Männer*, werdet Spülfeministen!

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„I identify as… tired.“ (Hannah Gadsby)

tl;dr:

  • Für mehr Gleichberechtigung brauchen Frauen* mehr Freiräume.
  • Die Gender Care Gap (von durchschnittlich 52,4 %) ist ein wesentlicher Teil des Problems asymmetrischer Geschlechterverhältnisse: Frauen sind nach wie vor erste Anlaufstelle für das Thema Kind & Haushalt.
  • Männer* könnten Care-Arbeit zunächst einmal dadurch aufwerten, indem sie einen großen Teil davon selbst erledigen.
  • Care- und Erwerbsarbeit müssen gleichberechtigt nebeneinander stehen.
  • Mehr Männer in Care = mehr Chancengleichheit

In einem Blogbeitrag bei Mädchenmannschaft wurden vor etwa zweieinhalb Jahren „linke Mackertypen“ kritisiert, die sich unter dem Deckmantel der Feminismus-Unterstützung nach vorne drängen würden. Neben einer Typisierung männlicher Feministen lieferte die Autorin Nadia Shehadeh damals auch ein paar gute Ratschläge für Männer* mit:

„Sie können sich sinnvoll beteiligen, indem Sie feministische Arbeit durch Geldspenden, Care-Arbeit, Putzdienste und vor allem in den meisten Fällen durch eigene Unsichtbarmachung unterstützen.“

Was zunächst wie ein Affront gegen potenzielle und reale männliche Unterstützer des Feminismus klingen mag, trägt viel Wahrheit in sich: Männer können den Feminismus auch und vor allem dadurch flächendeckend unterstützen, indem sie Frauen* Freiräume schaffen. Den Abwasch zu machen kann ein guter Anfang sein. Man könnte hier also durchaus von einer Art „Spülfeminismus“ sprechen.

Mika Doe aka Mareike nennt in einem Artikel aus dem Vorjahr die Kehrseite der Medaille, wenn sie den „Spülsexismus“ beschreibt:

Eine geschlechtergemischte Gruppe von Personen unternimmt irgendeine Aktivität. Sie fahren in eine Ferienwohnung, machen eine Party, besetzen ein leerstehendes Haus oder planen den Umsturz des Systems. Wie auf magische Weise hat Stefanie einen Dip gemacht. Caroline wischt den Tisch ab. Jens dagegen sucht die richtigen Schrauben für die Barrikaden. Torben sitzt in der Ecke und liest Judith Butler.

Asymmetrische Verteilung von Pflichten

Womit wir in jedem Fall bei der Frage nach den größeren Hebeln für die Bereitstellung besagter Freiräume wären. Diese Hebel liegen, da sind sich inzwischen nicht wenige Menschen einig, unter der Ungleichverteilung der Reproduktions- bzw. Care-Arbeit zwischen den Geschlechtern vergraben.

Auch und vor allem durch diese Ungleichverteilung entstehen weitere Lücken, wie etwa die Gender Pay Gap oder die Gender Pension Gap aka (i. d. R. weibliche) Altersarmut. Die grundsätzliche Asymmetrie zwischen Care- und Erwerbsarbeit bildet dabei lediglich die (ungerechte) Grundlage für ungleiche Teilhabe.

Die Gender Care Gap liegt laut zweitem Gleichstellungsbericht der Bundesregierung bei durchschnittlich 52,4 Prozent. Das bedeutet, dass Frauen in Deutschland im Durchschnitt 87 Minuten mehr Care-Arbeit leisten als Männer. Pro Tag, jeden Tag.

Sobald in einem Haushalt Kinder leben, steigt die Gender Care Gap auf durchschnittlich 83,3 Prozent. Im Alter von 34 leistet eine Frau zudem durchschnittlich fünf Stunden und 18 Minuten Care-Arbeit täglich, Männer hingegen nur zwei Stunden und 31 Minuten. Das ist eine Lücke von über 100 Prozent zwischen den Geschlechtern.

Anders formuliert: Die Frau ist nach wie vor eine Art Default-Option für das Thema Kinder und Haushalt.

Und genau hier liegt deshalb auch der Schlüssel zur Veränderung. Wenn wir es schaffen wollen asymmetrische Geschlechterverhältnisse zu beseitigen, dann kann das nur über eine deutlich höhere Beteiligung von Männern in den Bereichen Kinder, Haushalt, Familie etc. – kurz: Care – gehen.

Oder, anders formuliert: Männer* könnten Care-Arbeit zunächst einmal dadurch aufwerten, indem sie einen großen Teil davon selbst erledigen. So einfach wäre das.

Mental Load

Dabei geht es nicht nur um so sichtbare Tätigkeiten wie Müll raustragen, Schränke aufbauen oder das Auto in die Werkstatt bringen. Diese Dinge sind zu tun, keine Frage. Aber übrig bleiben hunderte anderer Sachen. Einzeln handelt es sich meist um Kleinigkeiten, in Summe jedoch ergeben sie einen mitunter kaum zu bewältigenden Wust an Aufgaben, an dem zumeist Frauen und Mütter nicht selten verzweifeln. Für die damit einhergehende Belastung hat sich der Begriff der Mental Load herausgebildet. Barbara Vorsamer schrieb dazu im SZ-Newsletter:

„In den meisten Familien, selbst bei denen, die sich die Arbeit selbst einigermaßen gerecht aufteilen, bleibt die Verantwortung an der Mutter hängen. Sie schreibt die Einkaufszettel und To-do-Listen und sie erinnert ihren Mann auch – unter Umständen mehrfach – an die noch zu erledigenden Aufgaben. Mental Load nennt man diese Denkarbeit, und sie ist anstrengend, ermüdend und unsichtbar.“

Patricia Cammarata hatte über das Thema Mental Load auf dem Female Future Force Day gesprochen und diesen Vortrag auch in ihrem Blog verarbeitet. Zu den Auswirkungen der Mental Load schreibt sie:

„Meine Lektion war: Energie ist endlich (hätte ich auch schon aus dem Physikunterricht wissen können). Energie ist eine Torte. Ich kann acht oder sechzehn Stücke rausschneiden, größer macht das die Torte nicht und am Ende ist die Torte weg. Für einen Job und ein Kind hat meine Energie leicht gereicht, für zwei auch noch, beim dritten war dann Schluss.“

Für was geht also die ganze Restenergie drauf?

Termine für U-Untersuchungen, neue Schuhe für die Tochter, Kuchen für den Kindergeburtstag, die Anmeldung zum Kletterkurs, die grundsätzliche Frage nach dem Wohnort zum Schuleintritt, der nächste Großelternbesuch, der eigene Job, der Hautausschlag des Sohnes, die kaputte Glühbirne im Flur, der Ablesedienst, das Päckchen für die Freundin in Bochum und und und… Bei genauerem Nachdenken fallen einem selbst spontan unzählige Dinge ein, die in Summe einen schier nicht zu bewältigenden Berg an ToDo’s verursachen.

