zu beseitigen, sollten wir uns übrigens einen dicken Knoten ins Taschentuch machen. Denn wir dürfen keinesfalls in die Falle tappen, lediglich Männer in einflussreichen Positionen durch Frauen zu ersetzen. Damit verbunden muss auch ein Hinterfragen unseres Wirtschaftens insgesamt sein. Ohne konstruktive und systemische Kapitalismuskritik bleibt der Ruf nach Geschlechtergerechtigkeit ein Lippenbekenntnis. 

Die zwei Teufelskreise der Frauenförderung

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„Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem eines sein: ein Schaf.“ (Albert Einstein)

Vor einiger Zeit schrieb ich, dass wir das Thema „Frauenförderung“ besser ganz bleiben lassen sollten. Das war natürlich ironisch und überspitzt formuliert. Was ich damit sagen wollte (und will): Es bringt nicht nur nichts Frauen* einem i. d. R. auf männliches Vorankommen zugeschnittenen System anzupassen. Eine solche Vorgehensweise ist sogar doppelt kontraproduktiv.

Wir stehen vor z. T. riesigen Herausforderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diese können wir aus meiner Sicht nur mittels kognitiver Vielfalt und im Schulterschluss aller Menschen und Geschlechter bewältigen. Wem dies zu sehr nach sozialromantischer Utopie klingt, für die oder den will ich gerne einen Blick auf die aktuell vorherrschende Praxis werfen.

In der überwiegenden Mehrheit unserer Organisationen herrscht signifikant hoher Anpassungsdruck an ein normatives Umfeld. Dieses Umfeld wird nicht selten als Meritokratie bezeichnet, etwa in der Quotendiskussion: Wir wollen die Besten, nicht die Weiblichsten, heißt es da gerne einmal.

Was nach Gerechtigkeit klingt, ist jedoch ein gewaltiger Trugschluss, denn aufgrund von Rahmenbedingungen, Historie und vorherrschender Mechanismen sind diese Umfelder vornehmlich patriarchal geprägte Systeme. Und diese sind keineswegs auf das Vorankommen der Besten ausgelegt – wie es ja eine Meritokratie versprechen würde -, sondern bevorzugen bestimmte Gruppen und Individuen.

Von Normen und Männern

Sehr viele Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie auf das Vorankommen von Männern* ausgerichtet. Entsprechende Hierarchien und Organisationskulturen sorgen dafür, dass das auch so bleibt. Da ist der Ruf nach Frauenförderung im Sinne reiner Systemanpassung der denkbar schlechteste Ansatz.

Denn wenn Frauen (und weitere „Andersartige“) in einem solchen System Karriere machen wollen, bleibt ihnen zunächst nur die eigene Anpassung an die vorherrschende (männliche) Norm. Passen sie sich nicht an, scheitern sie häufig an den einschlägigen Parametern: „zu emotional“, „fehlende Durchsetzungskraft“ et al. Das ist männliches Framing. So weit, so bekannt.

Diese Parameter stehen jedoch nur stellvertretend für ein viel tiefer gehendes Problem. Frauen haben im Wettbewerb um Einfluss, Gestaltungsmacht und Spitzengehälter signifikante Nachteile gegenüber Männern, was viele Studien belegen. Frauen werden demnach negativer bewertet, wenn sie vermeintlich geschlechteruntypische Emotionen und Verhaltensweisen zeigen. Frauen, die in traditionell männlichen Domänen erfolgreich sind, werden als weniger sympathische und wünschenswerte Führungskraft gesehen. Und Manager*innen weniger erfolgreicher Unternehmen werden weibliche Attribute zugeschrieben, während der Erfolg männlich geprägt ist.

Reflexe der Anpassung

Es liegt also durchaus nahe, wenn Frauen Anpassung an die männliche Norm als Mittel der Wahl identifizieren. Sehr häufig geht dies einher mit entsprechenden Coaching-Maßnahmen und verschiedenen Karriere-Tipps, wie etwa Modulation der Stimme, Anpassung der Kleidung, Kultivierung von Aggressivität u. v. m. Wer diesen Weg einschlägt, erschafft dadurch für sich eine Rolle, eine Projektion von zu erfüllenden Erwartungshaltungen auf das ja willige, da ambitionierte Selbst. Und das hat Konsequenzen.

Denn der Aufwand für die Frau diese und weitere Anpassungsmaßnahmen durchzuführen ist enorm. Zusätzlich birgt es ein Kontinuitäts-Dilemma: Je stärker die Anpassung, desto größer wird das Delta zwischen dem authentischen Ich und der eingenommenen Rolle. Und je größer dieses Delta, desto höher der Energiebedarf, den es zur Aufrechterhaltung dieser Rolle braucht. Das ist nicht zuletzt ein energetischer Teufelskreis, der unmittelbar in ein Burnout münden kann.

Was dabei auf der Strecke bleibt, ist alleine volkswirtschaftlich kaum zu beziffern. Doch hinter vermuteten und tatsächlich erhobenen Zahlen und Statistiken verbergen sich viele schwere Einzelschicksale. Gleichzeitig verschwendet ein System, das derart auf Anpassung setzt, riesiges Potenzial; und das, obwohl der Business Case für Diversity längst steht.

Leaky Pipelines

Frauen verlassen Organisationen in großer Zahl vor Erreichung höherer Macht- und Führungspositionen. Man hat für dieses Phänomen die Bezeichnung „leaky pipeline“ eingeführt. Leider wird nur in den seltensten Fällen hinterfragt, was die wahren Gründe für die Kündigung waren. Zu oft gibt man sich mit dem Euphemismus „Work-Life Balance“ zufrieden. In diesem Zusammenhang ist der Satz „Frauen wollen ja gar nicht“ nur ein müder Versuch das Systemversagen zu kaschieren. In Wahrheit wollen die Frauen selbstverständlich. Wir lassen sie nur nicht.

Dabei können wir es uns eigentlich gar nicht leisten auf eine so große Anzahl von Menschen zu verzichten, die aus den Systemen herausfallen: weil sie ausgebrannt sind, frustriert und demotiviert. Wir geben ihnen einen Namen: „Minderleister*innen“. Aber wir widmen uns ihnen nicht in der gebührenden Form. Denn das wäre eine Führungsaufgabe. Eine Führungsaufgabe, die sehr zeitintensiv ist. Diese Zeit haben wir meist nicht. Die Mär vom Fachkräftemangel ist in diesem Zusammenhang übrigens nur ein weiterer, sehr tragischer Euphemismus.

