Der Schlüssel zu Gleichberechtigung sind… Männer!

Foto von Jon Tyson (Quelle: unsplash.com)

Geschlechtergerechtigkeit ist ein Thema, mit dem wir uns in Deutschland offenbar besonders schwer tun. Im internationalen Vergleich schneiden wir alles andere als sehr gut ab. Laut Gender Equality Index des Europäischen Instituts für Gleichstellungsfragen (EIGE) bleibt Deutschland mit einem Wert von 66,9 (100 bedeutet volle Gleichberechtigung) sogar hinter dem Durchschnitt in Europa zurück. Der EU-Gleichstellungsbericht zeigt die wichtigsten Entwicklungen der letzten zwölf Monate sowie Veränderungsprozesse seit 2010 auf und richtet den Fokus auf potenzielle Faktoren für den Fortschritt der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der EU.

Gender Equality Index 2019 (Quelle: statista)

Schlecht sieht es hierzulande etwa im Bereich der Lohngerechtigkeit aus: Der Gender Pay Gap, also die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern, liegt bei knapp 21 Prozent, wobei einige Menschen glauben, man könne diese Brutto-Lohnlücke auf einen Nettowert von unter fünf Prozent herunterrechnen. Sie verlieren dabei jedoch aus dem Blick, dass Lohndiskriminierung nicht weniger ungerecht ist, nur weil man einen Großteil der verantwortlichen Faktoren erklären oder herleiten kann. Das Gegenteil ist der Fall: Wer um die Faktoren weiß und nichts dagegen unternimmt, verhält sich explizit diskriminierend.

Lückenbüßer*innen

Andere Gender Gaps sind nicht minder dramatisch. Frauen leisten im Durchschnitt 52,4 Prozent mehr Care-Arbeit als Männer (Gender Care Gap), verdienen im Laufe eines Berufslebens gerade einmal die Hälfte eines durchschnittlichen männlichen Lebensarbeitseinkommens (Gender Lifetime Earnings Gap) und sehen sich schließlich durch die Gender Pension Gap häufig mit Altersarmut konfrontiert. Es ist höchste Zeit gegenzusteuern. Denn es sind in der weit überwiegenden Mehrzahl die Frauen, die für all diese Lücken büßen müssen. 

Gender Pension Gap (Quelle: WSI)

Dabei steht die Wirtschaft vor besonderen Herausforderungen. Lange Zeit appellierte v. a. die Politik an die Unternehmen, endlich dafür zu sorgen, dass Gleichberechtigung auch in die Führungsetagen Einzug hält. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG)“ brachte die Bundesregierung Mitte 2015 eine verbindliche Quote für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen auf den Weg. Außerdem sah das Gesetz eine Zielgrößenverpflichtung vor, nach der sich Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils für ihre Aufsichtsräte, Vorstände und obersten Management-Ebenen geben. Doch gerade Letzteres erwies sich in der Folge als kaum wirksam.

Denn viele Unternehmen machen einfach weiter wie bisher. Sie nehmen ihre sog. gläsernen Decken und ihre „leaky pipelines“ (also Hierarchien, in denen der Frauenanteil proportional zur Karrierestufe abnimmt) mehr oder weniger stoisch zur Kenntnis. Als seien diese Phänomene Naturgesetze, und nicht etwa das Ergebnis struktureller Ungerechtigkeiten und systemischer Fehlkonfigurationen. Wenn börsennotierte Unternehmen vor diesem Hintergrund sich weiterhin eine „Zielquote null“ geben, erscheint dies vor dem Hintergrund der Gleichberechtigungs-Debatten nurmehr zynisch. Die Politik hat bereits angekündigt zu reagieren.

Doch es liegt nicht nur an zu unverbindlichen politischen Rahmenbedingungen. Unternehmensverantwortliche – und das sind nun einmal in der überwiegenden Mehrzahl Männer – haben sich auch daran gewöhnt, die Themen Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit zu delegieren und zu institutionalisieren. Das bedeutet, sie berufen Gleichstellungs- und/oder Diversity-Beauftragte, kümmern sich i. d. R. aber nicht selbst um die Details. 

Haltung = Chefsache

Doch es sind gerade diese Details, in denen das Potenzial zur Lösung steckt. Als Mann muss ich mich mit meiner Rolle und Verantwortung im Bereich Diversity & Inclusion (D&I) auseinandersetzen, andernfalls ändert sich wenig bis nichts. Und diese Verantwortung kann nicht delegiert werden, weder an Abteilungen, noch an Personen. Wenn die richtige Haltung der Verantwortlichen fehlt, ist jede Maßnahme obsolet. Anders ausgedrückt: Haltung ist Chefsache.

Es fehlt in diesem Bereich noch an „Agency“. Dieses Wort ist mit „Wirksamkeit“ oder „Handeln“ leider nur unzureichend zu übersetzen. Gemeint ist damit, dass diejenigen, die Entscheidungsmacht in Organisationen besitzen, auch in Verantwortung für die genannten Themen gehen müssen. Verantwortung bedeutet: Sie müssen diese Themen zu ihren Themen machen.

Männer haben in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle inne. Warum ausgerechnet die Männer? Weil sie das System verändern können: durch die Reflexion ihrer Haltung, durch das Hinterfragen ihres Verhaltens, durch konkrete Entscheidungen aus Machtpositionen heraus. Auch, weil Männer endlich Macht abgeben müssen, damit Macht gerechter verteilt werden kann. Dafür benötigen wir eine ehrliche Auseinandersetzung mit unseren Prägungen, unserer Sozialisation als Männer und mit unseren zahlreichen blinden Flecken und „biases“.

Es ist menschlich, dass wir auf Basis der verschiedensten Biases denken und handeln. Es ist menschlich, dass wir Stereotypen und Vorurteilen unterliegen. Es ist menschlich, dass wir gelegentlich sexistisch, rassistisch oder klassistisch denken und handeln. Unmenschlich wäre es hingegen, wenn wir nicht alles daran setzten, hier viel besser zu werden. Leider helfen punktuelle Anti-Bias-Trainings oder ähnliche Interventionen nicht, z. T. sind sie sogar kontraproduktiv. Derlei Maßnahmen müssen eingebettet sein in die kulturelle Transformation unserer Organisationen. Und das ist harte Arbeit, die viele zu scheuen scheinen.

Stop Fixing Women!

Bislang galt die Aufmerksamkeit zudem fast ausschließlich den Frauen. Bei ihnen hatte man vermeintliche Defizite ausgemacht. Mentoring-Programme, Verhaltens- und Kommunikations-Schulungen und zahlreiche andere Maßnahmen zielten und zielen darauf ab, Frauen ein ganz bestimmtes Verhalten anzutrainieren. Ihnen also beizubringen, wie sie bestmöglich ins System passen. Doch eine solche Vorgehensweise hemmt die dringend notwendige Hinterfragung des Systems und nährt zudem zwei gefährliche Narrative: dass Frauen es angeblich (noch) nicht können; und dass Frauen, die für bestimmte Führungspositionen auserkoren wurden, eine solche Beförderung jedoch ablehnten, schlicht nicht wollen würden. Beides sind verzerrte Wahrnehmungen, die von strukturellen Problemen ablenken.

„Inclusion“ zielt ja darauf ab, die Rahmenbedingungen in Systemen (wie etwa Unternehmen) so zu verändern, dass möglichst alle Menschen ohne allzu großen Anpassungsaufwand ihren Teil zu Erfolg und Innovation beitragen können. Anders ausgedrückt: Es geht um gerechte und gleichberechtigte Teilhabe. „Fixing women“, also das Passend-Machen von Frauen, ist das genaue Gegenteil: Es schafft jedes erdenkliche Schlupfloch für unsere Systeme und deren Protagonisten(!), dass alles beim Alten bleiben kann. Doch das wäre angesichts der Transformations-Aufgaben, die vor Wirtschaft, Politik und Gesellschaft liegen, fatal. Diversity ist eine Bewältigungsstrategie im Zusammenhang mit VUCA, kein nice-to-have.

Es geht darum bald hoffentlich endlich nicht mehr darum, Frauen beizubringen, wie das mit den Führungsaufgaben funktioniert. Denn dass Frauen dafür mindestens ebenso gut geeignet sind wie Männer, dürfte sich langsam auch bis in die letzte monokulturelle Enklave herumgesprochen haben. Statt dessen haben wir endlich die Chance, den Veränderungsfokus auf das System zu richten. Und das System ist nun einmal für Männer gebaut, von Männern gestaltet und durch Männer beeinflussbar. Daraus erwächst große Verantwortung. Männer haben die Wahl: Sie können Teil der Lösung werden, oder sie bleiben automatisch Teil des Problems.

Nachhaltige Unternehmensverantwortung

Für Unternehmen bedeutet das ein großes Umdenken. Denn die Zeiten, in denen Erwerbsarbeit unhinterfragt und quasi monolithisch im Zentrum eines Arbeitnehmer*innen-Lebens stehen durfte, neigen sich langsam ihrem Ende. Während es bislang die individuelle Aufgabe jeder und jedes Einzelnen war, Vereinbarkeit herzustellen, also dafür zu sorgen, dass beispielsweise Erwerbs- und Care-Arbeit überhaupt parallel funktionieren können, wird dies zunehmend zu einer Herausforderung für Arbeitgeber – jedenfalls in höherqualifizierten Berufen und Branchen. Unternehmen müssen sich daran gewöhnen, dass sie Aspekte jenseits des Erwerbsarbeits-Kontexts in ihren Verantwortungsbereich einbeziehen. Kurz: Sie müssen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stärker gerecht werden. Und das heißt eben auch, dabei mitzuhelfen, dass Männer weniger Erwerbs- und mehr Care-Arbeit leisten. 

Damit verbunden ist die Überwindung vorwiegend männlicher Hyperinklusion, also die Befreiung aus der ausschließlichen Einbindung in Erwerbsarbeitskontexte zu Lasten anderer Lebensbereiche, hier v. a. Care-Arbeit. Wenn Männer erkennen, dass sie nicht nur kürzer treten sollen und können, sondern dass damit eine große Bereicherung der eigenen Lebenserfahrung einhergeht, dann öffnen sich gleichzeitig Möglichkeiten für weibliche Karrieren sowie die Chance auf eine gerechtere Verteilung von Care-Arbeit. Letzteres ist nicht nur aus Sicht einer feministischen Ökonomie eine Kernaufgabe unserer Zeit.

Care-Maschinen für die Mental Load

Denn es stimmt, was Sabine Rennefanz in ihrer Kolumne für die Berliner Zeitung kürzlich formulierte: „Der Sozialstaat westlicher Prägung funktionierte lange nur, weil Frauen kostenlos Arbeit verrichteten. Sie zogen Kinder groß, sie pflegten die Alten. Doch dazu sind Frauen immer weniger bereit, mit drastischen Folgen, die alle spüren.“ 

Frauen wollen schlicht nicht mehr länger die „Care-Maschine“ spielen, sondern in allen Bereichen des Lebens Chancen ergreifen. Sie sind es leid, Tag für Tag von ihrer „Mental Load“, also der nie endenden ToDo-Liste im Zusammenhang mit Care-Tätigkeiten, daran gehindert zu werden, etwa auch Karriere zu machen oder einfach nur Zeit für andere Dinge zu haben, als für Haushalt, Kinderbetreuung oder Erwerbsarbeit.

Von unentgeltlich geleisteter Care-Arbeit profitiert die Wirtschaft immens. So hat die Entwicklungshilfeorganisation Oxfam in einer aktuellen Studie errechnet, dass Frauen und Mädchen weltweit jeden Tag mehr als zwölf Milliarden Stunden unbezahlter Arbeit leisten. Würde man für diese Arbeit den Mindestlohn ansetzen, dann entspräche sie einem Gegenwert von über elf Billionen US-Dollar im Jahr. 

Männer im und am System

Wir müssen endlich unsere Aufmerksamkeit verstärkt auf die Männer richten. Die schwedische AllBright-Stiftung beobachtet die Entwicklungen in Deutschland schon lange. Christian Berg, der die Stiftung in Deutschland zusammen mit Dr. Wiebke Ankersen leitet, nennt als einen wesentlichen Schlüssel für Arbeitsgeber, „Männer zu ermuntern, mehr Elternzeit zu nehmen, Kinder von der Kita abzuholen oder mit kranken Kindern zu Hause zu bleiben. Tut man das nicht, fördert man automatisch die Männer im Unternehmen auf Kosten der Frauen.“ Das sind bereits sehr konkrete Handlungsempfehlungen, die das Potenzial haben, mittelfristig organisationale und schließlich gesellschaftliche Normen zu verschieben.

Dass sich Normen zumindest verändern, lässt sich nicht zuletzt an den Investment-Entscheidungen der großen Player beobachten. Goldman Sachs etwa, in der Vergangenheit nicht gerade ein Vorzeigebeispiel für Fairness und Gerechtigkeit, wird zukünftig keine Börsengänge von Firmen mehr begleiten, deren Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte „weiß und männlich“ sind. Ein kleiner Schritt, aber einer aus einer einflussreichen Nische. 