Die Soziologin und Genderforscherin Franziska Schutzbach bringt es in einem Interview mit der Schweizer Tageswoche auf den Punkt:

„Frauen sind in der Regel diejenigen, die mit dem Gedanken einschlafen: «Morgen muss ich für die Kinder Hausschuhe kaufen.» Die daran denken, wann der nächste Test geschrieben wird oder der Arztbesuch ansteht, für welchen Kindergeburtstag es noch ein Geschenk braucht und so weiter. Diese Hauptzuständigkeit ist ein mentaler Stress, der zu Erschöpfungssyndromen führt. Väter sind oft ganz gute Assistenten, aber viele sind nicht bereit, wirklich ins Cockpit zu kommen.“

Männlicher Grassroots-Feminismus?

Und genau hier liegt also die Lösung. Eine männlich-feministische Grassroots-Bewegung müsste genau hier ihren Anfang nehmen: in der Verantwortlichkeit für mindestens 50 Prozent dieser Dinge. Ohne Aufforderung oder Vor-Organisation durch jemand anderen (i. d. R. die Partnerin), sondern in völliger pro-aktiver Eigenverantwortung.

Das wäre ein männlicher Beitrag zum Feminismus, der signifikante Folgen hätte. Denn durch die Entlastung zu Hause könnte sich Frauen verstärkt engagieren: im Feminismus, im Job, beim Lernen, in der persönlichen Weiterentwicklung, in Sachen Achtsamkeit und transformationaler Arbeit etc. All das würde wiederum auch Männern zugute kommen.

Unsere Wirtschaft und Gesellschaft würde unmittelbar davon profitieren, wenn Frauen ihre Zeit und Energie nicht zu einem Großteil im Care-Bereich einsetzen müssten bzw. wenn Männer einen signifikanten Teil dieser Aufgaben leisten würden. Aber wie kommen Männer da vielleicht hin?

Mir selbst (und ich bin vom Ideal einer 50/50-Aufteilung sicherlich weit entfernt) hat dabei sehr geholfen, dass ich für mich versuche Care- und Erwerbsarbeit, aber auch meinen Aktivismus, als gleichwertig zu verstehen und zu interpretieren. Das muss man immer wieder üben, aber die Einsicht eines Nebeneinanders dieser Tätigkeiten setzt sich dadurch auch bei mir immer mehr durch.

Ein Selbstläufer ist das aber nicht. Zu tief sitzen die Prägungen, nach denen nur das anerkannt wird, was auch Geld bringt. Dadurch entsteht nicht selten das Gefühl nichts Sinnvolles zu tu, wenn man einmal wieder Spülmaschinenreiniger im Drogeriemarkt kauft, statt vermeintlich „produktiv“ zu arbeiten.

Es macht für mich bei der eigenen Bewertung meiner Tätigkeit hoffentlich irgendwann kaum mehr einen Unterschied, ob ich einen Vortrag halte, eine Kundin berate, mich als Mentor betätige, die Toilette putze, die Windeln meines Sohnes wechsle, den Familieneinkauf erledige oder einen Blogbeitrag schreibe.

Natürlich wäge ich zwischen den genannten Tätigkeiten ab, wenn diese etwa zeitgleich anstehen. Aber ich spiele sie nicht mehr gegeneinander aus. Für mich ist das ein Fortschritt. 

So, und jetzt sollte ich die Wäsche zusammenlegen, die Küche putzen und meine Tasche für morgen packen. 

 

(Foto von Scott Umstattd bei Unsplash)

Männlich, beruflich erfolgreich, über 45? Dann bitte lesen. (Alle anderen natürlich auch.)

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Foto von rawpixel bei Unsplash

Gerne möchte ich sie als geneigte/n Leser*in zu einem kleinen Gedankenexperiment einladen. Es geht bei der gleich folgenden Fiktion um das Hinterfragen vermeintlicher Selbstverständlichkeiten. Es handelt sich um eine Modellgeschichte, die mit Klischees und Stereotypen spielt. Vielleicht finden sie sich in der ein oder anderen Begebenheit wieder, vielleicht aber auch nicht. Das ist nicht entscheidend. Die Geschichte soll zum Nachdenken anregen. Sie soll niemanden angreifen.

Aber lesen sie selbst.

Nehmen wir einmal an, sie sind ein erfahrener Manager eines mittelgroßen Konzerns im Maschinenbausektor. Sie leiten dort ein Team aus Ingenieuren und Projektmanagern. Das Geschäft läuft trotz der sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen stabil bis gut. Sie sind seit fast 25 Jahren im Business und haben als „Alter Hase“ einiges an Erfahrung mit Veränderungsprozessen.

Ihre Frau ist Lehrerin und arbeitet, seit die Kinder in der Schule sind, wieder in Teilzeit. Sie wohnen am Stadtrand eines südwestdeutschen Mittelzentrums in einem Reiheneckhaus, das nur noch zu einem kleinen Teil der Bank gehört. Ihre Tochter ist 14, ihr Sohn elf Jahre alt. Beide gehen auf eines der örtlichen Gymnasien.

Für ihre Karriere mussten sie durchaus einige Opfer bringen. Es gab Zeiten, da haben sie ihre Familie nur spätabends oder am Wochenende gesehen. Und manchmal nicht einmal das. Aber das gehört zum Job eben dazu. Sie waren stets bereit sich auch auf solche Phasen einzulassen. Nicht selten sind sie abends der Letzte im Büro.

Eines Tages erzählt ihnen ihre Tochter beim gemeinsamen Abendessen am Küchentisch vom bevorstehenden Girls’ Day. Sie erinnern sich dunkel daran, was das ist. Ihre Tochter muss sich ein Unternehmen aussuchen, in dem sie einen Tag lang hospitieren kann. Ob sie nicht ihre Beziehungen spielen lassen könnten, dann brauche sie nicht mehr weitersuchen.

Natürlich wollen sie ihrer Tochter helfen. Ihr Sohn, das erfahren sie an diesem Abend zufällig auch, hat sich seinen Platz für den Boys’ Day selbst organisiert: Er hilft für einen Tag in einem Kindergarten bei ihnen im Stadtviertel aus. Sie fragten ihn daraufhin, ob er sich nicht lieber ein richtiges Business aus der Nähe ansehen wolle, zum Beispiel ihres, aber er blieb bei seiner Entscheidung.

Ein paar Tage später erinnert sie ihr Kalender daran, was sie ihrer Tochter versprochen haben. Sie bitten ihre Sekretärin sich einmal zu überlegen, wo im Unternehmen ein Platz für sie sein könnte. Mit den Vorschlägen sind sie zufrieden, einer ihrer Bereichsleiter kann sie unter seine Fittiche nehmen. Er hat ihre Tochter einmal im Rahmen einer Firmenfeier kurz kennengelernt und will gerne aushelfen.

