Männlich, beruflich erfolgreich, über 45? Dann bitte lesen. (Alle anderen natürlich auch.)

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Gerne möchte ich sie als geneigte/n Leser*in zu einem kleinen Gedankenexperiment einladen. Es geht bei der gleich folgenden Fiktion um das Hinterfragen vermeintlicher Selbstverständlichkeiten. Es handelt sich um eine Modellgeschichte, die mit Klischees und Stereotypen spielt. Vielleicht finden sie sich in der ein oder anderen Begebenheit wieder, vielleicht aber auch nicht. Das ist nicht entscheidend. Die Geschichte soll zum Nachdenken anregen. Sie soll niemanden angreifen.

Aber lesen sie selbst.

Nehmen wir einmal an, sie sind ein erfahrener Manager eines mittelgroßen Konzerns im Maschinenbausektor. Sie leiten dort ein Team aus Ingenieuren und Projektmanagern. Das Geschäft läuft trotz der sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen stabil bis gut. Sie sind seit fast 25 Jahren im Business und haben als „Alter Hase“ einiges an Erfahrung mit Veränderungsprozessen.

Ihre Frau ist Lehrerin und arbeitet, seit die Kinder in der Schule sind, wieder in Teilzeit. Sie wohnen am Stadtrand eines südwestdeutschen Mittelzentrums in einem Reiheneckhaus, das nur noch zu einem kleinen Teil der Bank gehört. Ihre Tochter ist 14, ihr Sohn elf Jahre alt. Beide gehen auf eines der örtlichen Gymnasien.

Für ihre Karriere mussten sie durchaus einige Opfer bringen. Es gab Zeiten, da haben sie ihre Familie nur spätabends oder am Wochenende gesehen. Und manchmal nicht einmal das. Aber das gehört zum Job eben dazu. Sie waren stets bereit sich auch auf solche Phasen einzulassen. Nicht selten sind sie abends der Letzte im Büro.

Eines Tages erzählt ihnen ihre Tochter beim gemeinsamen Abendessen am Küchentisch vom bevorstehenden Girls’ Day. Sie erinnern sich dunkel daran, was das ist. Ihre Tochter muss sich ein Unternehmen aussuchen, in dem sie einen Tag lang hospitieren kann. Ob sie nicht ihre Beziehungen spielen lassen könnten, dann brauche sie nicht mehr weitersuchen.

Natürlich wollen sie ihrer Tochter helfen. Ihr Sohn, das erfahren sie an diesem Abend zufällig auch, hat sich seinen Platz für den Boys’ Day selbst organisiert: Er hilft für einen Tag in einem Kindergarten bei ihnen im Stadtviertel aus. Sie fragten ihn daraufhin, ob er sich nicht lieber ein richtiges Business aus der Nähe ansehen wolle, zum Beispiel ihres, aber er blieb bei seiner Entscheidung.

Ein paar Tage später erinnert sie ihr Kalender daran, was sie ihrer Tochter versprochen haben. Sie bitten ihre Sekretärin sich einmal zu überlegen, wo im Unternehmen ein Platz für sie sein könnte. Mit den Vorschlägen sind sie zufrieden, einer ihrer Bereichsleiter kann sie unter seine Fittiche nehmen. Er hat ihre Tochter einmal im Rahmen einer Firmenfeier kurz kennengelernt und will gerne aushelfen.

Wenige Wochen darauf ist es soweit. Ihre Tochter fährt zusammen mit ihnen im brandneuen Dienstwagen in die Firma. Ein bisschen stolz sind sie schon, als sie gemeinsam mit ihr zum Empfang gehen und sie dem dort bereits wartenden Kollegen übergeben. „Benimm’ dich!“, rufen sie ihr noch zu, bevor sie in ihr Büro gehen, wo bereits ihre Sekretärin mit Kaffee sowie ein voller Terminkalender auf sie wartet.

Am Abend wird es mal wieder spät. So bleibt nur kurz Zeit für ein Gespräch mit ihrer Frau. „Wie war dein Tag?“, fragen sie. „Besser als der unserer Tochter, hoffe ich.“, lautet die lapidare Antwort. Ihre hochgezogenen Augenbrauen bringen sie nicht viel weiter. „Ich glaube, das sollte sie dir bei Gelegenheit mal selbst erzählen.“, entgegnet ihre Frau, bevor sie im Badezimmer verschwindet. Sie selbst sind so müde und ihr Kopf von einem anstrengenden Arbeitstag noch so voll, dass sie sich an diesen Abend keine weiteren Gedanken machen.

Ein paar Wochen später berichtet ihre Frau vom letzten Elternabend an der Schule. Sie selbst hatten aufgrund von Abendterminen keine Zeit mitzukommen. Ihre Frau habe ohnehin den besseren Draht zu den Lehrkräften, finden sie. Ihre Tochter habe im Fach Sozialkunde ein Referat gehalten. Darin seien sie nicht allzu gut weggekommen. Sie sind irritiert, ja fast verletzt. Wie das? So ganz genau könne ihre Frau ihnen das auch nicht wiedergeben, daher sei es besser, wenn sie einmal mit ihrer Tochter sprächen.

Die Zeit vergeht. Es sind intensive Wochen mit Budgetplanungen, Personalgesprächen und Strategiesitzungen. Hinzu kommen ihre mehr oder weniger ehrenamtlichen Jobs im Rotary-Club, beim Trägerverein des Heimatmuseums und als Schatzmeister des Turnvereins. Da bleibt kaum Zeit für die Familie.

Dummerweise hat sich ihre Frau beim Treppensteigen auch noch den Fuß verstaucht, weshalb sie ihre Kinder am Wochenende zu diversen Sportveranstaltungen chauffieren müssen. Auf einer Fahrt, bei der sie alleine mit ihrer Tochter auf dem Weg zu einem Hockeyturnier im Auto sitzen, fragen sie nach dem Referat. Ihre Tochter meint nur „Ach, das ist nicht so wichtig. Aber in deine Firma setze ich keinen Fuß mehr.“

Jetzt sind sie doch neugierig geworden. Was denn passiert sei, fragen sie. „Ihr seid ein einziger Verein von Macho-Arschlöchern, das ist passiert.“, platzt es aus Ihrer Tochter heraus. Sie wissen nicht genau, ob sie wütend oder verletzt sein sollen. Aber nun ist ihre Tochter ohnehin nicht mehr zu bremsen. „Ihr sitzt da fett auf euren Sesseln und lasst die Frauen für euch schuften. In Besprechungen reden nur die Männer. Außerdem werden andauernd blöde Witze auf Kosten der Frauen gerissen. Mich kotzt das alles an.“ Sie können nur stumm zuhören. Aber sie nehmen sich fest vor den Kollegen Bereichsleiter zur Rede zu stellen. Was hat der bitteschön mit ihrer Tochter gemacht?!

