5 Dinge, die Männer* verstehen müssen

[Here’s an English version of this article on Medium.]

Bereits die Überschrift wird dazu führen, dass einige Männer* auf die Barrikaden gehen. „Ich muss gar nichts“ ist in diesem Zusammenhang eine zu erwartende Reaktion, die mir selbst nicht ganz fremd ist. Doch im Kontext Patriarchat – Privileg – System ist es unerlässlich, dass ich bestimmte Befindlichkeiten zumindest temporär ablegen kann, um einen Lernerfolg möglich zu machen. Und einen solchen brauchen wir. Wir benötigen ein Verständnis über einige der Zusammenhänge, die uns zwar unmittelbar betreffen, deren negative Auswirkungen jedoch ganz andere Gruppen belasten oder sogar bedrohen. Beginnen wir mit dem Thema Privileg.

Privilegien sind strukturell eingebettete Vorteile.

Ich bin ein cis Mann. Das bedeutet, ich identifiziere mich mit dem sozialen Geschlecht, das mir seit meiner Geburt aufgrund meiner körperlichen Merkmale zugeschrieben wird. Die lateinische Vorsilbe cis bedeutet „diesseits“, im Gegensatz zu trans, das für „jenseits“ steht. Bereits an dieser Stelle könnte man sich mit einem Blick auf Strukturen und Systeme fragen, welche gedachte Linie der Normativität hier gezogen wird und wer etwa die Deutungshoheit über diese Linie besitzt.

Aber ich bin noch mehr: Ich bin weiß, habe keine Behinderung, bin mit 1,90m recht groß, bin heterosexuell und bin in einer sozial mehr oder weniger privilegierten Familie in Deutschland geboren und aufgewachsen. Ich bin aufgrund meiner unveränderlichen Identitätsmerkmale also de facto hyperprivilegiert. Und dies bedeutet wiederum, dass ich aufgrund verschiedener systemischer Rahmenbedingungen Rückenwind erlebe. Ich profitiere innerhalb von Kapitalismus, Rassismus oder Patriarchat, ohne dass ich etwas dafür getan hätte oder tun müsste. Systeme sind jedoch komplex, so dass sich ein etwas genauerer Blick darauf lohnt.

In patriarchalen Systemen wirken doppelte Hierarchien.

Als Mann laufe ich tagtäglich Gefahr, manipuliert zu werden. Und zwar von einem System, das mir einerseits vorgaukelt, ich sei als Mann den Frauen überlegen, während mich dasselbe System permanent dazu anhält, mich auch gegen andere Männer* zu behaupten. Man nennt dieses systemimmanente Phänomen „doppelte Hierarchie“. Das System hat auch einen Namen, es ist das Patriarchat.

Aber es kommt noch schlimmer. Denn sobald Männer* mitbekommen, dass Mitglieder bestimmter Gruppen – Frauen etwa – Unterstützung erhalten, damit systemische Ungerechtigkeiten ausgeglichen werden können, dann bricht sich die männliche Frustration Bahn und es wird vehement oder passiv-aggressiv auf derlei Bestreben reagiert. Ein Beispiel ist die Einführung einer Frauenquote. Man(n) fühlt sich unmittelbar ungerecht behandelt, denn für Menschen mit Privilegien fühlt sich Gerechtigkeit nun einmal wie Benachteiligung an¹. Der Schweizer Männerforscher Markus Theunert formulierte es in einem Interview wie folgt: „Das Kernprivileg der Männer ist die Illusion, nicht privilegiert zu sein.“² Wer bei diesen Sätzen bereits einen Knoten im Hirn spürt: Das ist Absicht. Was uns unmittelbar zum nächsten Punkt bringt.

Der Zweck eines Systems ist, was das System tut.

Der Satz stammt von dem britischen Kybernetiker Stafford Beer. Er gibt damit einen Hinweis darauf, dass sich der Blick auf die Wirkweisen von uns umgebenden Systemen nicht nur lohnt, sondern sogar unerlässlich ist. Wir alle müssen uns immer wieder Fragen stellen: Sind die Auswirkungen eines bestimmten Systems oder der von uns geschaffenen Strukturen tatsächlich noch die, die wir ursprünglich intendiert hatten? Haben sich im Laufe der Zeit unerwünschte und/oder nicht intendierte Auswirkungen ergeben, die ggf. längst nicht mehr hilfreich oder sogar kontraproduktiv oder gefährlich sind? Oder aber war die Grundintention des Systems genau dies: Menschen abzuwerten, um anderen Menschen einen Vorteil zu verschaffen? Rassistische Systeme wären etwa ein Beispiel für Letzteres.

