Fünf Perspektivenwechsel für die Debatte rund um Vielfalt und Chancengerechtigkeit

Wer sich in den (sozialen) Medien umschaut oder die Selbstdarstellung von Unternehmen verfolgt, könnte den Eindruck gewinnen, dass Wirtschaft und Gesellschaft der Unterschiedlichkeit von Menschen plötzlich größere Wertschätzung entgegenbringen. Doch unsere Systeme – zum Beispiel in Bezug auf die Art und Weise der Zusammenarbeit – richten wir noch keineswegs konsequent auf Vielfalt aus. Für viele Menschen gibt es immer noch Hindernisse oder den Zwang zur Anpassung.

Foto von Yosep Surahman bei unsplash.com

D&I nimmt Fahrt auf

Der hohe Handlungsdruck und Beratungsbedarf rund um Diversity & Inclusion (D&I) entsteht vor allem durch höhere mediale Aufmerksamkeit und sich verändernde Rahmenbedingungen. Diejenigen, die sich schon länger mit dem D&I-Diskurs beschäftigen, haben längst verstanden, dass eine inklusive Organisationskultur der bedeutendste Differenzierungsfaktor gegenüber dem Wettbewerb ist. Und dass das überzitierte „culture eats strategy for breakfast“ ein Vorgriff auf das ist, was da noch recht vehement kommen wird: Die disruptiven Faktoren der nächsten Jahrzehnte stehen in engem Zusammenhang mit der Bindungskraft von Unternehmenskulturen. Wer bei den Themen Transformation, Fachkräftemangel oder Innovation nicht abgehängt werden will, muss sich intensiv mit wirksamen Interventionen in der eigenen Kultur und mit den zum Teil komplexen Konzepten von Diversity & Inclusion befassen.

Dies ist bislang nicht in ausreichendem Maße geschehen. Lange dachte man, es sei ausreichend, einzelne Maßnahmen zu ergreifen und diese in messbare Metriken zu übersetzen. Auf diese Weise entstand eine extrinsisch getriebene Logik rund um D&I, die den quantitativen Blick auf Repräsentation in der Führungspipeline richtete. Vergessen wurde dabei die qualitative Perspektive mit einem Fokus auf echter Partizipation. Doch an vielen Stellen wird nun die weitgehende Wirkungslosigkeit dieser Prozesse rund um D&I sichtbar.

Wer bei den Themen Transformation, Fachkräftemangel oder Innovation nicht abgehängt werden will, muss sich intensiv mit wirksamen Interventionen in der eigenen Kultur und mit den zum Teil komplexen Konzepten von Diversity & Inclusion befassen.

Ein weiteres Momentum für Bemühungen um D&I entsteht aus Richtung einer zunehmenden Regulierung. Die Politik nimmt Ambitionslevel à la „Zielgröße Null“ in Bezug auf asymmetrische Geschlechterverhältnisse in hohen Führungsebenen von Organisationen nicht einfach mehr nur hin – sie handelt. Und sie macht verbindliche Vorgaben in Form von Quoten. Gleichzeitig entsteht eine Art Grassroots-Bewegung, die in den USA bereits einen eindrucksvollen Namen bekommen hat: the Great Resignation. Die Doppelbedeutung von resignation = Resignation und von to resign = kündigen ist hier übrigens intendiert. Die Lust auf Karriere scheint in den jüngeren Zielgruppen der Arbeitgeber:innen geringer ausgeprägt zu sein als je zuvor – viele kehren ihren den Rücken. Eine neue Generation scheint an das Bartleby-Prinzip „I would prefer not to!“ zu erinnern.

Was wäre, wenn wir umdächten?

Wenn nun dennoch insbesondere den Frauen weiterhin zugerufen wird, sie mögen sich nur ordentlich anstrengen und sich nach der viel zitierten gläsernen Decke strecken, zielt das an der aktuellen Situation vorbei. Hypothese Nummer eins hinterfragt deshalb genau diese Grundannahme:

Was, wenn es angesichts eines sinkenden Frauenanteils auf höheren Karrierestufen – Stichwort Leaky Pipeline – gar kein „Lean in!“ braucht, sondern die Unterstützung von immer mehr Menschen in Entscheidungspositionen, die sich der bisherigen Systemlogik verweigern?

Erfahrungen im System

Auf diese Weise könnte die Verweigerungshaltung nachfolgender Generationen, die sich aktuell auf dem Arbeitsmarkt zeigt, von einem Problem zu einem Lösungsansatz werden. Denn vielleicht ist es gar nicht nur passiv oder gar destruktiv, wenn man sich bestimmten Vereinnahmungen verweigert. Eine kritische Masse, die bestimmte Dinge nicht mehr mitmacht, kann wichtige Entwicklungen durchaus beschleunigen. Doch es braucht auch die Arrivierten, die realisieren, dass viele der aktuellen Rahmenbedingungen einem gesunden und nachhaltigen Erwerbskarrieren-Entwurf entgegenstehen. Denn sie besitzen auch die nötige Macht und den nötigen Einfluss, das System durch aktive Entscheidungen zu verändern, anstatt „nur“ passiv Widerstand zu leisten.

In der Debatte um die Zukunft der Arbeit ist außerdem die Thematisierung männlicher Systemerfahrungen wesentlich. Wenn es gelingt, Männern vor Augen zu führen, wie sehr sie selbst unter einem patriarchalen System leiden, dann könnten sie verstärkt zu Akteuren des Wandels werden. Die Regeln der Arbeitswelt bringen ihnen zwar scheinbar viele Vorteile. Sie erfordern jedoch einen Grad der Anpassung, der Konsequenzen hat – zum Beispiel in Bezug auf die Verantwortung für einen Großteil der Erwerbsarbeit, die mangelnde eigene Gesundheitsvorsorge oder wenig Flexibilität hinsichtlich der aktiven Kinderbetreuung.

Wenn es gelingt, Männern vor Augen zu führen, wie sehr sie selbst unter einem patriarchalen System leiden, dann könnten sie verstärkt zu Akteuren des Wandels werden.

In diesem Zusammenhang darf der Diskurs jedoch nicht beim eigenen Nutzen innehalten, sondern sollte das große Ganze im Blick haben. Der sogenannte Fachkräftemangel deutet sich jedenfalls allerorten an, in vielen Branchen ist er längst bittere Realität. Dennoch bleiben bestimmte soziale Gruppen nach wie vor außen vor, wenn es um Chancen und Führungspositionen in Unternehmen geht. Das hat mit dem exklusiven Spiel der homogenen In-Groups zu tun: Wer in einer leitenden Position ist, neigt dazu, Menschen mit ähnlichen Merkmalen in die höheren Verantwortungspositionen aufzunehmen. Allen voran grenzt dieses Spiel die Frauen aus. Von ihnen heißt es nicht selten, sie würden ja gar nicht wollen, wenn sie Angebote für Führungsjobs häufiger mal abwinken. Dies tun sie eben nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil sie ganz genau wissen, was man ihnen vermeintlich anbietet, aber eigentlich zumutet. Hypothese Nummer zwei lautet daher:

Was, wenn das Nicht-Wahrnehmen von Karriereoptionen nicht auf mangelnde Ambition, sondern auf exakte Kenntnis der systemischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist?

Die Care-Debatte als Schlüssel

Der durchschnittliche Gender Care Gap beträgt laut dem zweiten Gleichstellungsbericht des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in Deutschland 52,4 Prozent. Das bedeutet, dass jede Frau im Durchschnitt pro Tag etwa eineinhalb Stunden mehr Care-Arbeit leistet als jeder Mann. Bei Frauen Mitte 30, und wenn mindestens ein Kind im Haushalt lebt, liegt die Gender Care Gap sogar deutlich über 100 Prozent. Diese Grundbelastung drückt sich in der sogenannten Mental Load aus. Beinahe jede Frau und vor allem jede Mutter muss in dem Moment, in dem ihr eine Führungsposition angeboten wird, also abwägen: Was kann ich mir zumuten? Wie viel Energie steht mir noch zur Verfügung und welche Mehrbelastung muss ich erwarten, wenn ich zusage?

Wenn Arbeitgeber:innen meinen, sie könnten diese mentale Belastung zur Privatsache erklären, hat nicht verstanden, wie ignorant das ist. Denn Frauen treffen aufgeklärte Entscheidungen, wenn sie zu dem Ergebnis kommen, das eben nicht leisten zu können oder zu wollen. Die Unternehmen sind hier in der Pflicht. Sie müssen sich fragen, wozu potenzielle Führungskräfte „Ja“ sagen wollen. Denn Frauen wollen. Es wird ihnen nur allzu häufig dadurch erschwert oder unmöglich gemacht, dass man ihre überdurchschnittliche Grundlast ignoriert und Führungsjobs stumpf so belässt, wie sie immer waren und wie sie von den Männern immer noch einigermaßen klaglos ausgefüllt werden – etwa mit einem Fokus auf Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit.

Stattdessen blicken wir undifferenziert auf die sogenannte Pipeline und stellen fest: Da fehlen die Frauen. Und die People of Color. Und die Menschen mit Behinderung. Und die Neurodiversen. Und viele andere mehr. Doch birgt die Schlussfolgerung, dass die Mitglieder zahlreicher sozialer Gruppen dort nicht vertreten sind, die nächste Gefahr, die wiederum in Hypothese Nummer drei steckt.

Was, wenn Frauen in Führungspositionen gar nicht unterrepräsentiert sind, sondern strukturell ausgeschlossen werden?

Sind Frauen strukturell ausgeschlossen?

Wenn wir uns auf diesen Perspektivwechsel einlassen, ist es keineswegs eine Lösung, einfach mehr Frauen (und andere) in Führungspositionen zu befördern. Wir lösen dadurch nämlich lediglich eines der Probleme, nämlich das der vermeintlichen Nicht-Repräsentation. Keineswegs jedoch ermöglichen wir durch bloße Beförderungen auch automatisch Partizipation. Ein Unternehmen kann nämlich durchaus divers sein und gleichzeitig nicht inklusiv. Daher greift die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen ganz generell zu kurz. Bevor „Inclusion“ in Organisationen überhaupt erfolgversprechend hergestellt werden kann, braucht es einen breiten Diskurs über „Exclusion“. Wir müssen verstehen, auf welche Weise wir dazu beitragen, dass Menschen von Marginalisierung und/oder Diskriminierung betroffen sind und wo unsere Systeme Menschen strukturell ausschließen.

Bevor „Inclusion“ in Organisationen überhaupt erfolgversprechend hergestellt werden kann, braucht es einen breiten Diskurs über „Exclusion“.

Unser individueller Beitrag zu exklusiven Strukturen ist meist kein bewusst intendierter, sondern ist in den verhaltensökonomischen Konzepten rund um „Unconscious Bias“ zu finden. Wir denken und handeln größtenteils unbewusst und automatisch. Diese Abkürzungen sind in unseren Gehirnen fest verschaltet. Das lässt sich nicht einfach umgehen oder verhindern. Lediglich die Auswirkungen können wir erkennen und abmildern. Und das ist mitunter ausgesprochen aufwändig und zumeist anstrengend.

Chance auf systemische Lernerfahrungen

Wenn wir jedoch anerkennen, dass menschliches Verhalten keineswegs so rational ist, wie wir uns das manchmal selbst glauben machen, dann besteht eine Chance auf systemische Lernerfahrungen. Wir wenden uns dann den Rahmenbedingungen zu, die nötig sind, damit Strukturen sich sukzessive verändern und etwa die Frauen in Führung auch ein Umfeld vorfinden, das sie nicht zur Anpassung zwingt. Denn die Vorstellung, alle hätten die gleichen Chancen, ist ebenso naiv wie gefährlich. Hypothese vier verdeutlicht dies:

Was, wenn es am Ende gar nicht nach Leistung geht, sondern wenn das Meritokratie-Versprechen nur dem Machterhalt der Privilegierten dient? 