Für den Fall dass wir unsere Systeme in Bewegung bringen und beginnen, asymmetrische Geschlechterverhältnisse zu beseitigen, sollten wir uns übrigens einen dicken Knoten ins Taschentuch machen. Denn wir dürfen keinesfalls in die Falle tappen, lediglich Männer in einflussreichen Positionen durch Frauen zu ersetzen. Damit verbunden muss auch ein Hinterfragen unseres Wirtschaftens insgesamt sein. Ohne konstruktive und systemische Kapitalismuskritik bleibt der Ruf nach Geschlechtergerechtigkeit ein Lippenbekenntnis. 

Caring Masculinity – der Weg aus der Gender Care Gap?

Die Gender Care Gap liegt in Deutschland bei durchschnittlich 52,4 Prozent.

Unsere Gesellschaft ist und bleibt geprägt von zahlreichen Gender Gaps, die miteinander in Zusammenhang stehen. So ist die Gender Care Gap sicherlich eine der Hauptursachen für die Gender Pay Gap, also die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern. Am Ende eines (Arbeits-)Lebens droht dann die Gender Pension Gap, was auf Deutsch mit „Weibliche Altersarmut“ skandalös treffend übersetzt werden kann. So weit, so bekannt. Richtig viel Bewegung in Richtung einer signifikanten Verbesserung der Lage mag ich aktuell nicht erkennen.

Der Equal Care Day am 29.2.2020 findet ja nur deshalb statt, weil an den anderen Tagen flächendeckend so gut wie gar nichts voran geht mit der gerechten Verteilung der so genannten Sorgearbeit. Die Care Gap, also die Lücke zwischen den Geschlechtern in Sachen geleisteter Sorgearbeit, wurde zuletzt im zweiten Gleichstellungsbericht der Bundesregierung vermessen. Danach wenden Frauen im Schnitt 52 Prozent mehr Zeit für unbezahlte Sorgearbeit auf als Männer – jeden Tag. Sind Kinder im Haushalt, vergrößert sich die Lücke dramatisch. Am Thema Care-Arbeit wird derzeit intensiv geforscht.

Seit einiger Zeit konzentriert sich die Frage, wie dieser eklatanten Ungleichverteilung mit ihren gravierenden Auswirkungen (insbesondere, aber nicht nur, auf Karrieren und Altersversorgung von Frauen) beizukommen sei, auch auf die Diskussion um männliche Rollenbilder und deren Grundlagen und Manifestationen. Vor allem in der europäischen kritischen Männlichkeitsforschung hat sich in diesem Zusammenhang der Begriff der „Caring Masculinity“ herausgebildet. Gemeint sind damit männliche Identitäten, die sich von an Dominanz orientierten Eigenschaften und Verhaltensweisen lossagen und sich statt dessen Werten und Orientierungen zuwenden, die im Zusammenhang mit Kümmern, positiver Emotionalität und dem Eingebettetsein in Beziehungsnetzwerke stehen.

Doch wir springen deutlich zu kurz, wenn wir uns bei der Diskussion um Ursachen und Hebel nur den individuellen Sphären zuwenden. Denn auf der subjektiven Ebene zeigen sich lediglich die Symptome eines Systems, das in sich selbst ausbeuterisch ist. Die Rede ist vom kapitalistisch-neoliberalen Wirtschaftssystem. 

Im Vorwort des Herausgeberbands „Caring Masculinities. Männlichkeiten in der Transformation kapitalistischer Wachstumsgesellschaften“ öffnen Christine Schickert und Klaus Dörre das Thema männlicher Rollenzuschreibungen dankbarerweise für den Betrachtungswinkel einer feministischen Ökonomie. Ganz konkret wird danach gefragt, „ob und wie die kapitalistische Wachstumsdynamik mit hegemonialen Konzepten von Männlichkeit korrespondiert.“ (Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 9). Wie entscheidend diese Perspektive für den Diskurs ist, wird einige Sätze später klar:

„Bestimmte Männlichkeitskonstruktionen, so scheint es jedenfalls, sind für die Legitimation von raschem, permanentem Wirtschaftswachstum unentbehrlich. Wachstumsimperative, so eine Hypothese der Kollegforscher*innengruppe, werden über Geschlechterdifferenzen konstruiert; wahrscheinlich sind sie aufgrund spezifischer Leitbilder männlich konnotiert. Konstruktionen hegemonialer Männlichkeit wären demnach für die Rechtfertigungsregimes des Wachstumskapitalismus essenziell.“

(Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 9)

Und damit sind wir am eigentlichen Kern der Care-Debatte angelangt. Ein wachstumskapitalistisches Paradigma wird sich stets bestimmter Männlichkeits- (und Weiblichkeits-)Konstruktionen bedienen und diese apodiktisch zur Norm erklären. Weil es davon profitiert. Die Befreiung von einer so übergriffigen Geschlechterkonstruktion scheint zumindest als Forderung logisch und konsequent. Doch geht sie u. U. In eine falsche Richtung: und zwar dann, wenn sie Freiheit suggeriert, am Ende aber wieder nur eine ganz bestimmte Form normativer Männlichkeit propagiert, ohne sich an die Debatte über notwendige Rahmenbedingungen heranzuwagen.

Ebenfalls im bereits zitierten Herausgeberband „Caring Masculinities“ zeichnet Prof. Dr. Stephan Höyng, Professor für Jungen- und Männerarbeit an der Katholischen Hochschule für Sozialwesen Berlin und Mitglied der Sachverständigenkommission für den dritten Gleichstellungsbericht, ein interessantes Bild der aktuellen Debatte. Er tut dies im Rahmen seines Beitrags „Neue Praxen von Männern und ihre Funktionalisierung in einer neoliberalen Gesellschaft“ (Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 135 – 146). 

So warnt Höyng davor, die beiden Paradigmen „Hegemoniale Männlichkeit“ und „Caring Masculinity“ gegeneinander ins Feld zu führen. Doch genau das tut die Politik, indem sie im Diskurs einerseits den Mann in seiner Rolle als traditioneller Ernährer ablehne und Caring Masculinity fordere, andererseits jedoch das traditionelle Modell durch Rahmenbedingungen wie das Ehegattensplitting unterstütze.

„Dadurch werden Männer mit zwei polarisierten Männlichkeiten konfrontiert, obwohl doch der Alltag der allermeisten Männer fürsorgliche wie auch traditionelle Handlungen und Haltungen aufweist.“

(Caring Masculinities, Oekom 2019, S. 141)

Ein Wettbewerb der beiden Archetypen (Hegemonial vs. Caring), sei, so Höyng, also vor allem deshalb kontraproduktiv, weil im Zuge dessen die Strukturen von Erwerbsarbeit weitgehend unangetastet blieben. „Für das Adult-Worker-Modell als Ziel staatlicher Wirtschafts- und Familienpolitik reicht eine reduzierte und abgespaltene fürsorgliche Väterlichkeit.“ (Caring Masculinities, S. 141)

Vereinbarkeit wäre also auch weiterhin Privatsache, wenn Männer [so wie Frauen bislang ja auch, d. Verf.] zur Gestaltung  und Übernahme von Care-Arbeit ausschließlich auf ihr privates Zeitkontingent zurückgreifen müssten. Und damit bleibe das Modell des fürsorglichen Vaters normativ: „Mit der Bewerbung und Stärkung [von Caring Masculinity, d. Verf.] wird eine Männlichkeit zur Norm erhoben, die Vereinbarkeit vor allem privat löst (…). Damit wird Caring Masculinity im Sinne neoliberaler Politik funktionalisiert.“ (Caring Masculinities, S. 142)

Wir werden also nicht umhin kommen, die Grundlagen unseres Wirtschaftssystems zu hinterfragen – und mittelfristig zu verändern. In diesem Zuge müssen wir verhindern, dass Unvereinbarkeit ausschließlich im Privaten eskaliert. In diese Richtung argumentiert auch Höyng: „Väter und Mütter sollten (…) die Widersprüche zwischen neoliberaler Erwerbsarbeit und Care nicht individuell aushandeln müssen.“ (Caring Masculinities, S. 145)

„Der Kater der Vielfalt“ – Warum sich der Diversity-Diskurs emanzipieren sollte.

„In our work and in our living, we must recognize that difference is a reason for celebration and growth, rather than a reason for destruction.“

(Audre Lorde)

Seit einigen Jahren erlebe und verfolge ich verschiedene Diskurse zu Vielfalt aka Diversity. In diesen Diskursen habe ich überwiegend die Rolle des Lernenden inne, versuche aber auch, im ein oder anderen Kontext dabei zu helfen, Systeme weniger normativ und Rahmenbedingungen inklusiver zu gestalten.

Letzteres tue ich konkret als Berate(nde)r. Meine Kund*innen sind meist Organisationen in Veränderungsprozessen. Ich helfe dabei, den kulturellen Kontext eines Unternehmens und die Wechselwirkungen der Organisation besser zu verstehen. Ein Haupthindernis für Veränderung, Innovation, Transformation etc. ist häufig, dass nur auf die Bedürfnisse der Mehrheit der Arbeitnehmer*innen geblickt wird – wenn überhaupt.

Normativität

Eine Art Meta-Projektziel ist bei meiner Arbeit deshalb, dass Menschen sich nicht über die Maßen in Anpassung begeben müssen. Statt dessen sollen sie nach Möglichkeit über ausreichend Energie und psychologische Sicherheit verfügen können, um ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten.

Als nicht der Norm entsprechender Mensch¹ muss man sich nämlich entweder anpassen oder schützen, und häufig sogar beides. Jeder Mensch benötigt ein Mindestmaß an Sicherheit. Diese Sicherheit muss sie*er permanent für sich gewährleistet wissen, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Diejenigen Menschen, für die die Systeme mehr oder weniger maßgeschneidert wurden, brauchen über derlei Dinge i. d. R. nicht nachzudenken. Das ist ein enormes Privileg. Und das Bewusstsein von Privilegien ist ein entscheidender Schlüssel zu Veränderung.

Gleichzeitig schafft deren Abwesenheit systemimmanente Hindernisse für Nicht-Privilegierte. Würden wir unsere Systeme nämlich so gestalten, dass das menschliche Sicherheitsbedürfnis jederzeit für alle Menschen gewährleistet werden kann, würden wir sehr viele von der zusätzlichen Mental Load entlasten, die durch ein Übermaß an Anpassungszwang entsteht. Denn es macht einen entscheidenden Unterschied, ob ich mich etwa am Arbeitsplatz unmittelbar in die Bewältigung meiner Aufgaben stürzen kann, oder ob ich mir zunächst überlegen muss, durch welche Stimmlage, welche Kleidung, welches Auftreten oder welchen Redeanteil ich eine möglichst hohe Akzeptanz in einer Gruppe finde oder wie ich mich vor Diskriminierung oder gegen Übergriffigkeit oder Nichtbeachtung schützen kann.

Fachkräftemangel, anyone?

Natürlich ist die Herstellung von für alle Menschen fairen Rahmenbedingungen ein hehres Ziel. Die Realität sieht in vielen Fällen leider recht düster aus. Monokulturen, kaum Perspektivenvielfalt und z. T. stark normative Umgebungen zwingen Menschen dazu, einen Großteil ihrer Energie dafür aufzuwenden, sich anzupassen. Das ist ein stets individuelles, aber natürlich auch ein gesamtgesellschaftliches (und nicht zuletzt volkswirtschaftliches) Drama. Denn genau hier geht ein derart hohes Maß an Effizienz verloren, dass man angesichts der Debatten um einen vermeintlichen Fachkräftemangel abwechselnd laut lachen und laut schreien möchte.

Frauen werden gerne als die größte noch nicht gehobene Ressource der Wirtschaft bezeichnet. Abgesehen davon, dass dies eine sehr technokratische und wenig empathische Zuschreibung ist, liegt darin tatsächlich ein Schlüssel. Wenn wir es schaffen würden, Frauen den Zugang zu höherer Erwerbsquote und gut bezahlten Positionen zu ermöglichen, bräuchten wir uns nicht mehr über mangelnde Fachkräfte beschweren. Statt dessen jedoch erklären wir Kinderwunsch und Elternzeit zu unternehmerischen Risiken, faseln von Teilzeitfallen und schwierigem Wiedereinstieg, tolerieren stillschweigend eine (in Deutschland exorbitant hohe) „Child Penalty“ und beäugen Frauen in Top-Positionen mit unverhohlener sexistischer Skepsis: „Die benimmt sich ja wie ein Mann!“.

Gleichzeitig trägt jeder Versuch, mehr Frauen in Vollzeit-Arbeit und Führungspositionen zu bringen, angesichts einer riesigen Gender Care Gap einen Anteil daran, Frauen noch weiter zu belasten. Das kann nicht der Weg sein.

Diversity Management in der Sackgasse

Begleitend zu derlei Missständen lässt sich eine Entwicklung beobachten, die sich vordergründig der Behebung einiger dieser Probleme und systemimmanenten Hindernisse annimmt. Ich spreche von Diversity bzw. von Diversity Management. Längst hat sich herumgesprochen, dass der sog. Business Case für Diversity wohl recht positiv ausfällt.

Es gibt viele Studien und Untersuchungen zu den Effekten von Vielfalt auf die sog. „bottom line“, also auf Umsatz und Ertrag von Unternehmen. In der Regel sind diese Effekte sehr positiv. Das führt langsam, aber sicher dazu, dass Investor*innen und Shareholder*innen Druck auf die Unternehmensführungen ausüben, damit diese sich für mehr Vielfalt in ihren Organisationen einsetzen. „D&I“ wird also zunehmend Teil der Strategieüberlegungen. Das „I“ steht dabei für „inclusion“ und meint im Wesentlichen die Rahmenbedingungen, unter denen sich Diversity möglichst gut entwickeln kann.

