Frauenförderung muss aufhören! (Foto von Brooke Lark bei unsplash.com)
Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen.
Moment… wie bitte?! Nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungs-Beauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun.
Aber Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, müssen wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen beschaffen sind. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.
Fixing the women
Wir stehen vor großen System-Umbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcen-Verknappung, Digitalisierung oder Post-Wachstums-Ökonomie sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Es bringt vor dem Hintergrund dieser fundamentalen Veränderungen wenig bis nichts, wenn wir Frauen für ein System passend machen, das es auch und vor allem Frauen so schwer macht einen eigenen Weg zu finden, zu gehen, und ihrerseits in Balance zu bleiben; und das vermutlich auch und gerade deshalb nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen taugen wird.
Dennoch ist Anpassung weiterhin die Strategie der Wahl. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf „Frauenförderung“ setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechnik, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System.
Dahinter steckt eine ebenso einfache, wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist, als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.
„Sie kann es nicht, sie will ja nicht“
Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß oben beschriebener Logik angepasst werden. Dabei bleiben mitunter nicht nur die vielen weiblichen* Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge so viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern.
Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es kommt stark darauf an, wer sich einbringt, und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie neue Ideen einbringen, Frauen jedoch eher nicht:
The status bump and leader emergence that resulted from speaking up with ideas only happened for men, not for women.
Es ist aber noch viel perfider. Scheitert eine Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich: verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, dann trägt ausschließlich die Frau Schuld: „Sie kann es nicht“ lautet das gängige Narrativ. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann.
Um das Narrativ zu stützen, wird gleich noch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungs-Karriere aussprechen. Dann heißt es ein wenig gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.
Als Vorbild taugt sie auch nicht
Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer „soft skill“, die frau bitteschön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnen-Sessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das „role model“ zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation.
Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Und das ist kein Vorwurf, sondern lediglich eine Feststellung.
Systemimmanente Unzufriedenheit
Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Springer Science + Business Media, Dordrecht 2017). Bei der Studie auf Basis des Sozioökonomischen Panels (SOEP) wurden „Manager“ mit „Nicht-Managern“ verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert bzw. geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann.
Denn nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man diese sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund eben dieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitze ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und dies in noch stärkerem Maße weiterhin tun werden. Status zieht längst nicht mehr.
Chef_in zu sein ist kein Lebensziel mehr
Früher war eine Führungsposition die Belohnung für z.T. jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug still hielt und sich keine allzu großen Experimente Fehler erlaubte, der wurde Chef oder, sehr viel seltener: die wurde Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum die neue Position auch gut auszufüllen. Statt dessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig.
Das wird zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können.
Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, so lange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren.
Machen wir also endlich Schluss damit.
Digitale Tanzformation 
Lieber Robert, was ist denn die Konsequenz daraus? Wenn die, die etwas ändern könnten 1. nicht erkennen, dass sie etwas ändern sollten, 2. nicht wollen und 3. auch gar nicht wissen wie. Und die, für die sich etwas ändern sollte, aus dem System aussteigen und als Solopreneurin für ihr auskommen sorgen? Abwarten, bis die Unternehmen an einen echten Painpoint kommen? Ich bin da langsam etwas ratlos …
Die Konsequenz daraus, dass wir mit der Frauenförderung aufhören und statt dessen das System verändern? Na, dass wir das System verändern 😉 Dazu gehört natürlich die Sensibilisierung aller Teilnehmenden im und am System. Es werden sich zunehmend Alternativen bilden: Netzwerke, Genossenschaften etc…., an die diejenigen andocken können, die aussteigen. Da gibt es ganz schnell ganz viele Painpoints. Die Hauptsache ist aber, dass wir aufhören Frauen vorzumachen, sie müssten sich nur optimieren, dann klappt das schon.