„In meinem Team schaue ich nur auf Leistung. Ich sehe gar kein Geschlecht und auch keine Hautfarbe.“ So oder so ähnlich klingen viele Beschreibungen vorwiegend männlicher, weißer Führungskräfte. Dabei ist die Intention in den meisten Fällen tatsächlich, für Chancengerechtigkeit zu sorgen. Doch das fehlende Bewusstsein über eigene Vorurteile, Privilegiertheit und deren Konsequenzen führen dazu, dass sie nicht am „De-Biasing“ von Strukturen und individuellem Verhalten arbeiten können. Der Status quo bleibt erhalten, weil sie selbst ein Teil des Problems sind.

Das fehlende Bewusstsein eigener Vorurteile, Privilegiertheit und deren Konsequenzen führen dazu, dass viele Führungskräfte nicht am „De-Biasing“ von Strukturen und individuellem Verhalten arbeiten können.

Gleichzeitig wird dem Großteil der Arbeitnehmer:innen auf diese Weise weiterhin suggeriert, dass sie alles erreichen könnten, wenn sie nur wollten. Es handelt sich hierbei geradezu um systematisches „Gaslighting“: Der psychologische Fachbegriff umschreibt Bemühungen, die Wahrnehmung der Realität zu manipulieren. In diesem Fall führt dies in die Selbstausbeutung, während das System selbst unangetastet bleibt und dringend nötige Veränderungen ausbleiben. Wenn wir nicht lernen, dass Biases unsere Entscheidungen beeinflussen und auf welche Weise sie das tun, dann verpassen wir die Chance zu echter Systemveränderung.

Vollzeitarbeit als Elefant im Raum

Die fünfte Hypothese schließlich benennt den eigentlichen Elefanten im Raum: die implizite Anforderung, sich im Verlauf einer Erwerbskarriere stets in sogenannter Vollzeit zur Verfügung zu stellen:

Was, wenn Dauerverfügbarkeit gar kein Karriere-Asset ist, sondern ein toxisches Element exklusiver Organisationskulturen, das zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung führt?

Wer sich der eigenen mentalen Belastung bewusst ist, mehr als fünf Stunden Schlaf pro Nacht benötigt oder mit Einschränkungen unterschiedlicher Art zu kämpfen hat, die oder der wird sich einer geforderten Dauerverfügbarkeit bereits pro-aktiv entziehen. Und zwar, weil sie oder er muss. Es handelt sich um einen regelrechten Überlebensimpuls. Und solange unsere Systeme das stillschweigend hinnehmen und die Schuld dafür stets beim Individuum sehen, das „Nein“ sagt, solange ist eine Beschwerde etwa über den Fachkräftemangel beinahe zynisch. Vereinbarkeit ist keine Phrase, sondern der entscheidende Hebel für ein gelungenes Miteinander zwischen Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen. Deshalb dürfen die Bemühungen auch nicht bei den üblichen zwei, drei Goodies oder bei der Erfüllung gesetzlich vorgegebener Anforderungen enden. Echte Vereinbarkeit ist ein wesentlicher Bestandteil inklusiver Organisationskulturen. Dabei sollte es zunächst keine Denkverbote geben. Unternehmen sollten den Versuch unternehmen, es wirklich und wahrhaftig hinbekommen zu wollen.

Was also, wenn wir uns auf die genannten Perspektivwechsel einließen und die vermeintlichen Unvereinbarkeiten zwischen Care- und Erwerbsarbeit endlich gemeinsam aufzulösen beginnen? Ich bin überzeugt davon, dass wir damit richtig lägen.

Dieser Beitrag erschien zunächst im November 2021 bei HAUFE New Management.

Desidentifikation in der Organisationsentwicklung

Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit, am Feministischen Salon der Frauenberatungsstelle Köln-Friesenplatz* im Bürgerzentrum Ehrenfeld in Köln teilzunehmen. Neben mir gab auch Prof. Dr. Susanne Völker, Professorin für Genderforschung und Soziologie, wissenschaftliche Leiterin der Einrichtung GeStiK – Gender Studies in Köln und des Masters Gender & Queer Studies an der Universität und der TH Köln, einen Impuls. Gemeinsam diskutierten wir anschließend mit den zahlreichen Gäst:innen, u. a. über Fragen von Männlichkeiten und Feminismus.

Viel zu selten schaffe ich es zu solchen Veranstaltungen. Aber jedes Mal lerne ich neue Perspektiven und Zusammenhänge kennen. Insbesondere die Erkenntnisse der Gender Studies helfen mir, neue Ansätze für meine Arbeit in der Beratung von Organisationen zu bekommen. Frau Prof. Dr. Völker sprach im Zusammenhang mit Geschlechteridentitäten von der Notwendigkeit der Desidentifikation. Sie wies darauf hin, dass wir uns Zuordnungen zu bestimmten Kategorien verweigern müssten, damit u. a. das Verlernen schädlicher Geschlechternormen eine weitgehende Transformation unserer Systeme ermöglichen kann.  Prof. Völker bezieht sich in diesem Zusammenhang auch auf Judith Butler:

„Obwohl die politischen Diskurse, die die Identitätskategorien mobilisieren, dazu neigen, Identifikationen zugunsten eines politischen Ziels zu kultivieren, könnte es sein, dass die Nachhaltigkeit von Desidentifizierung für die Neuartikulierung der demokratischen Auseinandersetzung von ebenso entscheidender Bedeutung ist.“

(Butler, Judith (1995): Körper von Gewicht. Die diskursiven Grenzen des Geschlechts. Berlin: Berlin-Verlag. S. 24. U. a. auch hier auf S. 16 zitiert.)

Ich ziehe daraus u. a. den Schluss, dass es ggf. müßig ist, bestimmte Konstruktionen von Männlichkeit transformieren zu wollen. Zum einen hätte das u. U. zur Folge, dass eine bestimmte Form vermeintlich neuer Männlichkeit selbst normativ wird (etwa Caring Masculinities). Zum anderen geht es vielleicht tatsächlich in erster Linie darum, sich bestimmten Kategorisierungen zu verweigern (Desidentifikation), um dadurch die Voraussetzung zu schaffen, Verhaltens- und Denkweisen, die als „männlich“ gelten, zu verlernen (Unlearning) und damit zu überwinden.

Im Gespräch mit Prof. Völker erhielt ich von ihr den Hinweis, dass Männer als „Akteure der Nicht-Männlichkeit“ am Feminismus beteiligt sein können. Es komme jedoch nicht auf sie, die Männer, an, wie Prof. Völker weiter ausführte:

[E]s geht eher um unwichtig werden. Sie sind die, die zuhören, sich selbst verändern und Positionen (Privilegien) räumen, die sich vom System „Männlicher Herrschaft“ [im Bourdieu’schen Sinne] entkoppeln müssen. Es geht darum, Männlichkeit als Privileg und Zentrierung zu verlernen.“

Übertragen auf den organisationalen Kontext bedeutet das für mich, dass die Bemühungen um die Abschaffung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse nicht nur nicht weit genug gehen, sondern z. T. auch ganz falsche Grundannahmen und damit Wirkrichtungen haben. So falsch es ist, einfach nur weiße cishet-Männer durch weiße cishet-Frauen in den Führungspositionen zu ersetzen oder zu ergänzen, so wenig zielführend ist der Versuch, Führung als Prinzip durch neue männliche oder weibliche Stile und Attribute aufzuladen. Statt dessen bräuchte es auch hier eine Desidentifikation: Führungskräfte müssen sich den normativen Kategorisierungsversuchen verweigern, um mittelfristig überhaupt Zugang zu neuen Repertoires an Denk- und Verhaltensweisen zu erlangen. Wie so etwas gelingen könnte, und in welche Narrative solche Vorgänge eingebettet werden können, wird mich künftig mit Sicherheit sehr beschäftigen.

Wenn ich heute über Männlichkeit im Zusammenhang mit Organisationsentwicklung (aber auch in anderen Umfeldern) spreche, dann zumeist in Verbindung mit bestimmten Rollen: Führung, Partnerschaft, Vaterrolle etc. Prof. Völker stellt eine ganz grundsätzliche Frage: „Ist Männlichkeit eine positive Kategorie?“ So sehr ich die potenziellen Reaktanzen auf eine solche Fragestellung antizipiere, so reizvoll finde ich einen solchen Diskursansatz. Denn er schafft Distanz zu all den Zuschreibungen rund um Männlichkeit, Leadership und Hierarchie. Und diese Distanz könnte endlich den Blick auf wesentliche systemische Zusammenhänge richten helfen, vor deren Hintergrund eine Neukonstruktion von Männlichkeiten jenseits aller Hegemonialität erst möglich wird.

*Danke an Gesine, Chiara und Gaby für die Organisation des Feministischen Salons und für die Einladung zum Austausch. Das Frauenberatungszentrum Köln-Friesenplatz freut sich immer über eine Unterstützung der wichtigen Arbeit in Form einer Spende.

Ohne Männer geht es nicht

Foto: Werner du plessis bei unsplash.com

Es sind Männer, die aktiv werden müssen

Laut der BCG-Studie „Gender Diversity Index 2019“ haben wir ein Problem, denn dort heißt es u. a.: „Chefs erachten das, was sich weibliche Nachwuchskräfte wünschen, um Geschlechterparität herzustellen, nicht als Priorität.“ Das ist deshalb so problematisch, weil jene „Chefs“, also Männer in sog. Entscheiderpositionen, diejenigen sind, die dafür Sorge tragen können und müssen, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Sie scheinen nicht zu wissen wie

Dabei ist es ihr Verantwortungsbereich, dass sich die Rahmenbedingungen unserer organisationalen Systeme so verändern, dass auch Menschen, die nicht Teil der normativen Mehrheit sind, Teilhabe und Sicherheit empfinden. Beides brauchen sie nämlich, um Leistung bringen zu können. Und beides steht ganz selbstverständlich nur denjenigen zur Verfügung, von denen und für die diese Systeme gebaut wurden: in der überwiegenden Mehrheit Männer.

Männer befürworten höhere Frauenquoten, wollen ihre eigene Stellung aber nicht gefährden

Fragt man zehn Männer in hohen Management-Positionen, ob sie mehr Frauen in Führungspositionen befürworten, dann werden alle mit einem deutlichen Ja antworten. Doch jenseits solcher Absichtserklärungen wird es sehr schnell sehr diffus. Betrachtet man die Diskrepanzen zwischen den Aussagen der in der BCG-Studie befragten Anspruchsgruppen bezüglich der Maßnahmen auf dem Weg zu Geschlechterparität näher, dann fällt auf: Männliche Führungskräfte bewerten diejenigen Maßnahmen als erfolgversprechender, die wenig bis keine Gefahr für die eigenen Privilegien darstellen, die kaum eigene Verantwortungsübernahme erfordern und die man gut delegieren kann. Das kann nicht funktionieren. 

„Stop fixing women“ und überdenkt das (männliche) System

Eine Tendenz scheint dabei nicht nur in der Studie durch: Das System selbst wird kaum hinterfragt, stattdessen geht man beim Bemühen um höhere Frauenanteile im Management nach wie vor davon aus, dass Frauen sich dem System anpassen müssen. „Fixing women“ ist der Modus vieler Organisationen – mit schwerwiegenden Folgen für alle, insbesondere natürlich für ambitionierte Frauen. Denn so lange wir Menschen passend machen für ein System, das einst für Männer entwickelt wurde, so lange manifestieren wir die Logiken des Systems. Und diese Logiken passen längst nicht mehr in unsere Zeit. 

Zukunftsfähig sind sie schon gar nicht. Der Elefant im Raum ist zudem, dass wir nicht nur mehr Frauen in EntscheiderInnen-Positionen brauchen, sondern auch weniger Männer. Und dieser Shift hat bislang kein positives Narrativ. Stattdessen werden Männer und Frauen gegeneinander ausgespielt und in eine Konkurrenzsituation gebracht, von der allenfalls der systemische Status Quo profitiert. Das System kann sich also darauf verlassen, dass wir untereinander in den Wettbewerb treten: Männer gegen Frauen, Männer gegen Männer, Frauen gegen Frauen, alle gegen alle. Das System bleibt dadurch unangetastet und die Attribute Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit sind nach wie vor die Meta-Skills für erfolgreiche Karrieren. Unsere „Masculinity Contest Culture“ hindert uns daran, endlich gemeinsam an der sinnvollen Veränderung von Systemen und Rahmenbedingungen zu arbeiten.