Die Frage „Cui bono?“, also: „Wem nützt das?“, ist stets ein guter Ausgangspunkt für die Betrachtung von Systemen und Strukturen. Ijeoma Oluo schreibt in diesem Zusammenhang: „Um uns zu befreien, müssen wir jedes einzelne System, in dem wir uns befinden, in Frage stellen – auch die Systeme, von denen wir uns noch nicht trennen können.“³ Damit sind keine Verschwörungstheorien als Grundlage für fragiles Ausagieren gemeint gegen den Status Quo, sondern ganz im Gegenteil: Es braucht eine konstruktiv-kritische, demokratiezugewandte und wertschätzende Grundhaltung für die Transformation.

Der Blick auf systemische Rahmenbedingungen sollte dabei stets möglichst ganzheitlich und multiperspektivisch erfolgen. Wenn ich beispielsweise Strukturen und Prozesse in einer Organisation vor diesem Hintergrund betrachte, dann tue ich gut daran, auch einen Blick auf Kultur und Kommunikation, auf Verhalten und Fähigkeiten von Individuen, sowie auf Haltung und Mindset der beteiligten Personen zu richten; und vor allem: auf die Wechselwirkungen zwischen diesen Bereichen. Erst dann kann ich den Status Quo des Gesamtsystems und dessen Auswirkungen auf bestimmte Gruppen kompetent evaluieren. Zumal dann auch klarer wird, dass systemische Dysbalancen keine Grundlage für ganz bestimmte Opferrollen bieten, die nicht selten den Dialog erschweren oder gar verunmöglichen.

„Alter weißer cis-hetero Mann“ taugt nicht als individueller Vorwurf.

Die Diskussion über Privilegien führt häufig dazu, dass sich identitätspolitische Grabenkämpfe noch verschärfen. Nicht wenige weiße cis-hetero Männer empfinden die Zuschreibung „alter weißer Mann“ als Fundamentalkritik an ihrer Person. Doch wer bei der Erklärung von Privilegien vs. System aufgepasst hat, hat vielleicht bemerkt, dass aus einer privilegierten Identitätskonstruktion schon allein deshalb kein Vorwurf erwachsen kann, weil die betroffene Person für ihre Privilegien nichts getan hat. Somit liefe auch ein daran geknüpfter Vorwurf unmittelbar ins Leere. Es geht vielmehr um die Benennung einer Überrepräsentation einer bestimmten Gruppe als Beispiel für eine systemische Schieflage. Der Mann ist hier nicht als Individuum adressiert, sondern in seiner Rolle als Mitglied einer sozialen Gruppe.

Und dennoch gilt die daraus entstehende Entlastung nur für einen recht kurzen Zeitraum. Denn aus Privileg erwächst Verantwortung. Männer* haben überdurchschnittlich viel Macht, Geld und Einfluss. All dies gilt es für eine Veränderung von Systemen hin zu mehr Fairness und Gerechtigkeit in die Waagschale zu werfen. Bleibt eine derartige Verantwortungsübernahme aus, ist ein Vorwurf dann irgendwann doch gerechtfertigt. Zumal es unmittelbar eine weitere gedankliche Hürde zu nehmen gilt.

Ich kann bei bester Absicht ein Teil des Problems sein.

Die australische Soziologin Raewyn Connell prägte u. a. den Begriff einer „patriarchalen Dividende“. Sie beschrieb damit das Phänomen, wonach Männer* in patriarchalen Systemen ohne eigenes Zutun profitieren. Zwar bedeutet das nicht, dass alle Männer* im Patriarchat gleichermaßen Vorteile genießen (vgl. doppelte Hierarchie) oder dass Frauen nicht profitieren können (Spoiler alert: Sie können), dennoch beschreibt der Begriff recht anschaulich die Funktionsweise derartiger Systeme.

Es gibt aber auch eine Schattenseite. Denn Männer* werden einerseits zwar durch patriarchale Anreize besser gestellt, gleichzeitig aber auch anhand ihres theoretischen Gefahrenpotenzials pauschal beurteilt. Ein Mann stellt für eine weiblich gelesene Person (bzw. u. U. auch für andere, weniger privilegierte Männer*) mindestens eine theoretische Bedrohung dar.

Wechselt eine Frau also beispielsweise in einer dunklen Seitengasse die Straßenseite, sobald sie meiner gewahr wird, dann ist eine unmittelbare Reaktion nach dem Motto „Warum tut sie das, ich bin doch keiner dieser bösen Männer?!“ zwar nachvollziehbar, aber dennoch unangebracht: Sie muss schlicht davon ausgehen, dass ich eine potenzielle Bedrohung für sie bin. So perfide ist ein System, in dem der Femizid die Spitze eines ebenso entsetzlichen wie komplexen Eisbergs darstellt.

