Was, wenn Frauen in Führungspositionen gar nicht unterrepräsentiert sind, sondern strukturell ausgeschlossen werden?
Was, wenn es „Maternal Gatekeeping“ gar nicht gibt, sondern Männer ihren Anteil an Care-Arbeit schlicht flächendeckend verweigern?
Was, wenn das Nicht-Nutzen von Karriereoptionen nicht auf mangelnde Ambition, sondern auf genaue Kenntnis der systemischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist?
Was, wenn die Deutungshoheit über Diversity & Inclusion nicht bei den Organisationen, sondern bei denjenigen liegt, die heute noch marginalisiert und/oder diskriminiert werden?
Was, wenn „Frauen können alles schaffen, sie müssen nur wollen“ kein bisschen mit Empowerment zu tun hat, sondern schlicht system(at)isches Gaslighting ist?
Was, wenn Dauerverfügbarkeit gar kein Karriere-Asset ist, sondern ein toxisches Element exklusiver Organisationskulturen, das zur Selbstselektion von Menschen mit Care-Verantwortung führt?
Was, wenn es am Ende gar nicht nach Leistung geht, sondern wenn das Meritokratie-Versprechen nur ein Ausdruck von „Paternal Gatekeeping“ ist?
Was, wenn die Leaky Pipeline gar kein „Lean in!“ braucht, sondern die Unterstützung von immer mehr Menschen in Entscheidungspositionen, die das exklusive Spiel der homogenen In-groups zunehmend selbst verweigern?
Was, wenn es gar nichts bringt, ältere weißecishet-Männer durch ältere weiße cishet-Frauen zu ersetzen, sondern wir unsere Systeme ganz grundsätzlich transformieren müssen?
Was, wenn es gar nicht um Männer und Frauen oder gar Männer gegen Frauen, sondern um einen gemeinsamen Gegner geht – zum Beispiel das Patriarchat?
Was, wenn Diversity & Inclusion gar nicht „bunt“ und leicht verdaulich sind, sondern es darauf ankommt, Monokulturen & Exclusion klar zu benennen, um endlich Bewegung bei den privilegierten Mitgliedern verschiedener In-Groups zu erzeugen?
Nach langer Zeit gibt es hier im Blog mal wieder ein Interview. Florian Czepl lernte ich kennen, weil er sich auf einen meiner letzten Artikel hin bei mir meldete. Er erzählte mir, dass er aus einer Führungskarriere wieder zurück in seine alte Fachposition gegangen ist. Als er mir bei einem Kaffee von seinen Erfahrungen berichtete, bat ich ihn ein Interview mit mir zu führen. Ich veröffentliche es in den nächsten Tagen und Wochen in insgesamt drei Teilen: weil ich der Meinung bin, das Florian Czepl Inspiration für Männer* sein kann, die andere Schwerpunkte setzen, als etwa eine Führungskarriere. Ob das allerdings schon ein feministischer Akt ist, muss ggf. an anderer Stelle erörtert werden. (UPDATE: Inzwischen ist Teil zwei des Interviews online.)
Herr Czepl, Sie sind vor nicht allzu langer Zeit freiwillig aus einer Führungsposition wieder in Ihre frühere Fachtätigkeit im Unternehmen zurückgegangen. Wie kam es zu Ihrer Entscheidung?
Die Entscheidung hatte im Wesentlichen zwei
Hintergründe: Zum einen hat im Verlauf meiner Karriere als Führungskraft der
Anteil an Tätigkeiten, die mir keinen Spaß machen, kontinuierlich zugenommen.
Nun muss im Beruf auch nicht zwingend alles Spaß machen, daher war das zu
Beginn kein Grund für mich, meinen Weg in Frage zu stellen. Doch je öfter ich
in Meetings saß, bei denen ich mich fehl am Platze fühlte, desto mehr wuchs der
Wunsch nach Veränderung. Und als ich mich irgendwann dabei ertappt habe, dass
ich bei dem morgendlichen Blick auf meinen Kalender den Abend schon
herbeisehnte, da war ich mir sicher, dass es Zeit wird, etwas zu ändern.
Zum anderen wollte ich meine Work-Life-Balance verbessern,
um mehr Zeit mit unserem achtjährigen Sohn verbringen zu können. Ich mache mir
nichts vor: Die Zeit, in der er meine Frau und mich braucht und auch noch viel
mit uns machen möchte, die ist endlich. Das hieß für mich als Konsequenz, dass
ich mehr Flexibilität brauche und weniger Arbeit mit nach Hause nehmen möchte. Sich
um sein Kind kümmern lässt sich schwer in einen vollen Terminkalender einbauen,
und gerade Kinder merken sehr genau, ob man mit Gedanken noch beim
Mitarbeitergespräch ist oder tatsächlich beim gemeinsamen Lego bauen.
Mein Ziel war es, eine anspruchsvolle Tätigkeit zu haben,
die sich flexibel bewältigen lässt und mich emotional nicht so stark einbindet.
Und so kam ich dann zurück auf meine ursprüngliche Tätigkeit als Controller,
die ich vor über zehn Jahren ausgeübt habe.
Typischerweise
verlaufen Karrieren ja anders: eher von der Fach- zur Führungskraft. Das war
also ein durchaus ungewöhnlicher Schritt, den Sie gegangen sind. Wie waren die
ersten Reaktionen auf Ihre Entscheidung?
Die Veränderung dahin war dann nicht ganz einfach und da
bin ich meinem Unternehmen, aber auch meinen neuen Führungskräften, sehr
dankbar, dass mir dieser Schritt ermöglicht wurde. Dazu gehört auch eine Menge
Vertrauen, denn so ein Schritt birgt natürlich auch einige Risiken.
Die Reaktionen waren sehr unterschiedlich, da war von „Ist
das Dein Ernst?“ über „Wow, was für eine mutige Entscheidung!“ bis
„Glückwunsch, find ich cool, dass Du das machst!“ alles dabei.
Insgesamt fand ich das erste Feedback, dass meine
Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten mir gegenüber geäußert haben, sehr
wertschätzend und respektvoll. Gerade meine Vorgesetzten, unsere
Geschäftsführer, haben von Anfang an sehr viel Verständnis für meine
Entscheidung gezeigt, obwohl sie sehr gerne mit mir zusammen gearbeitet haben.
Wirklich interessant fand ich, dass viele Kollegen
diesen Schritt gut nachvollziehen konnten und von ähnlichen Überlegungen
erzählt haben. Das hat mich überrascht, bei einigen hätte ich das nie erwartet,
da sie ansonsten im beruflichen Alltag eher „straight“ rüberkamen und von ihrem
Auftreten her nie einen Zweifel zugelassen hätten, dass sie diese Rolle als
Führungskraft für sich als das richtige ansehen. Aber durch meinen Schritt
wurde mir da wohl viel Offenheit entgegengebracht, die ansonsten im beruflichen
Alltag unter Führungskräften aus meiner Erfahrung eher ungewöhnlich ist.
Wie hat
Ihr privates Umfeld auf Ihren neuen Weg reagiert? Und wie Ihr berufliches?
Mein privates Umfeld hat durchweg positiv auf meinen
neuen Weg reagiert, was aber auch nicht verwunderlich ist, das Ganze war ja ein
längerer Prozess und da hatte ich natürlich auch einige in meine Überlegungen
einbezogen. Aber auch meine Freunde und Bekannten, die nichts von diesem
Schritt wussten, fanden das gut. Ich meine, die Leute kennen mich natürlich
auch aus meinem privaten Umfeld, und da komme ich nicht gerade sehr karriereorientiert
rüber. Insofern hatte der Schritt da aus meinem Empfinden auch nichts so Spektakuläres.