Fallen diese Frauen dann aus der Pipeline heraus, verschwinden sie zunächst auch aus dem Fokus unserer Wahrnehmung. Auch und gerade die sehr gut ausgebildeten und erfahrenen Arbeitnehmer*innen treten zunächst an die Peripherie unserer Systeme, wo sie sich mehr oder weniger mühsam in veränderten Arbeitsumgebungen abmühen, häufig entkoppelt von wirklicher Wertschöpfung (im betriebswirtschaftlichen Sinne). Das ist ein weiterer volkswirtschaftlicher GAU.

Es geht beim Thema der „System-Dropouts“ übrigens nicht nur um Frauen. Denken wir nur einmal an introvertierte Menschen. Schätzungen zufolge sind 20 bis 50 Prozent der Menschen mehr oder weniger stark introvertiert. Die maßgebliche Norm hingegen verlangt meist: Sei durchsetzungsstark, sei überzeugend, sei laut. Auch hier herrscht also Anpassung pur.

Dabei ist Durchsetzungsstärke, um bei diesem Beispiel zu bleiben, keine exklusive Fähigkeit extrovertierter Menschen. Es gibt unzählige Varianten diese Eigenschaft mit unterschiedlicher Persönlichkeit aufzuladen. Bei weitem nicht alle sind laut oder aggressiv.

Klassische Karrierewege

Das Problem ist: Für Führungspositionen muss man sich in irgend einer Form empfehlen. Man muss auf sich aufmerksam machen. Die Kriterien, nach denen dies erfolgt, sind nahezu allesamt auf männliche Systemerwartung ausgelegt. Beförderungen sind v.a. außerhalb von Tariforganisationen (aber auch z. T. dort) eine Sache von Beziehungen und einem persönlichen Wirkungsgrad, der das männlich-extrovertierte Paradigma klar im Vorteil sieht.

Zeitgenoss*innen, deren Fähigkeiten eher in leiseren, subtileren Kontexten zu Tage treten, finden hingegen kaum Berücksichtigung. Das Ergebnis ist die so genannte „Homosoziale Reproduktion“: Wir bekommen mehr desselben. Somit verstärkt sich das normative System selbst. Das ist der andere Teufelskreis.

Zwei Teufelskreise

Es laufen also zwei Teufelskreise ineinander: Zum einen gibt es ein organisationales System, das sich selbst permanent reproduziert und seine Systembedingungen zur alleinigen Norm erklärt (Homogenität statt Vielfalt), ausgehend von der Haltung, Frauen seien defizitär und müssten erst passend gemacht speziell und aufwändig „gefördert“ werden. Auf der anderen Seite versuchen sich Frauen mit fast allen Mitteln diesen systematischen Erwartungshaltungen anzupassen statt ganz bewusst andere Impulse, Fähigkeiten, Sicht- und Arbeitsweisen einzubringen (Konformität statt Potenzialentfaltung).

Beide Teufelskreise bedingen und verstärken sich gegenseitig und verursachen so eine falsche Wahrnehmung bei den mächtigen Männern. Diese gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass Frauenförderung das Mittel der Wahl zur Ausmerzung weiblicher Defizite ist. Gleichzeitig entwickeln sie ein gefährliches Missverständnis: Denn schaffen es trotz all der Förderung doch wenige bis keine Frauen in die Top-Führungspositionen, so bestätigen sie dadurch das „falsche“ Narrativ vom „Sie wollen ja nicht“. Vera Schroeder schreibt u. a. dazu übrigens einen exzellenten Essay in der heutigen Samstagsausgabe der Süddeutschen Zeitung. Hier der Link [Paid] dazu.

Sytemwechsel

Statt also auf althergebrachte Weise, etwa mittels Coaching, Mentoring oder Workshop, zu mehr Frauen in Führungspositionen zu kommen, plädiere ich für einen grundsätzlichen Paradigmenwandel: Bauen wir unsere Systeme so, dass Frauen (und alle anderen) ihr Potenzial optimal entfalten können. Davon profitieren schließlich alle.

Und es wäre ein entscheidender Schritt hin zu notwendiger Systemveränderung und weg von der (falschen) Perspektive auf ein vermeintliches Führungsdefizit bei Frauen. Dazu braucht es eine konsequente, ja schonungslose Analyse der wahren Gründe für eine leaky pipeline. Wir müssen auf jeder Ebene wissen wollen, warum dort zu wenig weibliche Führungskräfte ankommen.

Und wo ein solcher Wille ist, tun sich bekanntlich auch Wege auf. Wir brauchen gleich mehrere davon.

 

Stellen wir endlich die richtigen Fragen! Warum die Wirtschaftswissenschaften (allein) uns nicht weiterbringen

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“

Dieses Zitat von Paul Watzlawick ist vermutlich bekannt, zuletzt las ich es in einem Artikel der New York Times mit dem Titel „What if Sociologists Had as Much Influence as Economists?“. Der Autor Neil Irwin hinterfragt darin die Rolle von Ökonom_innen in ihrer Funktion als Berater_innen der Politik. Im Kontext des Watzlawick-Zitats formuliert Irwin wie folgt:

„[T]he risk is that when every policy adviser is an economist, every problem looks like inadequate per-capita gross domestic product.“

Irwin kritisiert die Einseitigkeit in der Beurteilung sozialer Missstände, wenn diese ausschließlich auf Basis ökonomischer Parameter erfolgt. Gleichzeitig rückt er eine wissenschaftliche Disziplin in den Vordergrund, die er für wesentlich geeigneter hält unsere Gesellschaften zu analysieren als die Volks- oder Betriebswirtschaft. Es geht um die Soziologie.

Die Bewertungs-Parameter für menschliches Verhalten haben sich in vielen Bereichen weit von dem entfernt, was uns und unseren Gesellschaften lieb und teuer sein sollte. Deshalb wäre es sehr zu begrüßen, wenn wir uns auch wieder den Humanwissenschaften zuwenden würden um Hebel für die Bewältigung gesellschaftlicher (und ökonomischer) Herausforderungen zu identifizieren. Denn der reine Blick durch die Wirtschaftsbrille birgt erhebliche Risiken.

Das Problem sei – und hier zitiert der Autor des NYT-Artikels die Harvard-Soziologin Michèle Lamont, Präsidentin der American Sociological Association -, dass Wirtschaftswissenschaftler_innen die Politik sukzessive davon überzeugt hätten, dass die einzigen Fragen, die wir uns stellen sollten, diejenigen seien, auf die ausschließlich die BWL und VWL eine Antwort habe. Und hier sind wir beim Kern des Problems angelangt: Wir stellen uns die falschen Fragen. Mit dem Ergebnis, dass wir nahezu jeden Politik- und Lebensbereich ökonomisiert haben.