Doch bis zu diesem „I“ kommen die wenigsten Unternehmen. Sie scheitern bereits im Ansatz, weil sie nach wie vor das Ziel ausrufen, beispielsweise einfach nur mehr Frauen (und andere, nicht der üblichen Norm entsprechende Menschen) in die Unternehmen holen zu wollen. Wie diese Menschen dann in den jeweiligen Umgebungen klar kommen, interessiert an dieser Stelle zumeist nicht. Dabei wäre dies sogar das Wichtigste.

Denn Inclusion bedeutet, dass die Rahmenbedingungen neu gestaltet werden müssen, unter denen Menschen in Organisationen arbeiten. Das ist jedoch extrem aufwändig und langwierig, weil es die nachhaltige Veränderung menschlichen Verhaltens erfordert. Deshalb greifen die meisten lieber zu oberflächlichen Maßnahmen mit kurzfristigem (Show-)Effekt.

Feierlich werden Manifeste und Chartas, Selbstverpflichtungen und Siegel, Initiativen und Arbeitsgruppen präsentiert, mit denen sich alle der so guten Sache anschließen. Denn dass Diversity eine gute Sache ist, daran lässt kaum ein Vorstandsvorsitzender mehr einen Zweifel.

Das Thema wird sogleich institutionalisiert, eine Diversity-Beauftragte muss es mindestens sein. In der Regel ohne (großes) Team und/oder Budget, aber wir wollen doch erst einmal sehen, wie das Thema mit Bordmitteln zum Fliegen zu bringen ist.

Aber es fliegt eben nicht so recht.

Wirkungslose Maßnahmen

Es fliegt auch deshalb nicht, weil das Narrativ zu Diversity mindestens sehr naiv ist. Vielfalt wird größtenteils als etwas dargestellt, das es zu feiern gilt und mit dem sich gute PR und gutes Employer Branding machen lässt. Die Bilder rund um die entsprechenden Anlässe und Vorhaben ähneln sich lustigerweise sehr, obwohl es doch eigentlich um Unterschiedlichkeit geht. Es geht bunt zu, fröhlich, ausgelassen – vielfältig eben. Dabei gerät etwas aus dem Blickfeld, das in der Debatte unbedingt in den Fokus genommen werden müsste: Vielfalt macht (zunächst einmal) gar keinen Spaß. Im Gegenteil.

Also geht man den vermeintlich leichten Weg: durch Schulungen, Workshops, (sicherlich gut gemeinte) Absichtserklärungen und gegenseitiges virtuelles Schulterklopfen für das jeweilige Wirken. Das Problem ist nur, dass dieser Weg, außer weiteren bunten Bildern und euphorischen Augenzeug*innenberichten, wenig bewirkt. Denn Vielfalt ist wahnsinnig anstrengend. Bzw. ist es der Umgang mit Vielfalt, der anstrengend ist.

Stereotype und Biases, die dem Verhalten vieler Menschen und Organisationen zu Grunde liegen, sind durch die Neurowissenschaft inzwischen gut erforscht. Organisationen schleusen ihre Mitarbeitenden dennoch (oder vielleicht gerade deshalb?) zu Hunderttausenden durch Diversity und Unconscious Bias Trainings.

Der Erfolg solcher Maßnahmen ist mindestens umstritten. Neuere anthropologische Forschungen gehen davon aus, dass diese Trainings z. T. sogar kontraproduktiv sind. Sie setzen am falschen Ende der Problematik an und verkennen, wie komplex menschliches Verhalten ist. Dabei ist es eigentlich einleuchtend, dass Interventionen auf Workshop-Basis kaum das Zeug haben, menschliches Verhalten langfristig zu verändern. Trotzdem boomt die Branche, die solche Angebote macht.

Reaktiv oder progressiv?

Es gibt viele Menschen, die das naive Bild und den Umgang mit D&I ändern wollen, und die dem Thema Vielfalt endlich Relevanz und Wirksamkeit verleihen möchten. Doch sie sitzen noch viel zu häufig in den falschen Abteilungen. Das Thema ist Chef*innensache, wird aber in den meisten Fällen delegiert: an HR oder an (monetär wie personell) schlecht ausgestattete Stabsstellen o. Ä. Oft werden sogar firmeninterne Freiwilligen-Netzwerke mit der Arbeit an Diversity betraut, was angesichts der Bedeutung des Themas geradezu absurd anmutet und marginalisierte Gruppen quasi dazu zwingt, ihre eigene Marginalisierung und z. T. Diskriminierung durch freiwillige Mehrarbeit beheben zu helfen.

Die Gretchenfrage in diesem Zusammenhang lautet vermutlich, ob ein Unternehmen lediglich die regulatorischen Anforderungen erfüllen möchte, wie sie etwa im Nachhaltigkeit-Berichtswesen verlangt werden, oder ob Diversity der Kern einer progressiven Agenda ist oder wenigstens werden soll. Dann muss das Thema aber auch dort verankert werden, wo Entscheidungs- und Gestaltungsmacht gegeben sind: in Geschäftsführungen und Vorständen.

Die Verankerung kognitiver wie realer Vielfalt muss als Wesensmerkmal und Katalysator der Organisationskultur verstanden werden. Allerdings gibt es bei der Arbeit an D&I ein eklatantes Missverständnis, das wiederum sehr viel mit den bunten Bildern und wohlformulierten Absichtserklärungen zu tun hat. Viele Menschen gehen davon aus, dass Diversity etwas ist, das Spaß macht und positiv in verschiedenen Bereiche der Organisation ausstrahlt: PR, Kommunikation, Employer Brand etc. Aber das ist die falsche Erwartungshaltung.

Eine der Grundwahrheiten beim Umgang mit Vielfalt lautet nämlich: „Diversity sucks!“ Auch wenn das überspitzt formuliert sein mag, es bringt eine elementare Erkenntnis über menschliches Verhalten in die Diskussion. Wir tun uns schwer mit Menschen, die nicht so sind, wie wir. Sehr schwer.

Allzu Menschliches

Es irritiert uns, wenn Menschen uns widersprechen, wenn sie sich anders verhalten als wir, sich anders ausdrücken oder anders aussehen. Evolutionär ist das erklärbar und war in früheren Entwicklungsstufen der Menschheit durchaus sehr sinnvoll. Denn „anders“ hieß in der Regel eben auch „gefährlich“. Doch was damals das Überleben sicherte, wird heute schnell zur Gefahr: die Skepsis gegenüber Unterschiedlichkeit. Wir brauchen in Zeiten fundamentaler Umwälzungen auf allen Ebenen eine Vielfalt unterschiedlichster Perspektiven. Und zwar um nichts Geringeres zu sichern, als das Überleben der Menschheit.

Ein paar Stufen unterhalb einer solch fundamentalen Herausforderung gibt es auch die eher alltäglichen Aufgaben für Führung und Management, die uns dennoch sehr viel Aufmerksamkeit und Energie abverlangen. Der Umgang mit Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen, die auf die Dinge, die wir für gewöhnlich anwenden, anders reagieren, als wir dies erwarten, kann sehr anstrengend und fordernd sein. Wenn aber Vielfalt ein so wichtiges Gut ist, dann werden derlei Herausforderungen erheblich zunehmen. Da liegt die Sehnsucht nach der guten, alten Homogenität nah. Doch diese Sehnsucht ist trügerisch.

Dr. Laura Wendt, Neurowissenschaftlerin und Beraterin bei A. T. Kearney, weist in diesem Zusammenhang auf die Tatsache hin, dass heterogene Teams zwar besser performen, dass sich die Zusammenarbeit jedoch mitunter schwierig gestalte. Die objektiv messbaren Resultate einer Team-Zusammenarbeit treten gegenüber dem Gefühl guter Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten in den Hintergrund. Ein anderes Zitat in diesem Zusammenhang benennt das Phänomen, dass Homogenität und Normativität sich nur für eine Gruppe gut anfühlen: für diejenigen, die dazugehören.

„[Homogeneity] can lead to a well-oiled machine of like-minded people and enjoyable working environment for those in the homogeneous group. And this may not be that bad of an alternative to those who belong already.“

Michelle Kim

Der Wunsch nach Homogenität ist menschlich, stellt aber gleichzeitig eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu Toleranz und Institutionalisierung von Vielfalt dar. Zu deren Überwindung muss Diversity hierarchisch mit Gestaltungsmacht und Durchsetzungswillen ausgestattet werden.

Emanzipation von Diversity

Diversity darf also kein Betätigungsfeld ausschließlich für Aktivist*innen, Diversity-Beauftragte oder Netzwerke bleiben, sondern muss sich zur entscheidenden Bewältigungsstrategie für die digitale und nachhaltige Transformation emanzipieren.

Wir müssen mit Selbstverständlichkeit und Fokus an unseren Systemen arbeiten. Dafür müssen aber auch alle verstehen, dass Strategie und Vielfalt sich nicht ausschließen, im Gegenteil: Sie sind auf den wesentlichen Ebenen miteinander verknüpft und bedingen sich somit gegenseitig. Diversity darf deshalb nicht in isolierten Silos operieren, sondern braucht Cross-Kollaboration und die Implementierung in alle relevanten Prozesse.

Und um effektiv an unseren Systemen arbeiten zu können, sollten wir aber auch damit aufhören, Diversity als eine Art „Corporate Social Rummelplatz“ zu inszenieren. Das wertet das Thema mittelfristig ab. Wir müssen statt dessen die strategischen Transformationsdebatten führen und Teil der wegweisenden Entscheidungen sein. Und wir müssen Vielfalt mit all den verbundenen Schwierigkeiten als Herausforderung annehmen.

Dabei dürfen wir es uns nicht zu leicht machen. Vor allem aber dürfen wir es den Unternehmen nicht zu leicht machen. Ein launiger Impuls eines Vorstandschefs im Rahmen eines bunten Diversity-Abendevents ist deshalb kein lobenswerter erster Schritt, sondern bereits das uninspirierte Ende sämtlicher Bemühungen um Vielfalt im Denken und Handeln einer Organisation. Wo es kein Commitment der Führungskräfte gibt, dort bleibt der Wunsch nach Diversity ein abstraktes Lippenbekenntnis.

Diversity ist kein Abzeichen für ein konformes und medienwirksames Mindset. Diversity ist das Mindset. Hier sollten sich alle Führungskräfte einmal überprüfen und klären, wie sie zu D&I stehen.

• Spielt das Thema Vielfalt bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle?
• Sind Teams und Arbeitnehmer*innen ausreichend sensibilisiert für die Bedeutung von Diversity?
• Stehen Tools und Wissen für die nachhaltige Integration von Diversity in ausreichendem Maße zur Verfügung?
• Finden möglichst alle Dimensionen von Diversity (Stichwort: Intersektionalität) Eingang in den Diskurs?
• Sind alle Stakeholder*innen im Blick, wenn es um D&I-Strategien geht?
• Sind Initiativen, Siegel und Veranstaltungen rund um Diversity in die Unternehmensstrategie integriert oder ist das Engagement an dieser Stelle am Ende mehr Show?
• Sind wir bereit, den z. T. harten und schwierigen Weg zu gehen und unsere Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Teilhabe und Leistungserbringung für alle Mitarbeiter*innen auf möglichst optimale Weise möglich sind?
• Passen die Botschaften rund um D&I zur Realität im Unternehmen?
• Ist das Thema Vielfalt elementarer Bestandteil der Agenda in Geschäftsführung und/oder Vorstand und gibt es hier klare persönliche Commitments?

Ehrliche Antworten auf derlei Fragen wären ein sehr guter Anfang für einen nachhaltigen Diversity-Ansatz. Und davon profitieren letztendlich alle – nicht nur die bottom line.

¹ Ich selbst repräsentiere auf beinahe erschreckend vollständige Weise die „Norm“: männlich, cis, hetero, weiß, 45 u. v. m.   

New rules for post-patriarchal systems and societies

Photo: Kelly Sikkema on unsplash.com

„The enemy of feminism isn’t men. It’s patriarchy, and patriarchy is not men. It is a system, and women can support the system of patriarchy just as men can support the fight for gender equality.“ (Justine Musk)

Most people are done with patriarchy. No, really. I mean it. They have analyzed and studied it. They have experienced its narrow limitations and its discriminatory nature. They came to the conclusion, that patriarchal systems are counterintuitive in times, where we’d rather embrace diversity than stick to predominantly male monocultures. We need a multitude of perspectives in order to cope with what we have framed in a cryptic acronym: „VUCA“. Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity.

And yet, we haven’t abolished patriarchy once and for all. We still rely on it in times of radical change. This is absurd. We almost behave like alcoholics, well aware of the fatal implications of the drug.

But why?

Female authority as a key concept

Antje Schrupp, a German political scientist, feminist and author, wrote an excellent piece on female authority back in 2001, in which she describes how the patriarchal system remains in charge simply because a trusted new approach is yet to be established. Patriarchy’s logic, Schrupp explains, has left women with only two alternatives: They can either adapt to roles and behaviors typically framed as female, or, they can strive to become like men themselves. And, of course, this is a choice between the devil and the deep blue sea.