Im beruflichen Umfeld war die Reaktion eher überrascht,
da wirkte das wohl auf einige erstmal sehr sinnlos, ja geradezu grotesk. Mein direkter
Vorgesetzter hat auch nicht schlecht geschaut, als ich ihm meine Entscheidung
ausgerechnet im Weiterentwicklungsgespräch, also unserem jährlichen Feedback,
offenbart habe. Aber bei ihm und auch bei vielen anderen, die im ersten Moment
völlig perplex waren, haben meine Begründungen dann dafür gesorgt, dass sie den
Schritt verstehen und im besten Fall, wie bei meinem Chef, auch nachvollziehen
konnten. Ich denke, zwei Sachverhalte haben das ganze hier etwas spektakulärer
gemacht, zum einen die Tatsache, dass der Schritt in unserer Arbeitswelt extrem
ungewöhnlich ist, zum anderen habe ich aber auch in meiner Rolle im Unternehmen
ein anderes Bild vermittelt als im privaten Umfeld.
Wie
fühlt sich die „neue alte“ Arbeit an? Was ist der Unterschied zur Zeit vor der
Führungsposition?
Insgesamt fühlt es sich super an. Ich habe meine
Aufgaben, die spannend sind, und um die kümmere ich mich engagiert. Im
Vergleich zu früher bringe ich dabei eine gewisse Gelassenheit mit. Ich habe
gelernt, dass sich die Dinge nicht von heute auf morgen verändern lassen und
das akzeptiere ich inzwischen auch, ohne meinen Fokus zu verlieren. Ich bin
froh über meine neuen Aufgaben und über einige Dinge, die ich nicht mehr machen
muss.
Wie sich das zu meiner früheren Zeit im Controlling
unterscheidet, das ist schwer zu sagen. Es war ja nicht eine Position, sondern
es waren seit meiner ersten Zeit im Unternehmenscontrolling, wo ich auch jetzt
wieder tätig bin, vier verschiedene Positionen, drei davon als Führungskraft,
die ich wahrgenommen habe. Und es sind jetzt ungefähr elf Jahre vergangen, in
denen sich im Umfeld, aber auch in der Controllingabteilung selbst, viel bewegt
hat. Das einzige, was geblieben ist, sind ein paar wenige Kollegen aus der
alten Zeit und lustigerweise einige Systeme.
Ist der
Druck nun also weg?
Ich fühle mich wesentlich wohler mit der Arbeit und habe
auch wieder Freude, mich mit Themen zu beschäftigen. Es ist da schon so ein
permanenter Druck weg, den ich als Abteilungsleiter verspürt habe. Ich habe die
Verantwortung als Führungskraft sehr ernst genommen, und dann ist das ganz
logisch, dass ich mich um viele Dinge kümmern muss und stetig dem Risiko
ausgesetzt bin, dass irgendetwas schief geht. Mit steigender Verantwortung sind
solche Fehler oder Probleme dann natürlich auch einer größeren Öffentlichkeit
ausgesetzt.
War der
Ausflug in die Führungskarriere verlorene Zeit?
Eher im Gegenteil. Ich glaube, dass ich von der Zeit sehr profitieren kann. Ich habe mir da einiges an sozialen und organisatorischen Skills angeeignet, die mir auch im normalen Leben und damit natürlich auch als Mitarbeiter im Unternehmen sehr helfen. Was ich wieder lernen muss, ist die Fachlichkeit, denn die ist mir im Laufe der Jahre weitestgehend abhanden gekommen. Ich bin gut darin, Sachverhalte auf einer abstrakten Ebene zu verstehen und darzustellen, aber das reicht nicht, wenn ich als Mitarbeiter wirklich inhaltlich arbeiten muss. Das merke ich jetzt und da bin ich gefordert.
————– Ende des ersten Teils ————–
Gehen
Frauen und Männer anders mit dem Thema Führung um?
Hm, schwierige Frage, das wird jetzt ein bisschen
spekulativ… Aber ja, aus meiner Sicht gehen Frauen und Männer im Durchschnitt
unterschiedlich mit Führung um. Sie brauchen sich ja nur Frau Merkel und Herrn
Seehofer anzusehen, klassische Führungskräfte, die aus meiner Sicht einige
typische Merkmale weiblicher und männlicher Führung repräsentieren. Und das
meine ich ernst, ich will mal zwei Beispiele herausgreifen.
Nehmen wir zum Beispiel die Entscheidungsfindung, eine
sehr wichtige Sache für Führungskräfte. Da sind Frauen aus meiner Sicht viel
besser in der Lage, sich die unterschiedlichen Positionen anzuhören, gut
abzuwägen und am Ende eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, die möglichst
viele Interessengruppen zumindest teilweise zufrieden stellt. Das habe ich in
meiner Tätigkeit erlebt, sehe ich aber auch bei Frau Merkel. Gerade bei Themen,
für die ein gesellschaftlicher oder unternehmensinterner Konsens wichtig ist,
ist das eine ganz fantastische Fähigkeit.
Männer neigen aus meiner Erfahrung im Durchschnitt eher
dazu, sich relativ früh auf eine Position festzulegen und diese dann bis zur
Selbstaufgabe zu verteidigen. Das trifft auf meine Erlebnisse im Unternehmen zu
und auf Hern Seehofer wohl auch, da brauchen wir ja nur an seine Positionen in
der Flüchtlingsfrage zu denken. Natürlich mag es auch Themen geben, bei denen
diese Beharrlichkeit absolut vonnöten ist, da das angestrebte Ziel keinen
kurzfristigen gesellschaftlichen Konsens findet, aus einer übergeordneten
Perspektive aber absolut sinnvoll ist. Gerade im Bereich des Umweltschutzes ist
das aus meiner Sicht gegeben, wo kurzfristige und persönliche Interessen keinen
Einfluss auf eine schnell notwendige Verhaltensänderung zur Rettung des
Planeten haben dürfen. Ich würde mir sehr wünschen, dass Herr Seehofer so ein
Thema in seiner ihm eigenen beharrlichen Art voranbringen würde.
Eine andere Facette der Führung ist die Fähigkeit,
Menschen für ein Thema oder auch eine Position zu begeistern und sie
„mitzureißen“. Da sind es aus meiner Erfahrung eher die männlichen
Führungskräfte, die mit dieser Fähigkeit ausgestattet sind und sie auch
entsprechend nutzen können. Im positiven Sinne können damit Aufgaben schneller
und besser bewältigt werden und die Motivation der Mitarbeiter bleibt trotz
hohen Einsatzes auf einem guten Niveau. Das kann aber natürlich auch bei
negativen Zielen zum Einsatz kommen. Grundsätzlich ist die Fähigkeit zu
begeistern aber ein wirksames Instrument der Führung, da darf man sich nichts
vormachen. Viele Anstrengungen von Mitarbeitern sind nicht aus inhaltlicher
Überzeugung oder der hohen Bindung an das Unternehmen motiviert, sondern aus
der persönlichen Bindung an die Führungskraft. Auch hier greift aus meiner
Sicht das Beispiel mit Seehofer und Merkel: Ohne auf Inhalte einzugehen halte
ich Seehofer für den besseren „Begeisterer“.
Würden
sich Frauen und Männer in einem Fall wie dem Ihren unterschiedlich verhalten?
Ich glaube schon, aber auch hier kann ich natürlich nur meine
persönliche, subjektive Einschätzung abgeben. Ich bin überzeugt davon, dass es
für Frauen viel schwerer ist, in eine Führungsposition zu kommen. Das hat zum
einen damit zu tun, dass der überwiegende Teil der Führungskräfte Männer sind,
die im Zweifel auch eher wieder Männer
befördern. Und zum anderen damit, dass es bis heute kaum echte
Gleichberechtigung in der Erziehung
gibt. Daher schreibt die Gesellschaft, aber auch viele Frauen sich selbst, die
Verantwortung für die Erziehung der Kinder den Frauen zu und stellt damit
automatisch in Frage, ob sich das mit einer Führungsposition vereinbaren lässt.