Die große Herausforderung lautet: Inclusion!

Was dabei oft vergessen wird: „Diversity sucks“. Der Umgang mit Andersartigkeit, mit Vielfalt, mit Menschen, die nicht so sind wie ich, ist mitunter sehr anstrengend. Deshalb werden derlei Themen gerne institutionalisiert: Diversity-Beauftragte, Frauen-Netzwerke in Unternehmen, Arbeitsgruppen und Initiativen rund um Diversity oder LGBTIQ, HR als Verantwortliche auf Maßnahmen-Ebene… all das kennt man und all das ist per se vermutlich auch nicht schlecht. Aber so lange dabei der Eindruck entsteht, es gebe eine Art „silver bullet“ für die Herausforderung, so lange irrlichtern wir.

Denn es fängt bereits damit an, dass nicht ganz klar ist, was eigentlich die Herausforderung ist: Diversity? Gender Equality? Für mich sind das Ziele und Vorhaben. Die eigentliche Herausforderung lautet: Inclusion. 

Also die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für eine faire Teilhabe möglichst aller Menschen an unseren Systemen. Das klingt einfacher, als es ist. Denn die systemischen Widerstände sind enorm. Inclusion würde übrigens auch bedeuten, die Prioritäten ambitionierter Frauen zunächst einmal ernst zu nehmen. Anschließend kann (und muss) man sie diskutieren, denn auch Frauen sind ja nicht frei von systeminduzierten Glaubenssätzen.

Wer das Problem nicht versteht, ist selbst Teil des Problems

Der Soziologe Ulrich Beck wusste einst von einem Phänomen zu berichten, dass er als „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ bezeichnete. Dies zeigt sich offenbar auch im Fall der BCG-Studie. Denn, wer nicht versteht, dass er für Veränderungen eintreten muss, sprich Verantwortung für Systemveränderung übernehmen muss, der ist ein Teil des Problems. So lange Diversity & Inclusion ab einer bestimmten Management-Ebene urplötzlich kein Thema mehr sind, so lange wird sich ebenfalls nichts ändern. Offenbar glauben die meisten Top-ManagerInnen, dass sie mit diesem Thema keinen strategischen Vorteil erzielen können. 

Doch das ist ein Irrglaube. Wir Männer müssen uns m. E. entscheiden: Werden wir Teil der Lösung, indem wir reflektieren, unsere Privilegien hinterfragen und diese für die Sache einsetzen, andere Welt- und Systemerfahrungen anerkennen, unsere Handlungsspielräume erweitern u.v.m. – oder bleiben wir Teil des Problems, weil wir auf dem Status Quo beharren, unsere Privilegien verteidigen und alles und jede*n zum Feind erklären, das, die und der unser bekanntes System in Frage stellt?

Die Fragen, die wir uns in diesem Zuge stellen könnten, lauten beispielsweise:

  • Wollen wir es weiterhin hinnehmen, dass wir in einem System leben, das Menschen, die anderes sind als wir, strukturell diskriminiert?
  • Halten wir es aus, dass wir vom System profitieren, auch wenn wir uns gelegentlich von diesem System distanzieren?
  • Welche Konsequenzen ziehen wir aus dem zunehmenden Wissen über die Wirkweisen des Systems?
  • Wie weit sind wir bereit zu gehen, wenn es um die Beseitigung asymmetrischer Geschlechterverhältnisse geht?
  • Welche Folgerungen leiten wir aus dem systemischen Wissen für unser privates und berufliches Handeln ab: Gibt es für uns u. U. viel mehr Optionen als die Kaminkarriere innerhalb einer Monokultur?

Spätestens dann haben wir einen Diskurs, der Perspektiven zulässt und der Befreiungspotenziale andeutet.

Dieser Artikel erschien zunächst am 23.06.20 im Rahmen des Themendossiers „Frauen im Consulting“ bei Consulting.de. Außerdem wurde er ins Englische übersetzt und unter dem Titel „You can’t do it without men“ bei FEMALE ONE ZERO veröffentlicht.

Keynote und Panel zu Diversity beim Deutschen Anwält*innentag 2020

Am 19.6.2020 war ich auf Einladung des Deutschen Anwaltvereins zu Gast in Berlin, von wo unsere Gesprächsrunde in einer Live-Aufzeichnung übertragen wurde. Moderiert von Tarik Tesfu diskutierten Armaghan Naghipour, Nina Straßner und ich über das Thema „Raus aus der Monokultur – Wirtschaftsfaktor Diversity“. Zu Beginn hielt ich eine kurze Keynote. Beides ist im verlinkten Video zu sehen, unten findet Ihr das Keynote-Manuskript.

[Redemanuskript]

Ich betrete dünnes Eis – und vielleicht sollte ich auch darin einbrechen. Denn dass ausgerechnet ich die Einführung in unser Thema mache, ist mindestens eine Provokation. Ich bin nicht nur ein mittelalter, weißer Mann. Ich bin darüber hinaus so „undivers“, dass auf dem erwähnten Eis ein fast unaushaltbares Gewicht lastet. Ich bin ein heterosexueller, cis-gender Mann aus Deutschland. Ich erlebe im Alltag keinerlei Diskriminierung oder Marginalisierung.

Politisiert wurde ich niemals dadurch, dass man mich anders behandelte als die Norm, indem man mich beispielsweise häufiger und härter polizeilich kontrollierte – denn ich war und bin die Norm. Politisiert wurde ich u. a. durch einen sehr zähen und niemals linearen und schon gar nicht abgeschlossenen Prozess der Reflexion über eben diese Tatsache: dass meine durch mich repräsentierte Normativität mindestens eine Kehrseite hat. Und dass ich mitverantwortlich für diese Kehrseite bin, die aus unzähligen „-ismen“ besteht, von denen wir derzeit v. a. Rassismus und Sexismus in den Blick nehmen.

Gleichzeitig beobachte ich eine zunehmende Bekenntnis zu Konzepten wie Diversity. Kaum ein größeres Unternehmen, das sich nicht zum Thema Vielfalt bekennt. Pride Months und Weeks werden unterstützt, Regenbogenfahnen und -Banner gehisst, die Social Media geflutet mit Solidaritätsbekundungen unterschiedlichster Art. Und wahrscheinlich ist das auch gut so, weil es zeigt, dass sich die Zeiten endlich ändern.

Doch muss man eben auch genauer hinsehen. Der Soziologe Ulrich Beck wusste einst von einem Phänomen zu berichten, dass er als „verbale Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre“ bezeichnete. Wenn man es auf die Praxis der Organisationskulturbetrachtung bezieht, dann dürften sich zahlreiche Culture Gaps auftun. Denn zwischen der Culture as intended und der Culture as practiced tun sich gelegentlich Abgründe auf. Eine umgekehrte Forderung an Unternehmensverantwortliche in diesem Zusammenhang müsste lauten: Walk the talk!

Was dabei oft vergessen wird: Diversity sucks – excuse my French. Der Umgang mit Andersartigkeit, mit Vielfalt, mit Menschen, die nicht so sind wie ich, ist mitunter sehr anstrengend. Deshalb werden derlei Themen gerne institutionalisiert: Diversity-Beauftragte, Frauen-Netzwerke in Unternehmen, Arbeitsgruppen und Initiativen rund um Diversity oder LGBTIQ, HR als Verantwortliche auf Maßnahmen-Ebene… all das kennt man und all das ist per se nicht schlecht.

Aber so lange dabei der Eindruck entsteht, es gebe eine Art silver bullet in Form eines sehr ähnlichen Maßnahmenpakets für die Herausforderung, so lange werden wir scheiten. Denn es fängt ja schon damit an, dass nicht ganz klar ist, was eigentlich die Herausforderung ist: Diversity? Gender Equality? Für mich sind das Ziele und Vorhaben. Die eigentliche Herausforderung lautet: Inclusion. Also das Schaffen möglichst optimaler Rahmenbedingungen für eine faire Teilhabe möglichst aller Menschen an unseren Systemen. 

Und das kann nicht delegiert werden. Hier sind die verantwortlichen Unternehmen*innen in der Pflicht. Aber die tun sich schwer. Sie sind nicht sprechfähig in der Thematik. Sie verstehen die systemischen Zusammenhänge zwischen Geschlechtergerechtigkeit, Inclusion, Resilienz, Organisationskultur und Unternehmenserfolg und Nachhaltigkeit nicht. Oder sie wollen es nicht verstehen. 

BCG hat eine sehr interessante Studie veröffentlicht. Es ging dabei u. a. um die Frage nach sinnvollen Maßnahmen auf dem Weg zur Geschlechterparität. Zwei Gruppen wurden gebeten, ihre Vorschläge zu ranken, und zwar danach, wie sehr sie glauben, welche Maßnahmen das größte Potenzial bergen. Einmal fragte man „ambitionierte Frauen“, ein anderes Mal „Männer in Entscheiderpositionen.“ Interessant ist nun Folgendes: Die beiden Gruppen schätzen die Erfolgsaussichten der Maßnahmen zum größten Teil völlig unterschiedlich ein. 

  • „Teilzeitmodelle“: TOP 2 vs. TOP 15
  • „Diverse Vorbilder in der Führungsriege“: TOP 3 vs. TOP 11
  • „Elternurlaub“: TOP 5 vs. TOP 22
  • Und: „Für Veränderungen eintreten“ bewerten ambitionierte Frauen (sofern das im Unternehmen noch fehlt) als Top 1, männliche Entscheidungsträger hingegen als Top 30(!).

Ich finde, das erklärt vieles. 

Denn wer nicht versteht, dass er für Veränderungen eintreten muss, sprich: Verantwortung für Systemveränderung übernehmen muss, der ist ein Teil des Problems. So lange D&I ab einem bestimmten Management- oder Partner-Level urplötzlich kein Thema mehr ist, so lange wird sich nichts ändern. Denn der Elefant im Raum ist ja nicht die Tatsache, dass wir mehr Frauen und PoC in Führung brauchen. Wir brauchen eben auch weniger weiße Männer. Das birgt natürlich Zündstoff. 

Bislang waren wir so „doof“ und haben uns gegeneinander ausspielen lassen. Das System kann sich darauf verlassen, dass wir gegeneinander in einen Wettbewerb treten: Männer gegen Frauen, Männer gegen Männer, Frauen gegen Frauen, alle gegen alle. Das System bleibt dadurch unangetastet und die Attribute Durchsetzungsfähigkeit und Dauerverfügbarkeit sind nach wie vor die Meta-Soft(haha)-Skills für Karriere. Unsere Masculinity Contest Culture hindert uns daran, endlich gemeinsam an der sinnvollen Veränderung von Systemen und Rahmenbedingungen zu arbeiten. Und in diesem Boot könnten wir tatsächlich alle gemeinsam Platz finden. Wir vergessen das leider immer wieder.

Statt dessen haben wir vor allem Ausreden parat: warum es ausgerechnet in dieser Firma und in jeder Branche und in so besonderen Ausnahmesituationen nicht möglich sein soll, asymmetrische Geschlechterverhältnisse und non-inclusive Organisationskulturen Schritt für Schritt zu beseitigen und solche Umfelder und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Fairness und Vielfalt die Treiber*innen sind. Es wird Zeit, dass wir unsere Utopien neu verhandeln und sie dort in Wirkung bringen, wo wir Einfluss haben oder haben wollen. 

Vielen Dank. 

Der Schlüssel zu Gleichberechtigung sind… Männer!