Wenige Wochen darauf ist es soweit. Ihre Tochter fährt zusammen mit ihnen im brandneuen Dienstwagen in die Firma. Ein bisschen stolz sind sie schon, als sie gemeinsam mit ihr zum Empfang gehen und sie dem dort bereits wartenden Kollegen übergeben. „Benimm’ dich!“, rufen sie ihr noch zu, bevor sie in ihr Büro gehen, wo bereits ihre Sekretärin mit Kaffee sowie ein voller Terminkalender auf sie wartet.

Am Abend wird es mal wieder spät. So bleibt nur kurz Zeit für ein Gespräch mit ihrer Frau. „Wie war dein Tag?“, fragen sie. „Besser als der unserer Tochter, hoffe ich.“, lautet die lapidare Antwort. Ihre hochgezogenen Augenbrauen bringen sie nicht viel weiter. „Ich glaube, das sollte sie dir bei Gelegenheit mal selbst erzählen.“, entgegnet ihre Frau, bevor sie im Badezimmer verschwindet. Sie selbst sind so müde und ihr Kopf von einem anstrengenden Arbeitstag noch so voll, dass sie sich an diesen Abend keine weiteren Gedanken machen.

Ein paar Wochen später berichtet ihre Frau vom letzten Elternabend an der Schule. Sie selbst hatten aufgrund von Abendterminen keine Zeit mitzukommen. Ihre Frau habe ohnehin den besseren Draht zu den Lehrkräften, finden sie. Ihre Tochter habe im Fach Sozialkunde ein Referat gehalten. Darin seien sie nicht allzu gut weggekommen. Sie sind irritiert, ja fast verletzt. Wie das? So ganz genau könne ihre Frau ihnen das auch nicht wiedergeben, daher sei es besser, wenn sie einmal mit ihrer Tochter sprächen.

Die Zeit vergeht. Es sind intensive Wochen mit Budgetplanungen, Personalgesprächen und Strategiesitzungen. Hinzu kommen ihre mehr oder weniger ehrenamtlichen Jobs im Rotary-Club, beim Trägerverein des Heimatmuseums und als Schatzmeister des Turnvereins. Da bleibt kaum Zeit für die Familie.

Dummerweise hat sich ihre Frau beim Treppensteigen auch noch den Fuß verstaucht, weshalb sie ihre Kinder am Wochenende zu diversen Sportveranstaltungen chauffieren müssen. Auf einer Fahrt, bei der sie alleine mit ihrer Tochter auf dem Weg zu einem Hockeyturnier im Auto sitzen, fragen sie nach dem Referat. Ihre Tochter meint nur „Ach, das ist nicht so wichtig. Aber in deine Firma setze ich keinen Fuß mehr.“

Jetzt sind sie doch neugierig geworden. Was denn passiert sei, fragen sie. „Ihr seid ein einziger Verein von Macho-Arschlöchern, das ist passiert.“, platzt es aus Ihrer Tochter heraus. Sie wissen nicht genau, ob sie wütend oder verletzt sein sollen. Aber nun ist ihre Tochter ohnehin nicht mehr zu bremsen. „Ihr sitzt da fett auf euren Sesseln und lasst die Frauen für euch schuften. In Besprechungen reden nur die Männer. Außerdem werden andauernd blöde Witze auf Kosten der Frauen gerissen. Mich kotzt das alles an.“ Sie können nur stumm zuhören. Aber sie nehmen sich fest vor den Kollegen Bereichsleiter zur Rede zu stellen. Was hat der bitteschön mit ihrer Tochter gemacht?!

Sie verschieben die Konfrontation bis zum Mitarbeitergespräch, das drei Wochen später ohnehin ansteht. Erst fragen sie vorsichtig, wie denn der Girls’ Day aus Sicht des Mitarbeiters verlaufen sei. Als der nur wenig erzählt, berichten sie ihm vom Ausbruch ihrer Tochter. Er meint, dass er davon am Tag selbst nichts mitbekommen hätte. Er habe sie zu zwei Meetings und einem Treffen des Frauennetzwerks mitgenommen, wo auch er engagiert sei. Das macht sie stutzig. Er arbeitet beim Frauennetzwerk mit? Wie komme das denn, plane er etwa eine Geschlechtsumwandlung?

Ihr Lachen hallt noch einsam durch den Raum, als er ihnen eröffnet, dass er nicht wisse, wie sich etwas ändern solle, wenn nicht alle an einem Strang zögen. Und da seien eben auch die Männer gefragt.

„Aber was soll sich denn ändern?“, fragen sie erstaunt. Hier laufe doch alles super, und die Arbeitsbedingungen seien für alle besser denn je. Zudem mache das Unternehmen satte Gewinne, davon profitierten schließlich alle. Der Bereichsleiter fragt sie, wie es dann zu erklären sei, dass in den oberen Führungsebenen, also auf Vorstands- und Abteilungsleiter-Ebene, ausschließlich Männer zu finden seien.

Jetzt werden sie wütend, denn der Mann trifft einen wunden Punkt. Das liege, werfen sie ihm entgegen, vor allem daran, dass sich keine Frau bereit erkläre diese Jobs zu übernehmen. Man hätte immer wieder Frauen ermuntert sich zu bewerben. Regelrecht bekniet habe man manche potenzielle Kandidatin. Mit dem Ergebnis, dass irgendwann alle zurückgezogen hätten. Sie selbst seien darüber übrigens mit am meisten frustriert. Die Kollegen in Vorstand und unter den Abteilungsleitern auch. Aber was soll man machen, wenn die Frauen einfach nicht wollen? Ihr Gegenüber zuckt mit den Achseln. Er wirkt resigniert.

Einige Tage nach diesem Austausch sprechen sie ihre Tochter direkt an. „Was war da am Girls’ Day, hat es dir nicht gefallen bei uns?“. Als hätte sie nur darauf gewartet, sprudelt es aus ihr heraus. „Ihr fragt euch, warum bei euch keine Frau in den Vorstand will? Weil sie nicht doof sind, die Frauen! Die sehen doch, wie ihr euren Job macht, und was ihr dafür an Opfern bringen müsst. Sieh’ dich an: Du bist so gut wie nie zu Hause, und wenn, dann sprichst du meist über deine Firma. Ein Glas Wein vor dem Fernseher und ab und zu Fahrdienst zu einer Sportveranstaltung von uns – das ist dein tolle Privatleben. Wer will denn so etwas? Niemand, den ich kenne. Und ich schon gar nicht.“

Puh. Sie müssen erst einmal schlucken. Vor allem, weil sie tief drinnen spüren, dass ihre Tochter einen Punkt hat. Sie verkürzt die Komplexität dessen, womit sie sich tagein, tagaus beschäftigen müssen, natürlich deutlich. Aber im Grunde hat sie Recht. Gespürt haben sie das schon längere Zeit, nur haben sie bislang nie die Perspektive gewechselt. Zum Beispiel, wie sich ein solcher Job für jemanden anfühlen muss, die oder der ganz andere Prioritäten im Leben hat als sie selbst.