Sie verschieben die Konfrontation bis zum Mitarbeitergespräch, das drei Wochen später ohnehin ansteht. Erst fragen sie vorsichtig, wie denn der Girls’ Day aus Sicht des Mitarbeiters verlaufen sei. Als der nur wenig erzählt, berichten sie ihm vom Ausbruch ihrer Tochter. Er meint, dass er davon am Tag selbst nichts mitbekommen hätte. Er habe sie zu zwei Meetings und einem Treffen des Frauennetzwerks mitgenommen, wo auch er engagiert sei. Das macht sie stutzig. Er arbeitet beim Frauennetzwerk mit? Wie komme das denn, plane er etwa eine Geschlechtsumwandlung?

Ihr Lachen hallt noch einsam durch den Raum, als er ihnen eröffnet, dass er nicht wisse, wie sich etwas ändern solle, wenn nicht alle an einem Strang zögen. Und da seien eben auch die Männer gefragt.

„Aber was soll sich denn ändern?“, fragen sie erstaunt. Hier laufe doch alles super, und die Arbeitsbedingungen seien für alle besser denn je. Zudem mache das Unternehmen satte Gewinne, davon profitierten schließlich alle. Der Bereichsleiter fragt sie, wie es dann zu erklären sei, dass in den oberen Führungsebenen, also auf Vorstands- und Abteilungsleiter-Ebene, ausschließlich Männer zu finden seien.

Jetzt werden sie wütend, denn der Mann trifft einen wunden Punkt. Das liege, werfen sie ihm entgegen, vor allem daran, dass sich keine Frau bereit erkläre diese Jobs zu übernehmen. Man hätte immer wieder Frauen ermuntert sich zu bewerben. Regelrecht bekniet habe man manche potenzielle Kandidatin. Mit dem Ergebnis, dass irgendwann alle zurückgezogen hätten. Sie selbst seien darüber übrigens mit am meisten frustriert. Die Kollegen in Vorstand und unter den Abteilungsleitern auch. Aber was soll man machen, wenn die Frauen einfach nicht wollen? Ihr Gegenüber zuckt mit den Achseln. Er wirkt resigniert.

Einige Tage nach diesem Austausch sprechen sie ihre Tochter direkt an. „Was war da am Girls’ Day, hat es dir nicht gefallen bei uns?“. Als hätte sie nur darauf gewartet, sprudelt es aus ihr heraus. „Ihr fragt euch, warum bei euch keine Frau in den Vorstand will? Weil sie nicht doof sind, die Frauen! Die sehen doch, wie ihr euren Job macht, und was ihr dafür an Opfern bringen müsst. Sieh’ dich an: Du bist so gut wie nie zu Hause, und wenn, dann sprichst du meist über deine Firma. Ein Glas Wein vor dem Fernseher und ab und zu Fahrdienst zu einer Sportveranstaltung von uns – das ist dein tolle Privatleben. Wer will denn so etwas? Niemand, den ich kenne. Und ich schon gar nicht.“

Puh. Sie müssen erst einmal schlucken. Vor allem, weil sie tief drinnen spüren, dass ihre Tochter einen Punkt hat. Sie verkürzt die Komplexität dessen, womit sie sich tagein, tagaus beschäftigen müssen, natürlich deutlich. Aber im Grunde hat sie Recht. Gespürt haben sie das schon längere Zeit, nur haben sie bislang nie die Perspektive gewechselt. Zum Beispiel, wie sich ein solcher Job für jemanden anfühlen muss, die oder der ganz andere Prioritäten im Leben hat als sie selbst.

Ihre Arbeitsbelastung ist in letzter Zeit tatsächlich noch einmal stark angestiegen. Sie haben immer mehr mit Führungsaufgaben zu tun, zumal sich die Rahmenbedingungen permanent verändern. Das fordert: Zeit und Energie. Und manchmal fragen sie sich insgeheim, wie lange das noch durchzuhalten ist. Dann versuchen sie sich mit dem Blick auf all das, was sie erreicht haben, zu trösten. Wer sich einen Lebensstandard erarbeitet hat, wie sie das getan haben, der muss eben auch gelegentliche Opfer bringen. Ihre Familie hat sich daran gewöhnt. Glauben sie. Hoffen sie.

Aber wenn sie es sich recht überlegen: Ihre eigenen Prioritäten fühlen sich schon ganz lange nicht mehr so richtig passend an. Hinzu kommt, dass sie sich immer öfter kraftlos und irgendwie leer fühlen. Wann hat das eigentlich angefangen? Ist das eine Art Midlife-Crisis oder steckt mehr dahinter?

Man könnte die Dinge auch ganz anders sehen. Und man darf vielleicht nicht immer nur von der eigenen Perspektive aus urteilen. Warum etwa von anderen verlangen, was man selbst nur mehr oder weniger unreflektiert und automatisch zu tun bereit ist? Vielleicht ist es wirklich an der Zeit einmal intensiv über einige Dinge nachzudenken. Sie nehmen sich das fest vor. Wenn sie an ihr Pensum in den kommenden Wochen denken, zweifeln sie aber daran, ob sie wirklich dazu kommen.

Was sie soeben gelesen haben, ist eine Utopie. Ein Mann und Leistungsträger steigt in einen Prozess des Perspektivenwechsels ein, der ihn zu neuen Erkenntnissen über sich, sein Verhalten und seine Prägungen führt. Er beginnt nachzudenken und nach langer Zeit – vielleicht sogar erstmals – Fragen zu stellen.