Foto von Jon Tyson (Quelle: unsplash.com)

Geschlechtergerechtigkeit ist ein Thema, mit dem wir uns in Deutschland offenbar besonders schwer tun. Im internationalen Vergleich schneiden wir alles andere als sehr gut ab. Laut Gender Equality Index des Europäischen Instituts für Gleichstellungsfragen (EIGE) bleibt Deutschland mit einem Wert von 66,9 (100 bedeutet volle Gleichberechtigung) sogar hinter dem Durchschnitt in Europa zurück. Der EU-Gleichstellungsbericht zeigt die wichtigsten Entwicklungen der letzten zwölf Monate sowie Veränderungsprozesse seit 2010 auf und richtet den Fokus auf potenzielle Faktoren für den Fortschritt der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der EU.

Gender Equality Index 2019 (Quelle: statista)

Schlecht sieht es hierzulande etwa im Bereich der Lohngerechtigkeit aus: Der Gender Pay Gap, also die Lohnlücke zwischen den Geschlechtern, liegt bei knapp 21 Prozent, wobei einige Menschen glauben, man könne diese Brutto-Lohnlücke auf einen Nettowert von unter fünf Prozent herunterrechnen. Sie verlieren dabei jedoch aus dem Blick, dass Lohndiskriminierung nicht weniger ungerecht ist, nur weil man einen Großteil der verantwortlichen Faktoren erklären oder herleiten kann. Das Gegenteil ist der Fall: Wer um die Faktoren weiß und nichts dagegen unternimmt, verhält sich explizit diskriminierend.

Lückenbüßer*innen

Andere Gender Gaps sind nicht minder dramatisch. Frauen leisten im Durchschnitt 52,4 Prozent mehr Care-Arbeit als Männer (Gender Care Gap), verdienen im Laufe eines Berufslebens gerade einmal die Hälfte eines durchschnittlichen männlichen Lebensarbeitseinkommens (Gender Lifetime Earnings Gap) und sehen sich schließlich durch die Gender Pension Gap häufig mit Altersarmut konfrontiert. Es ist höchste Zeit gegenzusteuern. Denn es sind in der weit überwiegenden Mehrzahl die Frauen, die für all diese Lücken büßen müssen. 

Gender Pension Gap (Quelle: WSI)

Dabei steht die Wirtschaft vor besonderen Herausforderungen. Lange Zeit appellierte v. a. die Politik an die Unternehmen, endlich dafür zu sorgen, dass Gleichberechtigung auch in die Führungsetagen Einzug hält. Mit dem „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (FüPoG)“ brachte die Bundesregierung Mitte 2015 eine verbindliche Quote für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen auf den Weg. Außerdem sah das Gesetz eine Zielgrößenverpflichtung vor, nach der sich Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils für ihre Aufsichtsräte, Vorstände und obersten Management-Ebenen geben. Doch gerade Letzteres erwies sich in der Folge als kaum wirksam.

Denn viele Unternehmen machen einfach weiter wie bisher. Sie nehmen ihre sog. gläsernen Decken und ihre „leaky pipelines“ (also Hierarchien, in denen der Frauenanteil proportional zur Karrierestufe abnimmt) mehr oder weniger stoisch zur Kenntnis. Als seien diese Phänomene Naturgesetze, und nicht etwa das Ergebnis struktureller Ungerechtigkeiten und systemischer Fehlkonfigurationen. Wenn börsennotierte Unternehmen vor diesem Hintergrund sich weiterhin eine „Zielquote null“ geben, erscheint dies vor dem Hintergrund der Gleichberechtigungs-Debatten nurmehr zynisch. Die Politik hat bereits angekündigt zu reagieren.

Doch es liegt nicht nur an zu unverbindlichen politischen Rahmenbedingungen. Unternehmensverantwortliche – und das sind nun einmal in der überwiegenden Mehrzahl Männer – haben sich auch daran gewöhnt, die Themen Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit zu delegieren und zu institutionalisieren. Das bedeutet, sie berufen Gleichstellungs- und/oder Diversity-Beauftragte, kümmern sich i. d. R. aber nicht selbst um die Details. 

Haltung = Chefsache

Doch es sind gerade diese Details, in denen das Potenzial zur Lösung steckt. Als Mann muss ich mich mit meiner Rolle und Verantwortung im Bereich Diversity & Inclusion (D&I) auseinandersetzen, andernfalls ändert sich wenig bis nichts. Und diese Verantwortung kann nicht delegiert werden, weder an Abteilungen, noch an Personen. Wenn die richtige Haltung der Verantwortlichen fehlt, ist jede Maßnahme obsolet. Anders ausgedrückt: Haltung ist Chefsache.

Es fehlt in diesem Bereich noch an „Agency“. Dieses Wort ist mit „Wirksamkeit“ oder „Handeln“ leider nur unzureichend zu übersetzen. Gemeint ist damit, dass diejenigen, die Entscheidungsmacht in Organisationen besitzen, auch in Verantwortung für die genannten Themen gehen müssen. Verantwortung bedeutet: Sie müssen diese Themen zu ihren Themen machen.

Männer haben in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle inne. Warum ausgerechnet die Männer? Weil sie das System verändern können: durch die Reflexion ihrer Haltung, durch das Hinterfragen ihres Verhaltens, durch konkrete Entscheidungen aus Machtpositionen heraus. Auch, weil Männer endlich Macht abgeben müssen, damit Macht gerechter verteilt werden kann. Dafür benötigen wir eine ehrliche Auseinandersetzung mit unseren Prägungen, unserer Sozialisation als Männer und mit unseren zahlreichen blinden Flecken und „biases“.

Es ist menschlich, dass wir auf Basis der verschiedensten Biases denken und handeln. Es ist menschlich, dass wir Stereotypen und Vorurteilen unterliegen. Es ist menschlich, dass wir gelegentlich sexistisch, rassistisch oder klassistisch denken und handeln. Unmenschlich wäre es hingegen, wenn wir nicht alles daran setzten, hier viel besser zu werden. Leider helfen punktuelle Anti-Bias-Trainings oder ähnliche Interventionen nicht, z. T. sind sie sogar kontraproduktiv. Derlei Maßnahmen müssen eingebettet sein in die kulturelle Transformation unserer Organisationen. Und das ist harte Arbeit, die viele zu scheuen scheinen.

Stop Fixing Women!

Bislang galt die Aufmerksamkeit zudem fast ausschließlich den Frauen. Bei ihnen hatte man vermeintliche Defizite ausgemacht. Mentoring-Programme, Verhaltens- und Kommunikations-Schulungen und zahlreiche andere Maßnahmen zielten und zielen darauf ab, Frauen ein ganz bestimmtes Verhalten anzutrainieren. Ihnen also beizubringen, wie sie bestmöglich ins System passen. Doch eine solche Vorgehensweise hemmt die dringend notwendige Hinterfragung des Systems und nährt zudem zwei gefährliche Narrative: dass Frauen es angeblich (noch) nicht können; und dass Frauen, die für bestimmte Führungspositionen auserkoren wurden, eine solche Beförderung jedoch ablehnten, schlicht nicht wollen würden. Beides sind verzerrte Wahrnehmungen, die von strukturellen Problemen ablenken.

„Inclusion“ zielt ja darauf ab, die Rahmenbedingungen in Systemen (wie etwa Unternehmen) so zu verändern, dass möglichst alle Menschen ohne allzu großen Anpassungsaufwand ihren Teil zu Erfolg und Innovation beitragen können. Anders ausgedrückt: Es geht um gerechte und gleichberechtigte Teilhabe. „Fixing women“, also das Passend-Machen von Frauen, ist das genaue Gegenteil: Es schafft jedes erdenkliche Schlupfloch für unsere Systeme und deren Protagonisten(!), dass alles beim Alten bleiben kann. Doch das wäre angesichts der Transformations-Aufgaben, die vor Wirtschaft, Politik und Gesellschaft liegen, fatal. Diversity ist eine Bewältigungsstrategie im Zusammenhang mit VUCA, kein nice-to-have.

Es geht darum bald hoffentlich endlich nicht mehr darum, Frauen beizubringen, wie das mit den Führungsaufgaben funktioniert. Denn dass Frauen dafür mindestens ebenso gut geeignet sind wie Männer, dürfte sich langsam auch bis in die letzte monokulturelle Enklave herumgesprochen haben. Statt dessen haben wir endlich die Chance, den Veränderungsfokus auf das System zu richten. Und das System ist nun einmal für Männer gebaut, von Männern gestaltet und durch Männer beeinflussbar. Daraus erwächst große Verantwortung. Männer haben die Wahl: Sie können Teil der Lösung werden, oder sie bleiben automatisch Teil des Problems.

Nachhaltige Unternehmensverantwortung

Für Unternehmen bedeutet das ein großes Umdenken. Denn die Zeiten, in denen Erwerbsarbeit unhinterfragt und quasi monolithisch im Zentrum eines Arbeitnehmer*innen-Lebens stehen durfte, neigen sich langsam ihrem Ende. Während es bislang die individuelle Aufgabe jeder und jedes Einzelnen war, Vereinbarkeit herzustellen, also dafür zu sorgen, dass beispielsweise Erwerbs- und Care-Arbeit überhaupt parallel funktionieren können, wird dies zunehmend zu einer Herausforderung für Arbeitgeber – jedenfalls in höherqualifizierten Berufen und Branchen. Unternehmen müssen sich daran gewöhnen, dass sie Aspekte jenseits des Erwerbsarbeits-Kontexts in ihren Verantwortungsbereich einbeziehen. Kurz: Sie müssen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stärker gerecht werden. Und das heißt eben auch, dabei mitzuhelfen, dass Männer weniger Erwerbs- und mehr Care-Arbeit leisten. 

Damit verbunden ist die Überwindung vorwiegend männlicher Hyperinklusion, also die Befreiung aus der ausschließlichen Einbindung in Erwerbsarbeitskontexte zu Lasten anderer Lebensbereiche, hier v. a. Care-Arbeit. Wenn Männer erkennen, dass sie nicht nur kürzer treten sollen und können, sondern dass damit eine große Bereicherung der eigenen Lebenserfahrung einhergeht, dann öffnen sich gleichzeitig Möglichkeiten für weibliche Karrieren sowie die Chance auf eine gerechtere Verteilung von Care-Arbeit. Letzteres ist nicht nur aus Sicht einer feministischen Ökonomie eine Kernaufgabe unserer Zeit.

Care-Maschinen für die Mental Load

Denn es stimmt, was Sabine Rennefanz in ihrer Kolumne für die Berliner Zeitung kürzlich formulierte: „Der Sozialstaat westlicher Prägung funktionierte lange nur, weil Frauen kostenlos Arbeit verrichteten. Sie zogen Kinder groß, sie pflegten die Alten. Doch dazu sind Frauen immer weniger bereit, mit drastischen Folgen, die alle spüren.“ 

Frauen wollen schlicht nicht mehr länger die „Care-Maschine“ spielen, sondern in allen Bereichen des Lebens Chancen ergreifen. Sie sind es leid, Tag für Tag von ihrer „Mental Load“, also der nie endenden ToDo-Liste im Zusammenhang mit Care-Tätigkeiten, daran gehindert zu werden, etwa auch Karriere zu machen oder einfach nur Zeit für andere Dinge zu haben, als für Haushalt, Kinderbetreuung oder Erwerbsarbeit.

Von unentgeltlich geleisteter Care-Arbeit profitiert die Wirtschaft immens. So hat die Entwicklungshilfeorganisation Oxfam in einer aktuellen Studie errechnet, dass Frauen und Mädchen weltweit jeden Tag mehr als zwölf Milliarden Stunden unbezahlter Arbeit leisten. Würde man für diese Arbeit den Mindestlohn ansetzen, dann entspräche sie einem Gegenwert von über elf Billionen US-Dollar im Jahr. 