Wer sich lediglich verbal davon distanziert, indem er eine Linie zwischen sich und „den bösen Männern“ zieht, der verkennt nicht nur das Problem, sondern verweigert sich einer nötigen Reflexion über die eigene Rolle. Wenn ich hingegen die Perspektive annehmen kann, das ich – trotz bester Absicht – ein Teil des Problems innerhalb patriarchaler Strukturen sein könnte, dann ist dies ein wichtiger erster Schritt hin zu einer Lösung, an der ich tatsächlich auch beteiligt sein kann.

*Das Sternchen hinter „Männer“ soll dafür sensibilisieren, dass die binären Geschlechterkategorien recht eng und oft unflexibel sind. Es ist ein Hinweis darauf, dass die Geschlechtervielfalt ebenso groß ist wie ihre individuellen und kollektiven Zuschreibungen fluide sind.

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1. Diese Aussage wird Romeo Bissuti, dem Psychologen und Leiter des Männergesundheitszentrums Wien, zugeschrieben. ↩︎
2. Das Zitat stammt aus diesem Interview mit der NZZ: https://www.nzz.ch/nzz-am-sonntag/man-tut-so-als-waere-es-erstrebenswert-mann-zu-sein-ld.1737954 ↩︎
3. Zitiert aus dem Vorwort zu: Tulshyan, Ruchika. Inclusion on Purpose. Cambridge, Mass., MIT Press. 2022. ↩︎

Was, wenn…?!

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Was, wenn Frauen in Führungspositionen gar nicht unterrepräsentiert sind, sondern strukturell ausgeschlossen werden?

Was, wenn es „Maternal Gatekeeping“ gar nicht gibt, sondern Männer ihren Anteil an Care-Arbeit schlicht flächendeckend verweigern?

Was, wenn das Nicht-Nutzen von Karriereoptionen nicht auf mangelnde Ambition, sondern auf genaue Kenntnis der systemischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist?

Was, wenn die Deutungshoheit über Diversity & Inclusion nicht bei den Organisationen, sondern bei denjenigen liegt, die heute noch marginalisiert und/oder diskriminiert werden?

Was, wenn „Frauen können alles schaffen, sie müssen nur wollen“ kein bisschen mit Empowerment zu tun hat, sondern schlicht system(at)isches Gaslighting ist?

Was, wenn Dauerverfügbarkeit gar kein Karriere-Asset ist, sondern ein toxisches Element exklusiver Organisationskulturen, das zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung führt?

Was, wenn es am Ende gar nicht nach Leistung geht, sondern wenn das Meritokratie-Versprechen nur ein Ausdruck von „Paternal Gatekeeping“ ist?

Was, wenn die Leaky Pipeline gar kein „Lean in!“ braucht, sondern die Unterstützung von immer mehr Menschen in Entscheidungspositionen, die das exklusive Spiel der homogenen In-groups zunehmend selbst verweigern?

Was, wenn es gar nichts bringt, ältere weiße cishet-Männer durch ältere weiße cishet-Frauen zu ersetzen, sondern wir unsere Systeme ganz grundsätzlich transformieren müssen?

Was, wenn es gar nicht um Männer und Frauen oder gar Männer gegen Frauen, sondern um einen gemeinsamen Gegner geht – zum Beispiel das Patriarchat?

Was, wenn Diversity & Inclusion gar nicht „bunt“ und leicht verdaulich sind, sondern es darauf ankommt, Monokulturen & Exclusion klar zu benennen, um endlich Bewegung bei den privilegierten Mitgliedern verschiedener In-Groups zu erzeugen?

… to be continued…

Ohne Männer geht es nicht

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Es sind Männer, die aktiv werden müssen

Laut der BCG-Studie „Gender Diversity Index 2019“ haben wir ein Problem, denn dort heißt es u. a.: „Chefs erachten das, was sich weibliche Nachwuchskräfte wünschen, um Geschlechterparität herzustellen, nicht als Priorität.“ Das ist deshalb so problematisch, weil jene „Chefs“, also Männer in sog. Entscheiderpositionen, diejenigen sind, die dafür Sorge tragen können und müssen, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Sie scheinen nicht zu wissen wie. 

Dabei ist es ihr Verantwortungsbereich, dass sich die Rahmenbedingungen unserer organisationalen Systeme so verändern, dass auch Menschen, die nicht Teil der normativen Mehrheit sind, Teilhabe und Sicherheit empfinden. Beides brauchen sie nämlich, um Leistung bringen zu können. Und beides steht ganz selbstverständlich nur denjenigen zur Verfügung, von denen und für die diese Systeme gebaut wurden: in der überwiegenden Mehrheit Männer.