Bestimmt passiert so etwas gelegentlich tatsächlich. In der Regel hat ein solcher Reflexionsprozess jedoch wohl Seltenheitswert. Der Normalfall ist das, was der Soziologe Ulrich Beck einst als „verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre“ bezeichnet hat: Viele Männer* zeigen sich grundsätzlich daran interessiert weibliche Karrieren zu fördern, Vielfalt zu unterstützen und das Verhalten anderer Menschen kritisch zu hinterfragen. Sobald es jedoch um die Änderung eigener Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang geht, fallen sie in alte Reflexe und Gewohnheiten zurück.

Dabei ist Aufgeschlossenheit grundsätzlich ein wichtiger erster Schritt. Doch erst, wenn den Bekundungen Taten folgen, gibt es eine Chance gewisse Systematiken grundlegend zu verändern. Im Falle unseres (vermutlich gar nicht so fiktiven) Abteilungsleiters besteht die Hoffnung, dass sein Prozess andauert. Doch in der Realität lassen sich noch viel zu wenige Männer* (und Frauen*) auf eine solche mentale Reise ein. Sie fügen statt dessen sich in das System ein und passen sich dort, wo dieses System fundamental mit eigenen Wünschen, Vorstellungen und Bedürfnissen kollidiert, an.

Sobald diese Menschen in Führungspositionen kommen, erwarten sie diese oder eine ähnliche Art der Systemanpassung auch von ihren Mitarbeitenden. Das ist ein fataler Kreislauf: einer, der Menschen in Rollen und Verhaltensweisen zwingt, die ihnen nicht entsprechen, und der ein System verstärkt, das auf Anpassung statt auf vielfältiger Potenzialentfaltung beruht.

Wie kommen wir da heraus?

Vermutlich, indem wir uns von einigen Dogmen verabschieden. Von der Vorstellung etwa, dass eine Führungsposition nur auf eine bestimmte Art und Weise und mit hohem zeitlichen Aufwand auszufüllen ist. Von der Annahme, dass Durchsetzungsfähigkeit in der extrovertiert-männlichen Ausprägung die Grundvoraussetzung für Führungskarrieren ist. Von der Idee, dass Kinder Sollbruchstellen in der eigenen Karrierebiografie sind. Und von vielem anderen mehr.

Am Anfang steht dabei das Reflektieren, das Sich-Einlassen, schließlich das Neu-Denken. Gedankenexperimente können ein erster Schritt sein.

Die zwei Teufelskreise der Frauenförderung

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„Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem eines sein: ein Schaf.“ (Albert Einstein)

Vor einiger Zeit schrieb ich, dass wir das Thema „Frauenförderung“ besser ganz bleiben lassen sollten. Das war natürlich ironisch und überspitzt formuliert. Was ich damit sagen wollte (und will): Es bringt nicht nur nichts Frauen* einem i. d. R. auf männliches Vorankommen zugeschnittenen System anzupassen. Eine solche Vorgehensweise ist sogar doppelt kontraproduktiv.

Wir stehen vor z. T. riesigen Herausforderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diese können wir aus meiner Sicht nur mittels kognitiver Vielfalt und im Schulterschluss aller Menschen und Geschlechter bewältigen. Wem dies zu sehr nach sozialromantischer Utopie klingt, für die oder den will ich gerne einen Blick auf die aktuell vorherrschende Praxis werfen.

In der überwiegenden Mehrheit unserer Organisationen herrscht signifikant hoher Anpassungsdruck an ein normatives Umfeld. Dieses Umfeld wird nicht selten als Meritokratie bezeichnet, etwa in der Quotendiskussion: Wir wollen die Besten, nicht die Weiblichsten, heißt es da gerne einmal.

Was nach Gerechtigkeit klingt, ist jedoch ein gewaltiger Trugschluss, denn aufgrund von Rahmenbedingungen, Historie und vorherrschender Mechanismen sind diese Umfelder vornehmlich patriarchal geprägte Systeme. Und diese sind keineswegs auf das Vorankommen der Besten ausgelegt – wie es ja eine Meritokratie versprechen würde -, sondern bevorzugen bestimmte Gruppen und Individuen.

Von Normen und Männern

Sehr viele Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie auf das Vorankommen von Männern* ausgerichtet. Entsprechende Hierarchien und Organisationskulturen sorgen dafür, dass das auch so bleibt. Da ist der Ruf nach Frauenförderung im Sinne reiner Systemanpassung der denkbar schlechteste Ansatz.

Denn wenn Frauen (und weitere „Andersartige“) in einem solchen System Karriere machen wollen, bleibt ihnen zunächst nur die eigene Anpassung an die vorherrschende (männliche) Norm. Passen sie sich nicht an, scheitern sie häufig an den einschlägigen Parametern: „zu emotional“, „fehlende Durchsetzungskraft“ et al. Das ist männliches Framing. So weit, so bekannt.

Diese Parameter stehen jedoch nur stellvertretend für ein viel tiefer gehendes Problem. Frauen haben im Wettbewerb um Einfluss, Gestaltungsmacht und Spitzengehälter signifikante Nachteile gegenüber Männern, was viele Studien belegen. Frauen werden demnach negativer bewertet, wenn sie vermeintlich geschlechteruntypische Emotionen und Verhaltensweisen zeigen. Frauen, die in traditionell männlichen Domänen erfolgreich sind, werden als weniger sympathische und wünschenswerte Führungskraft gesehen. Und Manager*innen weniger erfolgreicher Unternehmen werden weibliche Attribute zugeschrieben, während der Erfolg männlich geprägt ist.

Reflexe der Anpassung

Es liegt also durchaus nahe, wenn Frauen Anpassung an die männliche Norm als Mittel der Wahl identifizieren. Sehr häufig geht dies einher mit entsprechenden Coaching-Maßnahmen und verschiedenen Karriere-Tipps, wie etwa Modulation der Stimme, Anpassung der Kleidung, Kultivierung von Aggressivität u. v. m. Wer diesen Weg einschlägt, erschafft dadurch für sich eine Rolle, eine Projektion von zu erfüllenden Erwartungshaltungen auf das ja willige, da ambitionierte Selbst. Und das hat Konsequenzen.