Männer im und am System

Wir müssen endlich unsere Aufmerksamkeit verstärkt auf die Männer richten. Die schwedische AllBright-Stiftung beobachtet die Entwicklungen in Deutschland schon lange. Christian Berg, der die Stiftung in Deutschland zusammen mit Dr. Wiebke Ankersen leitet, nennt als einen wesentlichen Schlüssel für Arbeitsgeber, „Männer zu ermuntern, mehr Elternzeit zu nehmen, Kinder von der Kita abzuholen oder mit kranken Kindern zu Hause zu bleiben. Tut man das nicht, fördert man automatisch die Männer im Unternehmen auf Kosten der Frauen.“ Das sind bereits sehr konkrete Handlungsempfehlungen, die das Potenzial haben, mittelfristig organisationale und schließlich gesellschaftliche Normen zu verschieben.

Dass sich Normen zumindest verändern, lässt sich nicht zuletzt an den Investment-Entscheidungen der großen Player beobachten. Goldman Sachs etwa, in der Vergangenheit nicht gerade ein Vorzeigebeispiel für Fairness und Gerechtigkeit, wird zukünftig keine Börsengänge von Firmen mehr begleiten, deren Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte „weiß und männlich“ sind. Ein kleiner Schritt, aber einer aus einer einflussreichen Nische. 

Für den Fall dass wir unsere Systeme in Bewegung bringen und beginnen, asymmetrische Geschlechterverhältnisse zu beseitigen, sollten wir uns übrigens einen dicken Knoten ins Taschentuch machen. Denn wir dürfen keinesfalls in die Falle tappen, lediglich Männer in einflussreichen Positionen durch Frauen zu ersetzen. Damit verbunden muss auch ein Hinterfragen unseres Wirtschaftens insgesamt sein. Ohne konstruktive und systemische Kapitalismuskritik bleibt der Ruf nach Geschlechtergerechtigkeit ein Lippenbekenntnis. 

„Der Kater der Vielfalt“ – Warum sich der Diversity-Diskurs emanzipieren sollte.

„In our work and in our living, we must recognize that difference is a reason for celebration and growth, rather than a reason for destruction.“

(Audre Lorde)

Seit einigen Jahren erlebe und verfolge ich verschiedene Diskurse zu Vielfalt aka Diversity. In diesen Diskursen habe ich überwiegend die Rolle des Lernenden inne, versuche aber auch, im ein oder anderen Kontext dabei zu helfen, Systeme weniger normativ und Rahmenbedingungen inklusiver zu gestalten.

Letzteres tue ich konkret als Berate(nde)r. Meine Kund*innen sind meist Organisationen in Veränderungsprozessen. Ich helfe dabei, den kulturellen Kontext eines Unternehmens und die Wechselwirkungen der Organisation besser zu verstehen. Ein Haupthindernis für Veränderung, Innovation, Transformation etc. ist häufig, dass nur auf die Bedürfnisse der Mehrheit der Arbeitnehmer*innen geblickt wird – wenn überhaupt.

Normativität

Eine Art Meta-Projektziel ist bei meiner Arbeit deshalb, dass Menschen sich nicht über die Maßen in Anpassung begeben müssen. Statt dessen sollen sie nach Möglichkeit über ausreichend Energie und psychologische Sicherheit verfügen können, um ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten.

Als nicht der Norm entsprechender Mensch1 muss man sich nämlich entweder anpassen oder schützen, und häufig sogar beides. Jeder Mensch benötigt ein Mindestmaß an Sicherheit. Diese Sicherheit muss sie*er permanent für sich gewährleistet wissen, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Diejenigen Menschen, für die die Systeme mehr oder weniger maßgeschneidert wurden, brauchen über derlei Dinge i. d. R. nicht nachzudenken. Das ist ein enormes Privileg. Und das Bewusstsein von Privilegien ist ein entscheidender Schlüssel zu Veränderung.

Gleichzeitig schafft deren Abwesenheit systemimmanente Hindernisse für Nicht-Privilegierte. Würden wir unsere Systeme nämlich so gestalten, dass das menschliche Sicherheitsbedürfnis jederzeit für alle Menschen gewährleistet werden kann, würden wir sehr viele von der zusätzlichen Mental Load entlasten, die durch ein Übermaß an Anpassungszwang entsteht. Denn es macht einen entscheidenden Unterschied, ob ich mich etwa am Arbeitsplatz unmittelbar in die Bewältigung meiner Aufgaben stürzen kann, oder ob ich mir zunächst überlegen muss, durch welche Stimmlage, welche Kleidung, welches Auftreten oder welchen Redeanteil ich eine möglichst hohe Akzeptanz in einer Gruppe finde oder wie ich mich vor Diskriminierung oder gegen Übergriffigkeit oder Nichtbeachtung schützen kann.

Fachkräftemangel, anyone?

Natürlich ist die Herstellung von für alle Menschen fairen Rahmenbedingungen ein hehres Ziel. Die Realität sieht in vielen Fällen leider recht düster aus. Monokulturen, kaum Perspektivenvielfalt und z. T. stark normative Umgebungen zwingen Menschen dazu, einen Großteil ihrer Energie dafür aufzuwenden, sich anzupassen. Das ist ein stets individuelles, aber natürlich auch ein gesamtgesellschaftliches (und nicht zuletzt volkswirtschaftliches) Drama. Denn genau hier geht ein derart hohes Maß an Effizienz verloren, dass man angesichts der Debatten um einen vermeintlichen Fachkräftemangel abwechselnd laut lachen und laut schreien möchte.

Frauen werden gerne als die größte noch nicht gehobene Ressource der Wirtschaft bezeichnet. Abgesehen davon, dass dies eine sehr technokratische und wenig empathische Zuschreibung ist, liegt darin tatsächlich ein Schlüssel. Wenn wir es schaffen würden, Frauen den Zugang zu höherer Erwerbsquote und gut bezahlten Positionen zu ermöglichen, bräuchten wir uns nicht mehr über mangelnde Fachkräfte beschweren. Statt dessen jedoch erklären wir Kinderwunsch und Elternzeit zu unternehmerischen Risiken, faseln von Teilzeitfallen und schwierigem Wiedereinstieg, tolerieren stillschweigend eine (in Deutschland exorbitant hohe) „Child Penalty“ und beäugen Frauen in Top-Positionen mit unverhohlener sexistischer Skepsis: „Die benimmt sich ja wie ein Mann!“.

Gleichzeitig trägt jeder Versuch, mehr Frauen in Vollzeit-Arbeit und Führungspositionen zu bringen, angesichts einer riesigen Gender Care Gap einen Anteil daran, Frauen noch weiter zu belasten. Das kann nicht der Weg sein.

Diversity Management in der Sackgasse

Begleitend zu derlei Missständen lässt sich eine Entwicklung beobachten, die sich vordergründig der Behebung einiger dieser Probleme und systemimmanenten Hindernisse annimmt. Ich spreche von Diversity bzw. von Diversity Management. Längst hat sich herumgesprochen, dass der sog. Business Case für Diversity wohl recht positiv ausfällt.

Es gibt viele Studien und Untersuchungen zu den Effekten von Vielfalt auf die sog. „bottom line“, also auf Umsatz und Ertrag von Unternehmen. In der Regel sind diese Effekte sehr positiv. Das führt langsam, aber sicher dazu, dass Investor*innen und Shareholder*innen Druck auf die Unternehmensführungen ausüben, damit diese sich für mehr Vielfalt in ihren Organisationen einsetzen. „D&I“ wird also zunehmend Teil der Strategieüberlegungen. Das „I“ steht dabei für „inclusion“ und meint im Wesentlichen die Rahmenbedingungen, unter denen sich Diversity möglichst gut entwickeln kann.

Doch bis zu diesem „I“ kommen die wenigsten Unternehmen. Sie scheitern bereits im Ansatz, weil sie nach wie vor das Ziel ausrufen, beispielsweise einfach nur mehr Frauen (und andere, nicht der üblichen Norm entsprechende Menschen) in die Unternehmen holen zu wollen. Wie diese Menschen dann in den jeweiligen Umgebungen klar kommen, interessiert an dieser Stelle zumeist nicht. Dabei wäre dies sogar das Wichtigste.

Denn Inclusion bedeutet, dass die Rahmenbedingungen neu gestaltet werden müssen, unter denen Menschen in Organisationen arbeiten. Das ist jedoch extrem aufwändig und langwierig, weil es die nachhaltige Veränderung menschlichen Verhaltens erfordert. Deshalb greifen die meisten lieber zu oberflächlichen Maßnahmen mit kurzfristigem (Show-)Effekt.

Feierlich werden Manifeste und Chartas, Selbstverpflichtungen und Siegel, Initiativen und Arbeitsgruppen präsentiert, mit denen sich alle der so guten Sache anschließen. Denn dass Diversity eine gute Sache ist, daran lässt kaum ein Vorstandsvorsitzender mehr einen Zweifel.

Das Thema wird sogleich institutionalisiert, eine Diversity-Beauftragte muss es mindestens sein. In der Regel ohne (großes) Team und/oder Budget, aber wir wollen doch erst einmal sehen, wie das Thema mit Bordmitteln zum Fliegen zu bringen ist.

Aber es fliegt eben nicht so recht.

Wirkungslose Maßnahmen

Es fliegt auch deshalb nicht, weil das Narrativ zu Diversity mindestens sehr naiv ist. Vielfalt wird größtenteils als etwas dargestellt, das es zu feiern gilt und mit dem sich gute PR und gutes Employer Branding machen lässt. Die Bilder rund um die entsprechenden Anlässe und Vorhaben ähneln sich lustigerweise sehr, obwohl es doch eigentlich um Unterschiedlichkeit geht. Es geht bunt zu, fröhlich, ausgelassen – vielfältig eben. Dabei gerät etwas aus dem Blickfeld, das in der Debatte unbedingt in den Fokus genommen werden müsste: Vielfalt macht (zunächst einmal) gar keinen Spaß. Im Gegenteil.

Also geht man den vermeintlich leichten Weg: durch Schulungen, Workshops, (sicherlich gut gemeinte) Absichtserklärungen und gegenseitiges virtuelles Schulterklopfen für das jeweilige Wirken. Das Problem ist nur, dass dieser Weg, außer weiteren bunten Bildern und euphorischen Augenzeug*innenberichten, wenig bewirkt. Denn Vielfalt ist wahnsinnig anstrengend. Bzw. ist es der Umgang mit Vielfalt, der anstrengend ist.

Stereotype und Biases, die dem Verhalten vieler Menschen und Organisationen zu Grunde liegen, sind durch die Neurowissenschaft inzwischen gut erforscht. Organisationen schleusen ihre Mitarbeitenden dennoch (oder vielleicht gerade deshalb?) zu Hunderttausenden durch Diversity und Unconscious Bias Trainings.

Der Erfolg solcher Maßnahmen ist mindestens umstritten. Neuere anthropologische Forschungen gehen davon aus, dass diese Trainings z. T. sogar kontraproduktiv sind. Sie setzen am falschen Ende der Problematik an und verkennen, wie komplex menschliches Verhalten ist. Dabei ist es eigentlich einleuchtend, dass Interventionen auf Workshop-Basis kaum das Zeug haben, menschliches Verhalten langfristig zu verändern. Trotzdem boomt die Branche, die solche Angebote macht.

Reaktiv oder progressiv?

Es gibt viele Menschen, die das naive Bild und den Umgang mit D&I ändern wollen, und die dem Thema Vielfalt endlich Relevanz und Wirksamkeit verleihen möchten. Doch sie sitzen noch viel zu häufig in den falschen Abteilungen. Das Thema ist Chef*innensache, wird aber in den meisten Fällen delegiert: an HR oder an (monetär wie personell) schlecht ausgestattete Stabsstellen o. Ä. Oft werden sogar firmeninterne Freiwilligen-Netzwerke mit der Arbeit an Diversity betraut, was angesichts der Bedeutung des Themas geradezu absurd anmutet und marginalisierte Gruppen quasi dazu zwingt, ihre eigene Marginalisierung und z. T. Diskriminierung durch freiwillige Mehrarbeit beheben zu helfen.