Ihre Arbeitsbelastung ist in letzter Zeit tatsächlich noch einmal stark angestiegen. Sie haben immer mehr mit Führungsaufgaben zu tun, zumal sich die Rahmenbedingungen permanent verändern. Das fordert: Zeit und Energie. Und manchmal fragen sie sich insgeheim, wie lange das noch durchzuhalten ist. Dann versuchen sie sich mit dem Blick auf all das, was sie erreicht haben, zu trösten. Wer sich einen Lebensstandard erarbeitet hat, wie sie das getan haben, der muss eben auch gelegentliche Opfer bringen. Ihre Familie hat sich daran gewöhnt. Glauben sie. Hoffen sie.

Aber wenn sie es sich recht überlegen: Ihre eigenen Prioritäten fühlen sich schon ganz lange nicht mehr so richtig passend an. Hinzu kommt, dass sie sich immer öfter kraftlos und irgendwie leer fühlen. Wann hat das eigentlich angefangen? Ist das eine Art Midlife-Crisis oder steckt mehr dahinter?

Man könnte die Dinge auch ganz anders sehen. Und man darf vielleicht nicht immer nur von der eigenen Perspektive aus urteilen. Warum etwa von anderen verlangen, was man selbst nur mehr oder weniger unreflektiert und automatisch zu tun bereit ist? Vielleicht ist es wirklich an der Zeit einmal intensiv über einige Dinge nachzudenken. Sie nehmen sich das fest vor. Wenn sie an ihr Pensum in den kommenden Wochen denken, zweifeln sie aber daran, ob sie wirklich dazu kommen.

Was sie soeben gelesen haben, ist eine Utopie. Ein Mann und Leistungsträger steigt in einen Prozess des Perspektivenwechsels ein, der ihn zu neuen Erkenntnissen über sich, sein Verhalten und seine Prägungen führt. Er beginnt nachzudenken und nach langer Zeit – vielleicht sogar erstmals – Fragen zu stellen.

Bestimmt passiert so etwas gelegentlich tatsächlich. In der Regel hat ein solcher Reflexionsprozess jedoch wohl Seltenheitswert. Der Normalfall ist das, was der Soziologe Ulrich Beck einst als „verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre“ bezeichnet hat: Viele Männer* zeigen sich grundsätzlich daran interessiert weibliche Karrieren zu fördern, Vielfalt zu unterstützen und das Verhalten anderer Menschen kritisch zu hinterfragen. Sobald es jedoch um die Änderung eigener Verhaltensweisen in diesem Zusammenhang geht, fallen sie in alte Reflexe und Gewohnheiten zurück.

Dabei ist Aufgeschlossenheit grundsätzlich ein wichtiger erster Schritt. Doch erst, wenn den Bekundungen Taten folgen, gibt es eine Chance gewisse Systematiken grundlegend zu verändern. Im Falle unseres (vermutlich gar nicht so fiktiven) Abteilungsleiters besteht die Hoffnung, dass sein Prozess andauert. Doch in der Realität lassen sich noch viel zu wenige Männer* (und Frauen*) auf eine solche mentale Reise ein. Sie fügen statt dessen sich in das System ein und passen sich dort, wo dieses System fundamental mit eigenen Wünschen, Vorstellungen und Bedürfnissen kollidiert, an.

Sobald diese Menschen in Führungspositionen kommen, erwarten sie diese oder eine ähnliche Art der Systemanpassung auch von ihren Mitarbeitenden. Das ist ein fataler Kreislauf: einer, der Menschen in Rollen und Verhaltensweisen zwingt, die ihnen nicht entsprechen, und der ein System verstärkt, das auf Anpassung statt auf vielfältiger Potenzialentfaltung beruht.

Wie kommen wir da heraus?

Vermutlich, indem wir uns von einigen Dogmen verabschieden. Von der Vorstellung etwa, dass eine Führungsposition nur auf eine bestimmte Art und Weise und mit hohem zeitlichen Aufwand auszufüllen ist. Von der Annahme, dass Durchsetzungsfähigkeit in der extrovertiert-männlichen Ausprägung die Grundvoraussetzung für Führungskarrieren ist. Von der Idee, dass Kinder Sollbruchstellen in der eigenen Karrierebiografie sind. Und von vielem anderen mehr.

Am Anfang steht dabei das Reflektieren, das Sich-Einlassen, schließlich das Neu-Denken. Gedankenexperimente können ein erster Schritt sein.

Die zwei Teufelskreise der Frauenförderung

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„Um ein tadelloses Mitglied einer Schafherde sein zu können, muss man vor allem eines sein: ein Schaf.“ (Albert Einstein)

Vor einiger Zeit schrieb ich, dass wir das Thema „Frauenförderung“ besser ganz bleiben lassen sollten. Das war natürlich ironisch und überspitzt formuliert. Was ich damit sagen wollte (und will): Es bringt nicht nur nichts Frauen* einem i. d. R. auf männliches Vorankommen zugeschnittenen System anzupassen. Eine solche Vorgehensweise ist sogar doppelt kontraproduktiv.

Wir stehen vor z. T. riesigen Herausforderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Diese können wir aus meiner Sicht nur mittels kognitiver Vielfalt und im Schulterschluss aller Menschen und Geschlechter bewältigen. Wem dies zu sehr nach sozialromantischer Utopie klingt, für die oder den will ich gerne einen Blick auf die aktuell vorherrschende Praxis werfen.

In der überwiegenden Mehrheit unserer Organisationen herrscht signifikant hoher Anpassungsdruck an ein normatives Umfeld. Dieses Umfeld wird nicht selten als Meritokratie bezeichnet, etwa in der Quotendiskussion: Wir wollen die Besten, nicht die Weiblichsten, heißt es da gerne einmal.

Was nach Gerechtigkeit klingt, ist jedoch ein gewaltiger Trugschluss, denn aufgrund von Rahmenbedingungen, Historie und vorherrschender Mechanismen sind diese Umfelder vornehmlich patriarchal geprägte Systeme. Und diese sind keineswegs auf das Vorankommen der Besten ausgelegt – wie es ja eine Meritokratie versprechen würde -, sondern bevorzugen bestimmte Gruppen und Individuen.

Von Normen und Männern

Sehr viele Unternehmen und Organisationen sind in erster Linie auf das Vorankommen von Männern* ausgerichtet. Entsprechende Hierarchien und Organisationskulturen sorgen dafür, dass das auch so bleibt. Da ist der Ruf nach Frauenförderung im Sinne reiner Systemanpassung der denkbar schlechteste Ansatz.

Denn wenn Frauen (und weitere „Andersartige“) in einem solchen System Karriere machen wollen, bleibt ihnen zunächst nur die eigene Anpassung an die vorherrschende (männliche) Norm. Passen sie sich nicht an, scheitern sie häufig an den einschlägigen Parametern: „zu emotional“, „fehlende Durchsetzungskraft“ et al. Das ist männliches Framing. So weit, so bekannt.