Ein kleiner Beitrag zum „Tag des Glyphosats“, etwas weit ausholend, doch im Kern das ansprechend, was du in deinem nachdenkenswerten Beitrag schreibst:
Als die Wissenschaftlerin Rachel Carson 1962 ihr epochales Buch “Stummer Frühling” veröffentlichte, in dem sie die verheerenden Folgen für die Biosphäre anprangerte, die durch den Einsatz von Pflanzen“schutzmitteln“ ausgelöst würden (damals DDT), schrieb ihr im gleichen Jahr der Theologe und Trappistenmönch Thomas Merton:
„Ihr Buch ist eine perfekte Diagnose der Krankheiten unserer Zivilisation und es macht mir klar, dass es ein konsistentes Muster gibt, das allem unterlegt ist, das wir tun, jedem Aspekt unserer Kultur, unserer Gedanken, unserer Wirtschaft und unser gesamten Lebensführung.
Es ist allerhöchste Zeit, dass wir alle, egal wie groß die Sorgen sind, die wir uns über den Zustand der Welt machen, zu klaren und überzeugenden Aussagen über unsere Krankheiten kommen, damit wir beginnen können, sie zu verändern. Wenn wir das nicht tun, werden unsere Anstrengungen sich auf rein oberflächliche Symptome richten und vielleicht noch nicht einmal auf Dinge, die direkt mit der Krankheit zusammenhängen.
Im Gegenteil, es scheint sogar, dass unsere Abhilfemaßnahmen instinktiv solche sind, die die Krankheit verstärken: Denn die Gegenmaßnahmen sind Ausdruck der Krankheit selbst.
Ich würde sogar sagen, dass die Krankheit vielleicht ein sehr realer und furchtbarer Hass auf das Leben selbst sind, unbewusst zwar, tief begraben unter dem armseligen und oberflächlichen Optimismus über uns selbst und unsere Wohlstandsgesellschaft.
Und ich denke, dass tatsächlich die Gedankenprozesse, die die Vorstellung eines materialistischen Wohlstands tragen (und dasselbe findet man in allen ökonomischen Systemen und Verhältnissen, die Wohlstand als Selbstzweck ansehen) am Ende selbstzerstörerisch sind. Sie enthalten so viele eingebaute Frustrationen, dass sie unweigerlich in die Verzweiflung führen, inmitten von „Fülle“ und „Glück“. Und die grässliche Frucht dieser Verzweiflung ist eine rücksichtslose, unterschiedslose und unverantwortliche Zerstörungswut, ein Hass auf das Leben selbst, die sich im Namen des Lebens austobt. Um zu „überleben“, zerstören wir instinktiv das, von dem unser Überleben abhängt.“
Machen wir also endlich Schluss damit
Wer ist wir?
Und ich finde die Konstruktion des Chefs sehr seltsam. Wo macht denn ein „ausharren“ einen Chef?
Meiner ist es, weil er Professor ist und jahrelang erfolgreich geforscht hat. Gibt es empirische Daten über die ausharren These?
Das die Arbeitswelt der männlichen Lebensweise geschuldet ist, ist sicher richtig. Aber „wir “ (die Gewerkschaft? ) haben kaum noch Einfluss auf Verbesserung der Arbeitszeiten oder Arbeitszeitmodellen und in der Politik wird fast nur über andere Themen gesprochen. Insofern ist die Schlussfolgerung richtig, aber es gibt keinen Ansprechpartner.
Und noch ein Detail. Männer sind vielleicht zufrieden, aber ist es nicht auch so, dass sie häufiger krank werden durch die Arbeit? Insofern stimmt das mit dem dummen Paradigma. Aber viele Männer definieren sich über diese Leistung und halten einen Herzinfarkt für einen Orden. Nur wer hat diese Erwartungshaltung aufgebaut?
Wir sind wir alle, die wir am System teilnehmen. Also eher die Gesellschaft als die Gewerkschaft. Die Chef-Konstruktion kenne ich aus sehr vielen Kontexten: Beförderung als Automatismus. Das ist im Hochschulumfeld ggf. anders, aber auch dort gab und gibt es die Frage, wie viel man noch tun muss, sobald man eine bestimmte Stufe erreicht hat. Empirische Daten? Das weiß ich nicht, aber spannend wären diese sicherlich. Wer die Erwartungshaltung aufgebaut hat? Was ist Ihre These?
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