Die Gretchenfrage in diesem Zusammenhang lautet vermutlich, ob ein Unternehmen lediglich die regulatorischen Anforderungen erfüllen möchte, wie sie etwa im Nachhaltigkeit-Berichtswesen verlangt werden, oder ob Diversity der Kern einer progressiven Agenda ist oder wenigstens werden soll. Dann muss das Thema aber auch dort verankert werden, wo Entscheidungs- und Gestaltungsmacht gegeben sind: in Geschäftsführungen und Vorständen.

Die Verankerung kognitiver wie realer Vielfalt muss als Wesensmerkmal und Katalysator der Organisationskultur verstanden werden. Allerdings gibt es bei der Arbeit an D&I ein eklatantes Missverständnis, das wiederum sehr viel mit den bunten Bildern und wohlformulierten Absichtserklärungen zu tun hat. Viele Menschen gehen davon aus, dass Diversity etwas ist, das Spaß macht und positiv in verschiedenen Bereiche der Organisation ausstrahlt: PR, Kommunikation, Employer Brand etc. Aber das ist die falsche Erwartungshaltung.

Eine der Grundwahrheiten beim Umgang mit Vielfalt lautet nämlich: „Diversity sucks!“ Auch wenn das überspitzt formuliert sein mag, es bringt eine elementare Erkenntnis über menschliches Verhalten in die Diskussion. Wir tun uns schwer mit Menschen, die nicht so sind, wie wir. Sehr schwer.

Allzu Menschliches

Es irritiert uns, wenn Menschen uns widersprechen, wenn sie sich anders verhalten als wir, sich anders ausdrücken oder anders aussehen. Evolutionär ist das erklärbar und war in früheren Entwicklungsstufen der Menschheit durchaus sehr sinnvoll. Denn „anders“ hieß in der Regel eben auch „gefährlich“. Doch was damals das Überleben sicherte, wird heute schnell zur Gefahr: die Skepsis gegenüber Unterschiedlichkeit. Wir brauchen in Zeiten fundamentaler Umwälzungen auf allen Ebenen eine Vielfalt unterschiedlichster Perspektiven. Und zwar um nichts Geringeres zu sichern, als das Überleben der Menschheit.

Ein paar Stufen unterhalb einer solch fundamentalen Herausforderung gibt es auch die eher alltäglichen Aufgaben für Führung und Management, die uns dennoch sehr viel Aufmerksamkeit und Energie abverlangen. Der Umgang mit Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen, die auf die Dinge, die wir für gewöhnlich anwenden, anders reagieren, als wir dies erwarten, kann sehr anstrengend und fordernd sein. Wenn aber Vielfalt ein so wichtiges Gut ist, dann werden derlei Herausforderungen erheblich zunehmen. Da liegt die Sehnsucht nach der guten, alten Homogenität nah. Doch diese Sehnsucht ist trügerisch.

Dr. Laura Wendt, Neurowissenschaftlerin und Beraterin bei A. T. Kearney, weist in diesem Zusammenhang auf die Tatsache hin, dass heterogene Teams zwar besser performen, dass sich die Zusammenarbeit jedoch mitunter schwierig gestalte. Die objektiv messbaren Resultate einer Team-Zusammenarbeit treten gegenüber dem Gefühl guter Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten in den Hintergrund. Ein anderes Zitat in diesem Zusammenhang benennt das Phänomen, dass Homogenität und Normativität sich nur für eine Gruppe gut anfühlen: für diejenigen, die dazugehören.

„[Homogeneity] can lead to a well-oiled machine of like-minded people and enjoyable working environment for those in the homogeneous group. And this may not be that bad of an alternative to those who belong already.“

Michelle Kim

Der Wunsch nach Homogenität ist menschlich, stellt aber gleichzeitig eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu Toleranz und Institutionalisierung von Vielfalt dar. Zu deren Überwindung muss Diversity hierarchisch mit Gestaltungsmacht und Durchsetzungswillen ausgestattet werden.

Emanzipation von Diversity

Diversity darf also kein Betätigungsfeld ausschließlich für Aktivist*innen, Diversity-Beauftragte oder Netzwerke bleiben, sondern muss sich zur entscheidenden Bewältigungsstrategie für die digitale und nachhaltige Transformation emanzipieren.

Wir müssen mit Selbstverständlichkeit und Fokus an unseren Systemen arbeiten. Dafür müssen aber auch alle verstehen, dass Strategie und Vielfalt sich nicht ausschließen, im Gegenteil: Sie sind auf den wesentlichen Ebenen miteinander verknüpft und bedingen sich somit gegenseitig. Diversity darf deshalb nicht in isolierten Silos operieren, sondern braucht Cross-Kollaboration und die Implementierung in alle relevanten Prozesse.

Und um effektiv an unseren Systemen arbeiten zu können, sollten wir aber auch damit aufhören, Diversity als eine Art „Corporate Social Rummelplatz“ zu inszenieren. Das wertet das Thema mittelfristig ab. Wir müssen statt dessen die strategischen Transformationsdebatten führen und Teil der wegweisenden Entscheidungen sein. Und wir müssen Vielfalt mit all den verbundenen Schwierigkeiten als Herausforderung annehmen.

Dabei dürfen wir es uns nicht zu leicht machen. Vor allem aber dürfen wir es den Unternehmen nicht zu leicht machen. Ein launiger Impuls eines Vorstandschefs im Rahmen eines bunten Diversity-Abendevents ist deshalb kein lobenswerter erster Schritt, sondern bereits das uninspirierte Ende sämtlicher Bemühungen um Vielfalt im Denken und Handeln einer Organisation. Wo es kein Commitment der Führungskräfte gibt, dort bleibt der Wunsch nach Diversity ein abstraktes Lippenbekenntnis.

Diversity ist kein Abzeichen für ein konformes und medienwirksames Mindset. Diversity ist das Mindset. Hier sollten sich alle Führungskräfte einmal überprüfen und klären, wie sie zu D&I stehen.

  • Spielt das Thema Vielfalt bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle?
  • Sind Teams und Arbeitnehmer*innen ausreichend sensibilisiert für die Bedeutung von Diversity?
  • Stehen Tools und Wissen für die nachhaltige Integration von Diversity in ausreichendem Maße zur Verfügung?
  • Finden möglichst alle Dimensionen von Diversity (Stichwort: Intersektionalität) Eingang in den Diskurs?
  • Sind alle Stakeholder*innen im Blick, wenn es um D&I-Strategien geht?
  • Sind Initiativen, Siegel und Veranstaltungen rund um Diversity in die Unternehmensstrategie integriert oder ist das Engagement an dieser Stelle am Ende mehr Show?
  • Sind wir bereit, den z. T. harten und schwierigen Weg zu gehen und unsere Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Teilhabe und Leistungserbringung für alle Mitarbeiter*innen auf möglichst optimale Weise möglich sind?
  • Passen die Botschaften rund um D&I zur Realität im Unternehmen?
  • Ist das Thema Vielfalt elementarer Bestandteil der Agenda in Geschäftsführung und/oder Vorstand und gibt es hier klare persönliche Commitments?

Ehrliche Antworten auf derlei Fragen wären ein sehr guter Anfang für einen nachhaltigen Diversity-Ansatz. Und davon profitieren letztendlich alle – nicht nur die bottom line.

1 Ich selbst repräsentiere auf beinahe erschreckend vollständige Weise die „Norm“: männlich, cis, hetero, weiß, 45 u. v. m.   

New rules for post-patriarchal systems and societies

Photo: Kelly Sikkema on unsplash.com

„The enemy of feminism isn’t men. It’s patriarchy, and patriarchy is not men. It is a system, and women can support the system of patriarchy just as men can support the fight for gender equality.“ (Justine Musk)

Most people are done with patriarchy. No, really. I mean it. They have analyzed and studied it. They have experienced its narrow limitations and its discriminatory nature. They came to the conclusion, that patriarchal systems are counterintuitive in times, where we’d rather embrace diversity than stick to predominantly male monocultures. We need a multitude of perspectives in order to cope with what we have framed in a cryptic acronym: „VUCA“. Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity.

And yet, we haven’t abolished patriarchy once and for all. We still rely on it in times of radical change. This is absurd. We almost behave like alcoholics, well aware of the fatal implications of the drug.

But why?

Female authority as a key concept

Antje Schrupp, a German political scientist, feminist and author, wrote an excellent piece on female authority back in 2001, in which she describes how the patriarchal system remains in charge simply because a trusted new approach is yet to be established. Patriarchy’s logic, Schrupp explains, has left women with only two alternatives: They can either adapt to roles and behaviors typically framed as female, or, they can strive to become like men themselves. And, of course, this is a choice between the devil and the deep blue sea.

Sometimes, while trying to fully grasp the implications of patriarchal systems, I get the impression that there’s a fight going on on all sides: a fight for the interpretation sovereignty about what is to become an alternative system to patriarchy. And only after having read Antje Schrupp’s essay, I have understood that we are still lacking such a new order. The disorder, Schrupp has already been pointing at some twenty years ago, is still affecting large parts of our systems today.

This disorder leads to an increasing alienation: Women (and more and more men) feel like they don’t belong any more. Whether it is political parties, transnational organizations or companies: All of these institutions find it harder and harder to create attraction and, even harder, retention. And I have an inkling, that this may well have to do with the rules, by which they are still playing out campaigns or employer branding.

New rules, new narratives

The old narratives won’t resonate any longer. But what’s next then? Is this just a challenge for a new kind of storytelling? I believe, that it’s a discussion much more fundamental. It’s about a completely new set of rules.

There are still no widely accepted rules for social cooperation in a post-patriarchal society. And a lot of people (women* and men*) remain „within the logic of the patriarchy by constantly protesting against its rules or by interpreting their feeling of alienation by claiming that the patriarchy has indeed not ended yet.“

We are still struggling, both with the alienation by existing systems and with our inability to live and act by a fundamentally new set of rules. This might also explain, for example, why some men are fighting organizational promotion of women as being discriminatory against their own career advancements.

Men being stuck in traditional dramas

Instead of focusing on their impact while changing the existing system, these men are acting within the old paradigms of a system they almost certainly despise for its discriminatory setup. They simply can’t see any other way, they’re stuck in a mono perspective: get a job, make a career, establish a status and thus become attractive for a partner–then (and only then) you can have a family and a meaningful life.

It’s pretty obvious that this way of defining meaning in life has several inherent dangers. If you pursue such a one-way street in life, you’ll lack resilience every time something goes wrong. You’re only option will be to push through. The outcome can be devastating, when relationships, finances and health are at risk.

Our individual and collective actions are once again lagging behind our ways of thinking, which are already crossing boundaries from time to time. We have adopted new ways of thinking our societies, economies, businesses etc., but our actions still support the very foundations of the systems in charge, above all: the patriarchy.

Caring economy as an alternative framework

In order to overcome this paradox, we must change our reference point. No longer should we make the existing system the foundation of all our endeavors and ambitions, but a new system of sustainable relationships, where humans are no longer a disposable factor within certain economic cycles, but at the center of a caring economy. This may sound comparatively socialistic when we first hear it, but, in fact, it is most certainly the only way of creating a future foundation of social welfare economies.

Spheres of the Economy (from: „The UN Women Gender and Economics Training Manual“, p. 34)

If we take a look at the spheres of the economy  it becomes obvious, that there are two spheres which represent a monetized economy (finance and production), while the remaining two spheres (reproduction and nature) are part of a non-monetized (or: maintenance) economy. We are looking at nothing less than at the core of capitalism’s drama. The barrier between production and reproduction marks the single point of failure of our economic system: It is a system of exploitation. And a one-way street.

By breaking up the barriers between the two spheres which are so deeply interlinked and dependent on each other, we could initiate a holistic approach to answering fundamental questions: How do we want to live and work together in a future where paid work will become an increasingly volatile factor while care work will even more become the centerpiece of functioning societies?

„Female“ symbolic order

Women are the cornerstone of such a caring economy. In a talk from 2017, author, philosopher and learning therapist Dorothee Markert relates to the Italian feminist thinkers, who recommend substituting female power relationships by authority relationships. Markert, once again, points to Antje Schrupp, who argues in her publication „ABC des guten Lebens“ for these new kinds of relationships among women, which could create a new foundation of social cooperation and unleash „independency from a male-shaped symbolic order“.