Wer als Frau also eine Führungsposition erreicht hat,
musste im Zweifel härter dafür kämpfen, als es bei mir persönlich und bei
Männern im Durchschnitt der Fall ist. Ich habe mich z. B. auf keine meiner
Positionen, die ich innehatte, aktiv beworben. Ich wurde immer gefragt, ob ich
nicht Lust auf diesen Job hätte. Ich kenne keine Frau, der es vergleichbar
ergangen wäre. Also hat man als Frau mehr investiert und sich auch bewusster
für diesen Weg entschieden. Daher kommen Frauen nicht in meine Situation,
sondern haben sich schon vorher (zugunsten der Familie) gegen eine Karriere
entschieden oder haben sich die Führungsposition hart erarbeitet und ihr Umfeld
so organisiert, dass das alles gut funktioniert. Nach meiner Einschätzung
würden sich Frauen in der Führung dann eher entscheiden, alles Mögliche in
ihrem Umfeld zu versuchen, um die Führungsposition zu behalten.
Ganz platt gesagt: Wenn ich für etwas sehr hart kämpfen
musste, dann fällt es mir deutlich schwerer, das wieder herzugeben. Das ist
schade, dass wir hier so unterschiedliche Hintergründe haben. Und es ist aus
meiner Sicht extrem wichtig, dass sich das möglichst schnell ändert.
Wie
gehen Sie mit dem finanziellen Rückschritt um, den Ihre Entscheidung ja auch
nach sich zieht?
Das ist ganz einfach: Ich akzeptiere ihn. Auch das war
natürlich ein Aspekt, den ich in meine Abwägungen einbezogen habe, ob ich
diesen Schritt mache. Er hatte aber nicht so großen Einfluss, dass er mich
ernstlich ins Grübeln gebracht hätte. Der Gewinn an Lebensqualität wiegt die
finanziellen Nachteile für mich schon deutlich auf. Da spielt halt auch der
Aspekt, mehr Zeit für meinen Sohn zu haben, eine wichtige Rolle. Auf die Frage,
was er jetzt von mir mehr braucht, habe ich eine klare Antwort: Zeit, nicht
Geld.
Allerdings verdiene ich als Controller auch nicht schlecht. Hätte ich noch deutlichere Gehaltseinbußen hinnehmen müssen, dann wäre mir die Entscheidung wahrscheinlich schwerer gefallen.
————– Ende des zweiten Teils, Fortsetzung folgt ————–
Florian Czepl, Bild: privat
Geboren 1976 in Wiesbaden studierte Florian Czepl nach Abitur und Zivildienst von 1997 bis 2003 an der Universität Ilmenau Medienwirtschaft. Seine berufliche Karriere begann er 2003 in einer kleinen Unternehmensberatung, bevor er 2005 in das Controlling eines Versicherungskonzerns wechselte. Nach verschiedenen Stationen (u. a. Vorstandsassistent und Abteilungsleiter Kundenservice) und dem Aufstieg zum Bereichsleiter entschied sich Florian Czepl 2018 in seine ursprüngliche Tätigkeit als Controller zurückzukehren.
Gerne möchte ich sie als geneigte/n Leser*in zu einem kleinen Gedankenexperiment einladen. Es geht bei der gleich folgenden Fiktion um das Hinterfragen vermeintlicher Selbstverständlichkeiten. Es handelt sich um eine Modellgeschichte, die mit Klischees und Stereotypen spielt. Vielleicht finden sie sich in der ein oder anderen Begebenheit wieder, vielleicht aber auch nicht. Das ist nicht entscheidend. Die Geschichte soll zum Nachdenken anregen. Sie soll niemanden angreifen.
Aber lesen sie selbst.
Nehmen wir einmal an, sie sind ein erfahrener Manager eines mittelgroßen Konzerns im Maschinenbausektor. Sie leiten dort ein Team aus Ingenieuren und Projektmanagern. Das Geschäft läuft trotz der sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen stabil bis gut. Sie sind seit fast 25 Jahren im Business und haben als „Alter Hase“ einiges an Erfahrung mit Veränderungsprozessen.
Ihre Frau ist Lehrerin und arbeitet, seit die Kinder in der Schule sind, wieder in Teilzeit. Sie wohnen am Stadtrand eines südwestdeutschen Mittelzentrums in einem Reiheneckhaus, das nur noch zu einem kleinen Teil der Bank gehört. Ihre Tochter ist 14, ihr Sohn elf Jahre alt. Beide gehen auf eines der örtlichen Gymnasien.
Für ihre Karriere mussten sie durchaus einige Opfer bringen. Es gab Zeiten, da haben sie ihre Familie nur spätabends oder am Wochenende gesehen. Und manchmal nicht einmal das. Aber das gehört zum Job eben dazu. Sie waren stets bereit sich auch auf solche Phasen einzulassen. Nicht selten sind sie abends der Letzte im Büro.
Eines Tages erzählt ihnen ihre Tochter beim gemeinsamen Abendessen am Küchentisch vom bevorstehenden Girls’ Day. Sie erinnern sich dunkel daran, was das ist. Ihre Tochter muss sich ein Unternehmen aussuchen, in dem sie einen Tag lang hospitieren kann. Ob sie nicht ihre Beziehungen spielen lassen könnten, dann brauche sie nicht mehr weitersuchen.
Natürlich wollen sie ihrer Tochter helfen. Ihr Sohn, das erfahren sie an diesem Abend zufällig auch, hat sich seinen Platz für den Boys’ Day selbst organisiert: Er hilft für einen Tag in einem Kindergarten bei ihnen im Stadtviertel aus. Sie fragten ihn daraufhin, ob er sich nicht lieber ein richtiges Business aus der Nähe ansehen wolle, zum Beispiel ihres, aber er blieb bei seiner Entscheidung.
Ein paar Tage später erinnert sie ihr Kalender daran, was sie ihrer Tochter versprochen haben. Sie bitten ihre Sekretärin sich einmal zu überlegen, wo im Unternehmen ein Platz für sie sein könnte. Mit den Vorschlägen sind sie zufrieden, einer ihrer Bereichsleiter kann sie unter seine Fittiche nehmen. Er hat ihre Tochter einmal im Rahmen einer Firmenfeier kurz kennengelernt und will gerne aushelfen.
Wenige Wochen darauf ist es soweit. Ihre Tochter fährt zusammen mit ihnen im brandneuen Dienstwagen in die Firma. Ein bisschen stolz sind sie schon, als sie gemeinsam mit ihr zum Empfang gehen und sie dem dort bereits wartenden Kollegen übergeben. „Benimm’ dich!“, rufen sie ihr noch zu, bevor sie in ihr Büro gehen, wo bereits ihre Sekretärin mit Kaffee sowie ein voller Terminkalender auf sie wartet.
Am Abend wird es mal wieder spät. So bleibt nur kurz Zeit für ein Gespräch mit ihrer Frau. „Wie war dein Tag?“, fragen sie. „Besser als der unserer Tochter, hoffe ich.“, lautet die lapidare Antwort. Ihre hochgezogenen Augenbrauen bringen sie nicht viel weiter. „Ich glaube, das sollte sie dir bei Gelegenheit mal selbst erzählen.“, entgegnet ihre Frau, bevor sie im Badezimmer verschwindet. Sie selbst sind so müde und ihr Kopf von einem anstrengenden Arbeitstag noch so voll, dass sie sich an diesen Abend keine weiteren Gedanken machen.
Ein paar Wochen später berichtet ihre Frau vom letzten Elternabend an der Schule. Sie selbst hatten aufgrund von Abendterminen keine Zeit mitzukommen. Ihre Frau habe ohnehin den besseren Draht zu den Lehrkräften, finden sie. Ihre Tochter habe im Fach Sozialkunde ein Referat gehalten. Darin seien sie nicht allzu gut weggekommen. Sie sind irritiert, ja fast verletzt. Wie das? So ganz genau könne ihre Frau ihnen das auch nicht wiedergeben, daher sei es besser, wenn sie einmal mit ihrer Tochter sprächen.
Die Zeit vergeht. Es sind intensive Wochen mit Budgetplanungen, Personalgesprächen und Strategiesitzungen. Hinzu kommen ihre mehr oder weniger ehrenamtlichen Jobs im Rotary-Club, beim Trägerverein des Heimatmuseums und als Schatzmeister des Turnvereins. Da bleibt kaum Zeit für die Familie.