Die Problematik wurde bereits in der Diskussion um Angela Merkels „marktkonforme Demokratien“ aufgegriffen – eine Formulierung, die sie angeblich nie so verwendet hat. Dennoch stand sehr schnell die Frage im Raum, ob wir nicht besser demokratiekonforme Märkte benötigten. Oder nehmen das Beispiel der Arbeit 4.0 oder New Work. Irwin schreibt:

„[W]hile economists tend to view a job as a straightforward exchange of labor for money, a wide body of sociological research shows how tied up work is with a sense of purpose and identity.“

Kommt uns das bekannt vor? Sinnstiftung ausschließlich auf wirtschaftliche Kriterien zu beziehen, fällt bereits heute jeder durchschnittlich begabten Führungskraft unendlich schwer. Dennoch halten wir an viel zu vielen Phrasen fest, mit denen wir Menschen vorgaukeln, sie seien Teil eines sinnvollen Ganzen.

In nahezu jeder öffentlichen Diskussion über die Zukunft der Arbeit oder über Vereinbarkeit wird man mit den gleichen Buzzwords konfrontiert. Da ist die Rede von „vollzeitnaher Teilzeit“, von „Wiedereinstieg“ oder „Flexibilisierung“. Wir sprechen von „Minderleister_innen“, „Leistungsreduzierten“ und „Human Resources“. Was dabei völlig aus dem Blick gerät, ist das, was  diese „ökonomisierte Distanz“ in der Sprache mit den Menschen macht, geschweige denn: was diese Menschen denn überhaupt wollen und brauchen.

Wir haben in den letzten Jahrzehnten vor allem eines erreicht: Wir haben das Individuum ökonomisiert. Das führte u.a. dazu, dass die Verantwortung für die eigene „Employability“ ausschließlich zu jeder und jedem Einzelnen gewandert ist. Mit dem erwartbaren Resultat: Wer keinen Job hat, ist selbst Schuld, Altersarmut ist persönliches Versagen, gescheiterte Selbstverwirklichung liegt an den eigenen Defiziten.

Wenn wir ernsthaft die Zukunft der Arbeit gestalten wollen, dann müssen wir endlich anfangen die richtigen Fragen zu stellen. Und dafür brauchen wir Perspektiven, die das Ergebnis dieser Diskussion nicht ausschließlich an klassischen Kennzahlen der BWL festmachen. Eine dieser Fragen muss lauten „Wie wollen wir in Zukunft leben – und welche Rolle spielt Arbeit?“.

Dabei helfen können uns wissenschaftliche Disziplinen, die menschliche Bedürfnisse und menschliches Verhalten im historischen und inhaltlichen Kontext untersuchen und verstehen: Soziologie, Ethnologie, Anthropologie, Verhaltensökonomie, Neurowissenschaften etc.

Wenn wir diese Disziplinen und deren Vertreter_innen endlich gleichberechtigt neben den ökonomischen Parametern einbeziehen, dann können wir auch die Lücke zwischen unserer abstrakten Betrachtung des Menschen im Kontext von Arbeit 4.0 und den wirklichen Bedürfnissen des Individuums und der Gesellschaft schließen. Denn dann haben wir ein ganz neues Handwerkszeug zur Verfügung – basierend auf dem tiefen Verständnis menschlicher Motivation und der empathischen Betrachtung unserer Bedürfnisse.

Sind wir nur Mittel zum Zweck? Teilhabe in einer regressiven Moderne

Es wird unruhiger. Nicht nur die weltpolitische Lage entwickelt sich bedenklicher als seit Jahrzehnten, es zeigen sich auch immer mehr Risse in unseren Gesellschaften. Da wundert es kaum, wenn auch in Wirtschafts- und Arbeitswelt größere Verwerfungen auftreten. Unterschiedliche Systeme kollidieren auf den verschiedensten Ebenen.

Wir sind keine Maschinenstürmer (Bild: @jyaphen)

In einem Deutschlandfunk-Interview wurde der britische Journalist, Ökonom und Autor des Buches „Postkapitalismus. Grundrisse einer kommenden Ökonomie“ (Suhrkamp Verlag: 2016), Paul Mason, gefragt, warum die Krise keine normale Krise innerhalb des Kapitalismus sei, sondern eine Krise des Kapitalismus selbst. Masons Antwort lautete:

„[W]eil bei einer gewöhnlichen Krise auf eine Dekade der Stagnation in der Regel eine neue Synthese folgt, eine neue Technologie entsteht, welche neue Nachfrage und neue und höherwertige Bedürfnisse schafft. Und damit neue, besser bezahlte Jobs. So war es um 1900, so war es in den 1850er-Jahren. Aber heute passiert das eben nicht.“

Mason prognostiziert also, dass eine in die Ideologien von Kapitalismus und Neoliberalismus eingebettete vierte Industrielle Revolution nicht die Effekte zeitigen werde, wie Industrialisierung und Technisierung dies in den Evolutionsstufen zuvor taten. Insofern unterscheide sich die Digitalisierung fundamental von allen vorhergegangenen technischen Revolutionen. Der Philosoph und Kulturwissenschaftler Byung-Chul Han merkt in seinem Essay „Müdigkeitsgesellschaft“ (Matthes & Seitz: 2010) an, dass erstmals ein technologischer Sprung nicht mit einer signifikanten Steigerung an Produktivität einhergehe.

Neue Parameter für die Digitale Transformation

Man könnte, ja man sollte sich an dieser Stelle jedoch die Frage stellen, ob die Parameter „Schaffung neuer Arbeitsplätze“ und „Produktivitätssteigerung“ als Beurteilungskriterien einer technologischen und digitalen Transformation gelten dürfen. Denn eine Veränderung des Betrachtungswinkels birgt einiges an Chancen.

Ginge man weg von der quantitativen Forderung nach Mehrarbeit und hin zum schrittweisen Rückbau von Erwerbsarbeit als Voraussetzung für gesellschaftliche Teilhabe, käme man einer Ökonomie der Zukunft vielleicht näher. Eine solche ist u.U. sogar alternativlos. Automatisierung wird zu einer Arbeitsplatzverdichtung führen, so dass wir gut daran täten den Wegfall von Arbeitsplätzen nicht in quasi vorauseilendem Gehorsam als Katastrophe einzustufen, sondern vielmehr als Gelegenheit. Als Gelegenheit nämlich, Konzepte für einen gesellschaftlichen Fortschritt zu entwickeln, die sich eher auf Postwachstums-Ökonomien stützen, als vergangenen Ökonomiemodellen nachzutrauern.

Die regressive Moderne

Letzteres führt schließlich unweigerlich zu Angst und sozialer Spaltung. Der Ökonom Oliver Nachtwey beschreibt dies in seinem Buch „Die Abstiegsgesellschaft. Über das Aufbegehren in der regressiven Moderne“ (Suhrkamp Verlag: 2016) sehr anschaulich. Nachtwey führt die sinkenden Realeinkommen und die wachsende Zahl schlecht bezahlter und befristeter Beschäftigungsverhältnisse in seiner Analyse des Narrativs von der Abstiegsspirale an.