The key question for me would be: How can I create impact and how can I support the development and establishing of a „female*“ symbolic order? I have no answers yet, only ideas. But I am curious and thus looking forward to seeing the debate unfold.

(This article has recently been published on Male Feminists Europe.)

Bartleby trifft Anti-Eisenhower – wie wir der Überforderung vielleicht entkommen

Es wird Zeit die Stopptaste zu drücken. (Bild: Linda Perez bei unsplash.com)

Ich habe ein grundsätzliches Verständnisproblem. 

Wir nehmen pro Tag so viel Informationen auf wie ein Mensch in den 1980ern innerhalb einer ganzen Woche. Wir sprechen von einer VUCA-Welt mit einer Komplexitätsdichte, die uns überfordert, weil sie uns überfordern muss. Unsere Realität wird zunehmend von exponentiellem Wachstum dominiert. Und nicht nur als Eltern kämpfen wir Tag für Tag (und nicht selten Nacht für Nacht) mit einer kaum mehr zu bewältigenden Mental Load, die uns früher oder später in die Knie zwingt. 

Auch wenn ihre Instagram-Stories etwas ganz anderes erzählen: Nicht wenige Menschen stehen kurz vor einem Zusammenbruch. 

Wir optimieren uns trotzdem immer weiter. Weil wir so konditioniert sind. Die fünf, sieben oder zehn „Tipps für besseres Zeitmanagement“ o. ä. fluten unsere Timelines im Stundentakt. Wir entwickeln und nutzen Tools um noch mehr in noch kürzerer Zeit zu leisten. Der Traum vom „inbox zero“, also der Erledigung aller Nachrichten im Posteingang, macht uns zu Hamstern im digitalen Rad. Wir  kaufen uns Zeit, indem andere Menschen unseren Haushalt erledigen – Outsourcing ist für uns längst private Realität.

Für viele ist das Eisenhower-Prinzip (der Wikipedia-Eintrag hat dazu ein gutes Schaubild) schon fast die letzte Rettung, damit sie nicht vollends untergehen. Die Idee dahinter: Wir sortieren unsere Aufgaben auf den Skalen „wichtig“ und „dringend“ in vier Quadranten und gelangen auf diese Weise zu einem besseren Überblick, welche Dinge wir selbst und sofort erledigen müssen und welche Dinge sich verschieben, delegieren oder gar vergessen lassen. 

Zufrieden macht uns das alles aber nicht besonders, denn die ToDo-Listen werden auch durch höhere Effizienz kaum kürzer. Ganz im Gegenteil, denn unser Reflex vor dem Hintergrund von mehr Zeit und schnellerer Aufgabenerledigung lautet: noch mehr Aufgaben, noch mehr Optimierung. Dabei machen wir kaum einen Unterschied zwischen beruflichen und privaten Anforderungen. Alles scheint gleich wichtig und gleich dringend.

So weit, so bekannt. Wo also liegt mein Verständnisproblem? 

Nun, ich verstehe nicht so recht, warum wir nicht am anderen Ende ansetzen. Unserer „Mental Load“ (Patricia Cammarata aka dasnuf hat dazu einen sehr guten Beitrag geschrieben) werden wir schließlich kaum Herr, indem wir lediglich einzelne Aufgaben noch schneller abarbeiten. Einer VUCA-World können wir nicht dadurch die Stirn bieten, dass wir es mit der Effizienz von Maschinen aufzunehmen versuchen. Und auch das beste Achtsamkeits-Seminar schützt uns nicht vor dem information overkill. Derlei Versuche sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, da wir solche Kämpfe nicht gewinnen können. 

Was wir vielleicht brauchen, ist eine Art „Anti-Eisenhower“: Wir müssen lernen Dinge nicht zu tun. Und wir müssen auch lernen nicht immer zu liefern, zu funktionieren. Herman Melville lieferte für die dafür nötige Haltung die optimale literarische Vorlage: mit der Figur des Bartleby, der auf alle an ihn herangetragenen Aufgaben mit dem Satz reagiert: „I would prefer not to.“ („Ich möchte lieber nicht.“)

Wir müssen wohl mehr wie Bartleby sein, wenn wir nicht untergehen wollen. Wir müssen uns ein wenig anarchischen Raum zurückholen. Die Leitfrage für uns muss lauten: Was passiert eigentlich, wenn ich Aufgabe X, ToDo Y oder Task Z nicht erledige?

Wir könnten viel dabei lernen. Zum einen würden wir unsere ToDo-Listen wirklich radikal entrümpeln, weil diese überwiegend nur noch wirklich relevante Dinge enthielten. Natürlich muss jede*r für sich und mit sich aushandeln, was wirklich relevant ist. Das ist ein Prozess. 

Zweitens ergäben sich ganz neue Dynamiken in der Priorisierung von Aufgaben. Und drittens würden wir lernen es auszuhalten, wenn wir gewisse Erwartungshaltungen an uns einmal nicht erfüllen. Gerade Letzteres scheint mir eine ganz entscheidende Übung auf dem Weg zu mentaler Entlastung und Selbstbestimmtheit zu sein. 

Sicherlich braucht ein solch verhältnismäßig radikales Vorgehen auch ein paar Regeln. So sollten wir nach wie vor tunlichst vermeiden, dass andere Menschen unter unserem Nicht-Tun über Gebühr zu leiden haben. „Über Gebühr“, das meine ich ganz wörtlich. Denn wir müssten im Zuge einer solchen Veränderung neu bewerten, was zumutbar ist und was nicht; was gesellschaftlich wie individuell erwartet werden darf und was nicht. Dieses Aushalten birgt in jedem Fall ein veritables Freiheitsversprechen: peace of mind, im wahrsten Wortsinne. 

Um das zu erreichen, müssten wir uns mit der Frage auseinandersetzen, warum wir Dinge tun. Statt dessen agieren wir fast ausschließlich in den Kategorien Was und Wie. Das Warum ist jedoch die Grundlage für alles andere. Die Frage nach dem Warum wieder neu zu stellen ist die Art Aufbruch, der Kräfte freisetzen und Entlastung bringen kann. 

Die Erkenntnis, wonach wir mit unserem Verhalten eigentlich streben, kann dabei ein entscheidender Kollateralnutzen sein. Denn viel zu häufig befriedigen wir unsere Bedürfnisse auf eine Art und Weise, die uns nachhaltig schadet. Wir wollen akzeptiert, gemocht, geliebt werden. So weit, so menschlich.

Aber wenn wir unsere Selbstbestätigung nahezu ausschließlich daraus beziehen, wie und in welchem Maße uns andere Menschen für unsere Arbeit und die Erfüllung von Aufgaben und Erwartungshaltungen (die wir ja selbst mit aufzubauen geholfen haben) loben, dann setzen wir womöglich eine Dynamik in Gang, die uns irgendwann in den Burnout treibt. In jedem Fall hängen wir die Latte für uns selbst in fast unerreichbare Höhen.

Wenn wir stattdessen aber unsere Leistung hinterfragen und im Zuge dessen neu bewerten, was wirklich wichtig ist und was wirklich erledigt werden muss, dann schaffen wir uns Freiheiten. Natürlich müssen wir uns dann auch fragen, wie wir mit diesen Freiheiten umgehen: Was machen wir mit mehr Zeit? Was machen wir mit mehr Raum? Woher beziehen wir Bestätigung? Was motiviert uns? 

Weniger ist mehr, das ist keine neue Erkenntnis. Aber vielleicht ist sie ein Fingerzeig, wie wir uns schädlichen Dynamiken auf eine moderne Weise entziehen können.

Ich werde es ausprobieren.

Interview: Wie aus einer Führungs- wieder eine Fachkarriere wurde und warum Horst Seehofer ein guter Umweltminister wäre.

Nach langer Zeit gibt es hier im Blog mal wieder ein Interview. Florian Czepl lernte ich kennen, weil er sich auf einen meiner letzten Artikel hin bei mir meldete. Er erzählte mir, dass er aus einer Führungskarriere wieder zurück in seine alte Fachposition gegangen ist. Als er mir bei einem Kaffee von seinen Erfahrungen berichtete, bat ich ihn ein Interview mit mir zu führen. Ich veröffentliche es in den nächsten Tagen und Wochen in insgesamt drei Teilen: weil ich der Meinung bin, das Florian Czepl Inspiration für Männer* sein kann, die andere Schwerpunkte setzen, als etwa eine Führungskarriere. Ob das allerdings schon ein feministischer Akt ist, muss ggf. an anderer Stelle erörtert werden. (UPDATE: Inzwischen ist Teil zwei des Interviews online.)

Herr Czepl, Sie sind vor nicht allzu langer Zeit freiwillig aus einer Führungsposition wieder in Ihre frühere Fachtätigkeit im Unternehmen zurückgegangen. Wie kam es zu Ihrer Entscheidung?

Die Entscheidung hatte im Wesentlichen zwei Hintergründe: Zum einen hat im Verlauf meiner Karriere als Führungskraft der Anteil an Tätigkeiten, die mir keinen Spaß machen, kontinuierlich zugenommen. Nun muss im Beruf auch nicht zwingend alles Spaß machen, daher war das zu Beginn kein Grund für mich, meinen Weg in Frage zu stellen. Doch je öfter ich in Meetings saß, bei denen ich mich fehl am Platze fühlte, desto mehr wuchs der Wunsch nach Veränderung. Und als ich mich irgendwann dabei ertappt habe, dass ich bei dem morgendlichen Blick auf meinen Kalender den Abend schon herbeisehnte, da war ich mir sicher, dass es Zeit wird, etwas zu ändern.

Zum anderen wollte ich meine Work-Life-Balance verbessern, um mehr Zeit mit unserem achtjährigen Sohn verbringen zu können. Ich mache mir nichts vor: Die Zeit, in der er meine Frau und mich braucht und auch noch viel mit uns machen möchte, die ist endlich. Das hieß für mich als Konsequenz, dass ich mehr Flexibilität brauche und weniger Arbeit mit nach Hause nehmen möchte. Sich um sein Kind kümmern lässt sich schwer in einen vollen Terminkalender einbauen, und gerade Kinder merken sehr genau, ob man mit Gedanken noch beim Mitarbeitergespräch ist oder tatsächlich beim gemeinsamen Lego bauen.

Mein Ziel war es, eine anspruchsvolle Tätigkeit zu haben, die sich flexibel bewältigen lässt und mich emotional nicht so stark einbindet. Und so kam ich dann zurück auf meine ursprüngliche Tätigkeit als Controller, die ich vor über zehn Jahren ausgeübt habe.

Typischerweise verlaufen Karrieren ja anders: eher von der Fach- zur Führungskraft. Das war also ein durchaus ungewöhnlicher Schritt, den Sie gegangen sind. Wie waren die ersten Reaktionen auf Ihre Entscheidung?

Die Veränderung dahin war dann nicht ganz einfach und da bin ich meinem Unternehmen, aber auch meinen neuen Führungskräften, sehr dankbar, dass mir dieser Schritt ermöglicht wurde. Dazu gehört auch eine Menge Vertrauen, denn so ein Schritt birgt natürlich auch einige Risiken.

Die Reaktionen waren sehr unterschiedlich, da war von „Ist das Dein Ernst?“ über „Wow, was für eine mutige Entscheidung!“ bis „Glückwunsch, find ich cool, dass Du das machst!“ alles dabei.

Insgesamt fand ich das erste Feedback, dass meine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten mir gegenüber geäußert haben, sehr wertschätzend und respektvoll. Gerade meine Vorgesetzten, unsere Geschäftsführer, haben von Anfang an sehr viel Verständnis für meine Entscheidung gezeigt, obwohl sie sehr gerne mit mir zusammen gearbeitet haben.