Dummerweise hat sich ihre Frau beim Treppensteigen auch noch den Fuß verstaucht, weshalb sie ihre Kinder am Wochenende zu diversen Sportveranstaltungen chauffieren müssen. Auf einer Fahrt, bei der sie alleine mit ihrer Tochter auf dem Weg zu einem Hockeyturnier im Auto sitzen, fragen sie nach dem Referat. Ihre Tochter meint nur „Ach, das ist nicht so wichtig. Aber in deine Firma setze ich keinen Fuß mehr.“
Jetzt sind sie doch neugierig geworden. Was denn passiert sei, fragen sie. „Ihr seid ein einziger Verein von Macho-Arschlöchern, das ist passiert.“, platzt es aus Ihrer Tochter heraus. Sie wissen nicht genau, ob sie wütend oder verletzt sein sollen. Aber nun ist ihre Tochter ohnehin nicht mehr zu bremsen. „Ihr sitzt da fett auf euren Sesseln und lasst die Frauen für euch schuften. In Besprechungen reden nur die Männer. Außerdem werden andauernd blöde Witze auf Kosten der Frauen gerissen. Mich kotzt das alles an.“ Sie können nur stumm zuhören. Aber sie nehmen sich fest vor den Kollegen Bereichsleiter zur Rede zu stellen. Was hat der bitteschön mit ihrer Tochter gemacht?!
Sie verschieben die Konfrontation bis zum Mitarbeitergespräch, das drei Wochen später ohnehin ansteht. Erst fragen sie vorsichtig, wie denn der Girls’ Day aus Sicht des Mitarbeiters verlaufen sei. Als der nur wenig erzählt, berichten sie ihm vom Ausbruch ihrer Tochter. Er meint, dass er davon am Tag selbst nichts mitbekommen hätte. Er habe sie zu zwei Meetings und einem Treffen des Frauennetzwerks mitgenommen, wo auch er engagiert sei. Das macht sie stutzig. Er arbeitet beim Frauennetzwerk mit? Wie komme das denn, plane er etwa eine Geschlechtsumwandlung?
Ihr Lachen hallt noch einsam durch den Raum, als er ihnen eröffnet, dass er nicht wisse, wie sich etwas ändern solle, wenn nicht alle an einem Strang zögen. Und da seien eben auch die Männer gefragt.
„Aber was soll sich denn ändern?“, fragen sie erstaunt. Hier laufe doch alles super, und die Arbeitsbedingungen seien für alle besser denn je. Zudem mache das Unternehmen satte Gewinne, davon profitierten schließlich alle. Der Bereichsleiter fragt sie, wie es dann zu erklären sei, dass in den oberen Führungsebenen, also auf Vorstands- und Abteilungsleiter-Ebene, ausschließlich Männer zu finden seien.
Jetzt werden sie wütend, denn der Mann trifft einen wunden Punkt. Das liege, werfen sie ihm entgegen, vor allem daran, dass sich keine Frau bereit erkläre diese Jobs zu übernehmen. Man hätte immer wieder Frauen ermuntert sich zu bewerben. Regelrecht bekniet habe man manche potenzielle Kandidatin. Mit dem Ergebnis, dass irgendwann alle zurückgezogen hätten. Sie selbst seien darüber übrigens mit am meisten frustriert. Die Kollegen in Vorstand und unter den Abteilungsleitern auch. Aber was soll man machen, wenn die Frauen einfach nicht wollen? Ihr Gegenüber zuckt mit den Achseln. Er wirkt resigniert.
Einige Tage nach diesem Austausch sprechen sie ihre Tochter direkt an. „Was war da am Girls’ Day, hat es dir nicht gefallen bei uns?“. Als hätte sie nur darauf gewartet, sprudelt es aus ihr heraus. „Ihr fragt euch, warum bei euch keine Frau in den Vorstand will? Weil sie nicht doof sind, die Frauen! Die sehen doch, wie ihr euren Job macht, und was ihr dafür an Opfern bringen müsst. Sieh’ dich an: Du bist so gut wie nie zu Hause, und wenn, dann sprichst du meist über deine Firma. Ein Glas Wein vor dem Fernseher und ab und zu Fahrdienst zu einer Sportveranstaltung von uns – das ist dein tolle Privatleben. Wer will denn so etwas? Niemand, den ich kenne. Und ich schon gar nicht.“
Puh. Sie müssen erst einmal schlucken. Vor allem, weil sie tief drinnen spüren, dass ihre Tochter einen Punkt hat. Sie verkürzt die Komplexität dessen, womit sie sich tagein, tagaus beschäftigen müssen, natürlich deutlich. Aber im Grunde hat sie Recht. Gespürt haben sie das schon längere Zeit, nur haben sie bislang nie die Perspektive gewechselt. Zum Beispiel, wie sich ein solcher Job für jemanden anfühlen muss, die oder der ganz andere Prioritäten im Leben hat als sie selbst.
Ihre Arbeitsbelastung ist in letzter Zeit tatsächlich noch einmal stark angestiegen. Sie haben immer mehr mit Führungsaufgaben zu tun, zumal sich die Rahmenbedingungen permanent verändern. Das fordert: Zeit und Energie. Und manchmal fragen sie sich insgeheim, wie lange das noch durchzuhalten ist. Dann versuchen sie sich mit dem Blick auf all das, was sie erreicht haben, zu trösten. Wer sich einen Lebensstandard erarbeitet hat, wie sie das getan haben, der muss eben auch gelegentliche Opfer bringen. Ihre Familie hat sich daran gewöhnt. Glauben sie. Hoffen sie.
Aber wenn sie es sich recht überlegen: Ihre eigenen Prioritäten fühlen sich schon ganz lange nicht mehr so richtig passend an. Hinzu kommt, dass sie sich immer öfter kraftlos und irgendwie leer fühlen. Wann hat das eigentlich angefangen? Ist das eine Art Midlife-Crisis oder steckt mehr dahinter?
Man könnte die Dinge auch ganz anders sehen. Und man darf vielleicht nicht immer nur von der eigenen Perspektive aus urteilen. Warum etwa von anderen verlangen, was man selbst nur mehr oder weniger unreflektiert und automatisch zu tun bereit ist? Vielleicht ist es wirklich an der Zeit einmal intensiv über einige Dinge nachzudenken. Sie nehmen sich das fest vor. Wenn sie an ihr Pensum in den kommenden Wochen denken, zweifeln sie aber daran, ob sie wirklich dazu kommen.
Was sie soeben gelesen haben, ist eine Utopie. Ein Mann und Leistungsträger steigt in einen Prozess des Perspektivenwechsels ein, der ihn zu neuen Erkenntnissen über sich, sein Verhalten und seine Prägungen führt. Er beginnt nachzudenken und nach langer Zeit – vielleicht sogar erstmals – Fragen zu stellen.
Bestimmt passiert so etwas gelegentlich tatsächlich. In der Regel hat ein solcher Reflexionsprozess jedoch wohl Seltenheitswert. Der Normalfall ist das, was der Soziologe Ulrich Beck einst als „verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre“ bezeichnet hat: Viele Männer* zeigen sich grundsätzlich daran interessiert weibliche Karrieren zu fördern, Vielfalt zu unterstützen und das Verhalten anderer Menschen kritisch zu hinterfragen. Sobald es jedoch um die Änderung eigener Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang geht, fallen sie in alte Reflexe und Gewohnheiten zurück.
Dabei ist Aufgeschlossenheit grundsätzlich ein wichtiger erster Schritt. Doch erst, wenn den Bekundungen Taten folgen, gibt es eine Chance gewisse Systematiken grundlegend zu verändern. Im Falle unseres (vermutlich gar nicht so fiktiven) Abteilungsleiters besteht die Hoffnung, dass sein Prozess andauert. Doch in der Realität lassen sich noch viel zu wenige Männer* (und Frauen*) auf eine solche mentale Reise ein. Sie fügen statt dessen sich in das System ein und passen sich dort, wo dieses System fundamental mit eigenen Wünschen, Vorstellungen und Bedürfnissen kollidiert, an.