Das Ende der Sozialen Moderne begann, so Nachtwey, in den Jahren um 1973. Ihr Grundprinzip war der soziale Aufstieg. Inzwischen hatten die Menschen realisiert, dass dieser nicht mehr so leicht zu erreichen ist. Daraus entwickelten sich Frust und Angst. Die Schuld am Abstieg wurde gleichzeitig individualisiert. Proteste gegen diese Entwicklungen gab es allenfalls sporadisch, weil gemeinsame Ziele und eine Vision fehlten.

Statt dessen kam es zur Entwicklung der regressiven Moderne. Die Menschen wollen die alten Verhältnisse zurück, Absolventen nennen vermehrt ein hohes Einkommen oder den Beamtenstatus als Karriereziel. Die Reaktionen sind verständlich, haben ihren Ursprung jedoch in veralteten Bezugssystemen.

Selbstausbeutung

Auch Byung-Chul Han beschäftigt sich im genannten Buch mit der gesellschaftlichen Veränderung. Er zeichnet die Entwicklung von der Disziplinargesellschaft zur Leistungsgesellschaft nach. Im Wesentlichen folgert Han, dass wir durch die Personifizierung des Scheiterns und den Wegfall bestimmter autoritärer Systeme eine Gemeinschaft von Selbstausbeutern geworden sind. Wir brauchen keinen externen Druck mehr um bis zur psychischen und physischen Erschöpfung zu arbeiten.

Angesichts dieser Strömungen wundert es auch nicht mehr, dass wir unwidersprochen zum Objekt unternehmerischen Kalküls geworden sind. Zwar wird vielerorts nach „Querdenkern“ für die Bewältigung der „Industrie 4.0“ getauften technologischen Revolution gerufen, doch finden sich solche kaum mehr in den Konzernen. Man hat sie geschliffen oder geschasst, größtenteils sind sie vermutlich selbst gegangen: ins innere Exil. Dort kann man sie maximal noch kategorisieren, etwa als „Minderleister“. Sie zurückzuholen und ihre Motivation zu reaktivieren dürfte hingegen das ungleich schwierigere Unterfangen sein.

Wir sind als Arbeitnehmer_innen stets Teil des unternehmerischen Planspiels gewesen, selten jedoch so unwidersprochen und gleichgültig wie im Moment. Uns fehlt wohl beides: Kraft und Vision um aufzubegehren. Wir sind das Mittel zu einem Zweck, den wir weder verstehen noch teilen. Teilhabe manifestiert sich nurmehr in Phrasen, wenn etwa die Rede ist von Mitunternehmer_innen statt Mitarbeiter_innen. Das ist Startup-Rhetorik ohne Realitätsbezug, aber selbst das merken wir kaum noch.

Bürgerliche Reaktionsfähigkeit: von der APO zur IBO

Doch die Konjunktur postfaktischer und grundlegender Ablehnung staatlicher und gesellschaftlicher Institutionen durch Gruppierungen und Parteien wie „Pegida“ oder „AfD“, ein gesamteuropäischer Rechtsruck, massenhafte Jugendarbeitslosigkeit in Süd- und Osteuropa, der „Brexit“ oder auch der Zuspruch für Donald Trump zeigt die Gefahr einer zunehmend passiven Haltung. Wir brauchen dringend und schnell bürgerliche Reaktionsfähigkeit.

Wenn wir statt Mittel zum Zeck wieder Gestaltende und Teilhabende eines Zwecks sein wollen, dann sollten wir uns zunächst in einer konstruktiven Opposition formieren. Doch wo früher die APO außerhalb der staatlichen Institutionen und der Parlamente agierte, so hilft heute vermutlich vor allem eine IBO – eine innerbetriebliche Opposition.

Denn auch unsere Rollen als Arbeitnehmer_innen haben sich in den letzten fünfzehn Jahren extrem an rein ökonomische Bedürfnisse angepasst. Ob Zeitarbeit, „fixing the women“, Bachelor/Master oder befristete Arbeitsverhältnisse: Allzu oft stand zuletzt ausschließlich das Wohl der Unternehmen im Mittelpunkt. Wenn wir eine gesamtgesellschaftliche Debatte darüber haben wollen, wie wir zukünftig leben und arbeiten wollen und auf welche Weise wir Technologien für diese Art zu Leben und zu Arbeiten einsetzen wollen, dann müssen wir das auch außerhalb bestimmter Komfortzonen engagiert angehen.

Technikfeindlichkeit ist in einem solchen Prozess ebenso fehlt am Platze wie das Festhalten nan ökonomischen Ideologien. Gefragt sind Denken und Machen, Gestalten und Debattieren. Wir haben die einmalige Chance Zweck und Mittel für unsere Zukunft selbst zu bestimmen. Wir sollten uns beider Dinge ermächtigen und anfangen unser Leben nach unseren Vorstellungen auszurichten.

Neue Männer braucht das Land

Die Wahl zum österreichischen Bundespräsidenten am 22. Mai 2016 hielt neben einer Pattsituation am Wahlabend auch und vor allem die Erkenntnis bereit, dass die Gender Gap inzwischen auch in der Politik angekommen ist. So offenbarten die Wähler-Analysen überwältigende weibliche Zustimmung zum unabhängigen Kandidaten Alexander van der Bellen, während der rechtspopulistische, von der FPÖ unterstützte Aspirant Norbert Hofer von etwa 60 Prozent der Männer gewählt wurde. Ähnlich deutliche Unterschiede ergaben die Analysen der Bildungshintergründe und der Arbeitnehmer-Kohorten. So hat Hofer seine Unterstützer überwiegend im Arbeiter-Lager, während Akademiker_innen mehrheitlich für van der Bellen votierten.

Überall abgehängt

Was sagt uns das? Zunächst einmal liegt die Deutung nahe, dass wir eine zunehmend gespaltene Gesellschaft sind. Und die Spaltung verläuft besonders deutlich entlang der Geschlechter-Grenze. Das wirft eine Menge Fragen auf, provokant formuliert könnte man z.B. folgende stellen: Sind Männer das prekäre Geschlecht? 

Digitales Deutschland: System-Upgrade dringend empfohlen

Anfangs hieß es noch schlicht „Internet“, später dann Web 2.0. Und wenn man aktuell über informationstechnologischen Fortschritt spricht und dabei zum Ausdruck bringen will, dass man mitreden kann, muss man mindestens eine Versionsnummer verwenden, die mit einer Vier beginnt. Gleichzeitig hat sich eine Begrifflichkeit etabliert, die vor allem auf ein kontradiktorisches Antonym zu „analog“ setzt: Es ist vielfach nur noch die Rede von „digital“ und von „dem Digitalen“.