Denn der Aufwand für die Frau diese und weitere Anpassungsmaßnahmen durchzuführen ist enorm. Zusätzlich birgt es ein Kontinuitäts-Dilemma: Je stärker die Anpassung, desto größer wird das Delta zwischen dem authentischen Ich und der eingenommenen Rolle. Und je größer dieses Delta, desto höher der Energiebedarf, den es zur Aufrechterhaltung dieser Rolle braucht. Das ist nicht zuletzt ein energetischer Teufelskreis, der unmittelbar in ein Burnout münden kann.

Was dabei auf der Strecke bleibt, ist alleine volkswirtschaftlich kaum zu beziffern. Doch hinter vermuteten und tatsächlich erhobenen Zahlen und Statistiken verbergen sich viele schwere Einzelschicksale. Gleichzeitig verschwendet ein System, das derart auf Anpassung setzt, riesiges Potenzial; und das, obwohl der Business Case für Diversity längst steht.

Leaky Pipelines

Frauen verlassen Organisationen in großer Zahl vor Erreichung höherer Macht- und Führungspositionen. Man hat für dieses Phänomen die Bezeichnung „leaky pipeline“ eingeführt. Leider wird nur in den seltensten Fällen hinterfragt, was die wahren Gründe für die Kündigung waren. Zu oft gibt man sich mit dem Euphemismus „Work-Life Balance“ zufrieden. In diesem Zusammenhang ist der Satz „Frauen wollen ja gar nicht“ nur ein müder Versuch das Systemversagen zu kaschieren. In Wahrheit wollen die Frauen selbstverständlich. Wir lassen sie nur nicht.

Dabei können wir es uns eigentlich gar nicht leisten auf eine so große Anzahl von Menschen zu verzichten, die aus den Systemen herausfallen: weil sie ausgebrannt sind, frustriert und demotiviert. Wir geben ihnen einen Namen: „Minderleister*innen“. Aber wir widmen uns ihnen nicht in der gebührenden Form. Denn das wäre eine Führungsaufgabe. Eine Führungsaufgabe, die sehr zeitintensiv ist. Diese Zeit haben wir meist nicht. Die Mär vom Fachkräftemangel ist in diesem Zusammenhang übrigens nur ein weiterer, sehr tragischer Euphemismus.

Fallen diese Frauen dann aus der Pipeline heraus, verschwinden sie zunächst auch aus dem Fokus unserer Wahrnehmung. Auch und gerade die sehr gut ausgebildeten und erfahrenen Arbeitnehmer*innen treten zunächst an die Peripherie unserer Systeme, wo sie sich mehr oder weniger mühsam in veränderten Arbeitsumgebungen abmühen, häufig entkoppelt von wirklicher Wertschöpfung (im betriebswirtschaftlichen Sinne). Das ist ein weiterer volkswirtschaftlicher GAU.

Es geht beim Thema der „System-Dropouts“ übrigens nicht nur um Frauen. Denken wir nur einmal an introvertierte Menschen. Schätzungen zufolge sind 20 bis 50 Prozent der Menschen mehr oder weniger stark introvertiert. Die maßgebliche Norm hingegen verlangt meist: Sei durchsetzungsstark, sei überzeugend, sei laut. Auch hier herrscht also Anpassung pur.

Dabei ist Durchsetzungsstärke, um bei diesem Beispiel zu bleiben, keine exklusive Fähigkeit extrovertierter Menschen. Es gibt unzählige Varianten diese Eigenschaft mit unterschiedlicher Persönlichkeit aufzuladen. Bei weitem nicht alle sind laut oder aggressiv.

Klassische Karrierewege

Das Problem ist: Für Führungspositionen muss man sich in irgend einer Form empfehlen. Man muss auf sich aufmerksam machen. Die Kriterien, nach denen dies erfolgt, sind nahezu allesamt auf männliche Systemerwartung ausgelegt. Beförderungen sind v.a. außerhalb von Tariforganisationen (aber auch z. T. dort) eine Sache von Beziehungen und einem persönlichen Wirkungsgrad, der das männlich-extrovertierte Paradigma klar im Vorteil sieht.

Zeitgenoss*innen, deren Fähigkeiten eher in leiseren, subtileren Kontexten zu Tage treten, finden hingegen kaum Berücksichtigung. Das Ergebnis ist die so genannte „Homosoziale Reproduktion“: Wir bekommen mehr desselben. Somit verstärkt sich das normative System selbst. Das ist der andere Teufelskreis.

Zwei Teufelskreise

Es laufen also zwei Teufelskreise ineinander: Zum einen gibt es ein organisationales System, das sich selbst permanent reproduziert und seine Systembedingungen zur alleinigen Norm erklärt (Homogenität statt Vielfalt), ausgehend von der Haltung, Frauen seien defizitär und müssten erst passend gemacht speziell und aufwändig „gefördert“ werden. Auf der anderen Seite versuchen sich Frauen mit fast allen Mitteln diesen systematischen Erwartungshaltungen anzupassen statt ganz bewusst andere Impulse, Fähigkeiten, Sicht- und Arbeitsweisen einzubringen (Konformität statt Potenzialentfaltung).

Beide Teufelskreise bedingen und verstärken sich gegenseitig und verursachen so eine falsche Wahrnehmung bei den mächtigen Männern. Diese gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass Frauenförderung das Mittel der Wahl zur Ausmerzung weiblicher Defizite ist. Gleichzeitig entwickeln sie ein gefährliches Missverständnis: Denn schaffen es trotz all der Förderung doch wenige bis keine Frauen in die Top-Führungspositionen, so bestätigen sie dadurch das „falsche“ Narrativ vom „Sie wollen ja nicht“. Vera Schroeder schreibt u. a. dazu übrigens einen exzellenten Essay in der heutigen Samstagsausgabe der Süddeutschen Zeitung. Hier der Link [Paid] dazu.

Sytemwechsel

Statt also auf althergebrachte Weise, etwa mittels Coaching, Mentoring oder Workshop, zu mehr Frauen in Führungspositionen zu kommen, plädiere ich für einen grundsätzlichen Paradigmenwandel: Bauen wir unsere Systeme so, dass Frauen (und alle anderen) ihr Potenzial optimal entfalten können. Davon profitieren schließlich alle.