Sobald diese Menschen in Führungspositionen kommen, erwarten sie diese oder eine ähnliche Art der Systemanpassung auch von ihren Mitarbeitenden. Das ist ein fataler Kreislauf: einer, der Menschen in Rollen und Verhaltensweisen zwingt, die ihnen nicht entsprechen, und der ein System verstärkt, das auf Anpassung statt auf vielfältiger Potenzialentfaltung beruht.
Wie kommen wir da heraus?
Vermutlich, indem wir uns von einigen Dogmen verabschieden. Von der Vorstellung etwa, dass eine Führungsposition nur auf eine bestimmte Art und Weise und mit hohem zeitlichen Aufwand auszufüllen ist. Von der Annahme, dass Durchsetzungsfähigkeit in der extrovertiert-männlichen Ausprägung die Grundvoraussetzung für Führungskarrieren ist. Von der Idee, dass Kinder Sollbruchstellen in der eigenen Karrierebiografie sind. Und von vielem anderen mehr.
Am Anfang steht dabei das Reflektieren, das Sich-Einlassen, schließlich das Neu-Denken. Gedankenexperimente können ein erster Schritt sein.
„Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem eines sein: ein Schaf.“ (Albert Einstein)
Vor einiger Zeit schrieb ich, dass wir das Thema „Frauenförderung“ besser ganz bleiben lassen sollten. Das war natürlich ironisch und überspitzt formuliert. Was ich damit sagen wollte (und will): Es bringt nicht nur nichts Frauen* einem i. d. R. auf männliches Vorankommen zugeschnittenen System anzupassen. Eine solche Vorgehensweise ist sogar doppelt kontraproduktiv.
Wir stehen vor z. T. riesigen Herausforderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diese können wir aus meiner Sicht nur mittels kognitiver Vielfalt und im Schulterschluss aller Menschen und Geschlechter bewältigen. Wem dies zu sehr nach sozialromantischer Utopie klingt, für die oder den will ich gerne einen Blick auf die aktuell vorherrschende Praxis werfen.
In der überwiegenden Mehrheit unserer Organisationen herrscht signifikant hoher Anpassungsdruck an ein normatives Umfeld. Dieses Umfeld wird nicht selten als Meritokratie bezeichnet, etwa in der Quotendiskussion: Wir wollen die Besten, nicht die Weiblichsten, heißt es da gerne einmal.
Was nach Gerechtigkeit klingt, ist jedoch ein gewaltiger Trugschluss, denn aufgrund von Rahmenbedingungen, Historie und vorherrschender Mechanismen sind diese Umfelder vornehmlich patriarchal geprägte Systeme. Und diese sind keineswegs auf das Vorankommen der Besten ausgelegt – wie es ja eine Meritokratie versprechen würde -, sondern bevorzugen bestimmte Gruppen und Individuen.
Von Normen und Männern
Sehr viele Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie auf das Vorankommen von Männern* ausgerichtet. Entsprechende Hierarchien und Organisationskulturen sorgen dafür, dass das auch so bleibt. Da ist der Ruf nach Frauenförderung im Sinne reiner Systemanpassung der denkbar schlechteste Ansatz.
Denn wenn Frauen (und weitere „Andersartige“) in einem solchen System Karriere machen wollen, bleibt ihnen zunächst nur die eigene Anpassung an die vorherrschende (männliche) Norm. Passen sie sich nicht an, scheitern sie häufig an den einschlägigen Parametern: „zu emotional“, „fehlende Durchsetzungskraft“ et al. Das ist männliches Framing. So weit, so bekannt.
Diese Parameter stehen jedoch nur stellvertretend für ein viel tiefer gehendes Problem. Frauen haben im Wettbewerb um Einfluss, Gestaltungsmacht und Spitzengehälter signifikante Nachteile gegenüber Männern, was viele Studien belegen. Frauen werden demnach negativer bewertet, wenn sie vermeintlich geschlechteruntypische Emotionen und Verhaltensweisen zeigen. Frauen, die in traditionell männlichen Domänen erfolgreich sind, werden als weniger sympathische und wünschenswerte Führungskraft gesehen. Und Manager*innen weniger erfolgreicher Unternehmen werden weibliche Attribute zugeschrieben, während der Erfolg männlich geprägt ist.
Reflexe der Anpassung
Es liegt also durchaus nahe, wenn Frauen Anpassung an die männliche Norm als Mittel der Wahl identifizieren. Sehr häufig geht dies einher mit entsprechenden Coaching-Maßnahmen und verschiedenen Karriere-Tipps, wie etwa Modulation der Stimme, Anpassung der Kleidung, Kultivierung von Aggressivität u. v. m. Wer diesen Weg einschlägt, erschafft dadurch für sich eine Rolle, eine Projektion von zu erfüllenden Erwartungshaltungen auf das ja willige, da ambitionierte Selbst. Und das hat Konsequenzen.
Denn der Aufwand für die Frau diese und weitere Anpassungsmaßnahmen durchzuführen ist enorm. Zusätzlich birgt es ein Kontinuitäts-Dilemma: Je stärker die Anpassung, desto größer wird das Delta zwischen dem authentischen Ich und der eingenommenen Rolle. Und je größer dieses Delta, desto höher der Energiebedarf, den es zur Aufrechterhaltung dieser Rolle braucht. Das ist nicht zuletzt ein energetischer Teufelskreis, der unmittelbar in ein Burnout münden kann.
Was dabei auf der Strecke bleibt, ist alleine volkswirtschaftlich kaum zu beziffern. Doch hinter vermuteten und tatsächlich erhobenen Zahlen und Statistiken verbergen sich viele schwere Einzelschicksale. Gleichzeitig verschwendet ein System, das derart auf Anpassung setzt, riesiges Potenzial; und das, obwohl der Business Case für Diversity längst steht.
Leaky Pipelines
Frauen verlassen Organisationen in großer Zahl vor Erreichung höherer Macht- und Führungspositionen. Man hat für dieses Phänomen die Bezeichnung „leaky pipeline“ eingeführt. Leider wird nur in den seltensten Fällen hinterfragt, was die wahren Gründe für die Kündigung waren. Zu oft gibt man sich mit dem Euphemismus „Work-Life Balance“ zufrieden. In diesem Zusammenhang ist der Satz „Frauen wollen ja gar nicht“ nur ein müder Versuch das Systemversagen zu kaschieren. In Wahrheit wollen die Frauen selbstverständlich. Wir lassen sie nur nicht.
Dabei können wir es uns eigentlich gar nicht leisten auf eine so große Anzahl von Menschen zu verzichten, die aus den Systemen herausfallen: weil sie ausgebrannt sind, frustriert und demotiviert. Wir geben ihnen einen Namen: „Minderleister*innen“. Aber wir widmen uns ihnen nicht in der gebührenden Form. Denn das wäre eine Führungsaufgabe. Eine Führungsaufgabe, die sehr zeitintensiv ist. Diese Zeit haben wir meist nicht. Die Mär vom Fachkräftemangel ist in diesem Zusammenhang übrigens nur ein weiterer, sehr tragischer Euphemismus.
Fallen diese Frauen dann aus der Pipeline heraus, verschwinden sie zunächst auch aus dem Fokus unserer Wahrnehmung. Auch und gerade die sehr gut ausgebildeten und erfahrenen Arbeitnehmer*innen treten zunächst an die Peripherie unserer Systeme, wo sie sich mehr oder weniger mühsam in veränderten Arbeitsumgebungen abmühen, häufig entkoppelt von wirklicher Wertschöpfung (im betriebswirtschaftlichen Sinne). Das ist ein weiterer volkswirtschaftlicher GAU.
Es geht beim Thema der „System-Dropouts“ übrigens nicht nur um Frauen. Denken wir nur einmal an introvertierte Menschen. Schätzungen zufolge sind 20 bis 50 Prozent der Menschen mehr oder weniger stark introvertiert. Die maßgebliche Norm hingegen verlangt meist: Sei durchsetzungsstark, sei überzeugend, sei laut. Auch hier herrscht also Anpassung pur.