Sometimes, while trying to fully grasp the implications of patriarchal systems, I get the impression that there’s a fight going on on all sides: a fight for the interpretation sovereignty about what is to become an alternative system to patriarchy. And only after having read Antje Schrupp’s essay, I have understood that we are still lacking such a new order. The disorder, Schrupp has already been pointing at some twenty years ago, is still affecting large parts of our systems today.

This disorder leads to an increasing alienation: Women (and more and more men) feel like they don’t belong any more. Whether it is political parties, transnational organizations or companies: All of these institutions find it harder and harder to create attraction and, even harder, retention. And I have an inkling, that this may well have to do with the rules, by which they are still playing out campaigns or employer branding.

New rules, new narratives

The old narratives won’t resonate any longer. But what’s next then? Is this just a challenge for a new kind of storytelling? I believe, that it’s a discussion much more fundamental. It’s about a completely new set of rules.

There are still no widely accepted rules for social cooperation in a post-patriarchal society. And a lot of people (women* and men*) remain „within the logic of the patriarchy by constantly protesting against its rules or by interpreting their feeling of alienation by claiming that the patriarchy has indeed not ended yet.“

We are still struggling, both with the alienation by existing systems and with our inability to live and act by a fundamentally new set of rules. This might also explain, for example, why some men are fighting organizational promotion of women as being discriminatory against their own career advancements.

Men being stuck in traditional dramas

Instead of focusing on their impact while changing the existing system, these men are acting within the old paradigms of a system they almost certainly despise for its discriminatory setup. They simply can’t see any other way, they’re stuck in a mono perspective: get a job, make a career, establish a status and thus become attractive for a partner–then (and only then) you can have a family and a meaningful life.

It’s pretty obvious that this way of defining meaning in life has several inherent dangers. If you pursue such a one-way street in life, you’ll lack resilience every time something goes wrong. You’re only option will be to push through. The outcome can be devastating, when relationships, finances and health are at risk.

Our individual and collective actions are once again lagging behind our ways of thinking, which are already crossing boundaries from time to time. We have adopted new ways of thinking our societies, economies, businesses etc., but our actions still support the very foundations of the systems in charge, above all: the patriarchy.

Caring economy as an alternative framework

In order to overcome this paradox, we must change our reference point. No longer should we make the existing system the foundation of all our endeavors and ambitions, but a new system of sustainable relationships, where humans are no longer a disposable factor within certain economic cycles, but at the center of a caring economy. This may sound comparatively socialistic when we first hear it, but, in fact, it is most certainly the only way of creating a future foundation of social welfare economies.

Spheres of the Economy (from: „The UN Women Gender and Economics Training Manual“, p. 34)

If we take a look at the spheres of the economy  it becomes obvious, that there are two spheres which represent a monetized economy (finance and production), while the remaining two spheres (reproduction and nature) are part of a non-monetized (or: maintenance) economy. We are looking at nothing less than at the core of capitalism’s drama. The barrier between production and reproduction marks the single point of failure of our economic system: It is a system of exploitation. And a one-way street.

By breaking up the barriers between the two spheres which are so deeply interlinked and dependent on each other, we could initiate a holistic approach to answering fundamental questions: How do we want to live and work together in a future where paid work will become an increasingly volatile factor while care work will even more become the centerpiece of functioning societies?

„Female“ symbolic order

Women are the cornerstone of such a caring economy. In a talk from 2017, author, philosopher and learning therapist Dorothee Markert relates to the Italian feminist thinkers, who recommend substituting female power relationships by authority relationships. Markert, once again, points to Antje Schrupp, who argues in her publication „ABC des guten Lebens“ for these new kinds of relationships among women, which could create a new foundation of social cooperation and unleash „independency from a male-shaped symbolic order“.

The key question for me would be: How can I create impact and how can I support the development and establishing of a „female*“ symbolic order? I have no answers yet, only ideas. But I am curious and thus looking forward to seeing the debate unfold.

(This article has recently been published on Male Feminists Europe.)

Die Frage nach der Wut der Männer*

Foto: Heather M. Edwards bei unsplash.com

Wo ist eigentlich eure Wut, Männer*?

Die sei doch da, sagt ihr. Die übermanne (haha) euch beinahe täglich, sagt ihr. Die hättet ihr viele Jahre lang in euch reingefressen und jetzt wolle sie raus, sagt ihr.

Ihr berichtet von all den schlimmen Dingen, die euch angetan wurden und werden, von den unfairen Arbeitgebern, euren intriganten Ex-Frauen, von unfähigen Politiker*innen und Gerichten.

Ihr bemüht Statistiken, nach denen sich Männer* häufiger selbst töten (stimmt!), früher sterben (stimmt auch!) und körperlich harte Arbeit schultern (stimmt ebenfalls!).

Ihr weist bei Debatten wie #metoo reflexartig darauf hin, dass schließlich #notallmen so seien (und ihr selbst ganz bestimmt nicht). Ihr werdet wütend, wenn man euch dennoch eine gewisse Mitverantwortung für die Verhältnisse zuschreibt. Richtig sauer werdet ihr, wenn man euch gar euer Privileg als Mann* vor Augen führt und euch in die Pflicht nehmen will.

Ihr seid doch so wütend, sagt ihr immer wieder.

Aber diese, eure Wut ist nicht die Wut, die ich meine.

Eure Wut ist egoistisch. Ihr seid wütend auf Menschen, die euch Dinge vorwerfen, für die Ihr euch nicht verantwortlich fühlen wollt, oder Dinge vorenthalten, die euch angeblich zustehen. Nie seid ihr wütend auf Eure Kumpels, die sexistische Witze reißen; nie auf eure Kollegen, die Frauen für minderwertig und Schwule für krank halten; nie auf die populistischen Hassprediger, die euch ganz einfache Feindbilder anbieten.

Aber damit seid ihr keinen Deut besser als die Vollidioten da draußen, die sich „Incels“ nennen; als die Rassisten, die Sexismus als Zuwanderungs-Phänomen begreifen; als die penetrant ein Wechselmodell predigenden Trennungsväter, die die Schuld immer nur bei anderen suchen.

Ihr glaubt, eure Wut sei legitim. Und deshalb hinterfragt ihr sie nicht. Ihr habt sie vielleicht noch nie hinterfragt. Statt dessen sucht ihr Schuldige für eure Dramen. Ihr findet sie in Eltern, Ex-Partnerinnen, der Gesellschaft, den Ausländern oder der Politik.

Und sicherlich ist euch in Eurem Leben mehr als nur einmal Unrecht widerfahren. Aber statt zu überlegen, was ihr daraus lernen könnt, oder wie ihr dabei mithelfen könnt, dass es anderen Männern* nicht genau so ergeht wie euch, geht ihr immer weiter: den einen, einzigen Weg, den ihr kennt. Nach vorne. Mit geschlossenen Augen. Die Wut sammelnd und nährend. Bis es nicht mehr weitergeht.

Das ist euer Drama. Das füttert eure Wut, Eure Verzweiflung. Ihr habt keine Alternativen. Ihr habt keine Beziehungen, die euch wachsen lassen. Zu Frauen nicht, zu Männern nicht – und vor allem zu euch selbst nicht.

Dabei bräuchten wir eure Wut so dringend. Wir bräuchten sie, um die Dinge abzuschaffen, die uns allen wirklich im Weg stehen. Wir bräuchten Sie als Quell der Solidarität mit all den anderen Menschen, die zu Recht wütend sind, weil ihnen elementare Rechte und Chancen vorenthalten werden. Deren Sache müsste eure Sache sein. Ihr hingegen schaut nur auf euch selbst.

Wir bräuchten eure Wut, um all die Ungerechtigkeiten aus der Welt zu schaffen, unter denen ihr selbst auch leidet. Wir bräuchten eure Wut, um endlich die engen Rollenmuster loszuwerden, die Frauen und Männer, aber auch alle anderen Menschen einengen, diskriminieren, verletzen.

Wir bräuchten eure Wut, um all diejenigen zu entlarven, die sich derzeit wieder einmal mittels Gesetzen der Körper von Menschen bemächtigen, die schwanger werden können. Hier wäre eure Wut nicht nur angebracht, sondern dringend nötig.

Wo ist eigentlich eure Wut, Männer*?

Bartleby trifft Anti-Eisenhower – wie wir der Überforderung vielleicht entkommen

Es wird Zeit die Stopptaste zu drücken. (Bild: Linda Perez bei unsplash.com)

Ich habe ein grundsätzliches Verständnisproblem. 

Wir nehmen pro Tag so viel Informationen auf wie ein Mensch in den 1980ern innerhalb einer ganzen Woche. Wir sprechen von einer VUCA-Welt mit einer Komplexitätsdichte, die uns überfordert, weil sie uns überfordern muss. Unsere Realität wird zunehmend von exponentiellem Wachstum dominiert. Und nicht nur als Eltern kämpfen wir Tag für Tag (und nicht selten Nacht für Nacht) mit einer kaum mehr zu bewältigenden Mental Load, die uns früher oder später in die Knie zwingt. 

Auch wenn ihre Instagram-Stories etwas ganz anderes erzählen: Nicht wenige Menschen stehen kurz vor einem Zusammenbruch. 

Wir optimieren uns trotzdem immer weiter. Weil wir so konditioniert sind. Die fünf, sieben oder zehn „Tipps für besseres Zeitmanagement“ o. ä. fluten unsere Timelines im Stundentakt. Wir entwickeln und nutzen Tools um noch mehr in noch kürzerer Zeit zu leisten. Der Traum vom „inbox zero“, also der Erledigung aller Nachrichten im Posteingang, macht uns zu Hamstern im digitalen Rad. Wir  kaufen uns Zeit, indem andere Menschen unseren Haushalt erledigen – Outsourcing ist für uns längst private Realität.

Für viele ist das Eisenhower-Prinzip (der Wikipedia-Eintrag hat dazu ein gutes Schaubild) schon fast die letzte Rettung, damit sie nicht vollends untergehen. Die Idee dahinter: Wir sortieren unsere Aufgaben auf den Skalen „wichtig“ und „dringend“ in vier Quadranten und gelangen auf diese Weise zu einem besseren Überblick, welche Dinge wir selbst und sofort erledigen müssen und welche Dinge sich verschieben, delegieren oder gar vergessen lassen. 

Zufrieden macht uns das alles aber nicht besonders, denn die ToDo-Listen werden auch durch höhere Effizienz kaum kürzer. Ganz im Gegenteil, denn unser Reflex vor dem Hintergrund von mehr Zeit und schnellerer Aufgabenerledigung lautet: noch mehr Aufgaben, noch mehr Optimierung. Dabei machen wir kaum einen Unterschied zwischen beruflichen und privaten Anforderungen. Alles scheint gleich wichtig und gleich dringend.

So weit, so bekannt. Wo also liegt mein Verständnisproblem? 

Nun, ich verstehe nicht so recht, warum wir nicht am anderen Ende ansetzen. Unserer „Mental Load“ (Patricia Cammarata aka dasnuf hat dazu einen sehr guten Beitrag geschrieben) werden wir schließlich kaum Herr, indem wir lediglich einzelne Aufgaben noch schneller abarbeiten. Einer VUCA-World können wir nicht dadurch die Stirn bieten, dass wir es mit der Effizienz von Maschinen aufzunehmen versuchen. Und auch das beste Achtsamkeits-Seminar schützt uns nicht vor dem information overkill. Derlei Versuche sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, da wir solche Kämpfe nicht gewinnen können. 

Was wir vielleicht brauchen, ist eine Art „Anti-Eisenhower“: Wir müssen lernen Dinge nicht zu tun. Und wir müssen auch lernen nicht immer zu liefern, zu funktionieren. Herman Melville lieferte für die dafür nötige Haltung die optimale literarische Vorlage: mit der Figur des Bartleby, der auf alle an ihn herangetragenen Aufgaben mit dem Satz reagiert: „I would prefer not to.“ („Ich möchte lieber nicht.“)

Wir müssen wohl mehr wie Bartleby sein, wenn wir nicht untergehen wollen. Wir müssen uns ein wenig anarchischen Raum zurückholen. Die Leitfrage für uns muss lauten: Was passiert eigentlich, wenn ich Aufgabe X, ToDo Y oder Task Z nicht erledige?

Wir könnten viel dabei lernen. Zum einen würden wir unsere ToDo-Listen wirklich radikal entrümpeln, weil diese überwiegend nur noch wirklich relevante Dinge enthielten. Natürlich muss jede*r für sich und mit sich aushandeln, was wirklich relevant ist. Das ist ein Prozess. 

Zweitens ergäben sich ganz neue Dynamiken in der Priorisierung von Aufgaben. Und drittens würden wir lernen es auszuhalten, wenn wir gewisse Erwartungshaltungen an uns einmal nicht erfüllen. Gerade Letzteres scheint mir eine ganz entscheidende Übung auf dem Weg zu mentaler Entlastung und Selbstbestimmtheit zu sein. 

Sicherlich braucht ein solch verhältnismäßig radikales Vorgehen auch ein paar Regeln. So sollten wir nach wie vor tunlichst vermeiden, dass andere Menschen unter unserem Nicht-Tun über Gebühr zu leiden haben. „Über Gebühr“, das meine ich ganz wörtlich. Denn wir müssten im Zuge einer solchen Veränderung neu bewerten, was zumutbar ist und was nicht; was gesellschaftlich wie individuell erwartet werden darf und was nicht. Dieses Aushalten birgt in jedem Fall ein veritables Freiheitsversprechen: peace of mind, im wahrsten Wortsinne. 