Und es wäre ein entscheidender Schritt hin zu notwendiger Systemveränderung und weg von der (falschen) Perspektive auf ein vermeintliches Führungsdefizit bei Frauen. Dazu braucht es eine konsequente, ja schonungslose Analyse der wahren Gründe für eine leaky pipeline. Wir müssen auf jeder Ebene wissen wollen, warum dort zu wenig weibliche Führungskräfte ankommen.

Und wo ein solcher Wille ist, tun sich bekanntlich auch Wege auf. Wir brauchen gleich mehrere davon.

 

Machen wir endlich Schluss mit der Frauenförderung

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Frauenförderung muss aufhören! (Foto von Brooke Lark bei unsplash.com)

Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.

Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.

Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.

Fixing the women

Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.

Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.

Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.

„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.

Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:

The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.

Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.

Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.

Als Vorbild taugt sie auch nicht

Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.

Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.

Systemimmanente Unzufriedenheit

Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017).  Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.

Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.

Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr

Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.

Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.

Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.

Machen wir also endlich Schluss damit.

Von Mangeln und Menschen – die Mär vom Fachkräftemangel

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Fachkräfte sind Mangelware (Foto von Daan Stevens bei Unsplash.com)

Allerorten wird derzeit das Wort vom Fachkräftemangel kolportiert. Ganze Industrien stünden auf dem Spiel, weil ihnen fehlender Nachwuchs prognostiziert wird. Der „war for talents“ sei bereits in vollem Gange und werde sich aufgrund der vorhergesagten Bevölkerungsentwicklung noch weiter zuspitzen. Digitalisierung & Co. seien die Treiber einer Entwicklung hin zum Arbeitnehmer_innen-Markt. Zeit also ein wenig genauer hinzusehen.

In einigen Branchen sieht es in Sachen qualifizierte Kräfte in der Tat bereits heute reichlich düster aus. In der Altenpflege etwa dauere es laut Studie der Agentur für Arbeit durchschnittlich 167 Tage bis zur Stellenbesetzung. Besagte Studie trägt übrigens den wunderbaren Namen „Fachkräfteengpassanalyse“ und kann hier heruntergeladen werden. Auch andere Studien skizzieren mitunter recht bedrohliche Szenarien.

Prognos etwa hat für das Jahr 2030 eine Fachkräftelücke von etwa drei Millionen, für 2040 gar von rund 3,3 Millionen errechnet.“ Laut einer Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) findet knapp jeder dritte Betrieb nicht mehr genug Azubis für die freien Plätze. Trauriger Spitzenreiter sei das Gastgewerbe, in dem 61 Prozent der Ausbildungsplätze unbesetzt blieben (hier der Link zum Studien-Download).

Spätestens jetzt wäre ein klein wenig Skepsis angebracht. Denn die Branchen, die in den Untersuchungen zuvorderst genannt werden, sind in der Regel auch die Branchen, die für z.T. schlechte und/oder extreme Arbeitsbedingungen bekannt sind. Fehlende Fachkräfte haben hier deshalb vor allem eine Ursache: die fehlende Bereitschaft sich solchen Arbeitsbedingungen überhaupt noch stellen zu wollen. Und das wiederum wirft eine ganz andere Frage auf: warum heißt es eigentlich „der Fachkräftemangel“?

Müsste es nicht „die Fachkräftemangel heißen“? Vorausgesetzt allerdings, die/der geneigte Leser_in weiß noch, was eine Mangel ist. Oder vielmehr war. Meine Mutter hatte ein solches Gerät noch zu Hause stehen. Und ich als kleiner Steppke empfand größtes Vergnügen dabei, auf dem Schoß meiner Mutter sitzend, große Wäschestücke glätten zu helfen. Heute macht man das in der Regel nicht mehr mit der hauseigenen Wäschemangel, doch „in die Mangel nehmen“ erinnert etymologisch noch daran, dass früher nur ein geglättetes Bettlaken auch ein gutes Bettlaken war.

Die Wäschestücke wurden seinerzeit mit großem Druck zwischen heißen Walzen glatt gepresst. Das mag manchen Menschen aus o.g. Berufszweigen bekannt vorkommen. Man muss nur einmal eine Erzieherin, einen Altenpfleger oder eine Kellnerin fragen, wie es um ihre Energie oder Balance bestellt ist. Man würde vermutlich verständnisloses bis resigniertes Achselzucken ernten. Balance? Keine Zeit. Energie? Egal. Ich muss einfach zusehen, dass ich bei der Arbeit nicht untergehe.

Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung haben auch und gerade in den prekären Branchen längst Einzug gehalten. Schlimmer noch: Sie haben viele der Zustände erst verursacht. Hinzu kommen Dokumentationszwang und weitere bürokratische Vehikel, die Anforderungen weit über den eigentlichen Fokus der Arbeit hinaus produzieren. Am Ende brennen die Arbeitnehmer_innen aus. Auf das System, das derlei Auswüchse zum Nachteil hunderttausender Menschen verursacht, blickt schon lange niemand mehr.

Fachkräfte sind im doppelten Wortsinne Mangelware. Sie werden in vielen Branchen und Industrien aus unterschiedlichen Gründen mehr und mehr zu einem sehr knappen Gut. Gleichzeitig lastet auf Ihnen ein enormer Druck. Ein System, das die Employability, also die Verantwortung für die Frage, ob und wie lange jemand am Arbeitsmarkt (noch) gefragt sein wird, gegen die Systemteilnehmenden selbst richtet, ist nicht nachhaltig. In diesem Fall ist der alarmistische Warnruf vom Fachkräftemangel lediglich ein weiterer Versuch der Manipulation: Das Individuum wird an seine Eigenverantwortung zur Systemkonformität erinnert.    

In vielen Branchen ist es Kalkül, dass die Mitarbeitenden nach einer relativ kurzen Zeit ausbrennen. Genau darauf baut das System, hier betreibt es Wertschöpfung. Zeitgleich von Fachkräftemangel zu fabulieren, ist an dieser Stelle zynisch. Die Entfremdung ist dann in vollem Gange, wenn Menschen einerseits als bloße Ressourcen, auf der anderen Seite der Bilanz jedoch nur als Kostenfaktor verstanden werden.