Es geht um nichts Geringeres als um die Veränderung von Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft durch (digitale) Technologien. Für die dem Digitalen immanente Veränderung hat sich zudem gemeinhin der Begriff der Digitalen Transformation etabliert. Und dieser beinhaltet alles, was an Unsicherheit, Angst oder auch Hoffnung und Aufbruchstimmung mitschwingt. Letztendlich sagt er jedoch nur sehr wenig aus.

Bevor dieser Text nun gleich aufmerksamkeitsökonomischen Schiffbruch erleidet oder ein abschätziges „tl;dr“ in der Kommentarspalte landet: Es geht mir nicht um Fortschrittspessimismus oder gar Nestbeschmutzung der Digitalen Gesellschaft. Im Gegenteil. Es geht darum, dass bei allem Kampf um die Deutungshoheit inmitten einer digitalen Revolution eines viel zu häufig aus dem Fokus der Debatte zu verschwinden droht: der Mensch.

Warum Frauenförderung in Unternehmen meist ins Leere läuft

Trotz einer Vielzahl an Employer Branding Initiativen zur Förderung weiblicher Führungskräfte ist die Rate derjenigen, die das Unternehmen vor Eintritt in die C-Level Ebene verlassen, unverändert hoch. Und spätestens dann beginnt der zahlengetriebene Selbstbetrug in HR-Abteilungen und bei Unternehmensverantwortlichen. Denn der Anteil der Unternehmenskultur und der Rahmenbedingungen am frühzeitigen Ausscheiden weiblicher High Potentials wird in der Regel völlig negiert.

It’s the culture, stupid!

Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Mitarbeiterinnen in Unternehmen liegt in der Beurteilung der Gründe für deren vermeintliches Scheitern. Die erste Reaktion auf Seiten der Verantwortlichen ist zumeist blankes Unverständnis. Oft schwebt sogar der Vorwurf im Raum, der Weggang einer Mitarbeiterin sei gewissermaßen eine Form der Undankbarkeit, schließlich habe man sich doch so für die Kollegin eingesetzt und sie entsprechend gefördert.

Man(n) sucht die Gründe für das Ausscheiden einst vielversprechender weiblicher Talente in Faktoren, die vermeintlich in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiterin liegen. Vereinbarkeit ist so ein Argument. Doch mit dieser Einschätzung verschließen Unternehmen die Augen vor den eigentlichen Gründen. Diese haben viel mehr mit fehlender Anerkennungskultur und männlich geprägten Strukturen zu tun als mit Betreuungsangeboten oder anderen Incentives.

Quantität statt Qualität

Diese Strukturen funktionieren so, dass die Beurteilung von Leistung ausschließlich anhand einheitlicher, von Männern für Männer geschaffener Parameter erfolgt. Stichwort: Assessment-Center. Selbstverständlich gibt es Frauen, die unter diesen Bedingungen reüssieren. Doch damit geht gleichzeitig ein Problem einher: Diese Frauen werden selten dazu beitragen, dass Unternehmen sich verändern. Im Gegenteil: Sie manifestieren das System.

In diesem Sinne ist auch die Quote eine Bedrohung. Sie bestätigt den Status Quo eher, als dass sie zu Reformen zwingt. Indem lediglich quantitative Kriterien in den Vordergrund gestellt werden, droht man das tiefer liegende Problem aus den Augen zu verlieren. Und dieses Problem liegt in den organisationalen Begebenheiten verankert, die seit Jahrhunderten das männliche Prinzip des „Command & Control“ stützen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Die Crux liegt in der Tatsache begründet, dass die beschriebenen Kulturen („legacy cultures“) sehr alt und für die Männer in der Regel ausgesprochen angenehm sind. Warum also etwas daran ändern? Statt dessen liegt der Versuch nahe Frauen für diese Art der Organisationskultur „passend“ zu machen.

Ratgeber, die Frauen beibringen wollen in den beschriebenen Kontexten erfolgreich zu sein, sind Legion. Doch sie basieren sämtlich auf dem bereits beschriebenen Kardinalfehler. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“, so das bekannte Einstein-Zitat. Doch genau das passiert, wenn weibliche Talente in rein männliche Systeme gezwungen werden. Schlimmer noch: Das Potenzial, das in der Veränderung steckt, bleibt ebenso auf der Strecke wie die Mitarbeiterin selbst. Statt dessen: kollektive Desillusionierung.

Selbsterhaltende Systeme

Das System selbst bleibt also unangetastet, während von den Frauen erwartet wird, dass sie sich anpassen. In die Optimierung dieser Anpassungsfähigkeit wird eine Menge Zeit, Geld und Management Attention gesteckt, z.B. in Form von Mentoren-Programmen, Coachings, Schulungen, Workshops, internen Netzwerken etc. Dadurch wird aber nicht nur die echte Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterin versäumt, sondern auch die Chance auf positive Impulse in Richtung der Organisation ausgelassen. Und somit verstärkt sich das System ausgerechnet auch durch diejenigen Mitarbeiter(innen), die von seiner Veränderung am meisten profitieren würden.

Ohne Veränderung der Kultur eines Unternehmens wird der ewige Widerspruch zwischen gescheiterten weiblichen Führungskarrieren und der schieren Notwendigkeit von Diversity jedoch nicht zu aufzulösen sein. Doch so lange man nicht an die Ursachen und Vorbedingungen für diese Problematik geht, ist Change noch weit entfernt.

Gender Empathy ist der Weg

Die Lösung liegt beinahe auf der Hand. Statt auf bestehende Organisationskulturen zu setzen und die weiblichen Arbeitskräfte mit dem Ziel der Assimilation zu fördern, täten Unternehmen ausgesprochen gut daran die zahlreichen Vorteile von Diversity in der work force verstehen und nutzen zu lernen. Der Weg dorthin führt über Gender Empathy: die Fähigkeit Vielfalt zu antizipieren und die Unterschiede von Frauen und Männern positiv nutzbar zu machen. Damit würden drei wichtige Themen zugleich adressiert:

1. die optimale Potenzialentfaltung der einzelnen Arbeitnehmer_innen,
2. die sukzessive Veränderung von Unternehmenskulturen und
3. die Befähigung von Unternehmen zu Innovation über Inklusion.

Hier liegt der Schlüssel für Change. Kein anderer Ansatz besitzt eine so große Hebelkraft wie die Anwendung der komplementären Potenziale der Geschlechter. Im Kielwasser von Gender Empathy lösen sich Konflikte auf, werden Unternehmen kulturell in die Lage versetzt Großes zu bewegen und ist Erfolg eine unmittelbare und logische Konsequenz des Wissens um Diversity.