Um das zu erreichen, müssten wir uns mit der Frage auseinandersetzen, warum wir Dinge tun. Statt dessen agieren wir fast ausschließlich in den Kategorien Was und Wie. Das Warum ist jedoch die Grundlage für alles andere. Die Frage nach dem Warum wieder neu zu stellen ist die Art Aufbruch, der Kräfte freisetzen und Entlastung bringen kann. 

Die Erkenntnis, wonach wir mit unserem Verhalten eigentlich streben, kann dabei ein entscheidender Kollateralnutzen sein. Denn viel zu häufig befriedigen wir unsere Bedürfnisse auf eine Art und Weise, die uns nachhaltig schadet. Wir wollen akzeptiert, gemocht, geliebt werden. So weit, so menschlich.

Aber wenn wir unsere Selbstbestätigung nahezu ausschließlich daraus beziehen, wie und in welchem Maße uns andere Menschen für unsere Arbeit und die Erfüllung von Aufgaben und Erwartungshaltungen (die wir ja selbst mit aufzubauen geholfen haben) loben, dann setzen wir womöglich eine Dynamik in Gang, die uns irgendwann in den Burnout treibt. In jedem Fall hängen wir die Latte für uns selbst in fast unerreichbare Höhen.

Wenn wir stattdessen aber unsere Leistung hinterfragen und im Zuge dessen neu bewerten, was wirklich wichtig ist und was wirklich erledigt werden muss, dann schaffen wir uns Freiheiten. Natürlich müssen wir uns dann auch fragen, wie wir mit diesen Freiheiten umgehen: Was machen wir mit mehr Zeit? Was machen wir mit mehr Raum? Woher beziehen wir Bestätigung? Was motiviert uns? 

Weniger ist mehr, das ist keine neue Erkenntnis. Aber vielleicht ist sie ein Fingerzeig, wie wir uns schädlichen Dynamiken auf eine moderne Weise entziehen können.

Ich werde es ausprobieren.

Interview: Wie aus einer Führungs- wieder eine Fachkarriere wurde und warum Horst Seehofer ein guter Umweltminister wäre.

Nach langer Zeit gibt es hier im Blog mal wieder ein Interview. Florian Czepl lernte ich kennen, weil er sich auf einen meiner letzten Artikel hin bei mir meldete. Er erzählte mir, dass er aus einer Führungskarriere wieder zurück in seine alte Fachposition gegangen ist. Als er mir bei einem Kaffee von seinen Erfahrungen berichtete, bat ich ihn ein Interview mit mir zu führen. Ich veröffentliche es in den nächsten Tagen und Wochen in insgesamt drei Teilen: weil ich der Meinung bin, das Florian Czepl Inspiration für Männer* sein kann, die andere Schwerpunkte setzen, als etwa eine Führungskarriere. Ob das allerdings schon ein feministischer Akt ist, muss ggf. an anderer Stelle erörtert werden. (UPDATE: Inzwischen ist Teil zwei des Interviews online.)

Herr Czepl, Sie sind vor nicht allzu langer Zeit freiwillig aus einer Führungsposition wieder in Ihre frühere Fachtätigkeit im Unternehmen zurückgegangen. Wie kam es zu Ihrer Entscheidung?

Die Entscheidung hatte im Wesentlichen zwei Hintergründe: Zum einen hat im Verlauf meiner Karriere als Führungskraft der Anteil an Tätigkeiten, die mir keinen Spaß machen, kontinuierlich zugenommen. Nun muss im Beruf auch nicht zwingend alles Spaß machen, daher war das zu Beginn kein Grund für mich, meinen Weg in Frage zu stellen. Doch je öfter ich in Meetings saß, bei denen ich mich fehl am Platze fühlte, desto mehr wuchs der Wunsch nach Veränderung. Und als ich mich irgendwann dabei ertappt habe, dass ich bei dem morgendlichen Blick auf meinen Kalender den Abend schon herbeisehnte, da war ich mir sicher, dass es Zeit wird, etwas zu ändern.

Zum anderen wollte ich meine Work-Life-Balance verbessern, um mehr Zeit mit unserem achtjährigen Sohn verbringen zu können. Ich mache mir nichts vor: Die Zeit, in der er meine Frau und mich braucht und auch noch viel mit uns machen möchte, die ist endlich. Das hieß für mich als Konsequenz, dass ich mehr Flexibilität brauche und weniger Arbeit mit nach Hause nehmen möchte. Sich um sein Kind kümmern lässt sich schwer in einen vollen Terminkalender einbauen, und gerade Kinder merken sehr genau, ob man mit Gedanken noch beim Mitarbeitergespräch ist oder tatsächlich beim gemeinsamen Lego bauen.

Mein Ziel war es, eine anspruchsvolle Tätigkeit zu haben, die sich flexibel bewältigen lässt und mich emotional nicht so stark einbindet. Und so kam ich dann zurück auf meine ursprüngliche Tätigkeit als Controller, die ich vor über zehn Jahren ausgeübt habe.

Typischerweise verlaufen Karrieren ja anders: eher von der Fach- zur Führungskraft. Das war also ein durchaus ungewöhnlicher Schritt, den Sie gegangen sind. Wie waren die ersten Reaktionen auf Ihre Entscheidung?

Die Veränderung dahin war dann nicht ganz einfach und da bin ich meinem Unternehmen, aber auch meinen neuen Führungskräften, sehr dankbar, dass mir dieser Schritt ermöglicht wurde. Dazu gehört auch eine Menge Vertrauen, denn so ein Schritt birgt natürlich auch einige Risiken.

Die Reaktionen waren sehr unterschiedlich, da war von „Ist das Dein Ernst?“ über „Wow, was für eine mutige Entscheidung!“ bis „Glückwunsch, find ich cool, dass Du das machst!“ alles dabei.

Insgesamt fand ich das erste Feedback, dass meine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten mir gegenüber geäußert haben, sehr wertschätzend und respektvoll. Gerade meine Vorgesetzten, unsere Geschäftsführer, haben von Anfang an sehr viel Verständnis für meine Entscheidung gezeigt, obwohl sie sehr gerne mit mir zusammen gearbeitet haben.

Wirklich interessant fand ich, dass viele Kollegen diesen Schritt gut nachvollziehen konnten und von ähnlichen Überlegungen erzählt haben. Das hat mich überrascht, bei einigen hätte ich das nie erwartet, da sie ansonsten im beruflichen Alltag eher „straight“ rüberkamen und von ihrem Auftreten her nie einen Zweifel zugelassen hätten, dass sie diese Rolle als Führungskraft für sich als das richtige ansehen. Aber durch meinen Schritt wurde mir da wohl viel Offenheit entgegengebracht, die ansonsten im beruflichen Alltag unter Führungskräften aus meiner Erfahrung eher ungewöhnlich ist.

Wie hat Ihr privates Umfeld auf Ihren neuen Weg reagiert? Und wie Ihr berufliches?

Mein privates Umfeld hat durchweg positiv auf meinen neuen Weg reagiert, was aber auch nicht verwunderlich ist, das Ganze war ja ein längerer Prozess und da hatte ich natürlich auch einige in meine Überlegungen einbezogen. Aber auch meine Freunde und Bekannten, die nichts von diesem Schritt wussten, fanden das gut. Ich meine, die Leute kennen mich natürlich auch aus meinem privaten Umfeld, und da komme ich nicht gerade sehr karriereorientiert rüber. Insofern hatte der Schritt da aus meinem Empfinden auch nichts so Spektakuläres.

Im beruflichen Umfeld war die Reaktion eher überrascht, da wirkte das wohl auf einige erstmal sehr sinnlos, ja geradezu grotesk. Mein direkter Vorgesetzter hat auch nicht schlecht geschaut, als ich ihm meine Entscheidung ausgerechnet im Weiterentwicklungsgespräch, also unserem jährlichen Feedback, offenbart habe. Aber bei ihm und auch bei vielen anderen, die im ersten Moment völlig perplex waren, haben meine Begründungen dann dafür gesorgt, dass sie den Schritt verstehen und im besten Fall, wie bei meinem Chef, auch nachvollziehen konnten. Ich denke, zwei Sachverhalte haben das ganze hier etwas spektakulärer gemacht, zum einen die Tatsache, dass der Schritt in unserer Arbeitswelt extrem ungewöhnlich ist, zum anderen habe ich aber auch in meiner Rolle im Unternehmen ein anderes Bild vermittelt als im privaten Umfeld.

Wie fühlt sich die „neue alte“ Arbeit an? Was ist der Unterschied zur Zeit vor der Führungsposition?

Insgesamt fühlt es sich super an. Ich habe meine Aufgaben, die spannend sind, und um die kümmere ich mich engagiert. Im Vergleich zu früher bringe ich dabei eine gewisse Gelassenheit mit. Ich habe gelernt, dass sich die Dinge nicht von heute auf morgen verändern lassen und das akzeptiere ich inzwischen auch, ohne meinen Fokus zu verlieren. Ich bin froh über meine neuen Aufgaben und über einige Dinge, die ich nicht mehr machen muss.

Wie sich das zu meiner früheren Zeit im Controlling unterscheidet, das ist schwer zu sagen. Es war ja nicht eine Position, sondern es waren seit meiner ersten Zeit im Unternehmenscontrolling, wo ich auch jetzt wieder tätig bin, vier verschiedene Positionen, drei davon als Führungskraft, die ich wahrgenommen habe. Und es sind jetzt ungefähr elf Jahre vergangen, in denen sich im Umfeld, aber auch in der Controllingabteilung selbst, viel bewegt hat. Das einzige, was geblieben ist, sind ein paar wenige Kollegen aus der alten Zeit und lustigerweise einige Systeme.

Ist der Druck nun also weg?

Ich fühle mich wesentlich wohler mit der Arbeit und habe auch wieder Freude, mich mit Themen zu beschäftigen. Es ist da schon so ein permanenter Druck weg, den ich als Abteilungsleiter verspürt habe. Ich habe die Verantwortung als Führungskraft sehr ernst genommen, und dann ist das ganz logisch, dass ich mich um viele Dinge kümmern muss und stetig dem Risiko ausgesetzt bin, dass irgendetwas schief geht. Mit steigender Verantwortung sind solche Fehler oder Probleme dann natürlich auch einer größeren Öffentlichkeit ausgesetzt.

War der Ausflug in die Führungskarriere verlorene Zeit?

Eher im Gegenteil. Ich glaube, dass ich von der Zeit sehr profitieren kann. Ich habe mir da einiges an sozialen und organisatorischen Skills angeeignet, die mir auch im normalen Leben und damit natürlich auch als Mitarbeiter im Unternehmen sehr helfen. Was ich wieder lernen muss, ist die Fachlichkeit, denn die ist mir im Laufe der Jahre weitestgehend abhanden gekommen. Ich bin gut darin, Sachverhalte auf einer abstrakten Ebene zu verstehen und darzustellen, aber das reicht nicht, wenn ich als Mitarbeiter wirklich inhaltlich arbeiten muss. Das merke ich jetzt und da bin ich gefordert.

————– Ende des ersten Teils ————–

Gehen Frauen und Männer anders mit dem Thema Führung um?

Hm, schwierige Frage, das wird jetzt ein bisschen spekulativ… Aber ja, aus meiner Sicht gehen Frauen und Männer im Durchschnitt unterschiedlich mit Führung um. Sie brauchen sich ja nur Frau Merkel und Herrn Seehofer anzusehen, klassische Führungskräfte, die aus meiner Sicht einige typische Merkmale weiblicher und männlicher Führung repräsentieren. Und das meine ich ernst, ich will mal zwei Beispiele herausgreifen.

Nehmen wir zum Beispiel die Entscheidungsfindung, eine sehr wichtige Sache für Führungskräfte. Da sind Frauen aus meiner Sicht viel besser in der Lage, sich die unterschiedlichen Positionen anzuhören, gut abzuwägen und am Ende eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, die möglichst viele Interessengruppen zumindest teilweise zufrieden stellt. Das habe ich in meiner Tätigkeit erlebt, sehe ich aber auch bei Frau Merkel. Gerade bei Themen, für die ein gesellschaftlicher oder unternehmensinterner Konsens wichtig ist, ist das eine ganz fantastische Fähigkeit.

Männer neigen aus meiner Erfahrung im Durchschnitt eher dazu, sich relativ früh auf eine Position festzulegen und diese dann bis zur Selbstaufgabe zu verteidigen. Das trifft auf meine Erlebnisse im Unternehmen zu und auf Hern Seehofer wohl auch, da brauchen wir ja nur an seine Positionen in der Flüchtlingsfrage zu denken. Natürlich mag es auch Themen geben, bei denen diese Beharrlichkeit absolut vonnöten ist, da das angestrebte Ziel keinen kurzfristigen gesellschaftlichen Konsens findet, aus einer übergeordneten Perspektive aber absolut sinnvoll ist. Gerade im Bereich des Umweltschutzes ist das aus meiner Sicht gegeben, wo kurzfristige und persönliche Interessen keinen Einfluss auf eine schnell notwendige Verhaltensänderung zur Rettung des Planeten haben dürfen. Ich würde mir sehr wünschen, dass Herr Seehofer so ein Thema in seiner ihm eigenen beharrlichen Art voranbringen würde.