Männer befürworten höhere Frauenquoten, wollen ihre eigene Stellung aber nicht gefährden

Fragt man zehn Männer in hohen Management-Positionen, ob sie mehr Frauen in Führungspositionen befürworten, dann werden alle mit einem deutlichen Ja antworten. Doch jenseits solcher Absichtserklärungen wird es sehr schnell sehr diffus. Betrachtet man die Diskrepanzen zwischen den Aussagen der in der BCG-Studie befragten Anspruchsgruppen bezüglich der Maßnahmen auf dem Weg zu Geschlechterparität näher, dann fällt auf: Männliche Führungskräfte bewerten diejenigen Maßnahmen als erfolgversprechender, die wenig bis keine Gefahr für die eigenen Privilegien darstellen, die kaum eigene Verantwortungsübernahme erfordern und die man gut delegieren kann. Das kann nicht funktionieren. 

„Stop fixing women“ und überdenkt das (männliche) System

Eine Tendenz scheint dabei nicht nur in der Studie durch: Das System selbst wird kaum hinterfragt, stattdessen geht man beim Bemühen um höhere Frauenanteile im Management nach wie vor davon aus, dass Frauen sich dem System anpassen müssen. „Fixing women“ ist der Modus vieler Organisationen – mit schwerwiegenden Folgen für alle, insbesondere natürlich für ambitionierte Frauen. Denn so lange wir Menschen passend machen für ein System, das einst für Männer entwickelt wurde, so lange manifestieren wir die Logiken des Systems. Und diese Logiken passen längst nicht mehr in unsere Zeit. 

Zukunftsfähig sind sie schon gar nicht. Der Elefant im Raum ist zudem, dass wir nicht nur mehr Frauen in EntscheiderInnen-Positionen brauchen, sondern auch weniger Männer. Und dieser Shift hat bislang kein positives Narrativ. Stattdessen werden Männer und Frauen gegeneinander ausgespielt und in eine Konkurrenzsituation gebracht, von der allenfalls der systemische Status Quo profitiert. Das System kann sich also darauf verlassen, dass wir untereinander in den Wettbewerb treten: Männer gegen Frauen, Männer gegen Männer, Frauen gegen Frauen, alle gegen alle. Das System bleibt dadurch unangetastet und die Attribute Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit sind nach wie vor die Meta-Skills für erfolgreiche Karrieren. Unsere „Masculinity Contest Culture“ hindert uns daran, endlich gemeinsam an der sinnvollen Veränderung von Systemen und Rahmenbedingungen zu arbeiten.

Die große Herausforderung lautet: Inclusion!

Was dabei oft vergessen wird: „Diversity sucks“. Der Umgang mit Andersartigkeit, mit Vielfalt, mit Menschen, die nicht so sind wie ich, ist mitunter sehr anstrengend. Deshalb werden derlei Themen gerne institutionalisiert: Diversity-Beauftragte, Frauen-Netzwerke in Unternehmen, Arbeitsgruppen und Initiativen rund um Diversity oder LGBTIQ, HR als Verantwortliche auf Maßnahmen-Ebene… all das kennt man und all das ist per se vermutlich auch nicht schlecht. Aber so lange dabei der Eindruck entsteht, es gebe eine Art „silver bullet“ für die Herausforderung, so lange irrlichtern wir.

Denn es fängt bereits damit an, dass nicht ganz klar ist, was eigentlich die Herausforderung ist: Diversity? Gender Equality? Für mich sind das Ziele und Vorhaben. Die eigentliche Herausforderung lautet: Inclusion. 

Also die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für eine faire Teilhabe möglichst aller Menschen an unseren Systemen. Das klingt einfacher, als es ist. Denn die systemischen Widerstände sind enorm. Inclusion würde übrigens auch bedeuten, die Prioritäten ambitionierter Frauen zunächst einmal ernst zu nehmen. Anschließend kann (und muss) man sie diskutieren, denn auch Frauen sind ja nicht frei von systeminduzierten Glaubenssätzen.

Wer das Problem nicht versteht, ist selbst Teil des Problems

Der Soziologe Ulrich Beck wusste einst von einem Phänomen zu berichten, dass er als „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ bezeichnete. Dies zeigt sich offenbar auch im Fall der BCG-Studie. Denn, wer nicht versteht, dass er für Veränderungen eintreten muss, sprich Verantwortung für Systemveränderung übernehmen muss, der ist ein Teil des Problems. So lange Diversity & Inclusion ab einer bestimmten Management-Ebene urplötzlich kein Thema mehr sind, so lange wird sich ebenfalls nichts ändern. Offenbar glauben die meisten Top-ManagerInnen, dass sie mit diesem Thema keinen strategischen Vorteil erzielen können. 

Doch das ist ein Irrglaube. Wir Männer müssen uns m. E. entscheiden: Werden wir Teil der Lösung, indem wir reflektieren, unsere Privilegien hinterfragen und diese für die Sache einsetzen, andere Welt- und Systemerfahrungen anerkennen, unsere Handlungsspielräume erweitern u.v.m. – oder bleiben wir Teil des Problems, weil wir auf dem Status Quo beharren, unsere Privilegien verteidigen und alles und jede*n zum Feind erklären, das, die und der unser bekanntes System in Frage stellt?