Lydia Krüger hat das Thema Fachkräftemangel (der) zuletzt wunderbar dekonstruiert. Sie schrieb u.a.:

„Fachkräfte bestehen auf einem nicht unerheblichen Gehalt, fordern eine Einarbeitung, schrecken nicht vor Urlaub zurück, werden krank oder gar schwanger. Eine ganz üble Sorte trägt neue Ideen ins Unternehmen und bringt die ganze schöne Ordnung durcheinander. Solche Möchtegern-Revoluzzer kann niemand gebrauchen.“

Bei aller ironischen Beugung des F-Wortes liegt genau hier ein Schlüssel. Statt die Konzentration ausschließlich auf die Eignung von Fachkräften zu richten, sollten wir die Rahmenbedingungen überdenken, innerhalb derer Menschen tätig sind und Leistung bringen sollen. Dazu gehört auch eine neue Führungskultur. Wenn wir die Frage endlich beantworten, wie wir zukünftig leben und arbeiten wollen, ergeben sich ganz automatisch neue Antworten jenseits von Prozessen und Effizienz. Dafür stehen uns immer mehr techn(olog)ische Mittel zur Verfügung. Höchste Zeit also, dass wir den menschlichen Faktor in den Mittelpunkt rücken.

Was wir vom Anti-Diversity-Manifest bei Google lernen können

Credits: Ryan Tang bei unsplash.com https://unsplash.com/@ryz0n

Männliche Rückzugsgefechte?

Am Wochenende berichtete Motherboard, die Tech-Plattform von vice.com, über das Anti-Diversity-Manifest eines Google-Mitarbeiters, das im Konzern hohe Wellen schlug. Gizmodo hat den vollen Wortlaut des mit „Google’s Ideological Echo Chamber“ überschriebenen Manifests veröffentlicht. Inzwischen gibt es auch ein internes Memo von Danielle Brown, Vice President of Diversity, Integrity & Governance bei Google, mit dem sie auf das Dokument reagiert.


Update: Inzwischen wurde der Google-Mitarbeiter, der das Manifest geschrieben hatte, von seinem Arbeitgeber entlassen. Google-CEO Sundar Pichai schrieb in diesem Zusammenhang eine Botschaft an die Google-Mitarbeiter_innen.  


Die Empörung über das in weiten Teilen altbekannte Stereotype wiederkäuende Pamphlet des Software Engineers von Google ist groß. Gleichzeitig wäre es jedoch fatal die offene wie stillschweigende Zustimmung zu den Aussagen als etwas abzutun, das lediglich so eine Art Rest-Reaktanz auf dem eingeschlagenen Weg darstellt. Machen wir uns nichts vor: Die im Dokument deutlich werdenden Ressentiments haben nach wie vor sehr viele Anhänger.

Auf mich wirkt die Reaktion des Konzerns auf das Dokument daher ein wenig eindimensional, ja geradezu hilflos. Von einem Unternehmen, das sich seit vielen Jahren mit den Themen Diversity & Inclusion beschäftigt und das diese Werte zu den wichtigsten Prioritäten zählt, erwartet man mehr. Gleichzeitig ist es interessant zu beobachten, wie auch und gerade bei Google Schein und Sein auseinander zu driften scheinen.

Das Problem ist strukturell und z.T. hausgemacht. Einerseits dürfte Google weltweit das Unternehmen sein, das am meisten in die Themen Diversity & Inclusion investiert hat. Doch der Stein der Weisen ist bei allem Invest nicht aufgetaucht. Im Gegenteil: Auch Google musste einräumen, dass die adressierten Themen nur mit einer Vielzahl kleiner Maßnahmen anzugehen sind. Und manchmal sind die Lösungen eben auch ganz banal. So war es ein Ergebnis der eigenen Beschäftigung mit dem Thema, dass der Schlüssel zu kognitiver Vielfalt im Unternehmen nicht zuletzt der sei, dass man einander ausreden lasse.

Die großen Hebel gibt es also offenbar (noch) nicht. Und dennoch möchte man die eigene Unternehmenskultur hin zu Vielfalt formen und gestalten. Da liegt der Reflex nahe ein Regelwerk zu etablieren, das zu weit von den Realitäten entfernt ist. An die Stelle gelebter Diversity und Inclusion treten dann viel zu häufig Appelle in Motivationsposter-Form. Daran kann niemand wirklich andocken, wenn gleichzeitig Political Correctness den Diskurs überlagert.

Insofern ist es durchaus wertvoll, wenn konträre Meinungen und Ansichten auch geäußert werden. Nur dann kann man sie erkennen und darauf reagieren. Es fällt, zugegeben, schwer das eingangs erwähnte Manifest wirklich zu lesen. Zu krude sind viele der Thesen und Herleitungen. Und bereits der erste Satz sollte misstrauisch machen: „I value diversity and inclusion, am not denying that sexism exists, and don’t endorse using stereotypes.“ klingt zu sehr nach dem, was wir auch in hiesigen Kommentarspalten als Exkulpierung der eigenen Bias’ lesen. „Mein bester Freund ist Ausländer…“ lässt grüßen. Daher werde ich die Thesen auch nicht einzeln kommentieren.

Dennoch ist eine solche Äußerung ernst zu nehmen. Denn es handelt sich keineswegs um die Meinung einer kleinen Minderheit. Das ist der Backlash einer ganzen Kohorte von Männern, deren Privilegien sich gerade erst manifestiert hatten, um nun bereits wieder in Gefahr zu geraten. Programmierer kämpften lange mit der Zuschreibung sozial schwer kompatibler Nerds. Doch mit der Digitalisierung bot sich eine einmalige Chance. Plötzlich waren eben jene Qualifikationen gefragt wie nie zuvor. Doch kaum hatte man den neuen Status realisiert, gab es die ersten großen Bedrohungsszenarien.

Zum einen stellt sich plötzlich die Frage nach der eigenen Employability, wenn zukünftig das Coden auch von künstlich-intelligenten Systemen übernommen werden kann bzw. zum Blue Collar Job „verkommt“. Gleichzeitig sieht sich der bis dato so gehypte Nerd in einem Ausmaß mit Forderungen nach Gleichstellung und Vielfalt konfrontiert, dass es einem[!] schon einmal Angst und Bange werden kann. Heraus kommen dabei dann zehnseitige Manifeste. Wie sonst soll man(n) auf den drohenden Statusverlust reagieren?