Eine andere Facette der Führung ist die Fähigkeit, Menschen für ein Thema oder auch eine Position zu begeistern und sie „mitzureißen“. Da sind es aus meiner Erfahrung eher die männlichen Führungskräfte, die mit dieser Fähigkeit ausgestattet sind und sie auch entsprechend nutzen können. Im positiven Sinne können damit Aufgaben schneller und besser bewältigt werden und die Motivation der Mitarbeiter bleibt trotz hohen Einsatzes auf einem guten Niveau. Das kann aber natürlich auch bei negativen Zielen zum Einsatz kommen. Grundsätzlich ist die Fähigkeit zu begeistern aber ein wirksames Instrument der Führung, da darf man sich nichts vormachen. Viele Anstrengungen von Mitarbeitern sind nicht aus inhaltlicher Überzeugung oder der hohen Bindung an das Unternehmen motiviert, sondern aus der persönlichen Bindung an die Führungskraft. Auch hier greift aus meiner Sicht das Beispiel mit Seehofer und Merkel: Ohne auf Inhalte einzugehen halte ich Seehofer für den besseren „Begeisterer“.

Würden sich Frauen und Männer in einem Fall wie dem Ihren unterschiedlich verhalten?

Ich glaube schon, aber auch hier kann ich natürlich nur meine persönliche, subjektive Einschätzung abgeben. Ich bin überzeugt davon, dass es für Frauen viel schwerer ist, in eine Führungsposition zu kommen. Das hat zum einen damit zu tun, dass der überwiegende Teil der Führungskräfte Männer sind, die im Zweifel auch eher wieder Männer  befördern. Und zum anderen damit, dass es bis heute kaum echte Gleichberechtigung in  der Erziehung gibt. Daher schreibt die Gesellschaft, aber auch viele Frauen sich selbst, die Verantwortung für die Erziehung der Kinder den Frauen zu und stellt damit automatisch in Frage, ob sich das mit einer Führungsposition vereinbaren lässt.

Wer als Frau also eine Führungsposition erreicht hat, musste im Zweifel härter dafür kämpfen, als es bei mir persönlich und bei Männern im Durchschnitt der Fall ist. Ich habe mich z. B. auf keine meiner Positionen, die ich innehatte, aktiv beworben. Ich wurde immer gefragt, ob ich nicht Lust auf diesen Job hätte. Ich kenne keine Frau, der es vergleichbar ergangen wäre. Also hat man als Frau mehr investiert und sich auch bewusster für diesen Weg entschieden. Daher kommen Frauen nicht in meine Situation, sondern haben sich schon vorher (zugunsten der Familie) gegen eine Karriere entschieden oder haben sich die Führungsposition hart erarbeitet und ihr Umfeld so organisiert, dass das alles gut funktioniert. Nach meiner Einschätzung würden sich Frauen in der Führung dann eher entscheiden, alles Mögliche in ihrem Umfeld zu versuchen, um die Führungsposition zu behalten.

Ganz platt gesagt: Wenn ich für etwas sehr hart kämpfen musste, dann fällt es mir deutlich schwerer, das wieder herzugeben. Das ist schade, dass wir hier so unterschiedliche Hintergründe haben. Und es ist aus meiner Sicht extrem wichtig, dass sich das möglichst schnell ändert.  

Wie gehen Sie mit dem finanziellen Rückschritt um, den Ihre Entscheidung ja auch nach sich zieht? 

Das ist ganz einfach: Ich akzeptiere ihn. Auch das war natürlich ein Aspekt, den ich in meine Abwägungen einbezogen habe, ob ich diesen Schritt mache. Er hatte aber nicht so großen Einfluss, dass er mich ernstlich ins Grübeln gebracht hätte. Der Gewinn an Lebensqualität wiegt die finanziellen Nachteile für mich schon deutlich auf. Da spielt halt auch der Aspekt, mehr Zeit für meinen Sohn zu haben, eine wichtige Rolle. Auf die Frage, was er jetzt von mir mehr braucht, habe ich eine klare Antwort: Zeit, nicht Geld.

Allerdings verdiene ich als Controller auch nicht schlecht. Hätte ich noch deutlichere Gehaltseinbußen hinnehmen müssen, dann wäre mir die Entscheidung wahrscheinlich schwerer gefallen.

————– Ende des zweiten Teils, Fortsetzung folgt ————–

Florian Czepl, Bild: privat

Geboren 1976 in Wiesbaden studierte Florian Czepl nach Abitur und Zivildienst von 1997 bis 2003 an der Universität Ilmenau Medienwirtschaft. Seine berufliche Karriere begann er 2003 in einer kleinen Unternehmensberatung, bevor er 2005 in das Controlling eines Versicherungskonzerns wechselte. Nach verschiedenen Stationen (u. a. Vorstandsassistent und Abteilungsleiter Kundenservice) und dem Aufstieg zum Bereichsleiter entschied sich Florian Czepl 2018 in seine ursprüngliche Tätigkeit als Controller zurückzukehren.

Männer*, werdet Spülfeministen!

„I identify as… tired.“ (Hannah Gadsby)

tl;dr:

• Für mehr Gleichberechtigung brauchen Frauen* mehr Freiräume.
• Die Gender Care Gap (von durchschnittlich 52,4 %) ist ein wesentlicher Teil des Problems asymmetrischer Geschlechterverhältnisse: Frauen sind nach wie vor erste Anlaufstelle für das Thema Kind & Haushalt.
• Männer* könnten Care-Arbeit zunächst einmal dadurch aufwerten, indem sie einen großen Teil davon selbst erledigen.
• Care- und Erwerbsarbeit müssen gleichberechtigt nebeneinander stehen.
• Mehr Männer in Care = mehr Chancengleichheit

In einem Blogbeitrag bei Mädchenmannschaft wurden vor etwa zweieinhalb Jahren „linke Mackertypen“ kritisiert, die sich unter dem Deckmantel der Feminismus-Unterstützung nach vorne drängen würden. Neben einer Typisierung männlicher Feministen lieferte die Autorin Nadia Shehadeh damals auch ein paar gute Ratschläge für Männer* mit:

„Sie können sich sinnvoll beteiligen, indem Sie feministische Arbeit durch Geldspenden, Care-Arbeit, Putzdienste und vor allem in den meisten Fällen durch eigene Unsichtbarmachung unterstützen.“

Was zunächst wie ein Affront gegen potenzielle und reale männliche Unterstützer des Feminismus klingen mag, trägt viel Wahrheit in sich: Männer können den Feminismus auch und vor allem dadurch flächendeckend unterstützen, indem sie Frauen* Freiräume schaffen. Den Abwasch zu machen kann ein guter Anfang sein. Man könnte hier also durchaus von einer Art „Spülfeminismus“ sprechen.

Mika Doe aka Mareike nennt in einem Artikel aus dem Vorjahr die Kehrseite der Medaille, wenn sie den „Spülsexismus“ beschreibt:

Eine geschlechtergemischte Gruppe von Personen unternimmt irgendeine Aktivität. Sie fahren in eine Ferienwohnung, machen eine Party, besetzen ein leerstehendes Haus oder planen den Umsturz des Systems. Wie auf magische Weise hat Stefanie einen Dip gemacht. Caroline wischt den Tisch ab. Jens dagegen sucht die richtigen Schrauben für die Barrikaden. Torben sitzt in der Ecke und liest Judith Butler.

Asymmetrische Verteilung von Pflichten

Womit wir in jedem Fall bei der Frage nach den größeren Hebeln für die Bereitstellung besagter Freiräume wären. Diese Hebel liegen, da sind sich inzwischen nicht wenige Menschen einig, unter der Ungleichverteilung der Reproduktions- bzw. Care-Arbeit zwischen den Geschlechtern vergraben.

Auch und vor allem durch diese Ungleichverteilung entstehen weitere Lücken, wie etwa die Gender Pay Gap oder die Gender Pension Gap aka (i. d. R. weibliche) Altersarmut. Die grundsätzliche Asymmetrie zwischen Care- und Erwerbsarbeit bildet dabei lediglich die (ungerechte) Grundlage für ungleiche Teilhabe.

Die Gender Care Gap liegt laut zweitem Gleichstellungsbericht der Bundesregierung bei durchschnittlich 52,4 Prozent. Das bedeutet, dass Frauen in Deutschland im Durchschnitt 87 Minuten mehr Care-Arbeit leisten als Männer. Pro Tag, jeden Tag.

Sobald in einem Haushalt Kinder leben, steigt die Gender Care Gap auf durchschnittlich 83,3 Prozent. Im Alter von 34 leistet eine Frau zudem durchschnittlich fünf Stunden und 18 Minuten Care-Arbeit täglich, Männer hingegen nur zwei Stunden und 31 Minuten. Das ist eine Lücke von über 100 Prozent zwischen den Geschlechtern.

Anders formuliert: Die Frau ist nach wie vor eine Art Default-Option für das Thema Kinder und Haushalt.

Und genau hier liegt deshalb auch der Schlüssel zur Veränderung. Wenn wir es schaffen wollen asymmetrische Geschlechterverhältnisse zu beseitigen, dann kann das nur über eine deutlich höhere Beteiligung von Männern in den Bereichen Kinder, Haushalt, Familie etc. – kurz: Care – gehen.

Oder, anders formuliert: Männer* könnten Care-Arbeit zunächst einmal dadurch aufwerten, indem sie einen großen Teil davon selbst erledigen. So einfach wäre das.

Mental Load

Dabei geht es nicht nur um so sichtbare Tätigkeiten wie Müll raustragen, Schränke aufbauen oder das Auto in die Werkstatt bringen. Diese Dinge sind zu tun, keine Frage. Aber übrig bleiben hunderte anderer Sachen. Einzeln handelt es sich meist um Kleinigkeiten, in Summe jedoch ergeben sie einen mitunter kaum zu bewältigenden Wust an Aufgaben, an dem zumeist Frauen und Mütter nicht selten verzweifeln. Für die damit einhergehende Belastung hat sich der Begriff der Mental Load herausgebildet. Barbara Vorsamer schrieb dazu im SZ-Newsletter:

„In den meisten Familien, selbst bei denen, die sich die Arbeit selbst einigermaßen gerecht aufteilen, bleibt die Verantwortung an der Mutter hängen. Sie schreibt die Einkaufszettel und To-do-Listen und sie erinnert ihren Mann auch – unter Umständen mehrfach – an die noch zu erledigenden Aufgaben. Mental Load nennt man diese Denkarbeit, und sie ist anstrengend, ermüdend und unsichtbar.“

Patricia Cammarata hatte über das Thema Mental Load auf dem Female Future Force Day gesprochen und diesen Vortrag auch in ihrem Blog verarbeitet. Zu den Auswirkungen der Mental Load schreibt sie:

„Meine Lektion war: Energie ist endlich (hätte ich auch schon aus dem Physikunterricht wissen können). Energie ist eine Torte. Ich kann acht oder sechzehn Stücke rausschneiden, größer macht das die Torte nicht und am Ende ist die Torte weg. Für einen Job und ein Kind hat meine Energie leicht gereicht, für zwei auch noch, beim dritten war dann Schluss.“

Für was geht also die ganze Restenergie drauf?

Termine für U-Untersuchungen, neue Schuhe für die Tochter, Kuchen für den Kindergeburtstag, die Anmeldung zum Kletterkurs, die grundsätzliche Frage nach dem Wohnort zum Schuleintritt, der nächste Großelternbesuch, der eigene Job, der Hautausschlag des Sohnes, die kaputte Glühbirne im Flur, der Ablesedienst, das Päckchen für die Freundin in Bochum und und und… Bei genauerem Nachdenken fallen einem selbst spontan unzählige Dinge ein, die in Summe einen schier nicht zu bewältigenden Berg an ToDo’s verursachen.

Die Soziologin und Genderforscherin Franziska Schutzbach bringt es in einem Interview mit der Schweizer Tageswoche auf den Punkt:

„Frauen sind in der Regel diejenigen, die mit dem Gedanken einschlafen: «Morgen muss ich für die Kinder Hausschuhe kaufen.» Die daran denken, wann der nächste Test geschrieben wird oder der Arztbesuch ansteht, für welchen Kindergeburtstag es noch ein Geschenk braucht und so weiter. Diese Hauptzuständigkeit ist ein mentaler Stress, der zu Erschöpfungssyndromen führt. Väter sind oft ganz gute Assistenten, aber viele sind nicht bereit, wirklich ins Cockpit zu kommen.“

Männlicher Grassroots-Feminismus?

Und genau hier liegt also die Lösung. Eine männlich-feministische Grassroots-Bewegung müsste genau hier ihren Anfang nehmen: in der Verantwortlichkeit für mindestens 50 Prozent dieser Dinge. Ohne Aufforderung oder Vor-Organisation durch jemand anderen (i. d. R. die Partnerin), sondern in völliger pro-aktiver Eigenverantwortung.

Das wäre ein männlicher Beitrag zum Feminismus, der signifikante Folgen hätte. Denn durch die Entlastung zu Hause könnte sich Frauen verstärkt engagieren: im Feminismus, im Job, beim Lernen, in der persönlichen Weiterentwicklung, in Sachen Achtsamkeit und transformationaler Arbeit etc. All das würde wiederum auch Männern zugute kommen.