Dabei ist Durchsetzungsstärke, um bei diesem Beispiel zu bleiben, keine exklusive Fähigkeit extrovertierter Menschen. Es gibt unzählige Varianten diese Eigenschaft mit unterschiedlicher Persönlichkeit aufzuladen. Bei weitem nicht alle sind laut oder aggressiv.
Klassische Karrierewege
Das Problem ist: Für Führungspositionen muss man sich in irgend einer Form empfehlen. Man muss auf sich aufmerksam machen. Die Kriterien, nach denen dies erfolgt, sind nahezu allesamt auf männliche Systemerwartung ausgelegt. Beförderungen sind v.a. außerhalb von Tariforganisationen (aber auch z. T. dort) eine Sache von Beziehungen und einem persönlichen Wirkungsgrad, der das männlich-extrovertierte Paradigma klar im Vorteil sieht.
Zeitgenoss*innen, deren Fähigkeiten eher in leiseren, subtileren Kontexten zu Tage treten, finden hingegen kaum Berücksichtigung. Das Ergebnis ist die so genannte „Homosoziale Reproduktion“: Wir bekommen mehr desselben. Somit verstärkt sich das normative System selbst. Das ist der andere Teufelskreis.
Zwei Teufelskreise
Es laufen also zwei Teufelskreise ineinander: Zum einen gibt es ein organisationales System, das sich selbst permanent reproduziert und seine Systembedingungen zur alleinigen Norm erklärt (Homogenität statt Vielfalt), ausgehend von der Haltung, Frauen seien defizitär und müssten erst passend gemacht speziell und aufwändig „gefördert“ werden. Auf der anderen Seite versuchen sich Frauen mit fast allen Mitteln diesen systematischen Erwartungshaltungen anzupassen statt ganz bewusst andere Impulse, Fähigkeiten, Sicht- und Arbeitsweisen einzubringen (Konformität statt Potenzialentfaltung).
Beide Teufelskreise bedingen und verstärken sich gegenseitig und verursachen so eine falsche Wahrnehmung bei den mächtigen Männern. Diese gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass Frauenförderung das Mittel der Wahl zur Ausmerzung weiblicher Defizite ist. Gleichzeitig entwickeln sie ein gefährliches Missverständnis: Denn schaffen es trotz all der Förderung doch wenige bis keine Frauen in die Top-Führungspositionen, so bestätigen sie dadurch das „falsche“ Narrativ vom „Sie wollen ja nicht“. Vera Schroeder schreibt u. a. dazu übrigens einen exzellenten Essay in der heutigen Samstagsausgabe der Süddeutschen Zeitung. Hier der Link [Paid] dazu.
Sytemwechsel
Statt also auf althergebrachte Weise, etwa mittels Coaching, Mentoring oder Workshop, zu mehr Frauen in Führungspositionen zu kommen, plädiere ich für einen grundsätzlichen Paradigmenwandel: Bauen wir unsere Systeme so, dass Frauen (und alle anderen) ihr Potenzial optimal entfalten können. Davon profitieren schließlich alle.
Und es wäre ein entscheidender Schritt hin zu notwendiger Systemveränderung und weg von der (falschen) Perspektive auf ein vermeintliches Führungsdefizit bei Frauen. Dazu braucht es eine konsequente, ja schonungslose Analyse der wahren Gründe für eine leaky pipeline. Wir müssen auf jeder Ebene wissen wollen, warum dort zu wenig weibliche Führungskräfte ankommen.
Und wo ein solcher Wille ist, tun sich bekanntlich auch Wege auf. Wir brauchen gleich mehrere davon.
Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.
Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.
Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.
Fixing the women
Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.
Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.
Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.
„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“
Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.
Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:
The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.
Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.
Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.
Als Vorbild taugt sie auch nicht
Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.
Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.
Systemimmanente Unzufriedenheit
Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017). Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.
Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.
Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr
Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.
Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.
Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.
Anne-Maren Koch promoviert als Doktorandin in einem großen deutschen Automobilkonzern und forscht gemeinsam mit ihrer Doktormutter, Prof. Dr. Hilke Brockmann, im Projekt „Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen“.
Ein Teil des Projektes widmet sich der Untersuchung von Einflüssen auf die berufliche Entwicklung von Frauen und Männern in der Automobilbranche. Durch die Personaldatenanalyse von über 2.000 Frauen und Männern sowie anschließende qualitative Interviews ist es Anne-Maren Koch gelungen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der beruflichen Entwicklung von Frauen und Männern aufzuzeigen und Faktoren zu identifizieren, die die Karriereentwicklung beeinflussen.
Sie hat mir bei der „Digitalen Tanzformation“ dazu ein Interview gegeben.
Anne-Maren Koch
Anne-Maren, was hat Dich zu diesem speziellen Thema für Deine Promotion gebracht?
Meine Motivation für das Thema entstand bereits 2011/2012, als die Frauenquoten-Debatte in Deutschland Fahrt aufnahm. Zu der Zeit habe ich gerade mein Studium beendet und mich auch persönlich mit der Frage beschäftigt, wie ich mir meine berufliche und private Zukunft vorstelle. Also ob ich Karriere machen will, ob ich Kinder möchte, ob beides parallel möglich ist, und welche Vor- und Nachteile daraus resultieren. Das konkrete Thema habe ich dann zusammen mit Prof. Brockmann festgelegt, die Expertin auf dem Gebiet ist. An der Jacobs University Bremen habe ich dann damit begonnen, Einflüsse auf die Zufriedenheit von Managerinnen und Managern in Deutschland zu untersuchen. Zwei Jahre später bin ich zu meinem jetzigen Arbeitgeber gewechselt, auch um einen besseren Praxisbezug zu haben, und habe mich verstärkt dem Thema gewidmet, wie eine angestrebte Geschlechterquote in den Führungsetagen erreicht werden kann. Das ist in der Automobilbranche ja besonders schwierig, da die Grundgesamtheit an Frauen so gering ist.
Die Branche, der Du Dich in Deiner Promotion widmest, gilt gemeinhin als Männerbastion. Wie offen sind die Herren für Deine Arbeit?
Das lässt sich schwer pauschalisieren. Es gibt schon Männer, die die Relevanz des Themas erkennen und wissen, dass mehr Frauen im Unternehmen auch zu einem größeren wirtschaftlichen Erfolg führen. Immerhin sind Frauen mehrheitlich an den Kaufentscheidungen für ein Auto beteiligt. Und immer mehr Frauen gehen in ihrer Entscheidung für eine bestimmte Automarke auch danach, wie attraktiv ein Konzern als Arbeitgeber für Frauen ist. Sprich, wie hoch ist der Anteil an Frauen in Führungspositionen. Aber einige Männer sehen eine Erhöhung des Frauenanteils im Management auch als Bedrohung für ihre eigene Karriere, oder sie trauen Frauen nicht zu, eine Managementfunktion erfolgreich auszuüben, insbesondere dann nicht, wenn sie Kinder haben. Das hat auch viel mit traditionellen Rollenbildern zu tun, die in der Branche noch vorherrschen. Zumindest ist dies mein Eindruck aus den Interviews, die ich geführt habe.
Welche Faktoren sind es denn vor allem, die die Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen beeinflussen?
Unsere Analyse eines für Deutschland repräsentativen Panel-Datensatzes hat ergeben, dass die Lebenszufriedenheit vor allem durch vier Faktoren bestimmt wird. Ein fester Lebenspartner, Kinder, die Menge an freier Zeit und das Einkommen wirken sich allesamt positiv auf die Zufriedenheit aus. Das sind natürlich erstmal keine bahnbrechenden Erkenntnisse, und intuitiv würden die meisten Menschen sagen, dass diese Dinge sie zufrieden machen. Aber wenn man sich anschaut, inwiefern sich weibliche Führungskräfte von männlichen in diesen Punkten unterscheiden, wird klar, warum Frauen in Führungspositionen weniger zufrieden sind als ihre männlichen Kollegen.
Wo liegen denn die Unterschiede in Sachen Zufriedenheit zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften?