Die Fragen, die wir uns in diesem Zuge stellen könnten, lauten beispielsweise:

• Wollen wir es weiterhin hinnehmen, dass wir in einem System leben, das Menschen, die anderes sind als wir, strukturell diskriminiert?
• Halten wir es aus, dass wir vom System profitieren, auch wenn wir uns gelegentlich von diesem System distanzieren?
• Welche Konsequenzen ziehen wir aus dem zunehmenden Wissen über die Wirkweisen des Systems?
• Wie weit sind wir bereit zu gehen, wenn es um die Beseitigung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse geht?
• Welche Folgerungen leiten wir aus dem systemischen Wissen für unser privates und berufliches Handeln ab: Gibt es für uns u. U. viel mehr Optionen als die Kaminkarriere innerhalb einer Monokultur?

Spätestens dann haben wir einen Diskurs, der Perspektiven zulässt und der Befreiungspotenziale andeutet.

Dieser Artikel erschien zunächst am 23.06.20 im Rahmen des Themendossiers „Frauen im Consulting“ bei Consulting.de. Außerdem wurde er ins Englische übersetzt und unter dem Titel „You can’t do it without men“ bei FEMALE ONE ZERO veröffentlicht.

Die zwei Teufelskreise der Frauenförderung

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„Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem eines sein: ein Schaf.“ (Albert Einstein)

Vor einiger Zeit schrieb ich, dass wir das Thema „Frauenförderung“ besser ganz bleiben lassen sollten. Das war natürlich ironisch und überspitzt formuliert. Was ich damit sagen wollte (und will): Es bringt nicht nur nichts Frauen* einem i. d. R. auf männliches Vorankommen zugeschnittenen System anzupassen. Eine solche Vorgehensweise ist sogar doppelt kontraproduktiv.

Wir stehen vor z. T. riesigen Herausforderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diese können wir aus meiner Sicht nur mittels kognitiver Vielfalt und im Schulterschluss aller Menschen und Geschlechter bewältigen. Wem dies zu sehr nach sozialromantischer Utopie klingt, für die oder den will ich gerne einen Blick auf die aktuell vorherrschende Praxis werfen.

In der überwiegenden Mehrheit unserer Organisationen herrscht signifikant hoher Anpassungsdruck an ein normatives Umfeld. Dieses Umfeld wird nicht selten als Meritokratie bezeichnet, etwa in der Quotendiskussion: Wir wollen die Besten, nicht die Weiblichsten, heißt es da gerne einmal.

Was nach Gerechtigkeit klingt, ist jedoch ein gewaltiger Trugschluss, denn aufgrund von Rahmenbedingungen, Historie und vorherrschender Mechanismen sind diese Umfelder vornehmlich patriarchal geprägte Systeme. Und diese sind keineswegs auf das Vorankommen der Besten ausgelegt – wie es ja eine Meritokratie versprechen würde -, sondern bevorzugen bestimmte Gruppen und Individuen.

Von Normen und Männern

Sehr viele Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie auf das Vorankommen von Männern* ausgerichtet. Entsprechende Hierarchien und Organisationskulturen sorgen dafür, dass das auch so bleibt. Da ist der Ruf nach Frauenförderung im Sinne reiner Systemanpassung der denkbar schlechteste Ansatz.

Denn wenn Frauen (und weitere „Andersartige“) in einem solchen System Karriere machen wollen, bleibt ihnen zunächst nur die eigene Anpassung an die vorherrschende (männliche) Norm. Passen sie sich nicht an, scheitern sie häufig an den einschlägigen Parametern: „zu emotional“, „fehlende Durchsetzungskraft“ et al. Das ist männliches Framing. So weit, so bekannt.

Diese Parameter stehen jedoch nur stellvertretend für ein viel tiefer gehendes Problem. Frauen haben im Wettbewerb um Einfluss, Gestaltungsmacht und Spitzengehälter signifikante Nachteile gegenüber Männern, was viele Studien belegen. Frauen werden demnach negativer bewertet, wenn sie vermeintlich geschlechteruntypische Emotionen und Verhaltensweisen zeigen. Frauen, die in traditionell männlichen Domänen erfolgreich sind, werden als weniger sympathische und wünschenswerte Führungskraft gesehen. Und Manager*innen weniger erfolgreicher Unternehmen werden weibliche Attribute zugeschrieben, während der Erfolg männlich geprägt ist.

Reflexe der Anpassung

Es liegt also durchaus nahe, wenn Frauen Anpassung an die männliche Norm als Mittel der Wahl identifizieren. Sehr häufig geht dies einher mit entsprechenden Coaching-Maßnahmen und verschiedenen Karriere-Tipps, wie etwa Modulation der Stimme, Anpassung der Kleidung, Kultivierung von Aggressivität u. v. m. Wer diesen Weg einschlägt, erschafft dadurch für sich eine Rolle, eine Projektion von zu erfüllenden Erwartungshaltungen auf das ja willige, da ambitionierte Selbst. Und das hat Konsequenzen.