Dieser Blogpost ist die Fortsetzung einer Reihe über Gender Empathy. Den Auftakt bildete „Die Bedeutung von Diversity und Gender Empathy für die Digitale Transformation“. Weitere Artikel zu diesem Thema folgen.

Zu diesem Thema passt mein Vortrag “Gender Empathy and Digital Transformation” am 24.02.16 im Rahmen der Social Media Week Hamburg. Anmeldungen sind seit dem 12.01. möglich. Hier der Link zur Veranstaltung.

Feminismus für Männer – Versuch einer Anleitung

Seit geraumer Zeit verfolge ich den Diskurs um Gleichberechtigung und Feminismus und stelle zunehmend fest, wie schwer sich vor allem Männer mit Haltungen und Begrifflichkeiten tun. Das führt häufig dazu, dass sich die Beteiligung von Männern an diesbezüglichen Debatten und Prozessen sehr in Grenzen hält. Und das ist wiederum ein Grund dafür, dass wir bei diesem wichtigen Thema nicht weiterkommen: 50 Prozent Aufmerksamkeit sind einfach nicht genug.

Andererseits ist dem Themenkomplex leider auch ein signifikanter Grad an negativer Agitation bis hin zu aggressiver Anfeindung immanent. Hier bekleckern sich meine Geschlechtsgenossen nicht nur nicht mit Ruhm, sie sabotieren mit ihren z.T. unerträglichen Parolen ein Fortkommen bei einer der wichtigsten Fragen unserer Gegenwart: Wie wollen wir in Zukunft gemeinsam leben und arbeiten?

Nun kann man seine Energie für die Suche nach den Ursachen für mangelnde männliche Beteiligung und mehr oder weniger latente Aggression einsetzen. Und man muss das vielleicht sogar tun, denn ohne zu wissen, woher das maskuline Fremdeln mit dem Feminismus kommt, liegt Fortschritt in weiter Ferne.

Aus meiner Sicht gibt es vor allem drei Gruppen von Männern:

1. Die Fremdler. Sie fühlen sich mit diesem Feminismus-Thema größtenteils unbehaglich, es ist nicht „ihr Bier“. Das Unbehagen bleibt dabei diffus, hat aber einen Hang zum Bedrohlichen. Und da Angriff bekanntlich die beste Verteidigung ist, sind sie ganz vorne dabei wenn es darum geht Feminist_innen zu verunglimpfen. Dabei ist ihnen keine Stammtisch-Parole zu abgedroschen. Ihr größter Feind ist die Reflexion, ihr Defizit: das eigene Selbstbild und das daraus erwachsende mangelnde Selbstbewusstsein.
2. Die Selbstverständlichen. Für sie gibt es keinen Grund sich Gehör zu verschaffen oder sich gar engagiert in die Debatte einzubringen. Bei ihnen zu Hause läuft schließlich bereits alles bombig. Frau arbeitet, Mann auch, Kinder sind versorgt. Weshalb also diskutieren, das Thema langweilt doch?!
3. Die Stillen. Sie finden viele der Forderungen nach Gleichberechtigung, Vereinbarkeit und Co. eigentlich ganz prima, aber irgendwie haben sie keinen Zugang zum Diskurs. Außerdem verbrennt man sich bei den ja Themen gerne mal die Finger. Also lieber mal „Pssst.“

Machen wir es kurz. Die erste Gruppe zu bekehren ist mühsam, doch einen Versuch ist es wert. Die zweite Gruppe zu aktivieren birgt eine große Chance spannende Fürsprecher zu finden. Und die dritte Gruppe zu bestärken ist eine Aufgabe, der man sich nicht verschießen sollte.

Jetzt kommt ein tiefer Griff in die Klischee-Mottenkiste. Demnach haben die meisten Männer Spaß an klaren Definitionen im Stile von Gebrauchsanleitungen. Und vielleicht braucht es eine solche auch für den Feminismus bzw. die Teilnahme von Männern am feministischen Diskurs sowie an Debatten rund um Gleichberechtigung. Und zwar weil es sie zu 50 Prozent betrifft!

Versuchen wir es.

Sensibilität

Seht Euch um in Euren unmittelbaren Umfeldern, im Unternehmen, mit Freunden und im Privaten. Hinterfragt vermeintlich normale Umgangsweisen und Konstrukte. Deckt Business Chauvinismus und Frauenfeindlichkeit ebenso auf wie Hindernisse für Gleichberechtigung. Werdet zu Seismographen im Umgang mit dem Thema.

Beispiel: Werdet überempfindlich gegen Chauvinismus und macht unmittelbar auf solche Fehlleistungen aufmerksam. Seid sensibel und werbt selbst für Sensibilität.

Reflexion

Die Forderungen des Feminismus gehen Euch ganz persönlich etwas an, Euch und Eure Kinder. Setzt Euch mit den Themen auseinander, versteht ihren Bezug zu Eurem Leben und reflektiert über Eure Ansprüche, Erwartungshaltungen und Rollen. Werdet dadurch zu einem Anwalt der Sache und Eurer selbst.

Beispiel: Sprecht mit Eurer Partnerin/Eurem Partner über Eure Erwartungshaltungen und Ängste. Bezieht gesellschaftliche Debatten ein und reflektiert darüber, welche Rolle sie in Eurer ganz persönlichen Partnerschaft spielen.

Engagement

Es geht um Gleichberechtigung, Menschenwürde, die Selbstbestimmung von Frauen und um das Ende aller Formen von Sexismus. Macht diese Punkte zu Eurem ganz persönlichen Anliegen und sorgt in Eurem Einflussbereich für deren Einhaltung. Ihr unterstützt damit auch das große Ganze.

Beispiel: Achtet in Eurem Arbeitsumfeld darauf, wie Frauen gefördert werden und wie der Umgang mit ihnen ist. Helft mit Eure Vorgesetzten und Kollegen auf Missstände hinzuweisen und habt dabei keine Angst vor dem Attribut „Frauenversteher“.

Kommunikation

Die Debatte wird teilweise hart geführt, in manchen Ländern gibt es Tote. Hierzulande geht es glücklicherweise in der Regel nur um verbale Schlachten. Macht Euren Einfluss geltend und eignet Euch ein konstruktives Vokabular an. Entwickelt Euch in Eurer Kommunikation weiter und werdet zum Fürsprecher einer Bewegung hin zu mehr Gleichberechtigung.

Beispiel: Lest Euch in einige der Diskussionen zum Feminismus ein und lernt die verschiedenen Akteure und Standpunkte kennen. Nutzt Euren neuen Sachverstand und helft allzu heftige Auseinandersetzungen auf Basis Eures Wissens zu deeskalieren.