Wirklich interessant fand ich, dass viele Kollegen diesen Schritt gut nachvollziehen konnten und von ähnlichen Überlegungen erzählt haben. Das hat mich überrascht, bei einigen hätte ich das nie erwartet, da sie ansonsten im beruflichen Alltag eher „straight“ rüberkamen und von ihrem Auftreten her nie einen Zweifel zugelassen hätten, dass sie diese Rolle als Führungskraft für sich als das richtige ansehen. Aber durch meinen Schritt wurde mir da wohl viel Offenheit entgegengebracht, die ansonsten im beruflichen Alltag unter Führungskräften aus meiner Erfahrung eher ungewöhnlich ist.

Wie hat Ihr privates Umfeld auf Ihren neuen Weg reagiert? Und wie Ihr berufliches?

Mein privates Umfeld hat durchweg positiv auf meinen neuen Weg reagiert, was aber auch nicht verwunderlich ist, das Ganze war ja ein längerer Prozess und da hatte ich natürlich auch einige in meine Überlegungen einbezogen. Aber auch meine Freunde und Bekannten, die nichts von diesem Schritt wussten, fanden das gut. Ich meine, die Leute kennen mich natürlich auch aus meinem privaten Umfeld, und da komme ich nicht gerade sehr karriereorientiert rüber. Insofern hatte der Schritt da aus meinem Empfinden auch nichts so Spektakuläres.

Im beruflichen Umfeld war die Reaktion eher überrascht, da wirkte das wohl auf einige erstmal sehr sinnlos, ja geradezu grotesk. Mein direkter Vorgesetzter hat auch nicht schlecht geschaut, als ich ihm meine Entscheidung ausgerechnet im Weiterentwicklungsgespräch, also unserem jährlichen Feedback, offenbart habe. Aber bei ihm und auch bei vielen anderen, die im ersten Moment völlig perplex waren, haben meine Begründungen dann dafür gesorgt, dass sie den Schritt verstehen und im besten Fall, wie bei meinem Chef, auch nachvollziehen konnten. Ich denke, zwei Sachverhalte haben das ganze hier etwas spektakulärer gemacht, zum einen die Tatsache, dass der Schritt in unserer Arbeitswelt extrem ungewöhnlich ist, zum anderen habe ich aber auch in meiner Rolle im Unternehmen ein anderes Bild vermittelt als im privaten Umfeld.

Wie fühlt sich die „neue alte“ Arbeit an? Was ist der Unterschied zur Zeit vor der Führungsposition?

Insgesamt fühlt es sich super an. Ich habe meine Aufgaben, die spannend sind, und um die kümmere ich mich engagiert. Im Vergleich zu früher bringe ich dabei eine gewisse Gelassenheit mit. Ich habe gelernt, dass sich die Dinge nicht von heute auf morgen verändern lassen und das akzeptiere ich inzwischen auch, ohne meinen Fokus zu verlieren. Ich bin froh über meine neuen Aufgaben und über einige Dinge, die ich nicht mehr machen muss.

Wie sich das zu meiner früheren Zeit im Controlling unterscheidet, das ist schwer zu sagen. Es war ja nicht eine Position, sondern es waren seit meiner ersten Zeit im Unternehmenscontrolling, wo ich auch jetzt wieder tätig bin, vier verschiedene Positionen, drei davon als Führungskraft, die ich wahrgenommen habe. Und es sind jetzt ungefähr elf Jahre vergangen, in denen sich im Umfeld, aber auch in der Controllingabteilung selbst, viel bewegt hat. Das einzige, was geblieben ist, sind ein paar wenige Kollegen aus der alten Zeit und lustigerweise einige Systeme.

Ist der Druck nun also weg?

Ich fühle mich wesentlich wohler mit der Arbeit und habe auch wieder Freude, mich mit Themen zu beschäftigen. Es ist da schon so ein permanenter Druck weg, den ich als Abteilungsleiter verspürt habe. Ich habe die Verantwortung als Führungskraft sehr ernst genommen, und dann ist das ganz logisch, dass ich mich um viele Dinge kümmern muss und stetig dem Risiko ausgesetzt bin, dass irgendetwas schief geht. Mit steigender Verantwortung sind solche Fehler oder Probleme dann natürlich auch einer größeren Öffentlichkeit ausgesetzt.

War der Ausflug in die Führungskarriere verlorene Zeit?

Eher im Gegenteil. Ich glaube, dass ich von der Zeit sehr profitieren kann. Ich habe mir da einiges an sozialen und organisatorischen Skills angeeignet, die mir auch im normalen Leben und damit natürlich auch als Mitarbeiter im Unternehmen sehr helfen. Was ich wieder lernen muss, ist die Fachlichkeit, denn die ist mir im Laufe der Jahre weitestgehend abhanden gekommen. Ich bin gut darin, Sachverhalte auf einer abstrakten Ebene zu verstehen und darzustellen, aber das reicht nicht, wenn ich als Mitarbeiter wirklich inhaltlich arbeiten muss. Das merke ich jetzt und da bin ich gefordert.

————– Ende des ersten Teils ————–

Gehen Frauen und Männer anders mit dem Thema Führung um?

Hm, schwierige Frage, das wird jetzt ein bisschen spekulativ… Aber ja, aus meiner Sicht gehen Frauen und Männer im Durchschnitt unterschiedlich mit Führung um. Sie brauchen sich ja nur Frau Merkel und Herrn Seehofer anzusehen, klassische Führungskräfte, die aus meiner Sicht einige typische Merkmale weiblicher und männlicher Führung repräsentieren. Und das meine ich ernst, ich will mal zwei Beispiele herausgreifen.

Nehmen wir zum Beispiel die Entscheidungsfindung, eine sehr wichtige Sache für Führungskräfte. Da sind Frauen aus meiner Sicht viel besser in der Lage, sich die unterschiedlichen Positionen anzuhören, gut abzuwägen und am Ende eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, die möglichst viele Interessengruppen zumindest teilweise zufrieden stellt. Das habe ich in meiner Tätigkeit erlebt, sehe ich aber auch bei Frau Merkel. Gerade bei Themen, für die ein gesellschaftlicher oder unternehmensinterner Konsens wichtig ist, ist das eine ganz fantastische Fähigkeit.

Männer neigen aus meiner Erfahrung im Durchschnitt eher dazu, sich relativ früh auf eine Position festzulegen und diese dann bis zur Selbstaufgabe zu verteidigen. Das trifft auf meine Erlebnisse im Unternehmen zu und auf Hern Seehofer wohl auch, da brauchen wir ja nur an seine Positionen in der Flüchtlingsfrage zu denken. Natürlich mag es auch Themen geben, bei denen diese Beharrlichkeit absolut vonnöten ist, da das angestrebte Ziel keinen kurzfristigen gesellschaftlichen Konsens findet, aus einer übergeordneten Perspektive aber absolut sinnvoll ist. Gerade im Bereich des Umweltschutzes ist das aus meiner Sicht gegeben, wo kurzfristige und persönliche Interessen keinen Einfluss auf eine schnell notwendige Verhaltensänderung zur Rettung des Planeten haben dürfen. Ich würde mir sehr wünschen, dass Herr Seehofer so ein Thema in seiner ihm eigenen beharrlichen Art voranbringen würde.

Eine andere Facette der Führung ist die Fähigkeit, Menschen für ein Thema oder auch eine Position zu begeistern und sie „mitzureißen“. Da sind es aus meiner Erfahrung eher die männlichen Führungskräfte, die mit dieser Fähigkeit ausgestattet sind und sie auch entsprechend nutzen können. Im positiven Sinne können damit Aufgaben schneller und besser bewältigt werden und die Motivation der Mitarbeiter bleibt trotz hohen Einsatzes auf einem guten Niveau. Das kann aber natürlich auch bei negativen Zielen zum Einsatz kommen. Grundsätzlich ist die Fähigkeit zu begeistern aber ein wirksames Instrument der Führung, da darf man sich nichts vormachen. Viele Anstrengungen von Mitarbeitern sind nicht aus inhaltlicher Überzeugung oder der hohen Bindung an das Unternehmen motiviert, sondern aus der persönlichen Bindung an die Führungskraft. Auch hier greift aus meiner Sicht das Beispiel mit Seehofer und Merkel: Ohne auf Inhalte einzugehen halte ich Seehofer für den besseren „Begeisterer“.

Würden sich Frauen und Männer in einem Fall wie dem Ihren unterschiedlich verhalten?

Ich glaube schon, aber auch hier kann ich natürlich nur meine persönliche, subjektive Einschätzung abgeben. Ich bin überzeugt davon, dass es für Frauen viel schwerer ist, in eine Führungsposition zu kommen. Das hat zum einen damit zu tun, dass der überwiegende Teil der Führungskräfte Männer sind, die im Zweifel auch eher wieder Männer  befördern. Und zum anderen damit, dass es bis heute kaum echte Gleichberechtigung in  der Erziehung gibt. Daher schreibt die Gesellschaft, aber auch viele Frauen sich selbst, die Verantwortung für die Erziehung der Kinder den Frauen zu und stellt damit automatisch in Frage, ob sich das mit einer Führungsposition vereinbaren lässt.

Wer als Frau also eine Führungsposition erreicht hat, musste im Zweifel härter dafür kämpfen, als es bei mir persönlich und bei Männern im Durchschnitt der Fall ist. Ich habe mich z. B. auf keine meiner Positionen, die ich innehatte, aktiv beworben. Ich wurde immer gefragt, ob ich nicht Lust auf diesen Job hätte. Ich kenne keine Frau, der es vergleichbar ergangen wäre. Also hat man als Frau mehr investiert und sich auch bewusster für diesen Weg entschieden. Daher kommen Frauen nicht in meine Situation, sondern haben sich schon vorher (zugunsten der Familie) gegen eine Karriere entschieden oder haben sich die Führungsposition hart erarbeitet und ihr Umfeld so organisiert, dass das alles gut funktioniert. Nach meiner Einschätzung würden sich Frauen in der Führung dann eher entscheiden, alles Mögliche in ihrem Umfeld zu versuchen, um die Führungsposition zu behalten.

Ganz platt gesagt: Wenn ich für etwas sehr hart kämpfen musste, dann fällt es mir deutlich schwerer, das wieder herzugeben. Das ist schade, dass wir hier so unterschiedliche Hintergründe haben. Und es ist aus meiner Sicht extrem wichtig, dass sich das möglichst schnell ändert.  

Wie gehen Sie mit dem finanziellen Rückschritt um, den Ihre Entscheidung ja auch nach sich zieht? 

Das ist ganz einfach: Ich akzeptiere ihn. Auch das war natürlich ein Aspekt, den ich in meine Abwägungen einbezogen habe, ob ich diesen Schritt mache. Er hatte aber nicht so großen Einfluss, dass er mich ernstlich ins Grübeln gebracht hätte. Der Gewinn an Lebensqualität wiegt die finanziellen Nachteile für mich schon deutlich auf. Da spielt halt auch der Aspekt, mehr Zeit für meinen Sohn zu haben, eine wichtige Rolle. Auf die Frage, was er jetzt von mir mehr braucht, habe ich eine klare Antwort: Zeit, nicht Geld.

Allerdings verdiene ich als Controller auch nicht schlecht. Hätte ich noch deutlichere Gehaltseinbußen hinnehmen müssen, dann wäre mir die Entscheidung wahrscheinlich schwerer gefallen.

————– Ende des zweiten Teils, Fortsetzung folgt ————–

Florian Czepl, Bild: privat

Geboren 1976 in Wiesbaden studierte Florian Czepl nach Abitur und Zivildienst von 1997 bis 2003 an der Universität Ilmenau Medienwirtschaft. Seine berufliche Karriere begann er 2003 in einer kleinen Unternehmensberatung, bevor er 2005 in das Controlling eines Versicherungskonzerns wechselte. Nach verschiedenen Stationen (u. a. Vorstandsassistent und Abteilungsleiter Kundenservice) und dem Aufstieg zum Bereichsleiter entschied sich Florian Czepl 2018 in seine ursprüngliche Tätigkeit als Controller zurückzukehren.