Diese Parameter stehen jedoch nur stellvertretend für ein viel tiefer gehendes Problem. Frauen haben im Wettbewerb um Einfluss, Gestaltungsmacht und Spitzengehälter signifikante Nachteile gegenüber Männern, was viele Studien belegen. Frauen werden demnach negativer bewertet, wenn sie vermeintlich geschlechteruntypische Emotionen und Verhaltensweisen zeigen. Frauen, die in traditionell männlichen Domänen erfolgreich sind, werden als weniger sympathische und wünschenswerte Führungskraft gesehen. Und Manager*innen weniger erfolgreicher Unternehmen werden weibliche Attribute zugeschrieben, während der Erfolg männlich geprägt ist.

Reflexe der Anpassung

Es liegt also durchaus nahe, wenn Frauen Anpassung an die männliche Norm als Mittel der Wahl identifizieren. Sehr häufig geht dies einher mit entsprechenden Coaching-Maßnahmen und verschiedenen Karriere-Tipps, wie etwa Modulation der Stimme, Anpassung der Kleidung, Kultivierung von Aggressivität u. v. m. Wer diesen Weg einschlägt, erschafft dadurch für sich eine Rolle, eine Projektion von zu erfüllenden Erwartungshaltungen auf das ja willige, da ambitionierte Selbst. Und das hat Konsequenzen.

Denn der Aufwand für die Frau diese und weitere Anpassungsmaßnahmen durchzuführen ist enorm. Zusätzlich birgt es ein Kontinuitäts-Dilemma: Je stärker die Anpassung, desto größer wird das Delta zwischen dem authentischen Ich und der eingenommenen Rolle. Und je größer dieses Delta, desto höher der Energiebedarf, den es zur Aufrechterhaltung dieser Rolle braucht. Das ist nicht zuletzt ein energetischer Teufelskreis, der unmittelbar in ein Burnout münden kann.

Was dabei auf der Strecke bleibt, ist alleine volkswirtschaftlich kaum zu beziffern. Doch hinter vermuteten und tatsächlich erhobenen Zahlen und Statistiken verbergen sich viele schwere Einzelschicksale. Gleichzeitig verschwendet ein System, das derart auf Anpassung setzt, riesiges Potenzial; und das, obwohl der Business Case für Diversity längst steht.

Leaky Pipelines

Frauen verlassen Organisationen in großer Zahl vor Erreichung höherer Macht- und Führungspositionen. Man hat für dieses Phänomen die Bezeichnung „leaky pipeline“ eingeführt. Leider wird nur in den seltensten Fällen hinterfragt, was die wahren Gründe für die Kündigung waren. Zu oft gibt man sich mit dem Euphemismus „Work-Life Balance“ zufrieden. In diesem Zusammenhang ist der Satz „Frauen wollen ja gar nicht“ nur ein müder Versuch das Systemversagen zu kaschieren. In Wahrheit wollen die Frauen selbstverständlich. Wir lassen sie nur nicht.

Dabei können wir es uns eigentlich gar nicht leisten auf eine so große Anzahl von Menschen zu verzichten, die aus den Systemen herausfallen: weil sie ausgebrannt sind, frustriert und demotiviert. Wir geben ihnen einen Namen: „Minderleister*innen“. Aber wir widmen uns ihnen nicht in der gebührenden Form. Denn das wäre eine Führungsaufgabe. Eine Führungsaufgabe, die sehr zeitintensiv ist. Diese Zeit haben wir meist nicht. Die Mär vom Fachkräftemangel ist in diesem Zusammenhang übrigens nur ein weiterer, sehr tragischer Euphemismus.

Fallen diese Frauen dann aus der Pipeline heraus, verschwinden sie zunächst auch aus dem Fokus unserer Wahrnehmung. Auch und gerade die sehr gut ausgebildeten und erfahrenen Arbeitnehmer*innen treten zunächst an die Peripherie unserer Systeme, wo sie sich mehr oder weniger mühsam in veränderten Arbeitsumgebungen abmühen, häufig entkoppelt von wirklicher Wertschöpfung (im betriebswirtschaftlichen Sinne). Das ist ein weiterer volkswirtschaftlicher GAU.

Es geht beim Thema der „System-Dropouts“ übrigens nicht nur um Frauen. Denken wir nur einmal an introvertierte Menschen. Schätzungen zufolge sind 20 bis 50 Prozent der Menschen mehr oder weniger stark introvertiert. Die maßgebliche Norm hingegen verlangt meist: Sei durchsetzungsstark, sei überzeugend, sei laut. Auch hier herrscht also Anpassung pur.

Dabei ist Durchsetzungsstärke, um bei diesem Beispiel zu bleiben, keine exklusive Fähigkeit extrovertierter Menschen. Es gibt unzählige Varianten diese Eigenschaft mit unterschiedlicher Persönlichkeit aufzuladen. Bei weitem nicht alle sind laut oder aggressiv.

Klassische Karrierewege

Das Problem ist: Für Führungspositionen muss man sich in irgend einer Form empfehlen. Man muss auf sich aufmerksam machen. Die Kriterien, nach denen dies erfolgt, sind nahezu allesamt auf männliche Systemerwartung ausgelegt. Beförderungen sind v.a. außerhalb von Tariforganisationen (aber auch z. T. dort) eine Sache von Beziehungen und einem persönlichen Wirkungsgrad, der das männlich-extrovertierte Paradigma klar im Vorteil sieht.

Zeitgenoss*innen, deren Fähigkeiten eher in leiseren, subtileren Kontexten zu Tage treten, finden hingegen kaum Berücksichtigung. Das Ergebnis ist die so genannte „Homosoziale Reproduktion“: Wir bekommen mehr desselben. Somit verstärkt sich das normative System selbst. Das ist der andere Teufelskreis.

Zwei Teufelskreise

Es laufen also zwei Teufelskreise ineinander: Zum einen gibt es ein organisationales System, das sich selbst permanent reproduziert und seine Systembedingungen zur alleinigen Norm erklärt (Homogenität statt Vielfalt), ausgehend von der Haltung, Frauen seien defizitär und müssten erst passend gemacht speziell und aufwändig „gefördert“ werden. Auf der anderen Seite versuchen sich Frauen mit fast allen Mitteln diesen systematischen Erwartungshaltungen anzupassen statt ganz bewusst andere Impulse, Fähigkeiten, Sicht- und Arbeitsweisen einzubringen (Konformität statt Potenzialentfaltung).

Beide Teufelskreise bedingen und verstärken sich gegenseitig und verursachen so eine falsche Wahrnehmung bei den mächtigen Männern. Diese gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass Frauenförderung das Mittel der Wahl zur Ausmerzung weiblicher Defizite ist. Gleichzeitig entwickeln sie ein gefährliches Missverständnis: Denn schaffen es trotz all der Förderung doch wenige bis keine Frauen in die Top-Führungspositionen, so bestätigen sie dadurch das „falsche“ Narrativ vom „Sie wollen ja nicht“. Vera Schroeder schreibt u. a. dazu übrigens einen exzellenten Essay in der heutigen Samstagsausgabe der Süddeutschen Zeitung. Hier der Link [Paid] dazu.