Denn der Aufwand für die Frau diese und weitere Anpassungsmaßnahmen durchzuführen ist enorm. Zusätzlich birgt es ein Kontinuitäts-Dilemma: Je stärker die Anpassung, desto größer wird das Delta zwischen dem authentischen Ich und der eingenommenen Rolle. Und je größer dieses Delta, desto höher der Energiebedarf, den es zur Aufrechterhaltung dieser Rolle braucht. Das ist nicht zuletzt ein energetischer Teufelskreis, der unmittelbar in ein Burnout münden kann.

Was dabei auf der Strecke bleibt, ist alleine volkswirtschaftlich kaum zu beziffern. Doch hinter vermuteten und tatsächlich erhobenen Zahlen und Statistiken verbergen sich viele schwere Einzelschicksale. Gleichzeitig verschwendet ein System, das derart auf Anpassung setzt, riesiges Potenzial; und das, obwohl der Business Case für Diversity längst steht.

Leaky Pipelines

Frauen verlassen Organisationen in großer Zahl vor Erreichung höherer Macht- und Führungspositionen. Man hat für dieses Phänomen die Bezeichnung „leaky pipeline“ eingeführt. Leider wird nur in den seltensten Fällen hinterfragt, was die wahren Gründe für die Kündigung waren. Zu oft gibt man sich mit dem Euphemismus „Work-Life Balance“ zufrieden. In diesem Zusammenhang ist der Satz „Frauen wollen ja gar nicht“ nur ein müder Versuch das Systemversagen zu kaschieren. In Wahrheit wollen die Frauen selbstverständlich. Wir lassen sie nur nicht.

Dabei können wir es uns eigentlich gar nicht leisten auf eine so große Anzahl von Menschen zu verzichten, die aus den Systemen herausfallen: weil sie ausgebrannt sind, frustriert und demotiviert. Wir geben ihnen einen Namen: „Minderleister*innen“. Aber wir widmen uns ihnen nicht in der gebührenden Form. Denn das wäre eine Führungsaufgabe. Eine Führungsaufgabe, die sehr zeitintensiv ist. Diese Zeit haben wir meist nicht. Die Mär vom Fachkräftemangel ist in diesem Zusammenhang übrigens nur ein weiterer, sehr tragischer Euphemismus.

Fallen diese Frauen dann aus der Pipeline heraus, verschwinden sie zunächst auch aus dem Fokus unserer Wahrnehmung. Auch und gerade die sehr gut ausgebildeten und erfahrenen Arbeitnehmer*innen treten zunächst an die Peripherie unserer Systeme, wo sie sich mehr oder weniger mühsam in veränderten Arbeitsumgebungen abmühen, häufig entkoppelt von wirklicher Wertschöpfung (im betriebswirtschaftlichen Sinne). Das ist ein weiterer volkswirtschaftlicher GAU.

Es geht beim Thema der „System-Dropouts“ übrigens nicht nur um Frauen. Denken wir nur einmal an introvertierte Menschen. Schätzungen zufolge sind 20 bis 50 Prozent der Menschen mehr oder weniger stark introvertiert. Die maßgebliche Norm hingegen verlangt meist: Sei durchsetzungsstark, sei überzeugend, sei laut. Auch hier herrscht also Anpassung pur.

Dabei ist Durchsetzungsstärke, um bei diesem Beispiel zu bleiben, keine exklusive Fähigkeit extrovertierter Menschen. Es gibt unzählige Varianten diese Eigenschaft mit unterschiedlicher Persönlichkeit aufzuladen. Bei weitem nicht alle sind laut oder aggressiv.

Klassische Karrierewege

Das Problem ist: Für Führungspositionen muss man sich in irgend einer Form empfehlen. Man muss auf sich aufmerksam machen. Die Kriterien, nach denen dies erfolgt, sind nahezu allesamt auf männliche Systemerwartung ausgelegt. Beförderungen sind v.a. außerhalb von Tariforganisationen (aber auch z. T. dort) eine Sache von Beziehungen und einem persönlichen Wirkungsgrad, der das männlich-extrovertierte Paradigma klar im Vorteil sieht.

Zeitgenoss*innen, deren Fähigkeiten eher in leiseren, subtileren Kontexten zu Tage treten, finden hingegen kaum Berücksichtigung. Das Ergebnis ist die so genannte „Homosoziale Reproduktion“: Wir bekommen mehr desselben. Somit verstärkt sich das normative System selbst. Das ist der andere Teufelskreis.

