Ohne Männer geht es nicht

Foto: Werner du plessis bei unsplash.com

Es sind Männer, die aktiv werden müssen

Laut der BCG-Studie „Gender Diversity Index 2019“ haben wir ein Problem, denn dort heißt es u. a.: „Chefs erachten das, was sich weibliche Nachwuchskräfte wünschen, um Geschlechterparität herzustellen, nicht als Priorität.“ Das ist deshalb so problematisch, weil jene „Chefs“, also Männer in sog. Entscheiderpositionen, diejenigen sind, die dafür Sorge tragen können und müssen, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Sie scheinen nicht zu wissen wie. 

Dabei ist es ihr Verantwortungsbereich, dass sich die Rahmenbedingungen unserer organisationalen Systeme so verändern, dass auch Menschen, die nicht Teil der normativen Mehrheit sind, Teilhabe und Sicherheit empfinden. Beides brauchen sie nämlich, um Leistung bringen zu können. Und beides steht ganz selbstverständlich nur denjenigen zur Verfügung, von denen und für die diese Systeme gebaut wurden: in der überwiegenden Mehrheit Männer.

Männer befürworten höhere Frauenquoten, wollen ihre eigene Stellung aber nicht gefährden

Fragt man zehn Männer in hohen Management-Positionen, ob sie mehr Frauen in Führungspositionen befürworten, dann werden alle mit einem deutlichen Ja antworten. Doch jenseits solcher Absichtserklärungen wird es sehr schnell sehr diffus. Betrachtet man die Diskrepanzen zwischen den Aussagen der in der BCG-Studie befragten Anspruchsgruppen bezüglich der Maßnahmen auf dem Weg zu Geschlechterparität näher, dann fällt auf: Männliche Führungskräfte bewerten diejenigen Maßnahmen als erfolgversprechender, die wenig bis keine Gefahr für die eigenen Privilegien darstellen, die kaum eigene Verantwortungsübernahme erfordern und die man gut delegieren kann. Das kann nicht funktionieren. 

„Stop fixing women“ und überdenkt das (männliche) System

Eine Tendenz scheint dabei nicht nur in der Studie durch: Das System selbst wird kaum hinterfragt, stattdessen geht man beim Bemühen um höhere Frauenanteile im Management nach wie vor davon aus, dass Frauen sich dem System anpassen müssen. „Fixing women“ ist der Modus vieler Organisationen – mit schwerwiegenden Folgen für alle, insbesondere natürlich für ambitionierte Frauen. Denn so lange wir Menschen passend machen für ein System, das einst für Männer entwickelt wurde, so lange manifestieren wir die Logiken des Systems. Und diese Logiken passen längst nicht mehr in unsere Zeit. 

Zukunftsfähig sind sie schon gar nicht. Der Elefant im Raum ist zudem, dass wir nicht nur mehr Frauen in EntscheiderInnen-Positionen brauchen, sondern auch weniger Männer. Und dieser Shift hat bislang kein positives Narrativ. Stattdessen werden Männer und Frauen gegeneinander ausgespielt und in eine Konkurrenzsituation gebracht, von der allenfalls der systemische Status Quo profitiert. Das System kann sich also darauf verlassen, dass wir untereinander in den Wettbewerb treten: Männer gegen Frauen, Männer gegen Männer, Frauen gegen Frauen, alle gegen alle. Das System bleibt dadurch unangetastet und die Attribute Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit sind nach wie vor die Meta-Skills für erfolgreiche Karrieren. Unsere „Masculinity Contest Culture“ hindert uns daran, endlich gemeinsam an der sinnvollen Veränderung von Systemen und Rahmenbedingungen zu arbeiten.

Die große Herausforderung lautet: Inclusion!

Was dabei oft vergessen wird: „Diversity sucks“. Der Umgang mit Andersartigkeit, mit Vielfalt, mit Menschen, die nicht so sind wie ich, ist mitunter sehr anstrengend. Deshalb werden derlei Themen gerne institutionalisiert: Diversity-Beauftragte, Frauen-Netzwerke in Unternehmen, Arbeitsgruppen und Initiativen rund um Diversity oder LGBTIQ, HR als Verantwortliche auf Maßnahmen-Ebene… all das kennt man und all das ist per se vermutlich auch nicht schlecht. Aber so lange dabei der Eindruck entsteht, es gebe eine Art „silver bullet“ für die Herausforderung, so lange irrlichtern wir.

Denn es fängt bereits damit an, dass nicht ganz klar ist, was eigentlich die Herausforderung ist: Diversity? Gender Equality? Für mich sind das Ziele und Vorhaben. Die eigentliche Herausforderung lautet: Inclusion. 

Also die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für eine faire Teilhabe möglichst aller Menschen an unseren Systemen. Das klingt einfacher, als es ist. Denn die systemischen Widerstände sind enorm. Inclusion würde übrigens auch bedeuten, die Prioritäten ambitionierter Frauen zunächst einmal ernst zu nehmen. Anschließend kann (und muss) man sie diskutieren, denn auch Frauen sind ja nicht frei von systeminduzierten Glaubenssätzen.

Wer das Problem nicht versteht, ist selbst Teil des Problems

Der Soziologe Ulrich Beck wusste einst von einem Phänomen zu berichten, dass er als „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ bezeichnete. Dies zeigt sich offenbar auch im Fall der BCG-Studie. Denn, wer nicht versteht, dass er für Veränderungen eintreten muss, sprich Verantwortung für Systemveränderung übernehmen muss, der ist ein Teil des Problems. So lange Diversity & Inclusion ab einer bestimmten Management-Ebene urplötzlich kein Thema mehr sind, so lange wird sich ebenfalls nichts ändern. Offenbar glauben die meisten Top-ManagerInnen, dass sie mit diesem Thema keinen strategischen Vorteil erzielen können. 

Doch das ist ein Irrglaube. Wir Männer müssen uns m. E. entscheiden: Werden wir Teil der Lösung, indem wir reflektieren, unsere Privilegien hinterfragen und diese für die Sache einsetzen, andere Welt- und Systemerfahrungen anerkennen, unsere Handlungsspielräume erweitern u.v.m. – oder bleiben wir Teil des Problems, weil wir auf dem Status Quo beharren, unsere Privilegien verteidigen und alles und jede*n zum Feind erklären, das, die und der unser bekanntes System in Frage stellt?

Die Fragen, die wir uns in diesem Zuge stellen könnten, lauten beispielsweise:

• Wollen wir es weiterhin hinnehmen, dass wir in einem System leben, das Menschen, die anderes sind als wir, strukturell diskriminiert?
• Halten wir es aus, dass wir vom System profitieren, auch wenn wir uns gelegentlich von diesem System distanzieren?
• Welche Konsequenzen ziehen wir aus dem zunehmenden Wissen über die Wirkweisen des Systems?
• Wie weit sind wir bereit zu gehen, wenn es um die Beseitigung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse geht?
• Welche Folgerungen leiten wir aus dem systemischen Wissen für unser privates und berufliches Handeln ab: Gibt es für uns u. U. viel mehr Optionen als die Kaminkarriere innerhalb einer Monokultur?

Spätestens dann haben wir einen Diskurs, der Perspektiven zulässt und der Befreiungspotenziale andeutet.

Dieser Artikel erschien zunächst am 23.06.20 im Rahmen des Themendossiers „Frauen im Consulting“ bei Consulting.de. Außerdem wurde er ins Englische übersetzt und unter dem Titel „You can’t do it without men“ bei FEMALE ONE ZERO veröffentlicht.