Vielleicht hat Google auch den Fehler gemacht anzunehmen, dass man in der eigenen Evolution als Unternehmen schon erheblich weiter sei. Zumal der Tech-Konzern stets für sich in Anspruch genommen hat, nicht nur technologisch führend sein zu wollen, sondern auch bei Organisationsform und im Miteinander. Das passte womöglich irgendwann nicht mehr zusammen.

Ein Problem ist dabei die Normativität: Wenn Diversity & Inclusion auf eine Weise das Wertegerüst dominieren, dass jeder Diskurs über Differenzen ausgeschlossen wird, dann brodelt es im Untergrund. Eine nicht verankerte Political Correctness formt dann unter Umständen eine neue Monokultur, die nicht unbedingt besser ist das das Althergebrachte. Im Gegenteil: Sie nimmt Führung aus der Verantwortung und erstickt die offene Debatte im Keim. Ich halte das für kontraproduktiv bis gefährlich.

Ein Lösungsansatz: Bringen wir die Werte wieder weg von den Postern und hin zu den Menschen. Ich muss Dinge wie Vielfalt und Inklusion (meine Autokorrektur möchte „Illusion“ schreiben) erleben können. Und das geht nur, wenn ich weiß, wie sich das im konkreten Fall anfühlt. „Walk the talk“ ist eine schon überstrapazierte Forderung, hier aber schlicht unverzichtbar.

Erst dann, wenn abstrakte Wertvorstellungen von handelnden Personen mit Leben gefüllt werden, gibt es eine Chance Menschen sukzessive davon zu überzeugen, dass Wandel im Sinne von Diversity wirklich inklusiv ist. Alles andere wäre ideologischer Zwang, der mittelfristig scheitern muss. Und übrigens: Die Zukunft ist ohnehin eine Frage emotionaler Intelligenz.

Wenn „Gestaltungsspielraum“ zum Problem wird. Für ein Ende der Phrasen.

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Vision > Gestaltungsspielraum (Foto: Jordan Whitfield bei unsplash.com)

In letzter Zeit habe ich mich viel mit dem Thema Employer Brand(ing) beschäftigt, bzw. eigentlich mit deren Evolution: der Employer Reputation. Dabei handelt es sich gewissermaßen um die nachhaltige Variante der Arbeitgebermarke. (Dazu hatte ich seinerzeit auch ein Buchkapitel geschrieben).

Für viele Unternehmen ist es noch ein weiter Weg vom Employer Branding hin zu einem Gesamtverständnis der Faktoren, die für den langfristigen Ruf als Arbeitgeber verantwortlich sind. Dennoch lassen sich bereits Verhaltensänderungen feststellen. Was auffällt, ist etwa die veränderte Bewerber_innen-Ansprache.

War for talents

Es geht für die Unternehmen und deren HR-Abteilungen darum die besten Talente zu identifizieren, diese zu überzeugen und möglichst längerfristig zu binden. In Zeiten der Digitalisierung und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sprechen manche bereits vom „war for talents“. Stellenanzeigen spiegeln dies z.T. bereits wieder.

In den Texten erkennt man verstärktes Werben um die Kandidat_innen. Das trifft auch auf die Wortwahl zu. Unternehmen signalisieren in ihren Texten häufig maximales Entgegenkommen. Von „Flexibilität“ ist hier die Rede. Man biete ein „dynamisches Arbeitsumfeld“. Die „Work-Life-Balance“ wolle man respektieren. Es gebe „Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie – ganz wichtig – „ein Maximum an Gestaltungsspielraum“.

Getarnte Hilflosigkeit 

Auf eben jenen Gestaltungsspielraum muss man etwas näher eingehen. Denn hier deutet sich ein Dilemma an. Ich behaupte nämlich, dass es dabei weniger um ein explizit freies Betätigungsfeld für die/den neue(n) Mitarbeiter_in geht, sondern dass sich darin auch ein eklatanter Mangel an Vision und Vorstellungskraft auf Seiten der Arbeitgeber_innen zeigt.

Fragt man nämlich im Gespräch mit den potenziell neuen Arbeitgeber_innen genauer nach und versucht dabei diesen versprochenen Spielraum inhaltlich auszuloten, trifft man beim Gegenüber häufig auf wenig Resonanz. Es kommt einfach kaum etwas. Keine Ideen, keine Vision, kein Esprit. Und dabei spielt es gar keine Rolle, wer einem gegenübersitzt. Im Gegenteil: In der Regel sind es die Geschäftsführer_innen, die zum Teil relativ blank sind, wenn es darum geht die eigene Strategie und Vision in Worte zu fassen und in den Kontext der zu besetzenden Position zu setzen.

Digital ist keine Strategie!

Gestaltungsspielraum wird auf diese Weise zu einem Euphemismus für die Fantasie- und Planlosigkeit vieler Unternehmer_innen. Und je digitaler eine Position angelegt ist, desto häufiger tritt dieser Fall ein. Dabei geht es ja gar nicht darum das eigene Unternehmen digital durchzudeklinieren. Aber ich erwarte schon eine klare Vorstellung davon, wohin man in Zukunft gelangen will. Ich möchte zumindest für den Weg des Unternehmens und für die handelnden Akteure Begeisterung empfinden können.

Doch auf diesem Gebiet ist oft erschreckende Fehlanzeige. Das liegt zum großen Teil daran, dass viele nach wie vor nicht zu verstehen scheinen, dass Digitalisierung per se keine Strategie ist. Wenn man keine Vorstellung davon hat, was die eigene Unternehmensvision ist, und gleichzeitig nicht begreift, dass Digitalisierung nur das Mittel zum Zweck sein kann eine solche Vision zu realisieren, dann flüchtet man sich in Worthülsen wie die von der Gestaltungsfreiheit.

Darin liegt Hoffnung und Verzweiflung zugleich. Erstere knüpft man an die digital beschlagenen Bewerber_innen, während Letztere dann Einzug hält, wenn man erkennen muss, dass der geradezu inflationär gewordene „Chief Digital Officer“ in Unternehmen in keiner Weise Vision und Strategie ersetzt. Gestaltungsspielraum wird dann nur sehr, sehr teuer.  Und man realisiert oft zu spät: Die Sache ist komplex.