Unsere Wirtschaft und Gesellschaft würde unmittelbar davon profitieren, wenn Frauen ihre Zeit und Energie nicht zu einem Großteil im Care-Bereich einsetzen müssten bzw. wenn Männer einen signifikanten Teil dieser Aufgaben leisten würden. Aber wie kommen Männer da vielleicht hin?

Mir selbst (und ich bin vom Ideal einer 50/50-Aufteilung sicherlich weit entfernt) hat dabei sehr geholfen, dass ich für mich versuche Care- und Erwerbsarbeit, aber auch meinen Aktivismus, als gleichwertig zu verstehen und zu interpretieren. Das muss man immer wieder üben, aber die Einsicht eines Nebeneinanders dieser Tätigkeiten setzt sich dadurch auch bei mir immer mehr durch.

Ein Selbstläufer ist das aber nicht. Zu tief sitzen die Prägungen, nach denen nur das anerkannt wird, was auch Geld bringt. Dadurch entsteht nicht selten das Gefühl nichts Sinnvolles zu tu, wenn man einmal wieder Spülmaschinenreiniger im Drogeriemarkt kauft, statt vermeintlich „produktiv“ zu arbeiten.

Es macht für mich bei der eigenen Bewertung meiner Tätigkeit hoffentlich irgendwann kaum mehr einen Unterschied, ob ich einen Vortrag halte, eine Kundin berate, mich als Mentor betätige, die Toilette putze, die Windeln meines Sohnes wechsle, den Familieneinkauf erledige oder einen Blogbeitrag schreibe.

Natürlich wäge ich zwischen den genannten Tätigkeiten ab, wenn diese etwa zeitgleich anstehen. Aber ich spiele sie nicht mehr gegeneinander aus. Für mich ist das ein Fortschritt. 

So, und jetzt sollte ich die Wäsche zusammenlegen, die Küche putzen und meine Tasche für morgen packen. 

 

(Foto von Scott Umstattd bei Unsplash)

Männlich, beruflich erfolgreich, über 45? Dann bitte lesen. (Alle anderen natürlich auch.)

Foto von rawpixel bei Unsplash

Gerne möchte ich sie als geneigte/n Leser*in zu einem kleinen Gedankenexperiment einladen. Es geht bei der gleich folgenden Fiktion um das Hinterfragen vermeintlicher Selbstverständlichkeiten. Es handelt sich um eine Modellgeschichte, die mit Klischees und Stereotypen spielt. Vielleicht finden sie sich in der ein oder anderen Begebenheit wieder, vielleicht aber auch nicht. Das ist nicht entscheidend. Die Geschichte soll zum Nachdenken anregen. Sie soll niemanden angreifen.

Aber lesen sie selbst.

Nehmen wir einmal an, sie sind ein erfahrener Manager eines mittelgroßen Konzerns im Maschinenbausektor. Sie leiten dort ein Team aus Ingenieuren und Projektmanagern. Das Geschäft läuft trotz der sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen stabil bis gut. Sie sind seit fast 25 Jahren im Business und haben als „Alter Hase“ einiges an Erfahrung mit Veränderungsprozessen.

Ihre Frau ist Lehrerin und arbeitet, seit die Kinder in der Schule sind, wieder in Teilzeit. Sie wohnen am Stadtrand eines südwestdeutschen Mittelzentrums in einem Reiheneckhaus, das nur noch zu einem kleinen Teil der Bank gehört. Ihre Tochter ist 14, ihr Sohn elf Jahre alt. Beide gehen auf eines der örtlichen Gymnasien.

Für ihre Karriere mussten sie durchaus einige Opfer bringen. Es gab Zeiten, da haben sie ihre Familie nur spätabends oder am Wochenende gesehen. Und manchmal nicht einmal das. Aber das gehört zum Job eben dazu. Sie waren stets bereit sich auch auf solche Phasen einzulassen. Nicht selten sind sie abends der Letzte im Büro.

Eines Tages erzählt ihnen ihre Tochter beim gemeinsamen Abendessen am Küchentisch vom bevorstehenden Girls’ Day. Sie erinnern sich dunkel daran, was das ist. Ihre Tochter muss sich ein Unternehmen aussuchen, in dem sie einen Tag lang hospitieren kann. Ob sie nicht ihre Beziehungen spielen lassen könnten, dann brauche sie nicht mehr weitersuchen.

Natürlich wollen sie ihrer Tochter helfen. Ihr Sohn, das erfahren sie an diesem Abend zufällig auch, hat sich seinen Platz für den Boys’ Day selbst organisiert: Er hilft für einen Tag in einem Kindergarten bei ihnen im Stadtviertel aus. Sie fragten ihn daraufhin, ob er sich nicht lieber ein richtiges Business aus der Nähe ansehen wolle, zum Beispiel ihres, aber er blieb bei seiner Entscheidung.

Ein paar Tage später erinnert sie ihr Kalender daran, was sie ihrer Tochter versprochen haben. Sie bitten ihre Sekretärin sich einmal zu überlegen, wo im Unternehmen ein Platz für sie sein könnte. Mit den Vorschlägen sind sie zufrieden, einer ihrer Bereichsleiter kann sie unter seine Fittiche nehmen. Er hat ihre Tochter einmal im Rahmen einer Firmenfeier kurz kennengelernt und will gerne aushelfen.

Wenige Wochen darauf ist es soweit. Ihre Tochter fährt zusammen mit ihnen im brandneuen Dienstwagen in die Firma. Ein bisschen stolz sind sie schon, als sie gemeinsam mit ihr zum Empfang gehen und sie dem dort bereits wartenden Kollegen übergeben. „Benimm’ dich!“, rufen sie ihr noch zu, bevor sie in ihr Büro gehen, wo bereits ihre Sekretärin mit Kaffee sowie ein voller Terminkalender auf sie wartet.

Am Abend wird es mal wieder spät. So bleibt nur kurz Zeit für ein Gespräch mit ihrer Frau. „Wie war dein Tag?“, fragen sie. „Besser als der unserer Tochter, hoffe ich.“, lautet die lapidare Antwort. Ihre hochgezogenen Augenbrauen bringen sie nicht viel weiter. „Ich glaube, das sollte sie dir bei Gelegenheit mal selbst erzählen.“, entgegnet ihre Frau, bevor sie im Badezimmer verschwindet. Sie selbst sind so müde und ihr Kopf von einem anstrengenden Arbeitstag noch so voll, dass sie sich an diesen Abend keine weiteren Gedanken machen.

Ein paar Wochen später berichtet ihre Frau vom letzten Elternabend an der Schule. Sie selbst hatten aufgrund von Abendterminen keine Zeit mitzukommen. Ihre Frau habe ohnehin den besseren Draht zu den Lehrkräften, finden sie. Ihre Tochter habe im Fach Sozialkunde ein Referat gehalten. Darin seien sie nicht allzu gut weggekommen. Sie sind irritiert, ja fast verletzt. Wie das? So ganz genau könne ihre Frau ihnen das auch nicht wiedergeben, daher sei es besser, wenn sie einmal mit ihrer Tochter sprächen.

Die Zeit vergeht. Es sind intensive Wochen mit Budgetplanungen, Personalgesprächen und Strategiesitzungen. Hinzu kommen ihre mehr oder weniger ehrenamtlichen Jobs im Rotary-Club, beim Trägerverein des Heimatmuseums und als Schatzmeister des Turnvereins. Da bleibt kaum Zeit für die Familie.

Dummerweise hat sich ihre Frau beim Treppensteigen auch noch den Fuß verstaucht, weshalb sie ihre Kinder am Wochenende zu diversen Sportveranstaltungen chauffieren müssen. Auf einer Fahrt, bei der sie alleine mit ihrer Tochter auf dem Weg zu einem Hockeyturnier im Auto sitzen, fragen sie nach dem Referat. Ihre Tochter meint nur „Ach, das ist nicht so wichtig. Aber in deine Firma setze ich keinen Fuß mehr.“

Jetzt sind sie doch neugierig geworden. Was denn passiert sei, fragen sie. „Ihr seid ein einziger Verein von Macho-Arschlöchern, das ist passiert.“, platzt es aus Ihrer Tochter heraus. Sie wissen nicht genau, ob sie wütend oder verletzt sein sollen. Aber nun ist ihre Tochter ohnehin nicht mehr zu bremsen. „Ihr sitzt da fett auf euren Sesseln und lasst die Frauen für euch schuften. In Besprechungen reden nur die Männer. Außerdem werden andauernd blöde Witze auf Kosten der Frauen gerissen. Mich kotzt das alles an.“ Sie können nur stumm zuhören. Aber sie nehmen sich fest vor den Kollegen Bereichsleiter zur Rede zu stellen. Was hat der bitteschön mit ihrer Tochter gemacht?!

Sie verschieben die Konfrontation bis zum Mitarbeitergespräch, das drei Wochen später ohnehin ansteht. Erst fragen sie vorsichtig, wie denn der Girls’ Day aus Sicht des Mitarbeiters verlaufen sei. Als der nur wenig erzählt, berichten sie ihm vom Ausbruch ihrer Tochter. Er meint, dass er davon am Tag selbst nichts mitbekommen hätte. Er habe sie zu zwei Meetings und einem Treffen des Frauennetzwerks mitgenommen, wo auch er engagiert sei. Das macht sie stutzig. Er arbeitet beim Frauennetzwerk mit? Wie komme das denn, plane er etwa eine Geschlechtsumwandlung?

Ihr Lachen hallt noch einsam durch den Raum, als er ihnen eröffnet, dass er nicht wisse, wie sich etwas ändern solle, wenn nicht alle an einem Strang zögen. Und da seien eben auch die Männer gefragt.

„Aber was soll sich denn ändern?“, fragen sie erstaunt. Hier laufe doch alles super, und die Arbeitsbedingungen seien für alle besser denn je. Zudem mache das Unternehmen satte Gewinne, davon profitierten schließlich alle. Der Bereichsleiter fragt sie, wie es dann zu erklären sei, dass in den oberen Führungsebenen, also auf Vorstands- und Abteilungsleiter-Ebene, ausschließlich Männer zu finden seien.

Jetzt werden sie wütend, denn der Mann trifft einen wunden Punkt. Das liege, werfen sie ihm entgegen, vor allem daran, dass sich keine Frau bereit erkläre diese Jobs zu übernehmen. Man hätte immer wieder Frauen ermuntert sich zu bewerben. Regelrecht bekniet habe man manche potenzielle Kandidatin. Mit dem Ergebnis, dass irgendwann alle zurückgezogen hätten. Sie selbst seien darüber übrigens mit am meisten frustriert. Die Kollegen in Vorstand und unter den Abteilungsleitern auch. Aber was soll man machen, wenn die Frauen einfach nicht wollen? Ihr Gegenüber zuckt mit den Achseln. Er wirkt resigniert.

Einige Tage nach diesem Austausch sprechen sie ihre Tochter direkt an. „Was war da am Girls’ Day, hat es dir nicht gefallen bei uns?“. Als hätte sie nur darauf gewartet, sprudelt es aus ihr heraus. „Ihr fragt euch, warum bei euch keine Frau in den Vorstand will? Weil sie nicht doof sind, die Frauen! Die sehen doch, wie ihr euren Job macht, und was ihr dafür an Opfern bringen müsst. Sieh’ dich an: Du bist so gut wie nie zu Hause, und wenn, dann sprichst du meist über deine Firma. Ein Glas Wein vor dem Fernseher und ab und zu Fahrdienst zu einer Sportveranstaltung von uns – das ist dein tolle Privatleben. Wer will denn so etwas? Niemand, den ich kenne. Und ich schon gar nicht.“

Puh. Sie müssen erst einmal schlucken. Vor allem, weil sie tief drinnen spüren, dass ihre Tochter einen Punkt hat. Sie verkürzt die Komplexität dessen, womit sie sich tagein, tagaus beschäftigen müssen, natürlich deutlich. Aber im Grunde hat sie Recht. Gespürt haben sie das schon längere Zeit, nur haben sie bislang nie die Perspektive gewechselt. Zum Beispiel, wie sich ein solcher Job für jemanden anfühlen muss, die oder der ganz andere Prioritäten im Leben hat als sie selbst.

Ihre Arbeitsbelastung ist in letzter Zeit tatsächlich noch einmal stark angestiegen. Sie haben immer mehr mit Führungsaufgaben zu tun, zumal sich die Rahmenbedingungen permanent verändern. Das fordert: Zeit und Energie. Und manchmal fragen sie sich insgeheim, wie lange das noch durchzuhalten ist. Dann versuchen sie sich mit dem Blick auf all das, was sie erreicht haben, zu trösten. Wer sich einen Lebensstandard erarbeitet hat, wie sie das getan haben, der muss eben auch gelegentliche Opfer bringen. Ihre Familie hat sich daran gewöhnt. Glauben sie. Hoffen sie.

Aber wenn sie es sich recht überlegen: Ihre eigenen Prioritäten fühlen sich schon ganz lange nicht mehr so richtig passend an. Hinzu kommt, dass sie sich immer öfter kraftlos und irgendwie leer fühlen. Wann hat das eigentlich angefangen? Ist das eine Art Midlife-Crisis oder steckt mehr dahinter?

Man könnte die Dinge auch ganz anders sehen. Und man darf vielleicht nicht immer nur von der eigenen Perspektive aus urteilen. Warum etwa von anderen verlangen, was man selbst nur mehr oder weniger unreflektiert und automatisch zu tun bereit ist? Vielleicht ist es wirklich an der Zeit einmal intensiv über einige Dinge nachzudenken. Sie nehmen sich das fest vor. Wenn sie an ihr Pensum in den kommenden Wochen denken, zweifeln sie aber daran, ob sie wirklich dazu kommen.