Die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften waren zwar nicht riesengroß, aber dennoch signifikant: Auf die Lebenszufriedenheit der Frauen hat die Menge an freier Zeit einen etwas größeren, das Einkommen hingegen einen etwas geringeren positiven Effekt als dies bei Männern der Fall ist. Außerdem haben weibliche Führungskräfte seltener einen Partner und Kinder als ihre männlichen Kollegen, sie haben weniger Freizeit und ein deutlich geringeres Einkommen.
„Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt (…) eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus.“
Was können wir nun mit Deinen und Euren Erkenntnissen im besten Falle tun?
Zum einen sollten die Ergebnisse zeigen, dass die politische Forderung nach einer Erhöhung von Frauen in Führungspositionen erst greifen kann, wenn wir verstehen, warum Frauen in diesen Positionen unzufriedener sind als ihre männlichen Kollegen.
Unsere Studie zeigt ja, dass Frauen in Führungspositionen vor allem ein Zeitproblem haben. Dieses bezieht sich zum einen auf ihren Karriereverlauf, der im Falle von familienbedingten Auszeiten (Elternzeit, Angehörigenpflege) oft nicht so stringent ist wie bei Männern. Zum anderen bezieht es sich aber auch auf die tägliche Arbeitszeitbelastung, die Frauen durch die Doppelbelastung von Arbeit, Haushalt und Kindererziehung stärker spüren.
Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt deshalb eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus. Konkret, wir benötigen mehr Flexibilität. Das heißt weniger diskriminierende Altersnormen und weniger starre Arbeitszeitmodelle. Damit einher geht auch eine Abkehr von der bislang vorherrschenden Präsenzorientierung hin zu einer Leistungsorientierung.
Häufig fehlt es in Unternehmen an „walk the talk“: Es wird vieles versprochen, in der Realität ist davon dann wenig zu sehen und zu spüren. Hast Du im Rahmen Deiner Arbeit ähnliches erlebt?
In meinem Unternehmen ist gerade ein großer Wandel zu spüren, und es wird einiges daran gesetzt, die längst überfälligen Änderungen herbeizuführen. Dass eine über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur sich nicht über Nacht ändern kann, sollte aber jedem klar sein. Man darf also nicht allzu große Erwartungen hinsichtlich der Schnelligkeit dieser Änderungen haben, sonst wird man zwangsläufig enttäuscht. Leider sehen noch nicht alle Chefs die Notwendigkeit der Flexibilisierung und halten an alten Idealen fest. Ein umfassender Wandel bedarf aber der Zustimmung aller Beteiligten, oder zumindest der überwiegenden Mehrheit.
„[I]n naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern.“
Wie optimistisch bist Du, dass die Automobilbranche keine Männerbastion bleibt?
Auch wenn ich mich als Optimistin bezeichne; in naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern. Die für die Industrie relevanten Ausbildungsberufe und Studiengänge werden nach wie vor mehrheitlich von Männern gewählt. Zumindest in Europa, und vor allem in Westeuropa. Die Unterschiede zwischen den Ländern weisen darauf hin, dass es sich dabei um ein kulturelles Phänomen handelt.
Vielen Dank für dieses Interview und Deine spannenden Branchen-Einblicke. Weiterhin viel Erfolg für Dein Promotions-Projekt!
Wir sollten mal eine Grundsatzdiskussion führen. Über Arbeit. Und über Nicht-Arbeit.
Letzteres heißt ja gerne mal „Life“ und wird häufig im Zusammenhang mit Balance diskutiert. Findige Geister sprechen inzwischen gar von der „Work-Life-Integration“. Doch egal, ob Balance oder Integration: Etwas läuft ziemlich schief.
Die ganze „New Work“-Debatte droht mittlerweile zur Lachnummer zu werden. Denn viel mehr als eine Worthülse ist bisher nicht daraus geworden. Auch Versionsnummern scheinen nicht weiterzuhelfen: „Arbeit 4.0“ ist jedenfalls noch nicht so recht angekommen in der so genannten Mitte unserer Gesellschaft.
Aber wer ist schuld daran? Wer trägt die Verantwortung dafür, dass wir Arbeit noch immer anhand z.T. Jahrhunderte alter Kriterien beurteilen? Wieso ist noch nicht mehr passiert?
Sind es ausbeuterische Unternehmen, unwürdige Arbeitsbedingungen, Nichtvereinbarkeit oder ähnliche Missstände? Ja. Auch. Ganz bestimmt sogar. Aber wenn wir ganz ehrlich sind, dann müssen wir anfangen zuzugeben: Wir tragen selbst einen nicht unerheblichen Teil an Verantwortung. Denn wir sind träge, inkonsequent und ängstlich. Und das spiegelt sich in vielen Aspekten wider.
Wir beschweren uns seit Jahren über unsere Arbeitgeber, die keine Führungsqualität bieten, die uns das Berufsleben zur Hölle und unser Privatleben zum Eiertanz werden lassen.
Wir jammern tagein, tagaus über das Gehetze, das unseren Alltag erodiert, das uns von A nach B hasten und keine Zeit zum Innehalten lässt.
Wir meckern pausenlos über das liebe Geld, das uns nicht ruhen lässt, das Monat um Monat für Rastlosigkeit und Dauerstress sorgt.
Wir hadern stets mit der Vielzahl an Anforderungen, die uns bestimmt, die keine Entspannung möglich und uns Schritt für Schritt mürbe macht.
Wir huldigen dem Prinzip „Lean in“, wir kaufen Ratgeber für erfolgreiche Karrieren, wir lassen uns coachen und liften und optimieren, und landen am Ende doch im Hamsterrad fauler Kompromisse und energetischer Offenbarungseide.
Aber das Schlimmste ist: Wir lassen all das mit uns machen. Warum nur?
Weil wir träge sind. Wir wählen lieber den bekannten Schrecken als den Aufbruch zu Neuem. Das mag evolutionär erklärbar sein, besser oder richtiger wird es dadurch nicht.
Weil wir feige sind. Wir reißen die Klappe im Freundes- und Familienkreis auf, geben jedoch klein bei, sobald es darum geht vor Vorgesetzten vehement für unsere Belange einzustehen.
Weil wir unreflektiert sind. Wir leben die Leben unserer Eltern, weil es einfacher ist Bekanntes nachzuahmen statt neues Terrain zu erkunden.
Ich war sicherlich auch schon feige, träge oder unreflektiert. Aber ich gebe mich nicht damit zufrieden. Ich hadere regelmäßig mit mir und bestimmten Umständen. Aber ich internalisiere das nicht ausschließlich. Statt dessen hinterfrage ich meine Reaktion und mein Verhalten in bestimmten Situationen. Ich checke meine Haltung und überprüfe, ob und wie ich sie in Aktion umsetze. Manchmal laufe ich dabei gegen Wände. Doch grundsätzlich versuche ich stets in eine mehr oder weniger sachliche Opposition zu den Umständen zu gehen, die ich als nicht akzeptabel identifiziere – für mich und auch für andere.
Es ist daher an der Zeit eine klare Haltung zu entwickeln und sich in bestimmten Bereichen zu emanzipieren. Die Argumente sind dabei auf unserer Seite.
Wir sind keine Bittsteller, sondern wertvolle Arbeitskräfte, die sich für die Belange ihrer Unternehmen mit ganzer Energie einsetzen.
Wir widmen einen großen Teil unserer Lebenszeit dem Arbeiten und stellen unsere eigenen Ansprüche hinten an.
Wir sind kreativ, tragen mit Leidenschaft und Engagement Entscheidungen mit und setzen uns für das Vorankommen unserer Arbeitgeber ein.
Warum verhandeln wir dann nicht auf Augenhöhe?
In den vielen, vielen Debatten über Vereinbarkeit und Balance des beruflichen und privaten Lebens stelle ich immer wieder fest, dass viele, insbesondere Frauen, die Argumentation ihrer Arbeitgeber quasi in vorauseilendem Gehorsam übernehmen. Man müsse ja auch das Unternehmen verstehen, es sei schließlich nicht so leicht eine junge Mutter/einen jungen Vater zu ersetzen, die Kolleg_innen würden ja dadurch belastet, etc. etc.