Eine Vision muss schon sein

Man möchte den Unternehmen zurufen sich wieder auf den Kern ihres Wirkens zu besinnen. Wer digitale Profis für sich begeistern will, der muss mehr bieten als unendlichen Gestaltungsspielraum. Statt dessen geht es um eine Richtung, eine Vision, eine Idee von der Zukunft. Und um Begeisterung. Gestalten kann (und muss) man all dies dann gemeinsam.

Wer als Unternehmer_in hier hilflos die Hände hebt und auf digitale Heilsbringer setzt, läuft Gefahr die falschen Bewerber_innen anzuziehen. Denn es gibt sie, die digitalen Söldner_innen. Sie besetzen strategisch wichtige Positionen in den Unternehmen und ziehen nach einem Jahr weiter. Dabei hinterlassen sie häufig verbrannte Erde: desillusionierte Kolleg_innen, teure und komplexe Projekte und gefährdete Unternehmen.

Statt also von Gestaltungsspielraum und anderen Gemeinplätzen zu sprechen, könnte man an einigen Stellen schlicht zugeben, dass man ein wenig hilflos ist. Denn das geht uns allen so. Es gibt niemanden, der weiß, wo sich bestimmte Branchen, Technologien oder Themen in ein paar Jahren befinden werden. Umso wichtiger, dass man Mitarbeiter_innen rekrutiert, denen man vertrauen kann. Denn genau das braucht es: gegenseitiges Vertrauen, auf dessen Basis man den Weg in die Zukunft gemeinsam angeht. Leere Worte helfen hingegen niemandem.

Stop fixing women! Für neue Normen und Werte im Job.

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Eine meiner dringlichsten Forderungen in der Debatte um Gender Diversity lautet „Stop fixing women!“. Was plakativ klingt, hat einen ernsten Hintergrund. Denn nach wie vor ist es üblich Frauen beibringen zu wollen, wie sie im (männlichen) System erfolgreich sein können. D.h. man trainiert Frauen Verhaltensweisen an, die sie dazu befähigen sollen sich gegen dominante Männer (und Frauen) durchzusetzen.

Das Problem dabei ist vielschichtig. Zum einen manifestieren wir auf diese Weise das System selbst, indem wir nicht seine Wirkungsweisen und Rahmenbedingungen in Frage stellen, sondern die Akteure im System als defizitär betrachten, wenn sie an Widerständen scheitern. Scheitern bedeutet in diesem Fall die vermeintliche Unfähigkeit in der Hierarchie nach oben zu kommen, sprich: Karriere zu machen.

Eingeschränktes Repertoire

Gleichzeitig fokussieren wir uns auf eine sehr begrenzte Anzahl an Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir zu optimieren suchen. Wir schränken dadurch das Repertoire an menschlichen Verhaltensweisen im beruflichen Kontext extrem ein. Dadurch stufen wir bestimmtes Verhalten als negativ oder zumindest als nicht zuträglich für berufliches Fortkommen ein.

Das ist auf mehrfache Weise perfide. Es werden keine individuellen Stärken entwickelt, sondern Schwächen postuliert und ausgemerzt. Gleichzeitig wird das Set an vermeintlichen Stärken zur Erfolgsstrategie erklärt. Man schafft eine Norm für beruflichen Erfolg, an der sich alle zu orientieren haben. Angesichts zunehmender Komplexität und dem dringenden Bedarf an Vielfalt ist dies eine fatale Entwicklung.

Stets die gleiche Leier

Ich war in den letzten Monaten auf zahlreichen Veranstaltungen und habe an vielen Diskussionen über die neue Arbeitswelt teilgenommen. Sehr häufig lautete der Ratschlag gerade an junge Frauen: Bleib’ im System (auch und gerade bei der Familiengründung), mach’ dich nicht selbstständig, optimiere dich selbst und lerne dich gegen die Männer durchzusetzen.

Ich halte das aus den genannten Gründen für gefährlich und zudem für extrem anmaßend. Derartige Ratschläge ersticken jede Form von Diversity und Individualität im Keim und nehmen den Raum für Innovation und Authentizität.

Optimier‘ dich gefälligst!

Dabei nimmt das systemimmanente Optimierungsprogramm bisweilen geradezu groteske Züge an.

So hörte ich von einer Trainerin, die ihren Kundinnen rät bei einem besonders dominanten männlichen Handschlag ihrerseits den Daumennagel ins Fleisch des Gegenüber zu bohren: als Statement. Eine weitere Übung für nach Durchsetzungsfähigkeit lechzende Frauen lautete: Gehe über einen belebten Platz und weiche niemandem aus. Dabei dürfte nicht nur die Schulter schmerzen. Ein ganz besonderes interessanter Vorschlag lautete: Finde heraus, welches Parfum Dein Alphamännchen-Chef trägt und sprühe Dich damit ein. Geht’s noch!?

Abgesehen davon, dass ich einige der Maßnahmen für übergriffig, gewalttätig und – vorsichtig formuliert – nicht besonders sozial halte: Wohin soll das führen? Welche Normen setzen wir uns für unser zukünftiges Arbeiten? Und welche Palette an Verhaltensweisen wünschen wir uns für unser Miteinander?

Wollen wir Frauen wirklich raten auf ein Lächeln zu verzichten, wenn sie einen erfolgreichen Abschluss bei einem Kunden erzielen wollen? Ist Uniformität und Konformität der Schlüssel für erfolgreiche Karrieren? Geht es um Durchsetzung auf die althergebrachte, „männliche“ Art und Weise? Und ist Manipulation der Schlüssel zum beruflichen Glück?

Oder setzen wir uns ambitioniertere Ziele? Schaffen wir Umfelder für unterschiedliche Charaktere? Definieren wir Leadership neu und entkoppeln wir Führung von Druck und Aggression? Lernen wir Vielfalt wertzuschätzen und stellen wir Raum für Potenzialentfaltung zur Verfügung? Lösen wir uns von alten Statussymbolen und geben wir Macht eine neue Bedeutung?

Wir alle haben die Wahl. Jeden Tag, in jeder Situation. Ich habe mich bereits für eine Richtung. entschieden.