Zwei Teufelskreise

Es laufen also zwei Teufelskreise ineinander: Zum einen gibt es ein organisationales System, das sich selbst permanent reproduziert und seine Systembedingungen zur alleinigen Norm erklärt (Homogenität statt Vielfalt), ausgehend von der Haltung, Frauen seien defizitär und müssten erst passend gemacht speziell und aufwändig „gefördert“ werden. Auf der anderen Seite versuchen sich Frauen mit fast allen Mitteln diesen systematischen Erwartungshaltungen anzupassen statt ganz bewusst andere Impulse, Fähigkeiten, Sicht- und Arbeitsweisen einzubringen (Konformität statt Potenzialentfaltung).

Beide Teufelskreise bedingen und verstärken sich gegenseitig und verursachen so eine falsche Wahrnehmung bei den mächtigen Männern. Diese gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass Frauenförderung das Mittel der Wahl zur Ausmerzung weiblicher Defizite ist. Gleichzeitig entwickeln sie ein gefährliches Missverständnis: Denn schaffen es trotz all der Förderung doch wenige bis keine Frauen in die Top-Führungspositionen, so bestätigen sie dadurch das „falsche“ Narrativ vom „Sie wollen ja nicht“. Vera Schroeder schreibt u. a. dazu übrigens einen exzellenten Essay in der heutigen Samstagsausgabe der Süddeutschen Zeitung. Hier der Link [Paid] dazu.

Sytemwechsel

Statt also auf althergebrachte Weise, etwa mittels Coaching, Mentoring oder Workshop, zu mehr Frauen in Führungspositionen zu kommen, plädiere ich für einen grundsätzlichen Paradigmenwandel: Bauen wir unsere Systeme so, dass Frauen (und alle anderen) ihr Potenzial optimal entfalten können. Davon profitieren schließlich alle.

Und es wäre ein entscheidender Schritt hin zu notwendiger Systemveränderung und weg von der (falschen) Perspektive auf ein vermeintliches Führungsdefizit bei Frauen. Dazu braucht es eine konsequente, ja schonungslose Analyse der wahren Gründe für eine leaky pipeline. Wir müssen auf jeder Ebene wissen wollen, warum dort zu wenig weibliche Führungskräfte ankommen.

Und wo ein solcher Wille ist, tun sich bekanntlich auch Wege auf. Wir brauchen gleich mehrere davon.

 

Machen wir endlich Schluss mit der Frauenförderung

Frauenförderung muss aufhören! (Foto von Brooke Lark bei unsplash.com)

Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.

Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.

Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.

Fixing the women

Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.

Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.

Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.

„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.

Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:

The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.

Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.

Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.

Als Vorbild taugt sie auch nicht

Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.

Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.

Systemimmanente Unzufriedenheit

Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017).  Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.

Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.

Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr

Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.

Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.

Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.

Machen wir also endlich Schluss damit.

System vs. Leadership – über flache Hierarchien und seichte Führung

Stellenanzeigen sind dank der Bemühungen des Employer Branding so austauschbar geworden wie TV-Werbung für Baumärkte. Der kleinste gemeinsame Formulierungs-Nenner lautet „flache Hierarchien“. Von solchen ist in gefühlt 98 Prozent aller Ausschreibungen zu lesen. Und vor allem ist diese Beschreibung der Organisationskultur inzwischen so selbstverständlich geworden, dass sie kaum jemand hinterfragt.

Was mit der Formulierung gemeint ist, dürfte relativ klar sein. Bei uns musst du, liebe Bewerberin bzw. lieber Bewerber, keine Angst haben vor Bürokratie, allzu forsch hineinregierenden Vorgesetzten oder zähen Beförderungszyklen. Alles ganz transparent, das Miteinander zählt und wir sind alle sehr entspannt. Klingt toll.

Ist eine solche Struktur heutzutage selbstverständlich oder hat der inflationäre Gebrauch dieser Wortkombination zu intellektueller Abnutzung geführt? Die Wirklichkeit dürfte in den seltensten Fällen so wie beschrieben aussehen. Wer das nicht glaubt, der werfe einmal einen Blick auf sein eigenes Unternehmen: zunächst auf die (subjektive) Realität in der eigenen Arbeitsumgebung, dann auf die Formulierungen in den Job-Anzeigen der eigenen Firma. Passt das zusammen? Nein? Ach.

Sind flache Hierarchien also Wunschdenken? Oder sind sie eine inhaltsleere Floskel, die inzwischen ebenso überlesen wird wie etwa das „charmante Dachwohnung“ in Immobilien-Anzeigen oder das „zu unserer Zufriedenheit“ in Arbeitszeugnissen?

Ich glaube, dass flache Hierarchien einerseits Ausdruck eines Wunsches im Hinblick auf moderne Arbeitskultur sind. Interessant ist dabei, dass man das Wort „Hierarchie“ beibehält, dessen negative Konnotation aber durch das Attribut „flach“ zu entkräften sucht. Dahinter steckt ein klares Bedürfnis nach Wertschätzung auf Augenhöhe. Andererseits bleibt der organisationale Bezugsrahmen mangels Alternative eben die Hierarchie.