Und dann frage ich mich, wie sich denn jemals etwas ändern soll, wenn selbst viele der Betroffenen nicht Willens sind für ihre Belange einzustehen. Als Gegenargument höre ich dann, dass das ja alles nicht so einfach sei, dass man schließlich Verpflichtungen (gerne Hypothek oder Kinder) habe, dass nicht jeder Mensch sich so leicht mit sowas tue, etc. etc.
Mich frustriert das: diese Trägheit, dieses nur bis zum eigenen Tellerrand blicken, diese vielen faulen Kompromisse, dieser Selbstbetrug. Veränderung funktioniert nicht ohne eigenes Zutun. Engagement für die Sache ist nicht immer nur mit Annehmlichkeiten verbunden. Doch an dieser Stelle müssen wir unsere Komfortzonen verlassen. Das sind wir uns selbst, unseren Familien und den nachfolgenden Generationen schuldig.
Fragen wir doch einmal umgekehrt: Was wäre dass Schlimmste, das passieren könnte, wenn wir uns in bestimmten Situationen nicht fügen, wenn wir nicht klein beigeben, wenn wir uns nicht verstecken? Diese theoretischen „worst case“ Szenarien machen in den allermeisten Fällen Mut, da die in der Regel gar nicht so schlimm sind wie wir ursprünglich dachten.
Es lohnt sich immer für die eigenen Belange und diejenigen anderer Benachteiligter einzutreten. Erst, wenn wir selbst bereit sind gegen Widerstände oder Übervorteilungen anzutreten, erst dann erwerben wir auch das Recht uns über Missstände zu beklagen. Schließlich müssen alle Beteiligten ihren Teil beisteuern um größere Veränderungen zu ermöglichen.
Ich wünsche mir daher mehr Streitbarkeit in der Sache, mehr Blick über den eigenen Horizont hinaus und mehr Reflexion über die eigene Rolle und Haltung. Und ich wünsche mir konstruktive Opposition, auch im Angesicht etwaiger persönlicher Nachteile. Es geht schließlich um unsere Zukunft und die unserer Kinder.
Denn die Verantwortlichkeit wird fast ausschließlich der Mutter (viel seltener: dem Vater) zugeeignet. Die implizite Frage lautet stets: Wie stellst Du, liebe Mutter (und viel seltener: Du, lieber Vater) sicher, dass Du Deinen Job auch während Deiner „Auszeit“ adäquat, sprich: zu unserer (vollsten) Zufriedenheit, ausüben wirst?
Natürlich spielen die meisten Unternehmen die Flexibilität-Karte und präsentieren sich als Partner ihrer angestellten Chefinnen (und Chefs). Und das fällt ihnen deshalb so leicht, weil sie es in den seltensten Fällen ernst meinen müssen. Am Ende kommen dann solche Lösungen heraus wie im aktuellen Fall bei der Grazia: Der Kollege vertritt die Chefredakteurin für ein Jahr ihrer Elternzeit. Und wer kann schon sagen, ob diese Variante am Ende nicht sogar dem Wunsch beider Seiten entspricht?
Wie auch immer die Konstellation bei der Grazia zustande kam: In der Diskussion um Führung in Teilzeit werden die falschen Fragen gestellt. Um den alten Vergleich mit dem Berg und dem Propheten zu bemühen: Selten macht sich hier der Berg auf den innovativen Weg zum Propheten. Würde er dies aber tun, so lautet die damit verbundene Fragestellung:
Wie stellst Du, lieber Arbeitgeber, sicher, dass ich meinen Job auch während meiner Zeit mit Baby so ausüben kann, dass meine Bedürfnisse nicht hinter den Deinen zurückstecken müssen?
Vielleicht ist das ja ein Lösungsansatz: Bedürfnisse zurückstellen. Mutter und/oder Vater sollten das nicht tun müssen, das Baby selbstverständlich erst recht nicht. Bleibt also der Arbeitgeber. Wenn der nicht verlangt, dass alles wie bisher zu laufen habe, dann kommen wir einem Miteinander schon näher. Ein Bedürfnis fällt mir dann aber doch noch ein, bei dem auch die Eltern zurückschrauben können: bei ihrem Perfektionsanspruch. Andernfalls droht schlicht Überforderung, und davon hat niemand etwas.
Fazit: Drehen wir die Frage um und machen wir Jobs endlich elternkompatibel – und nicht umgekehrt. Dazu braucht es natürlich die Bereitschaft aller Beteiligten. Ohne Flexibilität bei Unternehmen und Führungskräften sowie deren Teams wird es nicht funktionieren. Wenn man es aber gemeinsam anpackt, dann schafft man endlich Rollenvorbilder und menschengerechte Arbeitsumfelder.
Dieser Text erschien zunächst als Gastbeitrag für die Initiative Leader.In. Das Businessnetzwerk Leader.In wurde von Deloitte, dem BDI (Bundesverband der Deutschen Industrie) und dem Medienpartner Handelsblatt ins Leben gerufen.
Mann oder Frau: Nur wer Leistung erbringt, effizient und tüchtig ist, wird auserwählt und macht Karriere. Ein fatales, dämliches und ungerechtes Prinzip im Business-Alltag, findet Robert Franken. Der Feminist räumt auf.
Vieles im Business-Alltag hat mit Reflexen zu tun. Manche davon sind uns so vertraut, dass wir sie kaum in Frage stellen. Andere wiederum sind so dämlich, dass es uns gar nicht mehr in den Sinn kommt sie zu dekonstruieren. Mein Lieblingsbeispiel aus der letzten Kategorie ist die größtenteils aus der männlichen Ecke stammende Reaktion auf die Diskussion um Vielfalt und Frauenquote.
Leistung statt Quote
„In unserem Unternehmen zählt nicht das Geschlecht, sondern einzig und allein die Leistung“, heißt es beinahe unisono, wenn man(n) seine Ablehnung einer Quotierung zum Ausdruck bringen möchte ohne den vermeintlich politisch korrekten Pfad zu verlassen. Und bereits an dieser Stelle möchte ich den großen, roten Buzzer auspacken und mit dem von Herzen kommenden Ausruf „Bullshit!“ feste draufhauen. Denn was hier so schön fair und modern klingt, ist letztlich nichts anderes, als das Festhalten an Jahrzehnte alten Diskriminierungs-Mechanismen. Weiterlesen →
Ich sage es einfach frei heraus: Ich mag Menschen nicht, die meine Einstellung Ungerechtigkeiten nicht zu tolerieren oder Dinge mit einer entsprechenden Vehemenz abzulehnen als naiv abtun. Menschen, die, je älter sie werden, immer abgeklärter daherkommen und mein Engagement mit dem Attribut „Gutmensch“ desavouieren. Die mich als blauäugig bezeichnen, nur weil ich auch mit 40+ eher dem Post-Kapitalismus als dem Neo-Liberalismus nahestehe.
Es gibt da dieses Zitat, das gemeinhin Churchill zugeordnet wird: „Wer mit 20 Jahren kein Kommunist ist, hat kein Herz. Wer mit 30 Jahren noch Kommunist ist, hat keinen Verstand!” Das geht in die oben beschriebene Richtung. Es deutet an, dass man irgendwann irgendetwas Fundamentales nicht kapiert habe. Und es suggeriert, dass zu einem gewissen Zeitpunkt eine Art Reifeprozess einkehren sollte.
Ich finde das einigermaßen traurig. Und ich finde Karrieren, die zielstrebig vom Revoluzzer zum Abgeklärten führen, nicht besonders spannend. Wie ich darauf kam? Ich las neulich einen Tweet von Thomas Sattelberger.
Und ich meine das durchaus ernst. Warum schmückt man sich mit Dingen wie seiner Affinität zur APO, nur um dann zum sprichwörtlichen Establishment zu wechseln? Irgendwie klingt das nach Joschka Fischer. Kein Vorbild, nirgends. Weiterlesen →
Digitale Tanzformation 