Sytemwechsel

Statt also auf althergebrachte Weise, etwa mittels Coaching, Mentoring oder Workshop, zu mehr Frauen in Führungspositionen zu kommen, plädiere ich für einen grundsätzlichen Paradigmenwandel: Bauen wir unsere Systeme so, dass Frauen (und alle anderen) ihr Potenzial optimal entfalten können. Davon profitieren schließlich alle.

Und es wäre ein entscheidender Schritt hin zu notwendiger Systemveränderung und weg von der (falschen) Perspektive auf ein vermeintliches Führungsdefizit bei Frauen. Dazu braucht es eine konsequente, ja schonungslose Analyse der wahren Gründe für eine leaky pipeline. Wir müssen auf jeder Ebene wissen wollen, warum dort zu wenig weibliche Führungskräfte ankommen.

Und wo ein solcher Wille ist, tun sich bekanntlich auch Wege auf. Wir brauchen gleich mehrere davon.

 

Machen wir endlich Schluss mit der Frauenförderung

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Frauenförderung muss aufhören! (Foto von Brooke Lark bei unsplash.com)

Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.

Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.

Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.

Fixing the women

Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.

Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.

Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.

„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.

Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:

The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.

Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.

Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.

Als Vorbild taugt sie auch nicht

Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.

Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.

Systemimmanente Unzufriedenheit

Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017).  Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.

Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.

Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr

Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.

Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.

Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.

Machen wir also endlich Schluss damit.

#MeToo und das Schweigen der Männer

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Das Schweigen der Männer (Foto: Kristina Flour bei unsplash.com)

Woody Allen. Roman Polański. Harvey Weinstein. Und kein Ende in Sicht. Jetzt kommt ans Licht, wie ein Hollywood-Produzent jahrzehntelang Frauen sexuell belästigte, bedrängte und vergewaltigte. Und Weinstein ist nur die Spitze der Spitze eines ekelhaften Eisbergs. Unter dem Hashtag #MeToo melden sich viele tausend Frauen* zu Wort und berichten von den schrecklichen Dingen, die ihnen widerfahren sind.

Beziehungsweise: Sie berichten in der Regel gar nicht, sondern schließen sich der Aktion mittels kollektiver Nonmention via Hashtag an. Das ist einerseits ob der schieren Menge an Posts sehr erschreckend, andererseits aber auch kaum greifbar – kann man doch in der Regel nicht hinter die einzelnen „Ich-auchs“ blicken.

Und hier liegt ja durchaus eine Gefahr: Die Erfahrungen werden undifferenziert unter einen Hashtag subsumiert. Dennoch ist das in diesem Fall durchaus legitim, bekommen wir dadurch doch einen Eindruck von der „Alltäglichkeit“ und der schieren Masse der Bedrohung. Hier heiligt der Zweck vermutlich das Mittel.

Und die Männer*? Die schweigen flächendeckend.

Grundsätzlich finde ich es ganz gut, wenn der Aktion auch dadurch Aufmerksamkeit zuteil wird, dass Männer* sich mit Kommentaren zurückhalten. Gerade deshalb, weil auch viele Männer*Opfer sexueller Übergriffe werden. Charles Klymer (Update nach einem Hinweis von Frevilo in den Kommentaren (s.u.) auf diesen Artikel: Meine Auswahl des Zitatgebers war nicht optimal, ich lasse das Zitat aber dennoch stehen.) brachte es in einem Beitrag auf den Punkt, als er schrieb, weshalb Männer sich in diesem Falle zurückhalten sollten:

„I don’t think that’s excluding folks but simply amplifying a specific experience. We should never shy away from taking a step back and amplifying.“

Ich fürchte jedoch, dass das Schweigen der Männer nicht nur mit Rücksichtnahme zu tun hat. Es dürfte mehrere Gründe dafür geben, dass es wieder einmal die Frauen sind, die das Thema öffentlich machen, das für so viele Alltag ist: Sexismus, sexuelle Übergriffe und Vergewaltigungen. Es ist erschreckend, wie häufig #MeToo alleine in meiner Timeline auftaucht. Und: Nur die Männer scheint das noch zu überraschen.

Teil des Problems

Zurückhaltung bei diesem Thema kann auch andere Gründe haben. Sehr viele Männer sind sich nach wie vor nicht dessen bewusst, dass sie auch dann Teil des Problems sind, wenn die Taten nicht von ihnen selbst ausgehen. Indem sie wegsehen, wenn andere übergriffig sind, schaffen sie den Nährboden für Sexismus und sexuelle Gewalt. So hart, so einfach ist das.

Ein „System Weinstein“, wenn man so euphemistisch von einem solchen überhaupt sprechen darf, ist nur möglich durch die vielen Menschen, die trotz besseren Wissens nicht den Mund aufgemacht haben. Und wer jetzt meint anmerken zu müssen, dass ja auch die Frauen geschwiegen hätten: Genau das ist das Problem. Frauen sind in diesem Falle – und ich bin ansonsten sehr vorsichtig mit diesen Begrifflichkeiten – die Opfer solcher „Raubtiere“, als die Emma Thompson die Weinsteins dieser Erde ganz richtig bezeichnet hat:

Die Täter hingegen können nur deshalb so ungestraft agieren, weil sie von einer schweigenden Masse gedeckt wurden. Männer treten stets dann in Komplizenschaft, wenn sie sich nicht vehement und hörbar gegen jede Art von Übergriffen und Sexismus stellen. Doch davon sind wir weit entfernt, im Gegenteil: Noch immer verharmlosen viele Männer (und auch manche Frau) das Thema Sexismus und seine Folgen. Das ist der eigentliche Skandal, dessen Auswirkungen uns gerade so schmerzhaft vor Augen geführt werden.

Wo fängt es an?

Erst kürzlich bekam der englische Begriff des „Catcalling“ durch eine mutige Aktion der Niederländerin Noa Jansma auch hierzulande Aufmerksamkeit. Jansma hatte auf Instagram Selfies mit denjenigen Männern veröffentlicht, die ihr durch Zischlaute o.Ä. zu verstehen gegeben haben, dass sie… ja, was eigentlich? Dass sie an ihr interessiert seien? Wie unglaublich armselig. In den Niederlanden wird Catcalling (auch dieser Begriff ist übrigens verharmlosend) bereits z.T. als Ordnungswidrigkeit geahndet. Warum eigentlich nicht in Deutschland?

Wo fängt es an? Diese Frage ist so schwer zu beantworten, dass wir uns gleich der viel wichtigeren Frage widmen sollten: Wo und wie hört es auf? Natürlich muss man sich mit den Ursachen beschäftigen, aber viel wichtiger ist es das Schweigen und die dadurch geschaffene Atmosphäre der Toleranz zu durchbrechen. Und hier sind alle Männer in der Pflicht.