Geht es also nicht ohne Hierarchien? An dieser Stelle lohnt es sich einen Blick auf das Thema Leadership in Zusammenhang mit der Organisationsform zu werfen. Die Frage lautet schließlich: Welche Art von Führung funktioniert in welchem System? Und welche der beiden Perspektiven ist entscheidend für den Erfolg: die der Führung oder die systemische?

Alexander Groth beschreibt in seinem Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“ (Frankfurt/New York: Campus, 2014) den „We-care-Value versus Shareholder-Value“ (S. 24-28).  Groth sagt, dass der sog. „We-care-Leader“ sein Handeln an den Menschen orientiert, während er werteorientiert agiert. Im Gegensatz dazu stehe die nahezu vollständige Ausrichtung am Shareholder-Value.

Im weiteren Verlauf des Kapitels erklärt Alexander Groth, wie es zur Priorisierung des Shareholder-Value Ansatzes gekommen sei; eines Ansatzes, der den Bedürfnissen der Menschen längst nicht mehr entspricht. Groth bezieht sich auf eine Analyse der Washington Post, die die Globalisierung und die Deregulierung der Märkte als Grund anführte.

Zurück zur Ausgangsfrage: System oder Leadership? Wenn man ein System flacher Hierarchien etablieren und v.a. erfolgreich gestalten möchte, dann benötigt man hierfür die richtigen Führungskräfte. Eine Chefin oder ein Chef, die oder der qua Jobtitel und im Wissen um die der Position immanente Macht zu führen gedenkt, wird in einem nicht-hierarchischen Setup scheitern.

Im Gegenzug dürfte es ausgesprochen spannend sein zu beobachten, welche Machtverhältnisse sich in einer bewusst nicht hierarchisch geplanten Organisation sukzessive einstellen. Bei der Bundeswehr oder in einer großen Klinik wissen alle Beteiligten in der Regel genau, woran sie sind. Was aber geschieht in andern Kontexten, z.B. im Kulturbetrieb?

Im Theater etwa wird der Teamgedanke zunächst sicherlich großgeschrieben. Das Setup basiert auf Vielfalt, wenngleich das Thema Diversity sich schnell relativieren dürfte, wenn jede(r) Einzelne in ihrer/seiner Rolle agiert. Insbesondere das männliche Paradigma gewinnt in Abwesenheit von klassischen Hierarchien häufig an Dominanz. Führung ohne hierarchische Macht benötigt nämlich eine ganze Reihe von Fähigkeiten auf Seiten der Führungskraft.

Wenn man mich, der ich so gut wie keine Führungstheorie kenne und kannte, nach meinem Führungsstil fragte, so umschrieb ich meine Rolle in der Regel als die des Vorarbeiters. Ich sah (und sehe) meine Aufgabe darin meinen Mitarbeiter_innen den Rücken frei zu halten. Deren Fragen nach unserer Strategie beantwortete ich stets mit der Aussage „Unsere Strategie? Sagt Ihr es mir.“

Und so sehe ich das immer noch. Man könnte eine solche Attitüde wohl am ehesten als „dienende Führung“ bezeichnen. Aber fern von definitorischen Fragestellungen ist es die nach den nötigen Eigenschaften der Führungskraft, die mich immer noch beschäftigt. In einem früheren Blogpost zum Thema Leadership hatte ich einige Eigenschaften notiert, die für einen guten Chef wichtig sein sollten:

• Humor ohne Anbiederung
• Demut gegenüber dem Führungsmandat, denn es ist in der Regel nur geliehen
• Klare Meinung, aber Bekenntnis zu zu den eigenen Schwächen und Fehleinschätzungen
• Entscheidungsstärke, aber Einbeziehung der Erfahrungen und Ansichten von Mitarbeitern
• Personalauswahl-Kompetenz statt Delegation dieser Verantwortung an HR
• Gerechtigkeit ohne Gleichmacherei
• Erkennen von Potenzialen in Mitarbeitern
• Individuelle Führung, denn kein Mitarbeiter ist wie der andere
• Härte zu sich selbst und Fordern Anderer
• Fähigkeit zur Deeskalation
• Aushalten, ja Einfordern starker Meinungen und interner Opposition
• Wahrung von Distanz und gleichzeitig Schaffung von Zuversicht und Vision

Mit diesem Set an Fähigkeiten ist es auch und gerade innerhalb flacher Hierarchien möglich erfolgreich zu führen und zu arbeiten. Letztere sind dann kein Lippenbekenntnis und keine reine Marketingmaßnahme mehr, sondern Versprechen und Forderung zugleich. Alles andere wäre hingegen Vortäuschung falscher Tatsachen und hätte mittel- bis langfristig einen verheerenden Effekt auf die Employer Reputation.