Angstfreiheit

Die wichtigste Voraussetzung für Männer im Zusammenhang mit dem Feminismus ist: Angstfreiheit. Was soll Euch schon passieren? Setzt Euch mit dem Thema auseinander, bildet Euch eine fundierte Meinung und unterstützt die Sache mit Eurem Engagement. Wirklich mutig müsst Ihr dabei gar nicht sein, also gibt es auch keinen Anlass für Angst – nicht einmal für Berührungsängste.

Beispiel: Geht zu einer Veranstaltung, bei der Partnerschaften, Arbeitswelten oder gesellschaftliche Aspekte im Zusammenhang mit dem Feminismus diskutiert werden. Beteiligt Euch an der Diskussion.

Stillstand und Frustration, statt Aufbruch und Mitgestaltung: Politik und digitale Gesellschaft haben ein Problem!

Deutschland im September 2014. Alexander Dobrindt (CSU) ist „Internet-Minister“, Günther Oettinger (CDU) designierter EU-Kommissar für die Digitale Wirtschaft, die AfD zieht in die Landtage von Sachsen, Thüringen und Brandenburg ein. Auf der wichtigsten Branchenveranstaltung der Digitalen Wirtschaft in Deutschland dominieren wie eh und je die Buzzwords – diesmal „Native Advertising“ und „Content Marketing“ -, während die „Nachwuchs-Digitalen“ sich in den Facebook-Timelines von Sponsoren zum Kommentar-Papagei-Affen machen lassen, nur um an Tickets für angesagte dmexco-Parties zu kommen. Inhalte, Werte? Fehlanzeige.

Das hat alles nichts miteinander zu tun? Das ist pure Polemik? Doch und nein. Mich quält der Antrieb, der hinter all diesen Phänomenen der Gegenwart steckt. Stagnation, Ignoranz, Oberflächlichkeit. Die sog. Digitale Gesellschaft genügt sich selbst im „Wir hier, ihr draußen“, während die überwiegende Mehrheit in unserem Lande angesichts von Zukunftstechnologien und Politik Skepsis bis hin zu aggressiver Ablehnung an den Tag legt.

Die digitalen Dampfplauderer nutzen die Trägheit des Jetzt zur Verordnung immer gleicher Rezepte (siehe dmexco-Buzzwords) und Beratungsprodukte (cui bono?). Die dmexco-Macher starten eine Digital-Messe mit einer Abfolge grauer Herren mit politisch-korrekten Statements im Konferenz-Programm. Die viel zitierten Millennials sind gefangen zwischen Anklage und Selbstverteidigung. Und die Trends von heute werfen erste Schatten auf ein Morgen, das wir uns weder vorstellen, noch ganz offensichtlich gestalten wollen.

Auf politischer Ebene versagen die etablierten Parteien und treiben die Frustrierten in die Arme von Bauernfängern. Ich selbst bin einigermaßen froh aktuell keine Wahl vor der Brust zu haben: Es gibt schlicht keine einzige Partei (mehr), die auch nur annähernd das Personal oder das Programm hat, das mir entspricht. Die Grünen waren es einst – sie sind bis zur Unkenntlichkeit entstellt. Einzig eine geplante Ausgründung aus der (völlig indiskutablen) FDP mit Bezug auf die liberalen Werte der 70er Jahre macht mir Hoffnung; und gleichzeitig Angst, da es wieder nur ein zeitlicher und programmatischer Rückbezug zu sein scheint.

German Angst, Zukunftsangst, Panoptismus. Wie auch immer man es definiert, benennt oder einzugrenzen versucht: Aufbruch und Optimismus sind kaum zu erkennen. Die Piraten sind das parteigewordene pars pro toto eines Dilemmas, das seine Ursachen in einer riesigen Verunsicherung weiter Teile der Gesellschaft hat. Der Mehrheit der Menschen ist schlicht nicht mehr klar, welchen positiven Einfluss die Technologien der Gegenwart auf ihre ganz persönliche Zukunft haben können.

Wenn wir keine Antworten geben, die auf die unmittelbaren Bedürfnisse der Menschen eingehen, dann versagt ein System, das die Kluft zwischen Politik, (digitaler) Wirtschaft und Gesellschaft nicht überbrücken hilft. Das Resultat ist Rückzug und Ablehnung: von Technologien, Parteien, Instanzen und Akteuren.

Diese Kluft wäre eine riesige Chance für neue Bündnisse, auch auf politischer Ebene. Für Menschen, denen die Sache wichtiger ist als ihre Vita, ihr Business oder ihr Geldbeutel. Nicht nur Unternehmen brauchen Change-Agents, auch eine Gesellschaft braucht Identifikationsfiguren für einen digital dominierten Struktur-Wandel. Diese Figuren heißen nicht Dobrindt, Oettinger, Gabriel oder Lindner. Und die Mechanismen sind nicht die der Politik alten Zuschnitts.

Holt die jungen, frischen und motivierten Leute nach vorne. Zwingt sie nicht durch die Mühlen eines Politikbetriebs, sondern gebt Ihnen eine Bühne, auf der sie sich wohlfühlen, auf der sie Impulse geben können. Schafft Netzwerke jenseits von Ego und (männlich geprägtem) Dominanzverhalten. Wir brauchen dringend neue Ideen, neue Institutionen und Bühnen für den wirklichen Wandel.

Plankalkül 3.0 – warum unsere Überforderung kein Zufall ist

Zunächst war da nur eine vage Ahnung, ein unbestimmtes Gefühl. Dass etwas in der Luft liegt. Es ist noch nicht greifbar, irgendwie diffus. Vielleicht irre ich mich auch, aber das würde mich wundern. Der Wunsch nach Definition ist groß; und dass ich es nicht benennen kann, macht mich unruhig. Es geht um unsere Gegenwart.

Überforderung statt Deutungshoheit

Nie zuvor hatte ich so große Schwierigkeiten einer Zeit einen definitorischen Stempel aufzudrücken wie im Moment. Dass Epochen immer retrospektiv benamt werden, ist mir durchaus bewusst. Diesmal ist es jedoch anders. Denn bisher gab es stets ein gewisses Bewusstsein dafür, wohin ungefähr unser Hier und Jetzt steuert. Bis heute. Heute sind wir angesichts zahlloser kulminierender Strömungen und durch die Unmittelbarkeit des Jetzt in unserer Perspektive reduziert auf eine Spezies der Überforderten. Wir hecheln nurmehr hinterher.

Deutungsversuche gibt es zuhauf, aber allen ist eines gemein: Sie sind nach Wochen, Tagen, Stunden, Minuten oder gar nach Sekunden Makulatur. Das liegt einerseits an der rasenden Geschwindigkeit, mit der die Gegenwart zur Vergangenheit wird. Zum anderen macht das komplexe Heute eine nachhaltige Perspektive oder gar eine eigene Meinung nahezu unmöglich. Alles ist flüchtige Momentaufnahme. Alles hat zwei (und mehr) Seiten.