Warum alle Männer? Weil jeder Mann jeden Tag in jedem Kontext die Möglichkeit hat ein Teil der Lösung zu werden. Und ich spreche hier nicht vom Klischee des Weißen Ritters, der bedrängten Frauen zu Hilfe eilt. Statt dessen brauchen Männer eine Wahrnehmung ihrer selbst im jeweiligen Kontext. Sexuelle Belästigung und Sexismus sind nicht immer so offensichtlich wie im Falle des Catcallings. Solche Dinge laufen häufig viel subtiler ab.

Ich kann nur immer wieder an Männer appellieren sich zu (hinter)fragen:

  • Was tat ich um eine Atmosphäre gegenseitigen Respekts herzustellen?
  • Wie trug ich Sorge dafür, dass Menschen sich sicher fühlen können?
  • Wann erhob ich meine Stimme gegen Ausgrenzung und Gewalt?
  • Wo hinterfragte ich Machtstrukturen, durch die Menschen ausgenutzt werden?
  • Warum habe ich geschwiegen, als meine Stimme gefragt war?

Das ist nur ein Anfang. Aber auf diese Weise können Männer ihren Teil dazu beitragen, dass unsere Gesellschaften als Korrektiv fungieren: Übergriffigkeit und Gewalt hätten so keine Chance mehr.

Brechen wir das Schweigen, werden wir zu einem Teil der Lösung!

 

Weibliche (und) männliche Karrieren in der Automobilbranche- ein Interview

Anne-Maren Koch promoviert als Doktorandin in einem großen deutschen Automobilkonzern und forscht gemeinsam mit ihrer Doktormutter, Prof. Dr. Hilke Brockmann, im Projekt „Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen“.

Ein Teil des Projektes widmet sich der Untersuchung von Einflüssen auf die berufliche Entwicklung von Frauen und Männern in der Automobilbranche. Durch die Personaldatenanalyse von über 2.000 Frauen und Männern sowie anschließende qualitative Interviews ist es Anne-Maren Koch gelungen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der beruflichen Entwicklung von Frauen und Männern aufzuzeigen und Faktoren zu identifizieren, die die Karriereentwicklung beeinflussen.

Sie hat mir bei der „Digitalen Tanzformation“ dazu ein Interview gegeben.

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Anne-Maren Koch

Anne-Maren, was hat Dich zu diesem speziellen Thema für Deine Promotion gebracht?

Meine Motivation für das Thema entstand bereits 2011/2012, als die Frauenquoten-Debatte in Deutschland Fahrt aufnahm. Zu der Zeit habe ich gerade mein Studium beendet und mich auch persönlich mit der Frage beschäftigt, wie ich mir meine berufliche und private Zukunft vorstelle. Also ob ich Karriere machen will, ob ich Kinder möchte, ob beides parallel möglich ist, und welche Vor- und Nachteile daraus resultieren. Das konkrete Thema habe ich dann zusammen mit Prof. Brockmann festgelegt, die Expertin auf dem Gebiet ist. An der Jacobs University Bremen habe ich dann damit begonnen, Einflüsse auf die Zufriedenheit von Managerinnen und Managern in Deutschland zu untersuchen. Zwei Jahre später bin ich zu meinem jetzigen Arbeitgeber gewechselt, auch um einen besseren Praxisbezug zu haben, und habe mich verstärkt dem Thema gewidmet, wie eine angestrebte Geschlechterquote in den Führungsetagen erreicht werden kann. Das ist in der Automobilbranche ja besonders schwierig, da die Grundgesamtheit an Frauen so gering ist.

Die Branche, der Du Dich in Deiner Promotion widmest, gilt gemeinhin als Männerbastion. Wie offen sind die Herren für Deine Arbeit?

Das lässt sich schwer pauschalisieren. Es gibt schon Männer, die die Relevanz des Themas erkennen und wissen, dass mehr Frauen im Unternehmen auch zu einem größeren wirtschaftlichen Erfolg führen. Immerhin sind Frauen mehrheitlich an den Kaufentscheidungen für ein Auto beteiligt. Und immer mehr Frauen gehen in ihrer Entscheidung für eine bestimmte Automarke auch danach, wie attraktiv ein Konzern als Arbeitgeber für Frauen ist. Sprich, wie hoch ist der Anteil an Frauen in Führungspositionen. Aber einige Männer sehen eine Erhöhung des Frauenanteils im Management auch als Bedrohung für ihre eigene Karriere, oder sie trauen Frauen nicht zu, eine Managementfunktion erfolgreich auszuüben, insbesondere dann nicht, wenn sie Kinder haben. Das hat auch viel mit traditionellen Rollenbildern zu tun, die in der Branche noch vorherrschen. Zumindest ist dies mein Eindruck aus den Interviews, die ich geführt habe.

Welche Faktoren sind es denn vor allem, die die Zufriedenheit von Frauen in Führungspositionen beeinflussen?

Unsere Analyse eines für Deutschland repräsentativen Panel-Datensatzes hat ergeben, dass die Lebenszufriedenheit vor allem durch vier Faktoren bestimmt wird. Ein fester Lebenspartner, Kinder, die Menge an freier Zeit und das Einkommen wirken sich allesamt positiv auf die Zufriedenheit aus. Das sind natürlich erstmal keine bahnbrechenden Erkenntnisse, und intuitiv würden die meisten Menschen sagen, dass diese Dinge sie zufrieden machen. Aber wenn man sich anschaut, inwiefern sich weibliche Führungskräfte von männlichen in diesen Punkten unterscheiden, wird klar, warum Frauen in Führungspositionen weniger zufrieden sind als ihre männlichen Kollegen.

Wo liegen denn die Unterschiede in Sachen Zufriedenheit zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften? 

Die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften waren zwar nicht riesengroß, aber dennoch signifikant: Auf die Lebenszufriedenheit der Frauen hat die Menge an freier Zeit einen etwas größeren, das Einkommen hingegen einen etwas geringeren positiven Effekt als dies bei Männern der Fall ist. Außerdem haben weibliche Führungskräfte seltener einen Partner und Kinder als ihre männlichen Kollegen, sie haben weniger Freizeit und ein deutlich geringeres Einkommen.

„Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt (…) eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus.“ 

Was können wir nun mit Deinen und Euren Erkenntnissen im besten Falle tun?

Zum einen sollten die Ergebnisse zeigen, dass die politische Forderung nach einer Erhöhung von Frauen in Führungspositionen erst greifen kann, wenn wir verstehen, warum Frauen in diesen Positionen unzufriedener sind als ihre männlichen Kollegen.