Was sie soeben gelesen haben, ist eine Utopie. Ein Mann und Leistungsträger steigt in einen Prozess des Perspektivenwechsels ein, der ihn zu neuen Erkenntnissen über sich, sein Verhalten und seine Prägungen führt. Er beginnt nachzudenken und nach langer Zeit – vielleicht sogar erstmals – Fragen zu stellen.

Bestimmt passiert so etwas gelegentlich tatsächlich. In der Regel hat ein solcher Reflexionsprozess jedoch wohl Seltenheitswert. Der Normalfall ist das, was der Soziologe Ulrich Beck einst als „verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre“ bezeichnet hat: Viele Männer* zeigen sich grundsätzlich daran interessiert weibliche Karrieren zu fördern, Vielfalt zu unterstützen und das Verhalten anderer Menschen kritisch zu hinterfragen. Sobald es jedoch um die Änderung eigener Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang geht, fallen sie in alte Reflexe und Gewohnheiten zurück.

Dabei ist Aufgeschlossenheit grundsätzlich ein wichtiger erster Schritt. Doch erst, wenn den Bekundungen Taten folgen, gibt es eine Chance gewisse Systematiken grundlegend zu verändern. Im Falle unseres (vermutlich gar nicht so fiktiven) Abteilungsleiters besteht die Hoffnung, dass sein Prozess andauert. Doch in der Realität lassen sich noch viel zu wenige Männer* (und Frauen*) auf eine solche mentale Reise ein. Sie fügen statt dessen sich in das System ein und passen sich dort, wo dieses System fundamental mit eigenen Wünschen, Vorstellungen und Bedürfnissen kollidiert, an.

Sobald diese Menschen in Führungspositionen kommen, erwarten sie diese oder eine ähnliche Art der Systemanpassung auch von ihren Mitarbeitenden. Das ist ein fataler Kreislauf: einer, der Menschen in Rollen und Verhaltensweisen zwingt, die ihnen nicht entsprechen, und der ein System verstärkt, das auf Anpassung statt auf vielfältiger Potenzialentfaltung beruht.

Wie kommen wir da heraus?

Vermutlich, indem wir uns von einigen Dogmen verabschieden. Von der Vorstellung etwa, dass eine Führungsposition nur auf eine bestimmte Art und Weise und mit hohem zeitlichen Aufwand auszufüllen ist. Von der Annahme, dass Durchsetzungsfähigkeit in der extrovertiert-männlichen Ausprägung die Grundvoraussetzung für Führungskarrieren ist. Von der Idee, dass Kinder Sollbruchstellen in der eigenen Karrierebiografie sind. Und von vielem anderen mehr.

Am Anfang steht dabei das Reflektieren, das Sich-Einlassen, schließlich das Neu-Denken. Gedankenexperimente können ein erster Schritt sein.

Die zwei Teufelskreise der Frauenförderung

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„Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem eines sein: ein Schaf.“ (Albert Einstein)

Vor einiger Zeit schrieb ich, dass wir das Thema „Frauenförderung“ besser ganz bleiben lassen sollten. Das war natürlich ironisch und überspitzt formuliert. Was ich damit sagen wollte (und will): Es bringt nicht nur nichts Frauen* einem i. d. R. auf männliches Vorankommen zugeschnittenen System anzupassen. Eine solche Vorgehensweise ist sogar doppelt kontraproduktiv.

Wir stehen vor z. T. riesigen Herausforderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diese können wir aus meiner Sicht nur mittels kognitiver Vielfalt und im Schulterschluss aller Menschen und Geschlechter bewältigen. Wem dies zu sehr nach sozialromantischer Utopie klingt, für die oder den will ich gerne einen Blick auf die aktuell vorherrschende Praxis werfen.

In der überwiegenden Mehrheit unserer Organisationen herrscht signifikant hoher Anpassungsdruck an ein normatives Umfeld. Dieses Umfeld wird nicht selten als Meritokratie bezeichnet, etwa in der Quotendiskussion: Wir wollen die Besten, nicht die Weiblichsten, heißt es da gerne einmal.

Was nach Gerechtigkeit klingt, ist jedoch ein gewaltiger Trugschluss, denn aufgrund von Rahmenbedingungen, Historie und vorherrschender Mechanismen sind diese Umfelder vornehmlich patriarchal geprägte Systeme. Und diese sind keineswegs auf das Vorankommen der Besten ausgelegt – wie es ja eine Meritokratie versprechen würde -, sondern bevorzugen bestimmte Gruppen und Individuen.

Von Normen und Männern

Sehr viele Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie auf das Vorankommen von Männern* ausgerichtet. Entsprechende Hierarchien und Organisationskulturen sorgen dafür, dass das auch so bleibt. Da ist der Ruf nach Frauenförderung im Sinne reiner Systemanpassung der denkbar schlechteste Ansatz.

Denn wenn Frauen (und weitere „Andersartige“) in einem solchen System Karriere machen wollen, bleibt ihnen zunächst nur die eigene Anpassung an die vorherrschende (männliche) Norm. Passen sie sich nicht an, scheitern sie häufig an den einschlägigen Parametern: „zu emotional“, „fehlende Durchsetzungskraft“ et al. Das ist männliches Framing. So weit, so bekannt.

Diese Parameter stehen jedoch nur stellvertretend für ein viel tiefer gehendes Problem. Frauen haben im Wettbewerb um Einfluss, Gestaltungsmacht und Spitzengehälter signifikante Nachteile gegenüber Männern, was viele Studien belegen. Frauen werden demnach negativer bewertet, wenn sie vermeintlich geschlechteruntypische Emotionen und Verhaltensweisen zeigen. Frauen, die in traditionell männlichen Domänen erfolgreich sind, werden als weniger sympathische und wünschenswerte Führungskraft gesehen. Und Manager*innen weniger erfolgreicher Unternehmen werden weibliche Attribute zugeschrieben, während der Erfolg männlich geprägt ist.

Reflexe der Anpassung

Es liegt also durchaus nahe, wenn Frauen Anpassung an die männliche Norm als Mittel der Wahl identifizieren. Sehr häufig geht dies einher mit entsprechenden Coaching-Maßnahmen und verschiedenen Karriere-Tipps, wie etwa Modulation der Stimme, Anpassung der Kleidung, Kultivierung von Aggressivität u. v. m. Wer diesen Weg einschlägt, erschafft dadurch für sich eine Rolle, eine Projektion von zu erfüllenden Erwartungshaltungen auf das ja willige, da ambitionierte Selbst. Und das hat Konsequenzen.

Denn der Aufwand für die Frau diese und weitere Anpassungsmaßnahmen durchzuführen ist enorm. Zusätzlich birgt es ein Kontinuitäts-Dilemma: Je stärker die Anpassung, desto größer wird das Delta zwischen dem authentischen Ich und der eingenommenen Rolle. Und je größer dieses Delta, desto höher der Energiebedarf, den es zur Aufrechterhaltung dieser Rolle braucht. Das ist nicht zuletzt ein energetischer Teufelskreis, der unmittelbar in ein Burnout münden kann.

Was dabei auf der Strecke bleibt, ist alleine volkswirtschaftlich kaum zu beziffern. Doch hinter vermuteten und tatsächlich erhobenen Zahlen und Statistiken verbergen sich viele schwere Einzelschicksale. Gleichzeitig verschwendet ein System, das derart auf Anpassung setzt, riesiges Potenzial; und das, obwohl der Business Case für Diversity längst steht.

Leaky Pipelines

Frauen verlassen Organisationen in großer Zahl vor Erreichung höherer Macht- und Führungspositionen. Man hat für dieses Phänomen die Bezeichnung „leaky pipeline“ eingeführt. Leider wird nur in den seltensten Fällen hinterfragt, was die wahren Gründe für die Kündigung waren. Zu oft gibt man sich mit dem Euphemismus „Work-Life Balance“ zufrieden. In diesem Zusammenhang ist der Satz „Frauen wollen ja gar nicht“ nur ein müder Versuch das Systemversagen zu kaschieren. In Wahrheit wollen die Frauen selbstverständlich. Wir lassen sie nur nicht.

Dabei können wir es uns eigentlich gar nicht leisten auf eine so große Anzahl von Menschen zu verzichten, die aus den Systemen herausfallen: weil sie ausgebrannt sind, frustriert und demotiviert. Wir geben ihnen einen Namen: „Minderleister*innen“. Aber wir widmen uns ihnen nicht in der gebührenden Form. Denn das wäre eine Führungsaufgabe. Eine Führungsaufgabe, die sehr zeitintensiv ist. Diese Zeit haben wir meist nicht. Die Mär vom Fachkräftemangel ist in diesem Zusammenhang übrigens nur ein weiterer, sehr tragischer Euphemismus.

Fallen diese Frauen dann aus der Pipeline heraus, verschwinden sie zunächst auch aus dem Fokus unserer Wahrnehmung. Auch und gerade die sehr gut ausgebildeten und erfahrenen Arbeitnehmer*innen treten zunächst an die Peripherie unserer Systeme, wo sie sich mehr oder weniger mühsam in veränderten Arbeitsumgebungen abmühen, häufig entkoppelt von wirklicher Wertschöpfung (im betriebswirtschaftlichen Sinne). Das ist ein weiterer volkswirtschaftlicher GAU.

Es geht beim Thema der „System-Dropouts“ übrigens nicht nur um Frauen. Denken wir nur einmal an introvertierte Menschen. Schätzungen zufolge sind 20 bis 50 Prozent der Menschen mehr oder weniger stark introvertiert. Die maßgebliche Norm hingegen verlangt meist: Sei durchsetzungsstark, sei überzeugend, sei laut. Auch hier herrscht also Anpassung pur.

Dabei ist Durchsetzungsstärke, um bei diesem Beispiel zu bleiben, keine exklusive Fähigkeit extrovertierter Menschen. Es gibt unzählige Varianten diese Eigenschaft mit unterschiedlicher Persönlichkeit aufzuladen. Bei weitem nicht alle sind laut oder aggressiv.

Klassische Karrierewege

Das Problem ist: Für Führungspositionen muss man sich in irgend einer Form empfehlen. Man muss auf sich aufmerksam machen. Die Kriterien, nach denen dies erfolgt, sind nahezu allesamt auf männliche Systemerwartung ausgelegt. Beförderungen sind v.a. außerhalb von Tariforganisationen (aber auch z. T. dort) eine Sache von Beziehungen und einem persönlichen Wirkungsgrad, der das männlich-extrovertierte Paradigma klar im Vorteil sieht.

Zeitgenoss*innen, deren Fähigkeiten eher in leiseren, subtileren Kontexten zu Tage treten, finden hingegen kaum Berücksichtigung. Das Ergebnis ist die so genannte „Homosoziale Reproduktion“: Wir bekommen mehr desselben. Somit verstärkt sich das normative System selbst. Das ist der andere Teufelskreis.

Zwei Teufelskreise

Es laufen also zwei Teufelskreise ineinander: Zum einen gibt es ein organisationales System, das sich selbst permanent reproduziert und seine Systembedingungen zur alleinigen Norm erklärt (Homogenität statt Vielfalt), ausgehend von der Haltung, Frauen seien defizitär und müssten erst passend gemacht speziell und aufwändig „gefördert“ werden. Auf der anderen Seite versuchen sich Frauen mit fast allen Mitteln diesen systematischen Erwartungshaltungen anzupassen statt ganz bewusst andere Impulse, Fähigkeiten, Sicht- und Arbeitsweisen einzubringen (Konformität statt Potenzialentfaltung).

Beide Teufelskreise bedingen und verstärken sich gegenseitig und verursachen so eine falsche Wahrnehmung bei den mächtigen Männern. Diese gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass Frauenförderung das Mittel der Wahl zur Ausmerzung weiblicher Defizite ist. Gleichzeitig entwickeln sie ein gefährliches Missverständnis: Denn schaffen es trotz all der Förderung doch wenige bis keine Frauen in die Top-Führungspositionen, so bestätigen sie dadurch das „falsche“ Narrativ vom „Sie wollen ja nicht“. Vera Schroeder schreibt u. a. dazu übrigens einen exzellenten Essay in der heutigen Samstagsausgabe der Süddeutschen Zeitung. Hier der Link [Paid] dazu.

Sytemwechsel

Statt also auf althergebrachte Weise, etwa mittels Coaching, Mentoring oder Workshop, zu mehr Frauen in Führungspositionen zu kommen, plädiere ich für einen grundsätzlichen Paradigmenwandel: Bauen wir unsere Systeme so, dass Frauen (und alle anderen) ihr Potenzial optimal entfalten können. Davon profitieren schließlich alle.

Und es wäre ein entscheidender Schritt hin zu notwendiger Systemveränderung und weg von der (falschen) Perspektive auf ein vermeintliches Führungsdefizit bei Frauen. Dazu braucht es eine konsequente, ja schonungslose Analyse der wahren Gründe für eine leaky pipeline. Wir müssen auf jeder Ebene wissen wollen, warum dort zu wenig weibliche Führungskräfte ankommen.

Und wo ein solcher Wille ist, tun sich bekanntlich auch Wege auf. Wir brauchen gleich mehrere davon.