Der Code der Gegenwart

Die der massiven Beschleunigung unserer Gegenwart zugrunde liegende Technologie kennt für die Funktionalität und Steuerung ihrer Maschinen nur die Werte Null oder Eins. Gleichzeitig bewegt sich die Anzahl möglicher Deutungsvarianten ein und derselben Tatsache oder Situation in Richtung eines mathematischen „unendlich“. Dadurch wird die Verortung von Gegenwart maximal erschwert.

Konrad Zuse, der Erfinder des ersten funktionsfähigen Computers der Welt, entwickelte mit „Plankalkül“ auch die erste Programmiersprache. Und genau in dieser Wortkombination verbirgt sich die semantische Annäherung an die Deutung der Jetztzeit. Viele der Dinge, Umstände und Phänomene, die uns heutzutage so un(be)greifbar erscheinen, sind geplant. Und häufig sind sie Kalkül. Diese These lässt sich in ganz unterschiedlichen Bereichen beobachten.

Von der Nische zur Masse

Ein Phänomen unserer Zeit ist die unmittelbare Verwandlung von Nischen- und Subkulturen in Mainstream. Am Beispiel der „Hipster“ kann man gut nachvollziehen, dass die modischen wie inhaltlichen Anlehnungen dieser „Massensubkultur“ aus den unterschiedlichsten Zeiten und Nischen stammen. Die Andersartigkeit – viel mehr Ideologie steckt nicht dahinter –  ist minutiös geplant, ihre Zielrichtung Kalkül: Die Wünsche dieser Großgruppe liegen weit außerhalb der Bedürfnispyramide; das Ziel: Konsum. Und wenn es mal nicht schnell genug geht mit der Entstehung neuer Trends, dann rufen die Legionen an Trendscouts und Marketing Evangelists einfach eine weitere Retro-Bewegung aus.

Ein anderes Primat unserer Gegenwart ist zweifellos das der Effizienz. Wir huldigen ihr geradezu manisch – mit großen Auswirkungen auf den Menschen und seinen Aktionsradius. Ein Bereich, in dem dieses Prinzip besonders deutlich zu Tage tritt, ist Bildung. Ganze Generationen hetzen wir durch G8 und Bachelor, ohne jede Gelegenheit zum Blickheben; sehr wohl aber inklusive eines impliziten Vorwurfs, die Angehörigen der „Generation Y“ litten unter veritablen Persönlichkeits-Defiziten, die ihre Anpassung an moderne Arbeitswelten erschweren.

Optimierung und Euphemismen

Der Hang der Postmoderne zur Überoptimierung macht vor unseren Kindern nur dann kurz halt, wenn es gilt noch mehr Helikoptereltern-Ansprüche in die bereits übervollen Tagespläne und Köpfe zu pressen. Der Plan: immer schneller, immer gleicher, immer angepasster; das Kalkül: identische Arbeitskräfte für einen effizienten Markt. Die Rhetorik kommt dabei kaum hinterher. So ist es nur eine Randnotiz, wenn ausgerechnet SPD-Arbeitsministerin Andrea Nahles den Begriff der „Einphasung“ im Zusammenhang mit der Einführung eines mehr oder weniger flächendeckenden Mindestlohns prägte.

Die Timeline unserer Sozialen (auch in Großbuchstaben falsch) Netzwerke ist die bestimmende News-Quelle im Hier und Heute. Wobei „News“ nicht notwendigerweise etwas mit Nachrichten im herkömmlichen Sinne zu tun haben müssen. Es regieren Selbstinszenierung und Panoptismus. Authentizität wird in nur wenigen Jahren eine völlig neue Wortbedeutung haben: Eigen-PR wird von der Ausnahme zur Regel, Content Marketing zum Euphemismus für Schleichwerbung. Geplant ist Zugang zu unseren Hirnen, das Kalkül kann sich (noch) fast jeder selbst denken.

Die Liste der Bereiche, in denen das Prinzip von Plan und Kalkül ungehindert wirkt (und würgt), ist endlos. Ob in der Architektur (z.B. Berliner Stadtschloss statt Palast der Republik), der Kunst, den Medien, ob bei familiären Lebensmodellen, Inneneinrichtung oder bei Nahrungsmitteln (z.B. vegan vs. vegetarisch), ob bei der Stadtentwicklung, dem Automobilbau oder der Politik (z.B. Meinungsbildung bei Nahost-Konflikt) – überall folgt ein Plan einem Kalkül; und umgekehrt. Wir sind als Korrektiv längst heillos überfordert. Und genau das ist der Plan, genau das das Kalkül.

Und nun?

Was tun? Es gibt eine ganze Reihe möglicher Reaktionen auf die Komplexität unserer Zeit. Doch die wenigsten sind positiv und zukunftsbejahend. Im Gegenteil: Eskapismus im Allgemeinen und im Besonderen ist für viele Menschen ein Weg der Wahl. Dieser ist dann schädlich, wenn dadurch die Überzeugung abhanden kommt die Zukunft durch Technologie für den Menschen zu gestalten – und nicht trotz des Menschen oder gar gegen ihn.

In die Kategorie Flucht fällt auch das „Pippi Langstrumpf Prinzip“. Unbequeme Dinge oder solche, die das eigene Weltbild bedrohen, werden negiert. Wir machen uns die Welt, wie sie uns gefällt, und zwar so lange, bis sie überhaupt niemandem mehr gefallen kann. Angst vor der Totalüberwachung brachte das bereits erwähnte Prinzip des Panoptismus hervor. Niemand, der zukünftig mit korrekten Datenbeständen arbeiten muss, kann wollen, dass dies zum Massenphänomen wird.

Tocotronic hatte schon 2007 nur eine Antwort auf die Herausforderung unserer Zeit: Kapitulation. Fatalismus ist natürlich keine ausgesprochen konstruktive Geisteshaltung, aber sie kann in ihren Ausprägungen bis zu einem gewissen Grad durchaus sympathisch sein. Die Hipster, wir sprachen darüber.

Die entscheidende Frage

Es gibt ein Prinzip, das angesichts der allgegenwärtigen Komplexität von Inhalten Themen und Zusammenhängen daher nicht mehr fehlen darf. Es lässt sich in einer Frage verdichten, die es fortan noch viel häufiger zu stellen gilt: „Cui bono?“. Wem nützt das?

Wenn wir diese Frage nicht als Ausdruck unseres Misstrauens einsetzen, sondern damit demonstrieren, dass uns unsere (Um)Welt etwas angeht, dann können wir damit einen Anfang machen unserer wahrlich komplizierten Gegenwart ein Ordnungsprinzip entgegensetzen, das nicht frei von Ethik, Moral und Verantwortungsgefühl ist. Cui bono?!