Unsere Studie zeigt ja, dass Frauen in Führungspositionen vor allem ein Zeitproblem haben. Dieses bezieht sich zum einen auf ihren Karriereverlauf, der im Falle von familienbedingten Auszeiten (Elternzeit, Angehörigenpflege) oft nicht so stringent ist wie bei Männern. Zum anderen bezieht es sich aber auch auf die tägliche Arbeitszeitbelastung, die Frauen durch die Doppelbelastung von Arbeit, Haushalt und Kindererziehung stärker spüren.

Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen setzt deshalb eine grundsätzliche Änderung von tagtäglichen Arbeitsabläufen und von Karriereverläufen voraus. Konkret, wir benötigen mehr Flexibilität. Das heißt weniger diskriminierende Altersnormen und weniger starre Arbeitszeitmodelle. Damit einher geht auch eine Abkehr von der bislang vorherrschenden Präsenzorientierung hin zu einer Leistungsorientierung.

Häufig fehlt es in Unternehmen an „walk the talk“: Es wird vieles versprochen, in der Realität ist davon dann wenig zu sehen und zu spüren. Hast Du im Rahmen Deiner Arbeit ähnliches erlebt?

In meinem Unternehmen ist gerade ein großer Wandel zu spüren, und es wird einiges daran gesetzt, die längst überfälligen Änderungen herbeizuführen. Dass eine über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur sich nicht über Nacht ändern kann, sollte aber jedem klar sein. Man darf also nicht allzu große Erwartungen hinsichtlich der Schnelligkeit dieser Änderungen haben, sonst wird man zwangsläufig enttäuscht. Leider sehen noch nicht alle Chefs die Notwendigkeit der Flexibilisierung und halten an alten Idealen fest. Ein umfassender Wandel bedarf aber der Zustimmung aller Beteiligten, oder zumindest der überwiegenden Mehrheit.

„[I]n naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern.“

Wie optimistisch bist Du, dass die Automobilbranche keine Männerbastion bleibt?

Auch wenn ich mich als Optimistin bezeichne; in naher Zukunft wird sich das Geschlechterverhältnis in der Automobilbranche nicht grundlegend ändern. Die für die Industrie relevanten Ausbildungsberufe und Studiengänge werden nach wie vor mehrheitlich von Männern gewählt. Zumindest in Europa, und vor allem in Westeuropa. Die Unterschiede zwischen den Ländern weisen darauf hin, dass es sich dabei um ein kulturelles Phänomen handelt.

Vielen Dank für dieses Interview und Deine spannenden Branchen-Einblicke. Weiterhin viel Erfolg für Dein Promotions-Projekt!

Problemfall Männer-Events – und warum Männer Teil des Problems sind

Veranstaltungen, auf denen nur oder fast ausschließlich Männer Vorträge halten oder an Podiumsdiskussionen teilnehmen, sind hierzulande bei weitem keine Ausnahme und in manchen Industrien gar die Regel. Der Blog „50 Prozent“ vermittelt einen beispielhaften Eindruck der z.T. noch vorherrschenden Realität.

In der vergangenen Woche haben wir die Initiative #men4equality gestartet, in deren Zuge wir klarstellen, dass wir nicht mehr auf reinen Männerveranstaltungen sprechen wollen. Wir, das sind zunächst 25 Erstunterzeichner; allesamt Männer, die regelmäßig Vorträge halten oder an Podiumsdiskussionen teilnehmen.

Was Veranstaltende dazu bringt auf weibliche (und/oder nicht-binäre) Veranstaltungs-Vortragende weitgehend zu verzichten, darüber kann man größtenteils nur spekulieren. Vermutlich sind es zwei Gründe, die ausschlaggebend für eine noch immer schlechte Gender Balance bzw. Vielfalt sind.

Aus Sicht der Event-Verantwortlichen sind Programme mit männlichen Speakern i.d.R. viel einfacher zu besetzen, da Männer häufig schneller auffindbar sind und sich stärker als Sprecher positionieren. Gleichzeitig zögern Männer viel seltener, wenn sie gefragt werden ob sie auf eine Bühne gehen wollen. Beide Aspekte erleichtern die Arbeit der Veranstaltenden erheblich.

Doch genau hier liegt ein Hebel zu mehr Vielfalt und damit zu spannenderen und relevanteren Veranstaltungen und Diskussionsrunden. Alle Beteiligten sollten sich größte Mühe geben um Ausgewogenheit bei den Vortragenden herzustellen. Schließlich wollen wir eine Vielfalt an Talenten sehen und hören, deren Lösungsansätze, best practices und persönlichen Geschichten in Zeiten zunehmender Komplexität inspirieren und motivieren.

Aufgabe der Veranstaltenden ist es also Diversity bei den Programmen und Speaker-Lineups zu berücksichtigen. So könnte man zumindest meinen. Es sind aber auch die Männer in der Pflicht: Wer reine Männerveranstaltungen mit seiner Anwesenheit beehrt, ist Teil des Problems. Wolfgang Lünenbürger, einer der Erstunterzeichner von #men4equality, hat sehr gut beschrieben, was Männer tun können, um Teil der Lösung zu werden.

Bei #men4equality geht es natürlich nicht nur um Männer und Frauen, sondern um Frauen* und Männer* und alle Gender, die in der Summe ihrer Teile Vielfalt ausmachen. Dennoch haben wir uns zunächst auf das leidige Thema #allmalepanels konzentriert, da Gender hierzulande der sichtbarste Aspekt von Diversity ist.

Um es gleich vorweg zu nehmen: Wir sind nicht als „Weiße Ritter“ unterwegs, die mehr Frauen auf Podien bringen wollen, jedenfalls ist das nicht unser vorrangiges Ziel. Frauen können das schließlich gut ohne uns. Wir sehen diesen Effekt daher eher als „Kollateralnutzen“.

Uns geht es vor allem darum, dass Diskussionsrunden und Panels, an denen ausschließlich Männer teilnehmen, aus unserer Sicht schon vom Prinzip her uninteressant sind und deshalb von uns nicht besucht werden. Der genaue Wortlaut unserer Initiative ist hier nachzulesen.

Als virtuellen Ort für #men4equality haben wir, die beiden Initiatoren Robert Franken und Dirk von Gehlen, die Plattform „Male Feminists Europe“ gewählt. Diese besteht seit März dieses Jahres und hat zum Ziel eine Art intellektuelle Brücke für Männer zu Teilen der feministischen Agenda zu schlagen; oder, vereinfacht ausgedrückt: mehr Männer dazu zu bringen an der Debatte teilzunehmen und ihre Rolle(n) zu reflektieren. Initiatoren von MFE sind Robert Franken und Henrik Marstal.

Um es noch einmal zu betonen: Natürlich sind reine Männerrunden nicht per se langweilig oder uninteressant. Die Wahrscheinlichkeit jedoch, dass bei der Reduzierung des „talent pools“ auf lediglich etwa die Hälfte der Bevölkerung auch die Qualität leidet, halten wir für relativ hoch. Deshalb die Initiative, und deshalb vor allem der Impuls für einen Perspektivenwechsel.

(Bildquelle: unsplash.com)